هل سيكون مستقبل العمل قائمًا على العمل الجزئي؟

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

مو: مرحبًا بكم في حلقة اليوم من برنامج «People and Strategy». أنا مقدم البرنامج، مو فاتيلباب، رئيس منظمة الميسرين الدوليين. اليوم، نسجل حلقتنا في SHRM 26 في أورلاندو بحضور جمهور مباشر.

«People and Strategy» هو بودكاست من شبكة « SHRM » التنفيذية، وهي الشبكة الرائدة للمديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية. نقدم لكم كل أسبوع حوارات متعمقة مع كبار المديرين التنفيذيين وقادة الفكر في مجال الموارد البشرية على مستوى البلاد. وفي حوار اليوم، يسعدني أن ينضم إليّ عضوان من شبكة « SHRM » التنفيذية.

يستضيفنا اليوم جيمي فيرامونتيس، المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة «كونكت»، وإيريكا إليسون، المؤسسة والمديرة التنفيذية لشركة «كورسايت إتش آر سولوشنز». يعمل كلاهما في مجال خدمات الموارد البشرية الجزئية، حيث يقدمان الدعم للشركات من خلال الاستشارات في مجال الموارد البشرية. مرحبًا بكم، جيمي وإيريكا.

جيمي فيرامونتيس: شكراً.

مو: يسعدني وجودكما معنا. تتمتعان بخبرة واسعة في العمل كقادة في مجال الموارد البشرية في شركات مختلفة. كيف رأيتما تطور مهنة الموارد البشرية خلال العقد الماضي؟ إيريكا، سأبدأ بكِ.

إيريكا إليسون: حسناً، لقد تغير الوضع كثيراً عن دوري الأول. أتذكر — وكان هذا مضحكاً بالنسبة لي في ذلك الوقت — أنه كلما قمنا بتعيين موظف في شركة التكنولوجيا الكبيرة التي كنت أعمل بها، لم يكن بالإمكان التعيين دون الرجوع إلى هذا «الكتاب الأخضر» والحصول على رقم موظف. كانت تلك هي الطريقة الوحيدة التي يمكن من خلالها تعيين شخص ما رسمياً، ثم يتم إدخال الرقم في الكمبيوتر.

كان الأمر مثيرًا للاهتمام، لكننا تطورنا كثيرًا منذ ذلك الحين. أصبح العمل الآن أكثر أهمية وتأثيرًا بكثير. فقد تمت أتمتة جميع الأعمال الإدارية، لذا فإن ما نقوم به الآن هو إحداث تأثير حقيقي على المؤسسات والعاملين فيها بطريقة أكثر فائدة. وأنا متحمس للمرحلة التي وصلنا إليها اليوم في مجال الموارد البشرية.

مو: شكرًا لك. جيمي؟

جيمي فيرامونتيس: أعود بذاكرتي إلى زمن بعيد جدًا، عندما كنا نطلق على قسم الموارد البشرية اسم «شؤون الموظفين». ربما تتذكرون ذلك. ثم تحول الاسم من «شؤون الموظفين» إلى «الموارد البشرية»، ثم من «الموارد البشرية» إلى «الأفراد»، ومن «الأفراد» إلى «تجربة الأفراد». والآن أعتقد أننا نستخدم مصطلح «الموارد البشرية الحديثة» — على الرغم من أنني لست متأكدًا تمامًا من التسمية التي نستخدمها اليوم.

لقد شهدنا تطوراً كبيراً خلال كل تلك الفترة. وعلى غرار ما قالته إيريكا، فقد لاحظت تغيرات كبيرة. لكن هناك أمر واحد ظل ثابتاً، وهو المقاومة التي قد تصاحب نموذج الموارد البشرية الجزئية. فغالباً ما يكون هناك رد فعل سلبي مبدئي من نوع «من هو هذا الشخص الخارجي الذي يأتي إلى هنا؟» وقد يشعر فريق الموارد البشرية الداخلي بالتهديد من وصول هذا الشخص، أو قد يختارون التعامل معه كشريك.

بصفتك موظفًا بدوام جزئي في قسم الموارد البشرية، من المهم للغاية أن تتقبل هذه الديناميكية وتجد طرقًا لتخفيف بعض هذا القلق — لتُثبت قيمتك من خلال الأرقام، والأدلة الواقعية، والشراكات. فهذا هو ما يجعلك في النهاية مقبولًا عند انضمامك إلى أي مؤسسة.

مو: كم من الوقت يستغرق ذلك عادةً حتى تشعر بأنك مقبول؟

جيمي فيرامونتيس: يستغرق الأمر بعض الوقت. عندما أعود بذاكرتي إلى عملي السابق في مجال الموارد البشرية خارج القطاع العام، كنت رئيس قسم الموارد البشرية في مركز UCI الطبي — وهو مؤسسة نقابية. في أول يوم لي، كان العمال يقفون في الخارج في اعتصام، مستعدين فعليًا للقتال. دخلتُ وأنا أبدو شابًا، وأمامي أشخاص عملوا في الشركة لمدة 35 أو 40 عامًا، وكانوا ينظرون إليّ قائلين: «من هذا الشاب الذي جاء إلى هنا؟» في بيئة نقابية، هذا أمر صعب حقًا.

تلك التجربة المتمثلة في الحاجة إلى بناء المصداقية وكسب ثقة الناس — استغرق هذا الدور وحده عامًا كاملًا. وينطبق الأمر نفسه على العمل الجزئي. فقد يستغرق الأمر من ستة أشهر إلى عام. وأحيانًا لا تكون مدة التعاقدات طويلة إلى هذا الحد، لذا يتعين عليك إنجاز المهمة بسرعة.

مو: عليك أن تفعل ذلك بسرعة.

جيمي فيرامونتيس: عليك أن تفعل ذلك بسرعة. نعم.

مو: إيريكا، لقد عملتِ سابقًا في العديد من القطاعات، بما في ذلك المؤسسات العالمية والمنظمات غير الربحية وقطاع الرعاية الصحية. ما هي اللحظة الحاسمة التي دفعتكِ إلى اتخاذ قرار العمل كمديرة موارد بشرية بدوام جزئي؟

إيريكا إليسون: لطالما كنتُ ذات روح ريادية بطبيعتي — فهذا جزء من شخصيتي. حتى في الشركات الكبيرة، كنتُ دائمًا أرغب في التنقل بين الأقسام المختلفة، واكتشاف ماهية المشكلة، ومحاولة حلها. لذا، فإن هذا التحول نحو امتلاك مشروعي الخاص كان نوعًا ما جزءًا من خطة حياتي بأكملها.

في مرحلة معينة، بدأت أفكر. تذكرت طفولتي وأنا أراقب والدي بعد أن أنهى خدمته في البيت الأبيض — فقد بدأ مشروعه الخاص، وكنتُ معه وأنا طفل صغير أساعد في حشو المغلفات، وأقاطع المكالمات الهاتفية. كنت أقف عند الباب وأستمع، ورأيتُ مدى تفانيه في عمله، ومدى تكريسه لوقته وجهده وحياته لبناء ذلك المشروع.

توضحت لي الصورة تمامًا خلال تلك الفترة من التأمل. قلتُ: «أريد أن أساعد هؤلاء المؤسسين على استعادة حياتهم. إذا كان بإمكاني توفير تلك البنية التحتية لهم — بحيث يحظى المشروع الذي يكرسون له دماءهم وعرقهم ودموعهم بالدعم المناسب، ويتم الاعتناء بموظفيهم — فأنا أريد أن أكون جزءًا من ذلك». عندها قررتُ أن هذا هو ما أريد القيام به، وما سأركز عليه في المرحلة التالية من مسيرتي المهنية.

مو: أرى أن هذا الأمر يثير مشاعرك قليلاً.

إيريكا إليسون: نعم.

مو: ما الذي أثر فيك في تلك القصة؟

إيريكا إليسون: مجرد رؤية الحياة التي يعيشها المؤسسون الذين أعمل معهم — فأعمالهم هي كل شيء بالنسبة لهم. لقد ضحوا بوقتهم مع أطفالهم وعائلاتهم. نحن نفعل ذلك أيضًا في الشركات الأمريكية، لكن الفرق الذي أراه مع المؤسسين هو أن كل شيء على المحك. فقد يكون مصدر رزقهم بالكامل — حرفيًا، منزلهم — على المحك.

معرفتي بأنني أستطيع إحداث فرق في هذا المجال، وبأنني أستطيع مساعدتهم على شطب أحد المهام من قائمتهم حتى يتمكنوا من التركيز على نمو الأعمال بدلاً من التحديات المتعلقة بالموظفين — هذا يعني لي الكثير. إنها تجربة مُثريّة.

مو: هذا رائع. جيمي، كنتِ في منصب قيادي في قسم الموارد البشرية في شركتي «تشيبوتل» و«فورإيفر 21»، ثم قررتِ الانطلاق بمشروعك الخاص. ما هو الحدث الذي دفعكِ إلى اتخاذ هذا القرار؟

جيمي فيرامونتيس: كان قرارًا صعبًا. لقد خضتُ تجارب كثيرة جدًّا بصفتي نائب الرئيس لشؤون الموارد البشرية في «شيبوتل» — كانت شركة رائعة، وتجارب رائعة، وتوسعًا في نطاق المؤسسة. حظيتُ بفرصة العمل مع أشخاص مثل سكوت بواترايت وبراين، الذي يعمل الآن في «ستاربكس». كان من الرائع حقًّا أن أكون جزءًا من ذلك الفريق القيادي.

في الواقع، حاولت أن أنتقل مباشرة من هناك إلى إطلاق «كونكت»، لكن الرئيس التنفيذي لشركة «فورإيفر 21» — الذي كان قد انتقل لتوه من «إتش آند إم» — تواصل معي وقال: «جيمي، عليك أن تأتي وتساعدني في إحداث تحول في هذه الشركة». لذا قلت في نفسي: سأجرب هذا مرة أخرى وأرى كيف سأشعر. لأنني طوال تلك السنوات، كنت أشعر بروح المبادرة تلك تدفعني إلى الأمام.

بعد عامين من العمل في «فورإيفر 21»، تلقيت الإشارة. كنت أشعر في أعماقي أنني أريد تجربة ريادة الأعمال. كنت أعلم أن الطريق سيكون شاقاً — الانتقال من الراحة التي توفرها لي هذه الشركات الكبرى التي كنت أعمل بها إلى أن أصبح رائدة أعمال تضع كل شيء على المحك. لديّ عائلة، وأربع بنات، وأنا المعيلة الوحيدة. اعتقد الناس أنني مجنونة. لكن الأمر انتهى في النهاية إلى الإيمان بنفسي.

بالنسبة لي، كان الأمر يتعلق بأخذ ما تعلمته ونقله إلى أشخاص ربما لم يمروا بنفس التجارب، لمساعدتهم في تشكيل المنظمات التي كانوا يسعون إلى بنائها.

مو: بالنسبة لكما، ما هو أصعب جزء في بدء مشروعكما التجاري؟

إيريكا إليسون: أحد المخاوف التي تحدثت عنها مع غيري من المتخصصين في الموارد البشرية الذين يعملون بدوام جزئي هو الشعور بالوحدة. عندما تكون في بيئة مؤسسية، يكون لديك زملاء عمل وشركاء وأشخاص يمكنك الاعتماد عليهم يوميًا. لكن عندما تكون بمفردك وتجد نفسك فجأة تمتلك وقتًا — وقتًا لم تكن تمتلكه من قبل للتفكير مليًّا في التحديات التي تواجهك وما تحتاج إلى العمل عليه بعد ذلك — فإن هذا يمثل تغييرًا كبيرًا. فأنت من يتولى زمام الأمور.

جزء من هذا التحول يكمن في تقبّل حقيقة أن الأمور لن تكون مثالية. ففي الشركات الكبرى، تسعى دائمًا إلى تقديم منتج مثالي. أما كرائد أعمال، فعليك أن تتقبل العيوب والأخطاء، مع الالتزام في الوقت نفسه بمواصلة المضي قدمًا. وكان ذلك تحولًا كبيرًا بالنسبة لي.

مو: ماذا عنك يا جيمي؟

جيمي فيرامونتيس: أعتقد أن تطوير الأعمال هو على الأرجح أصعب شيء. فامتلاك الخبرة والمنتج أو الخدمة الممتازة — كل ذلك جيد بالنسبة لك داخليًا. لكن هناك مقاومة كبيرة في الخارج لاستقدام خبرات خارجية، ليس فقط من فرق الموارد البشرية الداخلية، بل من الشركة ككل أيضًا. ثم هناك مسألة التكلفة. يفترض الناس أن الاستعانة بالمستشارين تأتي بتكاليف باهظة لن يدفعوها أبدًا.

هناك الكثير من العقبات التي يجب تجاوزها. شعرت بالوحدة الشديدة في البداية. بدأنا بموظفين اثنين، واليوم يضم فريقنا ما يزيد عن 90 شخصًا. نحن نساعد المتخصصين الآخرين في مجال الموارد البشرية الذين يعملون بنظام العمل الجزئي في العثور على وظائف مناسبة لهم، وذلك لأنني أعرف مدى صعوبة هذه الرحلة — وهذا بالضبط هو السبب الذي دفعني إلى تمهيد هذا الطريق للآخرين.

مو: هذا نمو مثير للإعجاب.

جيمي فيرامونتيس: شكراً.

Mo: من بين توقعات « SHRM » في مجال الموارد البشرية لعام 2026، لاحظنا أن تجزئة القوى العاملة ستصل إلى ذروتها. وقد كشف تقرير «أولويات وتوقعات الرؤساء التنفيذيين لعام 2026» الصادر عن « SHRM » أن 72% من الرؤساء التنفيذيين يتوقعون زيادة في الاستعانة بالمقاولين المستقلين والعاملين المؤقتين والمستقلين في عام 2026. لقد انتقلتما كلاكما من العمل في قسم الموارد البشرية بالشركات إلى العمل في مجال الموارد البشرية التعاقدية الجزئية. كيف ترون مستقبل مهنة الموارد البشرية على المدى الطويل؟ إيريكا؟

إيريكا إليسون: تقف مهنة الموارد البشرية في مرحلة مثيرة للاهتمام. فهي بحاجة إلى التحول عن أساليب العمل التي كنا نتبعها في السابق، والتوجه نحو العمل الجزئي وإقامة شراكات مع المتخصصين الذين يعملون بنظام العمل الجزئي على نطاق أوسع بكثير.

ومن العوامل التي تدعم هذه البيانات العدد الهائل للشركات الصغيرة. فوفقًا لإدارة الشركات الصغيرة، تشكل الشركات الصغيرة 99.9% من إجمالي الشركات في هذا البلد. فكر في ذلك عندما تنظر إلى النسبة المئوية للشركات الكبرى. إن عملية التجزئة قد بدأت بالفعل. والسؤال هو: كيف يمكننا، بصفتنا متخصصين في الموارد البشرية، الاستفادة من ذلك وإضافة قيمة عبر هذا النطاق الواسع من الشركات؟

ليست الشركات الكبيرة وحدها هي التي توظف الأشخاص — بل الشركات الأصغر أيضًا. إذن، كيف نوفر المهارات المهنية وجودة العمل والتأثير الحقيقي لتلك المؤسسات؟ وكيف نستخدم منصات الذكاء الاصطناعي — مثل بعض الأعمال التي ابتكرها جيمي — لتخليصنا من الأعمال التكتيكية والأساسية وتحويل تركيزنا إلى الجوانب الاستراتيجية والأكثر إنسانية في العمل؟ هذا التحول موجود أمامنا مباشرةً. نحن في مرحلة مثيرة للغاية تتيح لنا استكشاف جانب مختلف من أنفسنا يتجاوز مجرد تقديم البيانات والأرقام.

مو: جيمي؟

جيمي فيرامونتيس: أعتقد أن هذا التطور سيستمر بوتيرة أسرع. ففي كل مجال — حتى خارج نطاق الموارد البشرية — يمكنك ملاحظة هذا الاتجاه. كانت التكنولوجيا رائدة في هذا المجال من خلال المبرمجين والمطورين. والآن نرى ذلك في مجالي المحاسبة والمالية، مع ظهور الشركات الجزئية في كل مكان. وتليها الموارد البشرية، ويمكنك استعراض القائمة بأكملها — من المشتريات وما بعدها. كل شيء موجود هناك.

لقد حققنا نمواً كبيراً لأن هذا النموذج يناسب المتخصصين في الموارد البشرية الذين يعملون بدوام جزئي ضمن فريقنا. فقد يكونون يشغلون بالفعل وظيفة بدوام كامل، لكنهم يرغبون في القيام بشيء مختلف — ربما يحتاجون إلى دخل إضافي، أو ربما يشعرون بالملل فحسب. لقد سمعت هذه العبارة كثيرًا: «أحب القيام بأمور متعددة في آن واحد». وهذا يتيح لهم أداء وظيفتهم بدوام كامل والقيام بأعمال بدوام جزئي على هامش ذلك. كما أن الأمر يمثل فائدة متبادلة للشركة التي تحتاج إلى المساعدة، لأنها لا ترغب في دفع رواتب موظف بدوام كامل، لكنها لا تزال قادرة على الاستفادة من خبرة حقيقية في حدود ميزانيتها.

مع تزايد اندماج الذكاء الاصطناعي في مجال الموارد البشرية، ستزداد الحاجة إلى الدعم الجزئي. فليس هناك الكثير من الخبرات الداخلية في مجالات استراتيجية الذكاء الاصطناعي، وإدارة التغيير، وتطوير قاعدة المعرفة. وسيتعين على الشركات الاستعانة بمصادر خارجية لتولي هذه المهام.

مو: هل يعد وجود مديري الموارد البشرية المتمكنين في مجال الذكاء الاصطناعي أحد معاييركم في تعيين الموظفين؟

جيمي فيرامونتيس: ليس هذا معيارًا رسميًا بعد، لكنني أعتقد أنه سيصبح كذلك في مرحلة ما. ما أحتاجه الآن هو أشخاص مبتكرون وقادرون على تبني التكنولوجيا، لأنها أصبحت حقيقة واقعة. بل وأكثر من ذلك، يجب أن يتمتعوا بالقدرة على قيادة التغيير. فهناك الكثير من التغييرات التي تحدث داخل المؤسسات — بمجرد طرح أداة تعتمد على الذكاء الاصطناعي، عليك أن تجعل الموظفين يتقبلونها. يشعر الناس بالقلق على وظائفهم، ولا يعرفون كيفية استخدام الأدوات، ولا يفهمون الإطار العام أو المخاطر. يتطلب الأمر قدرًا كبيرًا من إدارة التغيير، وهذا هو مجال تخصصنا تمامًا.

مو: بصفتكم قادة موارد بشرية بدوام جزئي، ما هو التحدي الأكبر الذي تجدون أنفسكم مكلفين بحله عند انضمامكم إلى شركة ما — ولماذا تعتقدون أن العديد من الشركات تواجه صعوبة في التغلب عليه؟ جيمي؟

جيمي فيرامونتيس: تبدأ حوالي 95% من مهامنا بعبارة: "لدينا مشكلة كبيرة ونحتاج منكم أن تأتوا وتساعدونا في حلها". قد يكون لديهم خطة تصحيحية لم تسر على النحو المطلوب، أو ربما تعرضوا لدعوى قضائية وأدركوا داخليًا أنهم لا يملكون القدرة على القيام بما يجب فعله. لذا، فأنا أدخل فعليًا في خضم أزمة.

عليّ أن أكتشف ما حدث بالضبط، وأن أفهم الخلفية التاريخية للأمور، وأن أساعد في وضع خطة للمضي قدمًا — كل ذلك بينما أتعامل مع الجوانب السياسية المتمثلة في كسب القبول، وإثبات جدارتي، وإدارة فريقي الخاص، والتعامل مع حسابات متعددة في آن واحد. هناك الكثير من الأمور التي يتعين عليك التوفيق بينها عندما تجد نفسك في مثل هذه المواقف.

مو: ماذا عنكِ يا إيريكا؟

إيريكا إليسون: أوافق تمامًا — التوفيق بين المهام أمر حقيقي، لكنه أيضًا عمل قمنا به جميعًا بصفتنا متخصصين في الموارد البشرية. لا يتم الترحيب بك دائمًا بأذرع مفتوحة، وهذا جزء من التحدي.

ما ألاحظه أيضًا مع بعض المؤسسين الذين أعمل معهم هو أنهم ربما سمعوا عن الموارد البشرية من آخرين، لكن بالنسبة لشركاتهم الخاصة، فإن وجود قسم للموارد البشرية كجزء من العمليات يعد أمرًا جديدًا تمامًا. كان هناك مؤسسة أعمل معها حاليًا — شخصية رائعة، أنشأت شركة تقدر قيمتها بملايين الدولارات بينما كانت لا تزال تعمل في وظيفتها العادية، وهو أمر رائع حقًّا. كنا قد وقعنا اتفاقية التعاون، ووضعنا خارطة طريق واضحة وخطة، وحددنا الأولويات.

ثم عقدتُ معها اجتماعًا لمتابعة العمل، فقالت: «نعم، حسنًا، لقد أعددتُ دليلًا الليلة الماضية». فقلتُ: «ماذا؟ ماذا تعنين بأنكِ أعددتِ دليلًا؟» كانت قد بحثت عن الموضوع على «جوجل». سألتها عن السبب، فقالت: «أتعلم؟ لقد كنتُ كل شيء في شركتي — قسم الشؤون المالية، وقسم الرواتب، والقائدة الاستراتيجية. كنتُ مستيقظة حتى منتصف الليل، كما أفعل دائمًا، فخطرت لي فكرة عن شيء يجب القيام به، فقمتُ بتنفيذه فحسب».

فقلت: «حسنًا، دعنا نتغاضى عن هذا الأمر». وهذا هو التحدي الحقيقي — مساعدة المؤسسين على فهم ماهية الموارد البشرية، وتقبل المساهمة التي يمكن أن تقدمها، والتغاضي عن هذا الأمر حتى يتمكنوا من التركيز على بقية جوانب العمل.

مو: هل يمكنك مشاركتنا لحظة مؤثرة تفخرين بها من عملك كمسؤولة موارد بشرية بدوام جزئي؟ لنبدأ مع إيريكا.

إيريكا إليسون: سأروي لكم تجربة مررت بها مع فريق قيادي آخر. كنت أعمل كمديرة موارد بشرية بدوام جزئي لديهم، وكنا في الغرفة نجري محادثة غير رسمية إلى حد ما، ثم تحولت إلى شكاوى حول التوظيف ثم الأجور.

ما اتضح — ولست متأكدًا من أن الرئيس التنفيذي أو فريق القيادة قد أدركوا ذلك تمامًا — هو أن هذه المنظمة غير الربحية التي تعمل وفقًا لرسالة محددة كانت تؤمن بمبدأ معين، وهو أن دفع رواتب أقل يساعد في إظهار التزام الموظف وتضحياته من أجل المنظمة. وهذا الأمر ليس غريبًا في عالم المنظمات غير الربحية، لكنه كان يستحق التطرق إليه.

فقلت: «حسنًا، انتظر لحظة. هل سعر الخبز مختلف في المتجر؟ هل الإيجار مختلف؟» بالطبع لا. فقلت: «آمل أن نتمكن من التفكير أكثر في السعر السوقي لكل دور، وكيف نحدد القيمة بهذه الطريقة». كان هذا تحولًا مهمًا — وهو إحدى الفرص التي تتاح لك أحيانًا بصفتك موظفًا بدوام جزئي: أن تقول ما قد يتسبب في وقوع أحد الموظفين الداخليين في مشكلة. تمكنت من قول ذلك، وساعدت الجميع في الغرفة على رؤية الأمر من منظور مختلف قليلاً. يتعلق الأمر بتوجيه المرآة إلى الذات والتعبير عن المعتقدات التي قد تكون غير واعية. وجدت أن ذلك كان تحديًا مثيرًا للاهتمام ومحادثة مفيدة حقًا.

مو: قصة رائعة. جيمي؟

جيمي فيرامونتيس: الأمر صعب للغاية — وسأعود إلى مسألة اكتساب المصداقية، لأننا جميعًا نعلم مدى صعوبة أن تحظى بتقدير المدير المالي، أو حتى الرئيس التنفيذي، خاصةً عندما تحاول إنشاء قسم للموارد البشرية لأول مرة. وعلى الرغم من كل التطورات التي طرأت على هذا المجال، بدءًا من قسم شؤون الموظفين وصولاً إلى الموارد البشرية وما بينهما، ما زلت أعتقد أن الموارد البشرية لا تحظى بالتقدير الكافي.

يخطر ببالي مثال واحد عندما ذهبت إلى إحدى الشركات — كان فريق الموارد البشرية يُسمى «عمليات الموظفين»، وكانت الإدارة ترغب في الأساس في التخلص من هذه الوظيفة تمامًا. وكان رأيهم: «لا نحتاج إلى قسم الموارد البشرية. يمكن للقيادات القيام بذلك بأنفسهم ببساطة».

وعندما انتهت تلك المقابلة، قدم لي الرئيس التنفيذي عرضًا: «عليك أن تأتي للعمل هنا بدوام كامل. اترك شركتك وكن مدير الموارد البشرية لديّ». ولم يكن الأمر متعلقًا بي شخصيًّا — بل لأنهم أدركوا أخيرًا قيمة هذه الوظيفة. قال لي المدير المالي: «جيمي، أنت مثل المخدر السيئ. لا يمكننا التخلص منك». لم أكن متأكداً مما إذا كان ذلك مجاملة كبيرة، لكنه كان كذلك بالفعل. لقد انتقلنا من مرحلة مقاومتهم واعتقادهم بأن الموارد البشرية لا تقوم سوى بدفع الفواتير وإدارة المزايا، إلى مرحلة «يمكنكم مساعدتنا في تعزيز الثقافة المؤسسية، والتفكير بشكل مختلف، والارتقاء بشركتنا إلى المستوى التالي».

مو: ما الذي تعلمته عن القيادة من عملك في مجال الموارد البشرية الجزئية؟ جيمي؟

جيمي فيرامونتيس: أن أكون قابلاً للتكيف حقاً. وفي هذا السياق، أن أتعاطف مع الموقف الذي أجد نفسي فيه. فهذا التعاطف يساعدني ليس فقط مع زملائي — حيث أحتاج إلى أن أكون متاحاً وحاضراً ومتفاعلاً مع ما يحدث — بل أيضاً في كيفية تقديم النتائج للعملاء، لأن الأمور تتغير دائماً.

أصبح الذكاء الاصطناعي موضوعًا يطرح في كل محادثة الآن. يطلب مني الناس النصيحة، وليس ذلك لأننا نركز على منتجنا الخاص بالذكاء الاصطناعي، «Connect AI». بل إنهم يسألون عن الذكاء الاصطناعي أولاً، ثم يتعرفون على «Connect AI». هذا هو الاتجاه السائد، وأعتقد أنه سيستمر بلا شك.

مو: شكرًا لك. إيريكا؟

إيريكا إليسون: أتفق مع الكثير مما قاله جيمي. ومن الأمور المثيرة للاهتمام التي لاحظتها أن عدد القادة في الواقع أكبر بكثير مما كنت أعتقد سابقًا. فعند العمل مع الشركات الصغيرة ومؤسسيها، تلاحظ مستوى القيادة والحنكة التجارية التي يضفيانها على ما بنوه.

قصة قصيرة: كان لديّ عميلة سألتني عما إذا كان بإمكاننا أن نتناول فنجان قهوة سريعًا يوم السبت. التقينا وتحدثنا عن تحدٍ حقيقي. فهي صاحبة شركة صغيرة جدًّا لديها موظف واحد يعمل معها منذ فترة طويلة، وكان هذا الموظف يطرح عليها طلبات متكررة — رغبةً منه في توسيع نطاق مهامه أو تجربة شيء جديد. وكان ذلك يرهقها.

سألتها: «هل تستطيع شركتك استيعاب توسيع نطاق دوره؟ هل هناك مهام أخرى يمكنه القيام بها وتناسب نموذج عملك؟ أم أن الوقت قد حان لقول: "شكرًا على خدمتك"، ومساعدته على المضي قدمًا؟» وقد قدرتُ الطابع المتعمق لهذه المحادثة. فقد كانت مسألة شخصية للغاية بالنسبة لها، لأن هذا الشخص كان معها منذ البداية. كانت محادثة رائعة حيث ساعدتها على التفكير مليًّا في مستقبله، وكيفية دعم كل من هو وشركتها.

إنها نفس النوعية من المحادثات التي قد تدور في ذهنك، لكنها كانت تحمل أهمية مختلفة. ما أدركتُه عن القيادة هو أنها أوسع نطاقًا بكثير مما كنت أراه في بيئات الشركات. أراها في أماكن أكثر بكثير وفي أشخاص أكثر بكثير — وهذا أمر مثير.

مو: هناك اتجاه ناشئ آخر وهو منصب المدير المشارك للموارد البشرية. في رأيك، ما الذي يجعل الشراكة بين القادة المشاركين ناجحة؟ إيريكا؟

إيريكا إليسون: الثقة. الثقة المطلقة. دعوني أعطيكم مثالاً. ذات مرة استعنت بشريك جزئي لمساعدتي في معالجة برنامج المكافآت الذي لم يتم التطرق إليه منذ عقود — فقد كانت الهياكل الوظيفية والوظائف وتصميم المنظمة بحاجة إلى عمل كبير. ما جعل هذه الشراكة ناجحة هو أننا كنا نتمتع بالثقة، وطريقة عمل مشتركة، ونفس القيم تجاه المنظمة.

لقد تعاونت معها بطريقة لم تقتصر على مجرد «تعالي وقومي بالمهمة». بل كانت شراكة حقيقية. وأعتقد أن هذا هو ما سيساعد نموذج القيادة المشتركة على النجاح مع تزايد انتشاره — عندما يستعين شخص ما بأخصائي يتمتع بخبرة عميقة يجلس بجانبك ويساهم بجهوده بينما تساهم أنت بجهودك الخاصة. لكن ما تحتاجه هو عنصر الثقة هذا، لأننا جميعًا نعرف سياسات المنظمات. قد يبدو الأمر محفوفًا بالمخاطر. لكنه ممكن من خلال العزم والاتفاق الصريح مسبقًا حول شكل الشراكة بالنسبة لكلا الطرفين.

مو: هل كانت الثقة موجودة بالفعل، أم أنك بذلت جهدًا لبنائها؟ ماذا فعلت؟

إيريكا إليسون: سؤال جيد جدًا. دعني أستعرض بعض مراحل بناء الثقة، لأن هذا يرتبط في الواقع بتطوير الأعمال أيضًا — فالناس يشترون من الأشخاص الذين يعرفونهم ويحبونهم ويثقون بهم، والكثير من أعمالنا يعتمد على التوصيات.

الشخص الذي عملت معه جاء عن طريق توصية من شخص أثق به ثقة تامة. وقد شكّل ذلك أساسًا قويًّا بيننا، لكن كان لا يزال هناك قدر من الحذر — فربما لا تعرف هذا الشخص معرفة تامة. لذا، ما قمنا به هو التواصل المستمر. كانت مدة رحلتي اليومية إلى العمل 45 دقيقة أو أكثر في كل اتجاه، وأصبحت تلك الرحلة بمثابة اجتماعنا اليومي. وبالإضافة إلى الاجتماعات الأخرى، فإن حجم التبادل المستمر للأفكار، وطرح الأسئلة، والتعاون — إلى جانب الوضوح التام في توزيع الأدوار — هو ما جعل الأمر ينجح. كان منصب رئيسة قسم الموارد البشرية من نصيبي، لكنها كانت شريكتي الخبيرة في الفريق. وهذان العاملان هما ما جعل تلك الشراكة ناجحة.

مو: فهمت. شكرًا لك. جيمي، ما الذي يجعل شراكة القيادة المشتركة ناجحة؟

جيمي فيرامونتيس: لا يمكنني أن أتفق أكثر من ذلك. إن وضوح الأدوار أمر بالغ الأهمية، والثقة أمر أساسي. عندما أشارك في مشروع ما وأعمل جنبًا إلى جنب مع مدير موارد بشرية آخر، أريده أن يعلم أنني هنا كامتداد له. ليس لدي أي رغبة في الاستيلاء على وظيفته. وأكون واضحًا بشأن ذلك منذ البداية — «من فضلك، لا تشعر بالتهديد من وجودي».

أبذل قصارى جهدي لتمكين ذلك الشخص حتى يحصل على المعلومات والدعم اللذين يحتاج إليهما. كل شيء يمر عبره حتى يحافظ على إحساسه بالملكية والتحكم. وكلما تمكنت من ترسيخ ذلك في المرحلة الأولية، كلما سارت عملية التفاعل برمتها بشكل أفضل.

ثم يحدث تغيير ما. يبدأون في المطالبة بالمزيد — يطلبون مني حضور اجتماع مجلس الإدارة، وتقديم عرض، وتولي المهام «X» و«Y» و«Z» بشكل مباشر. يحدث ذلك لأنك كسبت ثقتهم، ولأنهم يدركون قيمة وجود عيون وآذان أخرى تعزز نفس الرسالة التي كانوا يحاولون إيصالها منذ خمس سنوات تقريبًا. وعندما يقولها شخص من الخارج، تصبح حقيقة مسلّم بها.

والأمر الأساسي الآخر الذي لم يذكره أي منا هو أنهم على دراية بثقافتهم — بينما نحن لا نعرفها. نحن نبدأ من الصفر. قد أوصي بشيء نجح نجاحًا باهرًا مع عميل آخر، لكنه قد لا يتناسب ثقافيًّا مع هذه المؤسسة. المدير التنفيذي للموارد البشرية الداخلي هو الشخص الذي يدرك ذلك، ويجب أن يعكس التنفيذ وإدارة التغيير هذا الأمر. ولهذا السبب تكتسب الشراكة أهميتها.

مو: وأحب الطريقة التي تهدئين بها من روعهم على الفور بقولك: «لا أريد وظيفتك — هذا عملي الخاص».

جيمي فيرامونتيس: صحيح. بالضبط.

مو: ما هي اللحظة التي مررت بها خلال عملك في قسم الموارد البشرية في الشركات والتي لا تزال تفيدك في مجال الموارد البشرية الجزئية؟ إيريكا؟

إيريكا إليسون: سأحاول أن أختصر لأن لديّ سؤالين. السؤال الأول يعود إلى الوقت الذي بدأت فيه العمل في قسم الموارد البشرية في شركة إتش بي. هناك كتاب قديم بعنوان "طريقة HP" ما زال موجودًا على رف مكتبتي، وكانت إحدى قيمه الأساسية هي احترام الفرد. أنا أدافع عن ذلك بكل قوة — عن الطريقة التي نعامل بها الناس في الأوقات الجيدة والسيئة، وخاصة في الأوقات السيئة. هذا أمر أساسي بالنسبة لي.

والثانية هي قصة قصيرة. كانت إحدى الشركات قد بذلت جهودًا كبيرة لتوظيفي، وبعد ثلاثة أشهر من انضمامي، أعلنت المديرة التي وظفتني تقاعدها. فكرتُ في أنني يجب أن أستفيد إلى أقصى حد من هذا اللقاء الأخير معها. لذا سألتها مباشرةً: «أعطيني نصيحة. كيف يمكنني أن أنجح هنا؟» فقالت: «سأعطيك كلمة واحدة: توقع. توقع دائمًا، واعمل من أجل ما تتوقعه، لا من أجل اليوم.»

كتبتُها على لوحتي وظلتُها هناك لسنوات. وأعتقد أن هذا هو بالضبط ما نحتاجه في مجال الموارد البشرية الجزئية أيضًا — القدرة على توقع الاتجاه الذي تسير إليه الأعمال، وأين تكمن الفرص المتاحة لنا كمتخصصين في الموارد البشرية لإحداث تأثير.

مو: شكرًا لك. جيمي؟

جيمي فيرامونتيس: بما أنك كنت تمتلك اثنين، فأنا لدي اثنان الآن.

إيريكا إليسون: أحب ذلك. دعونا نستمع إليهم.

جيمي فيرامونتيس: في الواقع، كلاهما ينتميان إلى نفس الشركة — «سميل براندز»، وهي مجموعة متخصصة في طب الأسنان ولها فروع في جميع أنحاء الولايات المتحدة، حيث شغلت منصب نائب رئيس قسم الموارد البشرية. كنت جالسًا في قاعة اجتماعات مجلس الإدارة مع زملائي نواب الرئيس، فطرح الرئيس التنفيذي سؤالًا. لم يرد أحد. اكتفى الجميع بالإيماء برؤوسهم قائلين: «نعم، بالطبع. افعل ذلك. نعم». توقف قليلاً ثم قال: «إذا لم تعطوني رأيكم الصادق، سأستبدلكم جميعاً. اخرجوا من هنا». قالها بحب، لكنها تركت أثراً قوياً. كان الدرس واضحاً: عبّروا عن آرائكم. أنتم تجلسون على طاولة الاجتماعات لسبب ما — فاستفيدوا من ذلك. قال أيضاً: «لا تدعوا الكمال يقف عائقاً أمام العظمة»، وقد بقيت هذه العبارة عالقة في ذهني منذ ذلك الحين.

أما اللحظة الثانية فقد جاءت خلال رحلة طبية لطب الأسنان إلى أفريقيا مع نفس الشركة. كانت هناك فتاة صغيرة تخشى الخضوع لعلاج أسنانها. تلاقت عيناي بعينيها، وفي اللحظة التي حدث فيها ذلك، ركضت نحوي وعانقت ساقي ولم ترغب في تركي. رافقتها إلى طبيب الأسنان، وكانت تلك اللحظة هي كل شيء — قوة التواصل. لقد أثرت فيّ تأثيرًا عميقًا لدرجة أنني أطلقت على شركتي اسم «Connect».

أؤكد دائمًا أنه لا يوجد ما يمكن أن يحل محل التواصل الإنساني — مع زملائك، ومديرك، وكل من حولك. لن يحل الذكاء الاصطناعي محل ذلك أبدًا. إذا اعتززنا بهذا التواصل — من خلال اللقاءات الفردية، والاتصالات الدورية، والاستماع إلى أهداف التطوير المهني للأفراد — فهذا هو ما يساعد الشركات على النمو. وليس كل تلك الضوضاء الأخرى.

مو: قصة رائعة. واو. وهنا نختتم حلقة اليوم من برنامج «الناس والاستراتيجية». شكرًا جزيلاً لإيريكا وجيمي.

جيمي فيرامونتيس: شكراً. شكراً لكم جميعاً.

مو: شكرًا على متابعتكم. يمكنكم متابعة بودكاست «People + Strategy» أينما كنتم تستمعون إلى البودكاستات. تؤثر تقييمات البودكاستات تأثيرًا حقيقيًّا على مدى انتشارها، لذا إذا استمتعتم بحلقة اليوم، فاتركوا تقييمًا لمساعدة الآخرين في العثور على البرنامج. يمكنكم أيضًا العثور على جميع حلقاتنا على موقعنا الإلكتروني SHRM.org/podcasts — وأثناء زيارتكم للموقع، اشتركوا في نشرتنا الإخبارية الأسبوعية. شكرًا لانضمامكم إلينا، ونتمنى لكم يومًا سعيدًا.