العمل الجماعي كعلم: نهج مدعوم بالبيانات للتعاون في مكان العمل

كتب هذا المقال كل من ويندي ميلر، كبير مسؤولي شؤون الموظفين في شركة ماكنزي آند كومباني في أمريكا الشمالية، وبيثاني رولان، مديرة استراتيجية وعمليات الأفراد. للمزيد من الرؤى، استمع إلى حلقة بودكاست "الناس والاستراتيجية" التي تستضيف ميلر.

على مدار السنوات الخمس الماضية، شهدنا بالفعل ثورة في كيفية عملنا، وذلك بفضل الأدوات الرقمية والتحليلات المتقدمة والذكاء الاصطناعي. لقد جعلت هذه التقنيات مساحات العمل لدينا أكثر مرونة وتعاوناً، مما سمح لنا بتبني أساليب مرنة واستخدام تقنيات هجينة تعزز قدرتنا على العمل معاً في جميع أنحاء العالم.  

غالباً ما يفترض القادة أن الفرق غالباً ما تستفيد من التقنيات والتطورات الجديدة بطرق مثمرة، ولكن لسوء الحظ، من دون نية حقيقية ومدروسة، لا تُترجم الطرق الجديدة للتعاون دائماً إلى فرق تعمل بفعالية. لحسن الحظ، هناك طرق مجربة لتنمية العمل الجماعي من خلال جمع البيانات وتحويلها إلى رؤى قابلة للتنفيذ. واليوم، فإن تنمية فرق العمل عالية الأداء لا تتعلق فقط بالتعاون، بل هي علم منضبط.  

لقد شهدنا عن كثب القوة التحويلية التي يمكن أن تحدثها الرؤى المستندة إلى البيانات في تنمية فرق عمل عالية الأداء. لقد أنشأنا في ماكنزي نظاماً للتعلم المستمر باستخدام علم البيانات الذي يستفيد من الرؤى المستقاة من أكثر من 4000 فريق عمل قمنا بنشره في أي وقت من الأوقات حول العالم. ومن خلال تحليل كيفية عمل الفرق خلال المشروع ثم استبيانها بعد انتهاء المشروع، يمكننا تقييم ما نجح - وما لم ينجح - مما يساعدنا على تحسين طقوس وأدوات فريقنا باستمرار.  

إن هذا linkage بين المقاييس والنتائج، سواء بالنسبة للأفراد أو الفرق، هو الذي يغير طريقة عملنا. 

الأساس: مواءمة جمع البيانات مع أهداف العمل 

جمع البيانات على أساس ثابت هو المفتاح لقياس أداء الموظفين بدقة. في ماكنزي، تتمثل أهدافنا في الاحتفاظ بالموظفين وتقييمات خدمة العملاء الاستثنائية.  

لتتبع هذه المقاييس، نعتمد على ما يلي: 

• استبيانات النبض السنوية التي تقيس مشاعر الموظفين وتسلط الضوء على القضايا الناشئة. 
• استطلاعات رأي الفريق كل أسبوعين للحصول على رؤى مستمرة حول ديناميكيات الفريق وملاحظات فورية من فرق خدمة العملاء. 
• مؤشر الصحة المؤسسية لتقييم الصحة على المدى الطويل والتنبؤ باتجاهات الأداء. 
• استبيانات التأثير التي نرسلها إلى عملائنا لقياس التأثير والخبرة.   

نصيحة: امنح قادة فريقك إمكانية الوصول في الوقت الفعلي إلى البيانات التي تم جمعها حتى يتمكنوا من تحديد ما يعمل وما لا يعمل، وتعديله، وإجراء التغيير بكفاءة داخل فرقهم.   
 

مثال في الوقت الحقيقي 

بينما كنا نتعامل مع حقائق ما بعد الجائحة في ماكنزي، واجهت مؤسستنا، مثل الكثيرين، قرارات بشأن سياسات العودة إلى العمل. وبدلاً من فرض العودة الشاملة إلى المكتب، اعتمدنا على البيانات والتحليلات لتوجيهنا. وأجرينا تحليلاً شاملاً شمل آلاف الاستبيانات والمقابلات مع فرق العمل. ثم اخترنا فرقاً محددة للمشاركة في التجارب حيث خصصنا لهم جداول زمنية مختلفة للعمل شخصياً، مثل التناوب أسبوعياً بين العمل الشخصي والعمل عن بُعد، أو يومين شخصياً، أو أربعة أيام شخصياً. ثم قمنا بعد ذلك بتقييم أداء هذه الفرق استناداً إلى نتائج مهمة بما في ذلك فعالية الفريق وتأثيره على العملاء ورضا الفريق. وقد وجدنا في النهاية أنه بالنسبة لفرقنا، هناك نقطة مثالية للعمل المختلط: قضاء ما يقرب من 50% من الوقت في العمل شخصيًا في موقع العميل أو في المكتب.   

أسفر هذا النهج القائم على البيانات لإجراء تغييرات تنظيمية عن نتائج أفضل لكل من عملائنا وفرق العمل لدينا. وقد أدى ذلك إلى تحسين الإنتاجية والمشاركة، ودعم استدامة القوى العاملة، وتعزيز تأثير العملاء. على سبيل المثال، أظهر تحليلنا أن 

• إن الزملاء الذين يتشاركون في موقع واحد بنسبة لا تزيد عن 50% من الوقت هم أكثر عرضة للإبلاغ عن وجود توازن أكثر استدامة بين العمل والحياة الشخصية. ومع ذلك، عندما تتشارك الفرق في نفس الموقع أكثر من 50% من الوقت، يبدأ رضا الأفراد عن التوازن بين العمل والحياة الشخصية في الانخفاض. 
• من المرجح أن يشعر الزملاء بأنهم يعملون معًا بشكل جيد بنسبة 10 أضعاف عندما يتشارك الزملاء في العمل في مكان واحد بنسبة 50% على الأقل من الوقت. 
• زادت جودة الإرشاد بنسبة 25% بالنسبة للفرق التي قضت بعض الوقت في الإرشاد الشخصي. 
• زادت نتائج الفريق والعملاء والأفراد بشكل ملحوظ عندما أمضى الزملاء 20% على الأقل من وقتهم شخصيًا مع عملائهم.  

لو كنا اعتمدنا ببساطة على الحدس الذي كان سائداً قبل الجائحة، ربما كنا سنعود إلى العمل في المكتب لمدة أربعة أيام (80%) في الأسبوع. بدلاً من ذلك، سمحت لنا استراتيجيتنا القائمة على البيانات بتحسين نموذج عملنا، مما عزز قدرتنا على تقديم خدمة عملاء من الدرجة الأولى مع جذب أفضل المواهب والاحتفاظ بها.    

تحليلات الأشخاص: تحويل البيانات إلى نظام تشغيل 

جمع البيانات هو مجرد البداية. يأتي التأثير الحقيقي من الشراكة بين فريق تحليلات الأفراد لدينا وقادة الأعمال لدينا. يقوم فريق التحليلات لدينا بغربلة مجموعات البيانات المتعددة، ويطبق أساليب التحليلات المتقدمة، ويستوعب السياق التنظيمي لاستخلاص رؤى ذات مغزى. ثم يتعاونون مع فريق القيادة لدينا لتحديد الخطوات القابلة للتنفيذ وتحديد كيفية تنفيذها بفعالية في جميع أنحاء المؤسسة.  

مثال في الوقت الحقيقي  

ولتعزيز الشراكة القوية بين تحليلات الأفراد وقادة الأعمال لدينا، قدمنا نظام تشغيل على مستوى المؤسسة يُعرف باسم "طريقة عملنا" (WWW). ويقوم هذا النظام على عدة مبادئ وممارسات أساسية تعزز التعاون الفعال والتأثير المميز لكل من العملاء والفرق الداخلية. وقد تم تطوير هذه الطقوس، التي تستخدمها جميع فرق ماكنزي بالشراكة الوثيقة مع فريق تحليلات الأفراد لدينا. ومن خلال الاختبار والتعلم، تأكدنا من أن هذه الممارسات تعزز أداء الفريق وخبرته في جميع المجالات. 

واليوم، يتم تدريب جميع المديرين والموظفين الجدد على إرشادات WWW، ويتتبع المديرون المتوسطون الفرق التي تستخدمها بنشاط. ومن خلال هذه العملية، فإن أفضل الممارسات الأساسية الأربعة لأفضل ممارسات WWW هي:  

1. اجتماعات الانطلاق القوية: تحديد أدوار ومسؤوليات ومنجزات واضحة. مناقشة الغرض من العمل وأهميته. 
2. لقاءات متكررة 1:1: تقديم ملاحظات وتدريب مستمر لتعزيز الروابط الشخصية داخل الفريق. 
3. عمليات إعادة النظر المنتظمة: خصص وقتًا مخصصًا للفرق لمناقشة ما يعمل وما لا يعمل حتى يتمكنوا من وضع خطط قابلة للتنفيذ للتحسين. 
4. عمليات التسليم عالية التأثير: ضمان الانتقال السلس عندما يغير أعضاء الفريق أدوارهم أو يغادرون الفريق. 

أدى تطبيق هذه الممارسات إلى تحسينات كبيرة في مقاييس رضا الفريق والعملاء على حد سواء، مما يدل على علم العمل الجماعي. 

تتضمن المعادلة إضافة الحدس الذي يأتي من الخبرة إلى الرؤى المتجذرة بعمق في البيانات. تذكّر: حتى أكثر تحليلات البيانات تطوراً لن تحقق النتائج وحدها. فالموظفون الذين يستخدمون المعلومات لدعم الممارسات اليومية لأقرانهم في مكان العمل هم من يصنعون التأثير. إن العمل الجماعي كعلم ليس مجرد أرقام، بل هو أداة قوية عندما تُستخدم بشكل صحيح، فإنها تُحدث تحولاً في كيفية عمل الفرق وازدهارها.