الدروس المستفادة من توسيع نطاق شركة ناشئة، مع توم تانغ، رئيس قسم العمليات في May Mobility

مو فتح الباب

مرحبًا بكم في حلقة اليوم من الناس والاستراتيجية. أنا مضيفكم، مو فتح الباب، رئيس منظمة الميسرين الدولية. الناس والاستراتيجية هو بودكاست من شبكة SHRM التنفيذية، الشبكة الأولى للمديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية. نقدم لكم كل أسبوع حوارات متعمقة مع كبار المديرين التنفيذيين وقادة الفكر في مجال الموارد البشرية في البلاد.

بالنسبة لمحادثة اليوم، يسعدني أن ينضم إليّ توم تانغ، الرئيس التنفيذي للعمليات في شركة May Mobility، وهي شركة تصنيع تصمم وتطور مركبات ذاتية القيادة.

مرحباً بك، توم.

توم تانغ

شكراً جزيلاً لك يا مو. من الرائع أن أكون في البرنامج اليوم

مو فتح الباب

من الرائع أن تكون معنا. توم، أريد أن أبدأ بسماع القليل عن نفسك. لقد ذكرت أن لديك قصة غير تقليدية في مجال الموارد البشرية. ما هو طريقك إلى مجال الموارد البشرية؟

توم تانغ

نعم، بالتأكيد. أقدر سؤالك. أعتقد أن القصة هنا هي أنني أعمل في مجال الموارد البشرية منذ عقد من الزمن. الأمر المضحك هنا هو أنك لو سألتني قبل 10 سنوات عما إذا كنت قد رأيت نفسي في أي وقت مضى في دور قيادي في مجال الموارد البشرية أو قيادة الموارد البشرية، ربما كنت سأقول لك لا، ولكن سأشرح لك السبب.

خلفيتي في مرحلة ما بعد الكلية، فقد ركزت في الواقع على السنوات الخمس الأولى أو نحو ذلك من حياتي المهنية في العمليات التجارية. عملت في مجموعة متنوعة من الأدوار في جانب العمليات التجارية. ثم تحولت إلى القيام بتطوير الشركات والشراكات الاستراتيجية، وكذلك جمع التبرعات.

أعتقد أن هناك خيطين مشتركين من خلال تلك الأشياء. الأول هو أنني استمتعت حقًا بالعمل على أرض الواقع، سواء على الأرض أو على مستوى 30 أو 50 ألف قدم. كما أنني أستمتع حقًا ببناء علاقات ذات مغزى مع الناس.

ولكن ما حدث في نهاية المطاف، بينما كنت أستعد للانتقال إلى الموارد البشرية هو أنني كنت قد استنفدت قليلاً من مجرد عقد الصفقات، أو الجزء المتعلق بالمعاملات من العلاقة. عندما كنت مستعدًا لإجراء تغيير، كان ذلك قبل أقل من عقد من الزمن، كان لدي صديق جيد حقًا قام بتوظيفي في شركة حيث كان المؤسسون في البداية يتطلعون إليّ لتولي دور في العمليات أو الشراكات. قلت: "أعتقد أنني مستعد للقيام بشيء مختلف." عندما ناقشنا كيف يمكننا أن نساعد الشركة على النجاح، أدركنا أن ما يهمنا حقًا هو بناء مكان رائع للعمل وجذب بعض أفضل المواهب من جميع أنحاء العالم للقدوم وبناء التكنولوجيا والأعمال التجارية.

كنت متحمسًا حقًا لهذا التحدي. فقلت: "مهلاً، أود أن أتولى هذا الأمر." وانتهى بي الأمر إلى العمل في مجال الأفراد أو الموارد البشرية بشكل أساسي من هناك. لقد كان الأمر أشبه بتجربة من خلال التجربة بالنار، تعلمت الكثير من الدروس والعبر على طول الطريق. كان عدد الموظفين في المؤسسة التي انضممت إليها ربما 60 موظفًا أو نحو ذلك في ذلك الوقت، ثم توسعنا إلى 2500 موظف في أقل من ثلاث سنوات. بالتأكيد كان من الممتع جداً أن أكون على رأس هذا النمو المفرط، من حيث الإشراف على كل ما يتعلق بالموارد البشرية.

ثم أعتقد أنه خلال ذلك الوقت، أدركت أنني وجدت ندائي. لقد كنت شغوفًا حقًا بالفضاء الذي نتحدث عنه جميعًا هنا اليوم. نعم. وهذا ما قادني إلى الدور الذي أشغله الآن في مايو.

مو فتح الباب

بدافع الفضول فقط، هل لديكم يا رفاق منتج يسير في الشوارع بدون سائق في الوقت الحالي؟

توم تانغ

نحن نفعل، نعم. إنه أمر مثير حقاً في الواقع، لأنك لو كنت قد سألتني هذا السؤال قبل بضعة أيام، لكانت الإجابة أننا حالياً في مدينة واحدة في الولايات المتحدة تعمل بدون سائق بالكامل. وذلك في صن سيتي، أريزونا. أطلقنا ذلك الموقع في ديسمبر من العام الماضي. وكان ذلك أول موقع متاح بالكامل بدون سائق متاح للعامة. ثم قبل أيام قليلة، أطلقنا للتو موقعنا الثاني في آن أربور، ميشيغان، وهي في الواقع مسقط رأسنا. حيث يقع المقر الرئيسي لشركتنا. توجد الآن مدينتان في الولايات المتحدة حيث يمكنك الركوب في سيارة May Mobility بدون سائق. ثم هناك ست مدن إضافية في الولايات المتحدة حيث لا يزال لدينا حالياً مشغل أمان لأسباب متنوعة. إجمالي ثماني مدن.

مو فتح الباب

حسنا. حسناً، لم أفعلها بعد، لكن يوماً ما سأفعلها. يبدو الأمر وكأنه قفزة بالحبال، لكنني سأفعلها.

توم تانغ

هذا ممتع يجب عليك أن تأتي لزيارتي أو شيء من هذا القبيل، وسنذهب في جولة معاً. نعم؟

مو فتح الباب

حسناً، يبدو ذلك جيداً. في دورك الحالي كرئيس تنفيذي للأفراد، ما هو نوع التحول الذي شهدته منذ أن عملت في الشركة، منذ عام 2020؟

توم تانغ

نعم. دعني أكمل القصة من حيث توقفت في المقدمة، إذا صح التعبير. لقد قفزت إلى أول وظيفة لي في مجال الموارد البشرية في شركة تدعى "كروز" ومقرها في سان فرانسيسكو، وهي أيضاً تقوم ببناء مركبات ذاتية القيادة. وكما ذكرت، ساعدت في توسيع نطاق العمل إلى أكثر من 2500 موظف في حوالي ثلاث سنوات.

في أواخر عام 2019، كان هناك إدراك في صناعة السيارات ذاتية القيادة أن هذا لم يعد سباقاً سريعاً من حيث نشر التكنولوجيا في العالم وجعل الناس يستخدمون هذه التكنولوجيا. أعتقد أنه كان هناك تحول في العقلية فيما يتعلق بكيفية عمل الشركات، وكذلك كيف كان المستثمرون ينظرون إلى وضع دولارات إضافية في هذا القطاع.

في بداية عام 2020 عندما حدث التحول، لم أكن أفكر في الذهاب إلى أي مكان آخر، ولكنني تعرفت على إدوين أولسون، المؤسس والرئيس التنفيذي هنا في May Mobility. بدأنا أنا وإد في الدردشة، وساعدني في رؤية ثلاثة أشياء عن شركة ماي موبيليتي. الأول هو أن تقنيتنا متمايزة وفريدة من نوعها بشكل لا يصدق، من حيث القدرة على التوسع والقدرة على الانتشار بشكل أسرع بكثير مما أعتقد أن مجموعة المركبات ذاتية القيادة التقليدية. والثاني هو نموذج أعمالنا من حيث أننا لم نكن ننتظر. فالكثير من الشركات الناشئة ترغب في بناء التكنولوجيا أولاً، ثم تذهب وتحاول بناء الأعمال التجارية لاحقاً. لطالما كانت شركة ماي براغماتية حقاً في بناء الأعمال التجارية جنباً إلى جنب مع تطوير التكنولوجيا، وكنا ننمي أعمالنا مع توسع قدرات التكنولوجيا. ثم كان الأمر الثالث بالنسبة لي هو أنني التقطت شغفاً هائلاً مع الفريق هنا في May.

كانت مايو في الواقع مماثلة من حيث الحجم في بداية عام 2020 لشركتي السابقة. أعتقد أن عدد الموظفين كان 65 موظفاً أو شيء من هذا القبيل. ولكن مع دخولي من الباب، أقنعني إد بالقدوم وبناء شركة معه. ومع دخولي من الباب، وهو أمر غير مفاجئ لكثير من القادة بالنظر إلى أن شركة ماي كانت شركة ناشئة عمرها ثلاث سنوات في ذلك الوقت، كان لدينا جبل مما أسميه ديون الموارد البشرية. يعرف المهندسون عن ديون التكنولوجيا. كان هناك الكثير من ديون الموارد البشرية في ماي.

فيما يتعلق بالتحول الذي شهدناه خلال الأربع سنوات ونصف السنة التي قضيتها هنا، فقد كان التحول من الأعلى إلى الأسفل، إذا صح التعبير. وكما يمكنك أن تتخيل، فإن الانضمام إلى شركة كان عمرها ثلاث سنوات، كان هناك الكثير من العمل الذي يجب القيام به. لقد جئت وحددت على الفور بعض الأشياء التي كنا بحاجة إلى تحديثها، من حيث التسوية والتمليك والتعويضات. سواء من حيث القاعدة العريضة، أو بالنسبة للمديرين التنفيذيين. وأيضاً، مجرد سرد علامتنا التجارية وحضور علامتنا التجارية كصاحب عمل. لقد كنا أصغر مقارنةً بالكثير من شركات الصوت والصورة الأخرى، لذلك كنا بحاجة إلى تسريع بعض هذه الأمور بسرعة.

ثم أخيرًا وليس آخرًا، البنية التحتية العامة للأشخاص. عندما جئت إلى الباب، كان لدينا موظف توظيف واحد، في قسم التوظيف العام. لم يكن أحد هنا يعرف حتى ما هو شريك أعمال الموارد البشرية. كما يمكنك أن تتخيل، كان هناك الكثير مما يجب القيام به، ولكن كان من الممتع حقاً بالنسبة لي أيضاً أن أكون قادراً على البناء والبدء من الصفر مرة أخرى، وتشكيل ما لدينا اليوم.

مو فتح الباب

أشياء رائعة. لقد ذكرت في وقت سابق ثلاثة دروس تعلمتها أثناء عملك في مايو. أحدها بالطبع هو كيفية توسيع نطاق الفريق. والدرس الآخر هو كيفية التعامل مع ديون الموارد البشرية، وأعتقد أنك تطرقت إليه للتو. ثم كيفية الحصول على الدعم على مستوى مجلس الإدارة.

أود أن أبدأ بالأول. كيف يمكن توسيع نطاق الفريق؟

توم تانغ

أعتقد أنه بالنسبة لي، مع حلول شهر مايو في صيف 2020، أدركت أن هناك الكثير مما يجب القيام به. أشعر أن الكثير من القادة يواجهون نفس الشيء. حيث يتولون أدوارهم، وهناك الكثير من الأمور التي يجب القيام بها، ومعظمها كان يجب القيام به بالأمس. من أين تبدأ؟

كان نهجي في العمل هو الدخول من الباب، وإدراك أين كنا وأين نحتاج إلى الذهاب، ثم الالتزام بحقيقة أنه لم يكن هناك ما يكفي من الساعات في اليوم أو الأشخاص. لقد اتبعت حقًا هذا النهج المتمثل في إدراك أن الأمر سيستغرق المزيد من الوقت لبناء الكفاءات والمهارات المناسبة لتنمية القدرة على القيام ببعض الأشياء التي نحتاج إلى القيام بها داخل الشركة. كنت بحاجة أيضاً إلى توظيف وتنمية فريقي. ولكن مرة أخرى، يستغرق ذلك بعض الوقت. كانت هناك فكرة أنني اضطررت إلى شراء أو استئجار القدرة بينما أقوم بتنميتها داخلياً. لقد قمت بتدوير القدرات بسرعة كبيرة من خلال وكالات خارجية وأدوات مختلفة وشركاء تكنولوجيين مختلفين لأتمكن من القيام ببعض الأعمال التي كان يجب أن تحدث في تلك اللحظة بينما بدأت في بناء الفريق الذي لدي اليوم.

ومع زيادة قدرتنا بسرعة من خلال أطراف ثالثة، بدأت أيضًا في البحث عن أشخاص للانضمام إلى الفريق. وعندما تقاطعت هاتان اللحظتان، كنا مستعدين لخفض مستوى العمل الخارجي وتكثيف العمل الداخلي، وكان ذلك هو التحول الذي حدث. استغرق ذلك حوالي ستة إلى تسعة أشهر.

مو فتح الباب

لنناقش الدرس الثاني، وهو كيفية معالجة ديون الموارد البشرية. توم، هل يمكنك أن تصف لنا ما تعنيه ديون الموارد البشرية في المقام الأول؟

توم تانغ

نعم. بالتأكيد، مو. أنا أرى أن ديون الموارد البشرية، مرة أخرى، كوني قادم من مؤسسة هندسية خلال العقد الماضي، فإن ديون الموارد البشرية هي واحدة من تلك الأشياء التي إذا لم تركز على الكفاءات أو القدرات المحددة داخل مؤسستك من وجهة نظر الموارد البشرية، فسوف تستمر في التراجع أكثر فأكثر. وسيتضاعف التأثير على الأعمال بطريقة سلبية، إذا صح التعبير.

ما هو المثال على ذلك؟ أعتقد أن أحد الأمور التي تحتل مركز الصدارة بالنسبة للكثير من قادة الموارد البشرية هو التعويضات. إذا لم يكن لديك برنامج تعويضات قوي متوافق مع السوق، فإن ذلك يخلق مستوى معيناً من الديون التي ستتراكم مع مرور الوقت. ماذا أعني بذلك؟ إذا لم تكن قادرًا على توظيف المواهب في السوق والاستمرار في مكافأتهم وتقديرهم في السوق، فإن الجميع يعلم أن لديهم خيارات. هناك احتمال أكبر أن يترك الناس الشركة. وفي حين أن معدل الدوران الصحي أمر جيد، إلا أنك لا تريد أن تفقد بعضاً من أفضل وألمع موظفيك. هذا مثال بسيط للغاية.

مو فتح الباب

ما هو درسك لزملائك القادة حول كيفية معالجة ديون الموارد البشرية؟

توم تانغ

أعتقد أن أكبر نصيحة أقدمها لك هي أن تبدأ فقط. أعلم أن هذا يبدو بسيطًا أو سخيفًا، لكن مجرد وضع قدم أمام الأخرى والتخلص من هذا الدين كان أفضل شيء أعتقد أنني قررت القيام به، سواء هنا في مايو أو في مؤسستي السابقة.

لقد تحدثنا قبل قليل عن مجيئي إلى هذه الشركة عندما كان عمرها ثلاث سنوات، وكان هناك الكثير من أعمال الموارد البشرية التي يجب القيام بها لأنه لم يكن أحد يفكر في هذه الأمور. لا بأس، لهذا السبب أحضرتني الشركة ومجلس الإدارة للقيام بهذه الأمور. وبوضع قدم أمام الأخرى، ما فعلته هو أنني قمت بتقييم سريع جداً لأين كانت الثغرات. أين كانت أكبر مجالات الديون أو الاحتياجات؟ ثم تحديد الأولويات، والتركيز فقط على تحريك الإبرة وتقطيعها. وبسرعة كبيرة، في غضون ستة إلى تسعة أشهر تقريبًا، أصبحنا في وضع أفضل بكثير مما كنا عليه عندما انضممت إلى الشركة.

مو فتح الباب

نعم. أحبها. ثم الأخير يتعلق بالدعوة إلى دعم قوي على مستوى مجلس الإدارة. يرجى إخبارنا بما تعلمته في هذا الصدد.

توم تانغ

بالتأكيد، نعم. لقد أحضرني إد وفريق مايو في وقت حرج للغاية، من حيث تاريخ الشركة. عندما انضممت في صيف 2020، ما حدث قبل ذلك بستة أشهر هو أننا أغلقنا جولة التمويل من السلسلة ب، والتي كانت بقيادة تويوتا التي تعد شريكًا استراتيجيًا مهمًا جدًا لنا. وقد كلّف مجلس الإدارة في ذلك الوقت إد حقًا بإيجاد قائد بشري مثلي لأنهم أرادوا شخصًا شاهد هذا الفيلم من قبل، من حيث النمو المفرط والحجم، وأيضًا شخصًا لديه خبرة في الموارد البشرية وخبرة في مجموعة المواهب المحددة التي نركز عليها هنا في مايو. إنه الكثير من الذكاء الاصطناعي الذكي حقاً، والتعلم الآلي، ومهندسي الروبوتات، ومهندسي البرمجيات، وما إلى ذلك.

عندما جئت إلى هنا، كانت هناك بالفعل فكرة أننا بحاجة إلى تعزيز وظيفة الموارد البشرية هنا حتى نتمكن من المنافسة على المواهب لبناء التكنولوجيا، وبناء الأعمال. ولكن في الوقت نفسه، يعرف معظم قادة الموارد البشرية أنه ليس من السهل إقناع، سواء مجموعة نظرائك من القادة بالاستثمار في الموارد البشرية، أو أعضاء مجلس الإدارة. لقد أمضيتُ الكثير من الوقت في جلب الناس من حيث مساعدتهم على فهم ما قمت به من قبل، وما الذي نجح. والتأكد من أنهم لم يروا فقط رؤيتي وخطتي فيما يتعلق بما نحتاج إلى القيام به وكيف سنصل إلى هناك على مدى السنوات العديدة القادمة، ولكن أيضًا لماذا كان هناك الكثير من القيمة الملموسة إذا صح التعبير، من حيث الاستثمار في الموارد البشرية في وقت مبكر.

في السنة الأولى لي، كان هناك القليل من الشعور بـ "مهلاً، نحن ننمي وظيفة الأفراد لتكون أكبر مما تحتاجه المنظمة." لكن ما كان عليّ أن أحارب من أجله باستمرار وأذكّر الناس به هو أنني لا أقوم ببناء فريق الأشخاص لما لدينا الآن، بل فريق الأشخاص الذي سنحتاج إليه بعد عامين من الآن، أو خمس سنوات من الآن. لقد تمكنا من القيام بذلك.

أعتقد أن هذا هو السبب في أنه بعد مرور أربع سنوات ونصف، أصبح لدى شركة May Mobility اليوم أكثر من 300 موظف. لدينا أشخاص يعملون في 31 ولاية في الولايات المتحدة. وأشخاص في اليابان، وأشخاص في كندا. نفس مجموعة الأشخاص التأسيسية التي تمكنت من بنائها في وقت مبكر بسبب وجود هذا المستوى من الدعم لأنهم رأوا أن الرؤية هي ما يحافظ على استمرار عملنا، إذا صح التعبير، في الوقت الحالي، وسبب استمرارنا في تحقيق النجاح.

مو فتح الباب

أعتقد أن هذه واحدة من أفضل الحجج التي سمعتها للاستثمار في الموارد البشرية. نحن لا نستثمر في ما نحتاجه اليوم. علينا أن نستثمر في ما نحتاجه غداً. يعجبني ذلك.

ما هي نصيحتك لزملائك المديرين التنفيذيين الذين يتطلعون إلى توسيع نطاق فرقهم؟

توم تانغ

أعتقد أن هناك بعض الأمور التي تتبادر إلى ذهني. أكبرها بالنسبة لي، لأنني عشت كلا الجانبين، أود أن أقول التحلي بالصبر عندما يتعلق الأمر بالعثور على الموظف المناسب، خاصة إذا كنت تقوم بتعيين قيادي. لقد كنت في موقف أشعر فيه أن هناك الكثير من الإلحاح، "علينا فقط أن نأتي بشخص ما لقيادة هذه الوظيفة، لقيادة هذا الفريق." في بعض النواحي، عندما يستغرق الأمر وقتاً أطول قليلاً، تبدأ في الشعور باليأس قليلاً. ربما تقلل من معاييرك قليلاً، أو من مستوى "حسنًا، هذا الشخص جيد بما فيه الكفاية".

أعتقد أن أفضل ما يمكن فعله في تلك اللحظة، وقد تعلمت ذلك بالطريقة المؤلمة، هو عدم التسرع في الاقتراب من شخص ما. ولكن أن تجد حقاً ذلك الشخص المناسب، لأنه عندما لا تفعل ذلك، أعتقد أن لدينا جميعاً قصصاً حول ما يحدث. هذا هو الدرس الذي أذكّر نفسي به باستمرار، لأنه على الرغم من أن لدينا فريق عمل قوي جداً اليوم، إلا أنني ما زلت أقضي الكثير من وقتي في التواصل مع المرشحين التنفيذيين، وكبار القادة، لأنه مرة أخرى، بالنظر إلى تلك الحالة المستقبلية، ستكون هناك دائماً احتياجات في جميع أنحاء مؤسستنا. أنا أخطط لعدة خطوات للأمام فيما يتعلق بالوقت الذي نكون فيه مستعدين لجلب شخص ما.

مو فتح الباب

توم، أعتقد أن أحد الأشياء التي قلتها سابقًا تتعلق باختيارك لهذا المسار الوظيفي بسبب مدى أهمية بناء علاقات ذات مغزى بالنسبة لك. أخبرني المزيد عن ذلك، من فضلك.

توم تانغ

بالنسبة لي، اكتشفت أنني عندما كنت أقوم بجمع التبرعات، وإبرام الصفقات، لم أكن جيدًا في ذلك لأنني بالضرورة كنت أمتلك نفس السمات التي يمتلكها الكثير من الأشخاص الآخرين من نوع المبيعات أو الأشخاص الذين يقومون بالصفقات. هذا النوع العدواني بعض الشيء، من النوع "أ"، "سأسعى وراء ذلك، سأقوم دائمًا بالطلب." كان أسلوبي دائمًا أكثر نعومة، إذا صح التعبير، بمعنى أنني كنت آخذ الوقت الكافي لفهم من هو الشخص الذي كنت أقابله وما الذي تهتم به المنظمة التي يمثلها ذلك الشخص. ما هو الشيء المهم بالنسبة لهم؟ ثم أعتقد أنني أمضيت وقتي في معرفة كيف يمكننا صياغة نهج أو هيكلية صفقة يكون فيها الفوز حقًا للجميع؟

أعتقد أنني أجد الكثير من البهجة الشخصية في ذلك من حيث أننا نتعرف على بعضنا البعض، وأنا أفهم ما هو مهم بالنسبة لك. أنا أشاركك ما هو مهم بالنسبة لي، ونجد طريقًا للمضي قدمًا معًا. هذا العمل الجماعي هو شيء لطالما كان محفزاً بالنسبة لي. ومرة أخرى، عندما أفكر في دوري في مجال الموارد البشرية، فإنني عندما أفكر في دوري، كيف أساعد في جذب أشخاص رائعين حقًا إلى الشركة؟ وبمجرد وجودهم هنا، كيف ندعم نموهم وتطورهم؟ وبالطبع، من المهم الاحتفاظ بأفضل وألمع موظفينا.

ولكن مرة أخرى، الخيط نفسه من خلال كل ذلك هو كيف نقوم نحن كقادة للموارد البشرية، وأنا على وجه الخصوص، كيف نصمم البرامج واللحظات ونقاط الاتصال المناسبة للأشخاص أثناء مرورهم بالمراحل المختلفة من دورة حياة الموظف، وكذلك رحلتهم الشخصية؟ لقد رأيت أشخاصاً هنا في مايو انضموا إلى الشركة حديثي التخرج من الجامعة وأصبحوا الآن آباءً وأمهات ومالكي منازل. من الرائع جداً أن تكون قادراً على أن تكون جزءاً من تلك الرحلة. هذا ما أستمتع به حقاً في العلاقات هو ذلك التواصل الحقيقي.

مو فتح الباب

نعم. هل هناك شيء تفعله بصفتك مديراً تنفيذياً للعمليات لتعزيز العلاقات بين الموظفين الـ 300؟

توم تانغ

أنا أفعل ذلك. أحد الأشياء المفضلة لدي هو أنني أحب أن أكون حاضرًا قدر الإمكان. أعتقد أن العديد من قادتنا هنا في مايو يفعلون ذلك. إذا سألت الناس في "ماي"، أعتقد أنهم سيخبرونك أنهم يرونني كثيرًا. في كل مرة يكون لدينا شيء ما يحدث في الشركة، عادةً ما أكون هناك. أحب التسكع مع الناس والتعرف عليهم وقضاء الوقت معهم.

وأعتقد أيضًا أنه من المهم حقًا مساعدة موظفيك على النظر إليك كشخص. وأعتقد أنني فخورة حقًا بحقيقة أن الجميع في May May يعلمون أن بإمكانهم رفع سماعة الهاتف والاتصال بي، أو إرسال رسالة نصية لي وسيتلقون مني ردًا على الفور. إنه جزء كبير من ثقافتنا. أعتقد أننا منظمة مسطحة للغاية، ولكنني أيضاً أبذل قصارى جهدي لأجعل نفسي متاحاً ومتوفراً ويمكن الوصول إليه. وفي بعض الأحيان، أكون في بعض الأحيان قدوة يحتذى بها في أن أكون عرضة للخطر. لذا، مرة أخرى، ينظر الناس إليّ على أنني توم، أنا شخص مثلك تمامًا، على عكس "أوه، إنه قائد من المستوى التنفيذي أو مسؤول موارد بشرية". لا أعتقد أن أي شخص في May يفكر بي بهذه الطريقة. آمل ذلك.

مو فتح الباب

آمل ذلك. أحب استخدامك لكلمة الضعف. إنها واحدة من تلك الأشياء التي نسمع عنها أكثر فأكثر بالتأكيد. أود أن أسمع من وجهة نظرك ماذا تعني ولماذا تعتقد أنها مهمة؟

توم تانغ

نعم، أنا أعرّف الضعف بعدة طرق. أعتقد أولاً، لقد وجدت على مر السنين أثناء عملي مع متخصصين آخرين في الموارد البشرية، أن هناك إحساساً بالرغبة في الفصل بين الحياة الشخصية والحياة العملية. هناك بالتأكيد الكثير من الإيجابيات والسلبيات للقيام بذلك، وهناك سبب لوجود ذلك. بالنسبة لي، وهذا ينطبق أيضًا على فلسفة التوظيف لدينا، فأنا من أشد المؤمنين بأنني أؤمن بأنني أحتذي نفس الشيء الذي نتحدث عنه مع موظفينا، وهو أن أحضر نفسي بالكامل إلى العمل. يعرف الكثير من الناس في May عن حياتي خارج May، وهذا أمر مقصود. يعرف الناس أنني أحب الطعام، وأحب السفر. ويعلم الناس أنني من عشاق السيارات. يمكن للكثير من الناس في May أن يخبروك بأشياء عني وأنا أحب ذلك. ومرة أخرى، أعتقد أن ذلك يعود إلى تلك الثغرة المتمثلة في مشاركة المزيد من شخصيتي.

أعتقد أن جزءًا أساسيًا آخر من كونك ضعيفًا هو أن تكون قدوة لما يعنيه أن تكون ضعيفًا في مكان العمل أيضًا. أنا أول من يعترف عندما أرتكب خطأ. أنا أول من يقتدي بي، "مرحبًا، لقد أفسدت هذا الأمر تمامًا، أو أفسدت هذا الأمر. أنا آسف. إليكم ما تعلمته من ذلك، أو إليكم ما يمكن أن نتعلمه معاً. دعونا نمضي قدماً." لقد خلقت عن قصد ثقافة الأمان النفسي هذه. فالناس في ماي لا يخافون من العبث أو ارتكاب الأخطاء، خاصة عندما يرون أشخاصاً مثلي أو إد أو غيرهم يفعلون الشيء نفسه. وأعتقد مرة أخرى أن هذا الأمر يضفي طابعًا إنسانيًا وطبيعيًا على هذا السلوك طالما أننا نتعلم منه. لدينا هذه الفكرة هنا في May أنه من الرائع أن نرتكب الأخطاء، دعونا فقط لا نرتكب نفس الخطأ مرتين.

مو فتح الباب

أحببتها، أحببتها، أحببتها. توم، سؤال أخير. ما هي النصيحة التي شكلت عملك أو حياتك أكثر من غيرها؟

توم تانغ

نعم، أعتقد أنه بالنسبة لي، ما أدركته هو أنني أكون في أفضل حالاتي عندما أعمل مع الناس ومن أجل منظمة لديها مهمة أنا متحمس لها. لقد تطرقنا إلى مسيرتي المهنية في وقت سابق. لقد عملت في مجال الصحة النفسية، وعملت في مجال التعليم، وعملت في العديد من الأعمال التجارية الربحية في مجال المبيعات. على طول الطريق، كان لكل من هذه الأشياء شيء مشترك في أن ما كانوا يفعلونه أو ما لا يزالون يفعلونه اليوم هو شيء كنت أهتم به حقًا في تلك اللحظة من حياتي.

أعتقد أنه بالنسبة لي، كوني أعمل الآن في مجال المركبات ذاتية القيادة، أعتقد أن لدينا هذه الفكرة التي تقول إننا نبني هذه التكنولوجيا وهذه المركبات لنكون قادرين على إعادة الوقت إلى الناس، لنكون قادرين على المساعدة في إنقاذ الأرواح. وهذا ما يدفعني. لذلك حتى عندما أعمل لأسابيع طويلة أو لساعات طويلة، لا أشعر بأنني أعمل. أشعر بأنني أقوم بشيء من شأنه أن يؤثر على الأشخاص الذين أهتم لأمرهم من حولي، بالإضافة إلى دفع عجلة العمل إلى الأمام فيما يتعلق بهذه المهمة الأوسع نطاقاً التي لدينا هنا.

أعتقد أن هذه على الأرجح النصيحة الأكبر، وهي تعود ربما إلى مقولة "افعل ما تحب". أشعر أنني أفعل ما أحبه كثيراً، لذا فهو ليس عملاً بالنسبة لي.

مو فتح الباب

أحبها. هذا ما سننهي به هذه الحلقة من الناس والاستراتيجية. شكرًا جزيلًا لتوم تانج، مدير العمليات في شركة ماي موبيليتي. يمكنك متابعة بودكاست الناس والاستراتيجية أينما تحصل على البودكاست الخاص بك. كما أن مراجعات البودكاست لها تأثير حقيقي على ظهور البودكاست. إذا كنت قد استمتعت بحلقة اليوم، اترك تعليقًا لمساعدة الآخرين في العثور على البرنامج. أخيرًا، يمكنك العثور على جميع حلقاتنا على موقعنا الإلكتروني على shrm.org/podcasts. شكرًا لكم على استماعكم وأتمنى لكم يومًا سعيدًا.