"البرامج الانتقالية المفتوحة": بديل فريد من نوعه لإشعار لمدة أسبوعين

تخيل أنك في علاقة سعيدة طويلة الأمد حيث يسير كل شيء على ما يرام. والآن، تخيل أن شريكك يخبرك بإيجاز أنه سينتقل إلى مدينة جديدة للعيش مع شريك جديد في غضون أسبوعين. 

هل تعتقد أن هذا أمر طبيعي؟ بالطبع لا. من المحتمل أن تكوني مصدومة ومصدومة. وسيصاب أصدقاؤك وعائلتك بالذهول. وسيكون سؤالك الأول هو لماذا لم يخبرك شريكك بأي إشارة إلى أنه غير سعيد.

هذا السلوك، الذي لا يمكن تصوره في العلاقات الشخصية، يحدث كل يوم في العالم المهني. فبينما تقرأ هذه الكلمات، هناك شخص ما في مكان ما يستقيل فجأة من شركته. لكن العكس يحدث في كثير من الأحيان: يخبر المدير أحد الموظفين ذوي الأداء الضعيف أنه سيتم الاستغناء عنهم، وأحيانًا على الفور. يصاب الموظف بالصدمة من الخبر ويصاب بالفزع لأنه أصبح عاطلاً عن العمل. لم يكن لدي أي فكرة أنهم يسيئون الظن بي أو بعملي إلى هذا الحد، كما يعتقد الموظف، وهو مذعور من كيفية البقاء على قيد الحياة.

ويميل كلا السيناريوهين إلى إنتاج نفس النتيجة: وداع متوتر، واستياء مستمر، وفقدان الثقة من كلا الجانبين. من يتحمل مسؤولية هذه الحالة المحزنة؟

لماذا لا يُعطي الموظفون إشعارًا مسبقًا 

قد يتجاهل الموظفون في كثير من الأحيان بدء محادثات صادقة، ولكن في الغالبية العظمى من الحالات، لا يمكن إلقاء اللوم عليهم.

وبدلاً من ذلك، غالباً ما يكون الجاني هو المنظمة أو مديريها. السبب الأول الذي يجعل الموظفين يفشلون في التحدث بصراحة عن قرارهم بترك العمل هو أن صاحب العمل فشل في خلق بيئة آمنة نفسياً للقيام بذلك. يعتقد الكثير من الناس، عن صواب أو خطأ، أنهم إذا توجهوا إلى مديرهم وقالوا: "لا أعرف ما إذا كانت هذه الوظيفة مناسبة أم لا"، فسيتم طردهم من العمل، ربما في ذلك اليوم نفسه. وهذا احتمال مرعب بالنسبة للكثيرين، خاصة أولئك الذين لديهم عائلات يجب إطعامها، وهذا احتمال مرعب.

قد يحتفظ الموظفون الذين لا يشعرون بأنهم قادرون على أن يكونوا صادقين بمشاعرهم الحقيقية لأنفسهم، حتى إلى حد الكذب الصريح، حتى يوم استقالتهم. هذا أمر مفهوم. فالسلوك يتبع الحوافز، وفي هذه الحالة، يكون لدى الموظف حافز واضح للحفاظ على الصمت والتمسك بوظيفته حتى يحصل على وظيفة جديدة.

إعادة التفكير في مغادرة الموظفين

ماذا لو قلبنا ديناميكية العلاقة بين الموظف والمدير رأساً على عقب؟ ماذا لو قبلنا بأن مغادرة الموظفين هي جزء من الحياة في عالم الأعمال اليوم، وماذا لو عقدنا العزم على إضفاء الثقة والشفافية والانفتاح على العملية؟

لقد كانت شركتي، وهي وكالة تسويق متوسطة الحجم تدعى Acceleration Partners، رائدة في اتباع نهج للقيام بذلك. بعد بعض المناقشات والتطوير والتنفيذ - وجرعة لا بأس بها من التجربة والخطأ - قمنا بتطوير ما أطلقنا عليه برنامج الانتقال المفتوح (OTP).

وببساطة، فإن برنامج OTP هو نظام للشركة لخلق بيئة آمنة وجديرة بالثقة لإدارة التغييرات الحتمية في الموظفين. يحدد برنامج OTP المشاكل التي تتسبب في مغادرة الموظفين ويحاول حلها. إذا لزم الأمر، يوفر برنامج OTP أيضًا طريقة لخروج الموظفين من الشركات بطريقة محترمة ومفيدة للطرفين. وتتمثل المبادئ رفيعة المستوى للبرنامج فيما يلي:

• يتم تشجيع الموظف على التحدث إلى مديره إذا كان غير سعيد أو غير راضٍ أو مهتم باستكشاف فرص أخرى.

• تلتزم الشركة بعدم الفصل الفوري لأي شخص يعترف بأنه يفكر في المغادرة وبدلاً من ذلك تحاول معالجة السبب الجذري لعدم رضاه. لاحظ أنه قد تكون هناك آثار قانونية مترتبة على تقديم وعود بشأن طول العمر.

• إذا قرر الموظف أو الشركة أن الخيار الأفضل للموظف أو الشركة هو أن ينتقل الموظف، فيضعان معاً جدولاً زمنياً للمغادرة ويتعاونان معاً للتخطيط لاستبدال الموظف.

• وتوافق الشركة على دعم مغادرة الموظف من خلال فترة انتقالية مدفوعة الأجر مع توفير خدمات وظيفية ومراجع دافئة. 
   

4 عناصر أساسية لتنفيذ برامج الانتقال المفتوح 

إن عناصر برنامج التحول الخارجي هي كلها سمات مميزة لثقافة جيدة وتمثل أكثر من عنصر التحول الخارجي نفسه. ولذلك، من الصعب جدا بناء برنامج من هذا القبيل وتوقع أن يكون المديرون والموظفون واقعيين بشأن مشاكلهم أو مخاوفهم إذا لم يكن لديك أولا الأساس الصحيح.   

العناصر الأساسية الأربعة هي

1. السلامة النفسية، أو الثقة على نطاق واسع. كقائد للموارد البشرية، يمكنك بناء السلامة النفسية من خلال تدريب المدراء على تطوير علاقة شخصية مع تقاريرهم المباشرة، واستخدام عمليات التحقق الفردية للتواصل مع أعضاء الفريق شخصياً، والتماس وتطبيق الملاحظات من فرقهم بانتظام.

2. التواصل المفتوح والصادق. يمكن لقادة الموارد البشرية أن يشجعوا التواصل المفتوح من خلال وضع توقعات بأن الموظفين يمكنهم التعبير بأمان عن تحدياتهم وعدم رضاهم مع مدرائهم. والأهم من ذلك، يجب على قادة الموارد البشرية تدريب المدراء على الاستجابة لهذه المحادثات بانفتاح واحترام، بدلاً من الرفض أو الدفاع.

3. الاحترام المتبادل. إن أهم طريقة لزرع الاحترام هي حث المدراء على انتقاد السلوك وليس الشخصية. حتى إعادة صياغة تعبير مثل "لقد كنت كسولاً للغاية في الآونة الأخيرة وهذا ينعكس على عملك" إلى "هذا العمل لا يرقى إلى مستواك المعتاد. هل يمكننا التحدث عما يحدث؟" تقطع شوطًا طويلًا نحو إظهار للموظفين أنك ترى الشخص وليس المشكلة.

4. الالتزام بالنتائج ذات المنفعة المتبادلة. يمكن لقادة الموارد البشرية القيام بذلك من خلال عدم اصطحاب الموظفين إلى الباب إذا أعربوا عن عدم رضاهم. وفي حين أن عبارة "إذا كنت لا تريد أن تكون هنا، فيمكنك أيضًا المغادرة" هي عبارة شائعة، إلا أنها ليست من الأمور التي ستؤدي إلى نهاية مفيدة للطرفين للعلاقة المهنية.

لن يؤدي التركيز على هذه العناصر الثقافية إلى إرساء الأسس اللازمة لتأسيس برنامج OTP فحسب، بل سيعزز أيضاً ثقافة شركتك بشكل عام.

OTP في العمل

لتوضيح كيفية عمل OTP عملياً، سأشارك قصة عن موظف سابق سنسميه ديفيد.

كان ديفيد موظفاً منذ فترة طويلة في شركة Acceleration Partners. وكان محبوباً من زملائه وعملائه وشغوفاً بمجال عملنا. ولكن مع مرور السنوات ونمو الشركة، كان بإمكاننا أن نلاحظ أن مشاركة ديفيد كانت تتراجع.

كان بإمكان مدير ديفيد أن يرد على ذلك بانتقاد أداء ديفيد المتراجع. وبدلاً من ذلك، سأل المدير ديفيد عن شعوره تجاه عمله ودوره. واكتشفنا أن دور ديفيد قد تغير إلى شيء لم يعد يستمتع به مع نمو الشركة، وأراد أن يفعل شيئًا آخر.

وفي نفس الوقت تقريبًا، تواصل معنا شريك في شركة رائعة مع توصيف وظيفي وسألنا عما إذا كنا نعرف أي شخص سيكون مناسبًا. وسرعان ما أدرك فريق القيادة لدينا أنها الوظيفة التي يحلم بها ديفيد، لذلك قررنا التواصل معه لمعرفة ما إذا كان مهتمًا بالتقدم للوظيفة. أوضحنا له أنه يمكنه القيام بذلك بدعمنا الكامل. والأهم من ذلك أننا أوضحنا أيضًا أنه إذا فشل ديفيد في الحصول على الوظيفة، فإن دوره في شركتنا سيكون آمنًا، وسنحدد الخطوات التالية.

حصل ديفيد على الوظيفة الجديدة ولا يزال يعمل في الشركة حتى يومنا هذا. لقد حافظنا على علاقة طويلة الأمد مع ديفيد، وما زلنا على اتصال دائم معه ونلتقي به في الفعاليات التي تقام في هذا المجال، كما وقعنا مؤخراً مع شركته كعميل.

وهذا مثال على قوة برنامج OTP. فقد حصل ديفيد على وظيفة أحلامه، وضمنّا انتقالاً سلسًا أثناء خروج ديفيد، ولا تزال علاقتنا مع ديفيد قوية حتى يومنا هذا.

القواعد الجديدة للتوظيف

لكي نكون واضحين، يجب أن يكون هدف كل شركة هو الاحتفاظ بالموظفين الجيدين. ومع ذلك، فقد حان الوقت لقبول أن بيئة العمل الحالية ليست بيئة عمل قائمة على التوظيف مدى الحياة والمعاشات التقاعدية. بل إن بيئة العمل الحالية تركز على التغيير. فالناس تتغير، والاهتمامات تتغير، والشركات تتغير، والأشخاص ينتقلون بشكل متكرر. لهذا السبب لم يعد التوظيف مدى الحياة - فالتنقل بين الوظائف أصبح أكثر شيوعًا من أي وقت مضى، وفي هذه المرحلة، حتى سنتين أو ثلاث سنوات في شركة ما تعتبر فترة عمل طويلة.

ومع ذلك، فإن العملية التي يترك الناس من خلالها الوظائف هي من مخلفات عصر مختلف، عندما كانت حالات المغادرة نادرة جداً. يجب أن تكون مغادرة الموظفين لوظائفهم جزءًا طبيعيًا من دورة الحياة المهنية، وليس انفصالًا فوضويًا يؤدي إلى استياء طويل الأمد. يجب أن تكون الشركات رائدة في تغيير الأمور.

أعتقد أن معظم الناس يريدون إيجاد طريقة أفضل. وهنا يأتي دور برنامج OTP: بمجرد أن تتقبل أن مغادرة الموظفين أمر حتمي في الأعمال الحديثة - بغض النظر عن مدى روعة ثقافتك - سترغب في جعلهم منتجين قدر الإمكان. لقد استثمر قادة الموارد البشرية على مدار العقد الماضي الكثير من الوقت والجهد في التوظيف الجيد وبناء ثقافات سليمة، لكن الطريقة التي يغادر بها الموظفون لا تزال معطلة وتقوض هذا التقدم.

لا أحد يستحق أن يفاجأ بانتهاء العلاقة بين الموظف وصاحب العمل. إن برنامج إنهاء الخدمة هو طريقة فعالة لاستبدال الطريقة القديمة التي يترك بها الموظفون الشركات بنهج أكثر احتراماً وإنسانية.  
 

روبرت جليزر هو مؤسس ورئيس مجلس إدارة شركة Acceleration Partners. وهو المؤلف رقم 1 في صحيفة وول ستريت جورنال ويو إس إيه توداي الأكثر مبيعًا لسبعة كتب، بما في ذلك إعادة التفكير في إشعار الأسبوعين: تغيير الطريقة التي يترك بها الموظفون الشركات للأفضل (Sourcebooks، 2024)، والذي يمكنك معاينته على Substack. وهو المتحدث الرئيسي الأعلى تصنيفاً ومقدم بودكاست Elevate Podcast، وهو بودكاست عن قيادة الأعمال.