المرونة في التصميم: تحويل الاضطراب إلى فرصة

[00:00:00:00] إعلان: في الغولف، يتغير المسار. تتغير الرياح. الضربة التالية ليست هي نفسها أبداً. لقد بنى تايجر وودز مسيرته المهنية على القدرة على إعادة الضبط والتكيف في العمل. تتغير التحديات أيضاً. لهذا السبب يساعدك Insperity على التكيف والحفاظ على تركيزك ومواصلة المضي قدمًا لأن العظمة تأتي من كيفية استجابتك. 

[00:00:21] إنسبريتي، كيف تقوم بالموارد البشرية مهم. اعرف المزيد على insperity.com/tiger. 

[00:00:27] مو فتح الباب: مرحبًا بكم في حلقة اليوم من الناس والاستراتيجية. نحن نسجل مباشرة من قمة الرؤى التنفيذية للشبكة التنفيذية. أنا مضيفكم، مو فتح الباب، رئيس منظمة الميسرين الدولية، الناس والاستراتيجية هو بودكاست من شبكة SHRM التنفيذية، الشبكة الرائدة للمديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية. 

[00:00:54] نقدم لكم كل أسبوع حوارات متعمقة مع كبار مسؤولي الموارد البشرية في البلاد. مدرائنا التنفيذيين وقادة الفكر في محادثة اليوم، يسعدني أن تنضم إليكم فيليسيا روبنسون. الرئيس التنفيذي للموارد البشرية، نوادي الأولاد والبنات الأمريكية. أهلاً بك فيليسيا.  

[00:01:09] فيليسيا روبنسون: شكراً لك. أنا سعيدة لوجودي هنا.  

[00:01:11] مو فتح الباب: من الرائع أن تكوني معنا يا فيليسيا. لنبدأ برحلتك المهنية وما الذي أوصلك إلى مجال الموارد البشرية. 

[00:01:18] فيليسيا روبنسون: أصبحت مهتمة في البداية بمجال المكافآت الإجمالية التي تُعرف أيضاً بمزايا التعويضات. الاعتراف ولا رفاهية، وبدأت في هذا المجال كخبير اكتواري للمعاشات التقاعدية في شركة برايس ووترهاوس كوبرز. منذ فترة طويلة جداً. ومن ذلك تمكنت من الاطلاع على جميع جوانب الموارد البشرية كخبير استشاري في شركة استشارية من أفضل خمس شركات استشارية. 

[00:01:45] وهكذا تسنى لي رؤية جميع الجوانب من خلال إدارة المواهب والتصميم التنظيمي، وفي الواقع، لقد وخزني هذا الخلل في مدى أهمية الموارد البشرية لقيادة النجاح التنظيمي. ومن هناك انبهرت. لقد أحببت تنوع الموارد البشرية وجميع الروافع المختلفة التي يمكنك سحبها ليس فقط للتأثير. 

[00:02:10] النجاح التنظيمي، ولكنني استمتعت بإطلاق العنان لإمكانات الناس. لذلك أحب العمل في مجال الموارد البشرية وأعتقد أن ذلك هو الخلطة السرية. والخلطة السحرية للنجاح التنظيمي.  

[00:02:25] مو فتح الباب: حسنًا، أنت تعظ الجوقة هنا في SHRM. نحن نتفق معك ألف في المئة. اليوم نحن نتحدث عن تخطيط القوى العاملة. 

[00:02:32] ما هي أهداف شركتك لهذا العام فيما يتعلق بتخطيط القوى العاملة؟  

[00:02:36] فيليسيا روبنسون: حسناً، يمكنني القول أن هناك ثلاثة منها. لقد قمنا مؤخراً بتنقيح ما نسميه عرض القيمة للموظف لدينا. لقد أدركنا في الواقع أن لدينا عرضًا قويًا جدًا، لكنه لم يكن موثقًا. لذلك عملنا مع العديد من الموظفين عبر العديد من المستويات في المؤسسة، وكان لدينا فريق تركيز محدد على ذلك. ونحن الآن نقوم بالعمل على تفعيل ذلك ووضعه موضع التنفيذ، سواء في علامتنا التجارية، أو في موقعنا الوظيفي، كما نتحدث إلى الناس عن سبب عملهم في نوادي الأولاد والبنات الأمريكية. وهذا جزء كبير من تخطيط القوى العاملة. والثاني هو التطوير الوظيفي. 

[00:03:17] قال موظفونا من خلال استبيان المشاركة الذي أجريناه أنهم لا يفهمون حقًا ما هي خياراتهم المهنية. لذلك سنقوم بالتركيز على التطوير الوظيفي من خلال إعداد برامج إرشادية هادفة للغاية، بالإضافة إلى تعليم المديرين كيفية إجراء محادثة التطور الوظيفي تلك وكذلك الموظف وجعلها ثنائية الاتجاه. 

[00:03:40] المحادثة. وسنتجه أيضًا إلى تخطيط التعاقب الوظيفي. لقد كنا نقوم في المقام الأول بتخطيط التعاقب الوظيفي التنفيذي، والآن نحن نأخذ ذلك بشكل أعمق في المنظمة بينما نحن. نقدم للناس ما هي خياراتهم المختلفة ونتأكد من أننا نبني قدراتهم ليس فقط للحاضر، ولكن أيضًا للمستقبل. 

[00:04:02] وهناك الكثير من المهارات القابلة للنقل عبر الوظائف. ولذا فإننا نختبر ما نسميه مهام التطوير. قد يكون ذلك خارج نطاق وظيفتك الخاصة، ولكنه يعتمد على مجموعة من المهارات الأساسية. وأخيراً. أن تكون صارمًا حقًا بشأن تحديد الأولويات وتوفير الموارد للعمل. 

[00:04:24] لقد انتهينا للتو من العمل على وضع خطتنا التي تمتد لثلاث سنوات، وهناك الكثير من الكلمات على الصفحات، ولكننا الآن نريد أن نضيف إلى ذلك ما هي الموارد البشرية وكم من الوقت سيستغرقه الأمر لتقديم الحل الأمثل؟  

[00:04:40] مو فتح الباب: وما هو عرض القيمة الذي تقدمه لموظفيك والأهم من ذلك، كيف تقومون بتفعيله؟ 

[00:04:46] فيليسيا روبنسون: نعم. لقد كان حقًا شيئًا كان موجودًا بالفعل، لكننا لم نكن نملك الكلمات المناسبة. لذا فإن الأمر يتعلق حقاً بالجمع بين الشغف والناس والهدف. وربما يقول مسؤول التسويق لدي، لقد أفسدت ذلك. ولكن في نهاية المطاف، يتعلق الأمر حقًا بأن نكون مكانًا يمكن للناس أن يزاوجوا فيه بين مهنتهم وهدفهم، وأن نحقق رسالتنا التي تتمثل في خدمة ما يقرب من 4 ملايين شاب. 

[00:05:15] كل عام. وفي ظل ذلك ندرك أن لدينا العديد من الأدوات في مجموعة أدواتنا التي تجعل من أندية الأولاد والبنات الأمريكية مكانًا رائعًا للعمل. لدينا بالفعل، في الواقع، ميل حقيقي للأشخاص الذين لديهم وظائف متعددة داخل نفس المنظمة. يمكنهم القيام بـ الأشياء. كما أننا نقوم بالكثير في مجال تنمية المهارات القيادية. 

[00:05:40] لا يوجد نقص في برامج تطوير القيادات، كما أن لدينا أيضًا مزايا تنافسية للغاية. علينا فقط أن نقوم بعمل أفضل للتأكد من أن موظفينا يفهمونها ويدركون أنها تنافسية حقًا وفي بعض الحالات أعلى من السوق. ونريد أن نتأكد من أن الناس يفهمون هذا الجزء من إجمالي المكافآت. 

[00:06:03] فيما يتعلق بما سيحصلون عليه مقابل العمل هنا، فإن كيفية تفعيل ذلك سيكون بالشراكة مع مؤسستنا التسويقية. لقد أطلقنا مؤخراً حملة تسويقية جديدة للعلامة التجارية حول "أمريكا تحتاج أطفال النادي" و"أطفال النادي يحتاجونك". لذا سنعمل على دمج تلك العلامة التجارية الخارجية مع العلامة التجارية الداخلية. 

[00:06:25] العلامة التجارية. لدينا، بيان مهمتنا يقول إننا نريد إطلاق العنان للإمكانات الكامنة في كل طفل، ونريد أن نفعل ذلك لموظفينا أيضًا. ولذا سنتشارك مع فريق التسويق لدينا للحصول على علامة تجارية مستهدفة للغاية على موقعنا الوظيفي. للحصول على علامة تجارية مستهدفة للغاية في جميع أنحاء مبنى المكتب للتأكد من أننا في كل مرة نتواجد فيها أمام موظفينا، نقوم بسحب عناصر من عرض القيمة للموظف وبناء اجتماعاتنا حول ذلك. 

[00:06:55] لذلك هناك أشياء أخرى في الموارد البشرية أيضًا سنقوم بها على وجه التحديد على أساس البرنامج لجعل هذا البرنامج الإلكتروني ينبض بالحياة.  

[00:07:03] مو فتح الباب: يبدو ذلك رائعاً. وما هي مؤشرات الأداء الرئيسية أو المقاييس التي تقومون بقياسها وتتبعها حاليًا؟  

[00:07:09] فيليسيا روبنسون: حسناً، على مستوى عالٍ نقوم بالكثير من المقاييس التشغيلية في الأعمال الأساسية. وداخل قسم الموارد البشرية نقوم أيضًا ببعض المقاييس النموذجية مثل الوقت اللازم لملء الوظائف. 

[00:07:20] كما بدأنا مؤخرًا في تتبع التنقل الداخلي، وليس فقط عدد الأشخاص الذين يحصلون على ترقية فعلية. كم من موظفينا يحصلون بالفعل على فرص جديدة لتطوير مهارات جديدة؟ لذلك قد يكون انتقالًا جانبيًا، ولكن لأنهم ينتقلون إلى شيء مختلف، فإنهم في الواقع يبنون سيرتهم الذاتية من خلال اكتساب مهارات إضافية تجعلهم قابلين للتوظيف، سواء في أندية الأولاد والبنات الأمريكية، ولكن أيضًا إذا قرروا في أي وقت أنهم يريدون الانتقال، فلديهم هذه المهارات التي يمكنهم أخذها معهم. 

[00:07:53] لذلك نحن، نحن نراقب ذلك. التنقل الداخلي. كما بدأنا أيضًا في أن نكون متعمدين جدًا بشأن فعالية جميع برامج التطوير تلك. لذلك نقوم بالكثير منها ونريد أن نتأكد من أن الموظفين على جميع المستويات يشعرون بأنهم ينمون. لذا لدينا هذا شعار تعزيز ثقافة التعلم. 

[00:08:15] لذلك نحن نقوم بأشياء مختلفة من خلال نظام التدريب الخاص بنا. كما أننا نقوم أيضًا بالتدريب المباشر شخصيًا، ونقوم بتسهيله، ولكن ما نحاول القيام به هو قياس ما يحدث. إذا كانوا يقومون بذلك، هل يطبقون المهارات التي يتعلمونها؟ كما أننا بدأنا مؤخرًا، مؤخرًا مع أحد برامجنا، بدأنا مجموعات التعلم من الأقران متعددة الوظائف حيث يتسنى للأقران في هذه البرامج، التحدث معًا دون وجود الموارد البشرية في الغرفة حول كيفية تطبيقهم وأحيانًا كيف لا يعمل ذلك. 

[00:08:48] لذا فإن جعل هؤلاء الأقران، تلك المجموعات يتحدثون مع بعضهم البعض ثم يعيدون إلينا ما قد نحتاج إلى القيام به لتحسين البرنامج. لذلك نحن ننظر إلى عدد من المقاييس، ولكنني أريد أيضًا أن نأخذ خطتنا التشغيلية لمدة ثلاث سنوات. وعندما نتحدث عن ما هي مقاييس النجاح لتلك، ليس فقط مقياس النجاح، والنمو، وعدد الشباب الذين سنخدمهم، والنمو، ومقدار الإيرادات التي نحتاجها لخدمة هؤلاء الشباب، ولكن أيضًا ما هو التأثير على الأشخاص الذين يقومون بالعمل؟ 

[00:09:20] ما هي تجربتهم؟ هل نرى تحسناً في التزامهم بالمهمة؟ لذا فإن الخروج ببيان التأثير الشخصي للموظفين هو ما نتطلع إلى القيام به أيضًا في العام المقبل، حتى تعرف على وجه التحديد ما هو تأثيرك على المهمة.  

[00:09:38] مو فتح الباب: هذا كثير من الأشياء الرائعة. 

[00:09:41] هل يمكنك أن تعطينا مثالاً على إحدى تلك المبادرات التي كان لك فيها تأثير قابل للقياس؟  

[00:09:46] فيليسيا روبنسون: سأقول برنامج تطوير القيادة الذي يسمى "القيادة إلى الأمام". لقد وضعناه، على ما أعتقد، قبل أربع سنوات على ما أعتقد، وهذا البرنامج ينشئ خط المواهب الداخلية لأدوار القيادة العليا لدينا. 

[00:10:03] لذا فإن إحدى الطرق التي بدأنا من خلالها التتبع هي تلك الحركية الداخلية وما نراه من الأفراد الذين أكملوا هذا البرنامج بنجاح. إنه برنامج مدته تسعة أشهر. يحصلون على مدرب تنفيذي، وهو برنامج قوي للغاية. وهكذا بدأنا في تتبع ما يحدث لهؤلاء الخريجين و20% منهم إما تمت ترقيتهم داخل الشركة. 

[00:10:29] ونرى أيضًا أن نسبة الاحتفاظ أعلى بالنسبة لتلك المجموعة التي أكملت ذلك. وعندما تكون هناك مهام العمل الخاصة هذه التي غالبًا ما نقوم بها، يتم تمييز هؤلاء الأشخاص للمشاركة في تلك، الاستراتيجية. المشروع. لذلك نحن نربط ما يحصلون عليه من برنامج تطوير القيادة المسمى "القيادة إلى الأمام" بما يحدث لهم بعد ذلك. 

[00:10:52] لذلك نحن فخورون للغاية بحقيقة أن 20% من هؤلاء الخريجين ينتقلون بالفعل إلى أدوار أعلى أو أدوار مختلفة.  

[00:11:00] مو فتح الباب: إذن برنامج التنقل الداخلي هذا، هل تقومون بنقل الأشخاص من منصب إلى آخر بشكل منهجي كل سنتين، أم أن عليهم التسجيل في هذا البرنامج وهو برنامج مدته تسعة أشهر؟ 

[00:11:10] كيف تعمل؟  

[00:11:11] فيليسيا روبنسون: حسناً، بالنسبة لبرنامج التسعة أشهر، هذا البرنامج محدد جداً، هناك 15 شخصاً فقط في تلك المجموعة وعليك أن تتقدم بطلب، عليك أن تقدم استمارة "أنا مهتم بهذا البرنامج". عليك أن تجيب على عدد من الأسئلة. الشيء الذي أحبه في هذا البرنامج هو أن الموارد البشرية لا تقرر من يتم اختياره. 

[00:11:34] مجلس الأمناء لدينا. لقد قمنا في الواقع بتعقيم الطلب. لذلك ليس هناك اسم، ولا معلومات تعريفية، وطلبنا من مجلس الأمناء التطوع. عادة ما نريد حوالي خمسة حتى نتمكن من تقسيمهم لأنهم أشخاص مشغولون. وفي هذا العام كان لدينا ما يقرب من ثمانية أو تسعة من أعضاء مجلس الأمناء لرفع أيديهم بأنهم يريدون المشاركة في ذلك. 

[00:12:00] ولذا نقوم بتجميع كل نماذج الاهتمامات. ونعطي كل مجلس من مجالس الأمناء من ثلاثة إلى خمسة لمراجعتها، ويقومون بتقييمها على أساس نموذج تقييم. ثم يرسلون ذلك مرة أخرى ويقررون من يحصل على أعلى الدرجات في مجلس الأمناء، وهو من يتم اختياره للبرنامج. لذا فهو تنافسي للغاية ويسمح للبرنامج بأن يكون موضوعيًا، ولا يتعين عليهم أن يقولوا: حسنًا، الموارد البشرية. 

[00:12:27] هو انتقاء ما يفضلونه. نحن لسنا كذلك، مجلس الأمناء لدينا، في الواقع يختارونه بناءً على حزمة معقمة يحصلون عليها.  

[00:12:35] مو فتح الباب: وكم عدد المتقدمين الذين تتلقون عادةً لذلك؟  

[00:12:37] فيليسيا روبنسون: عادةً ما نحصل على ما بين 30 و45.  

[00:12:40] مو فتح الباب: نعم. نعم. مدهش. وتحدثت أيضاً عن مجموعات التعلم من الأقران. كيف يتم تجميعها وكيف يتم تنظيمها؟ 

[00:12:47] أعلم أنهم يديرون أنفسهم بأنفسهم كما قلت، ولكن كيف يتم تنظيمهم للبدء؟  

[00:12:51] فيليسيا روبنسون: حسناً، عادةً ما نخرج من تلك المجموعة القيادية إلى الأمام، تذكروا أنني تحدثت عن هذه المهام الخاصة. ومن هناك، يتم وضع الناس فيها بشكل عشوائي. لذلك نحن، نحاول أن يكون لدينا، على الأقل هناك شخص ما في الغرفة سيحرص على أن تواصل المجموعة الحوار الذي يأتون به معًا. 

[00:13:14] لذلك عادةً ما نختار خريجًا من أحد برامج القيادة إلى الأمام ليكون قائدًا، ثم نقوم بتعيينه عشوائيًا من البرامج المختلفة التي يشاركون فيها، ومن ثم يعود الأمر لهم ليجتمعوا ويجتمعوا معاً. وسأخبرك أن ذلك كان من أكثر التعليقات الإيجابية لأنهم يجتمعون معاً في مكان آمن. 

[00:13:36] إنهم يتحدثون ويتشاركون مع بعضهم البعض. وكما قلت، لا يتم تيسير هذا البرنامج من قبل الموارد البشرية وهو متعدد الوظائف، وقد حصلنا على الكثير من ردود الفعل الإيجابية من هذا البرنامج.  

[00:13:47] مو فتح الباب: رائع، رائع. وكيف حالك، لقد قمت للتو بخطة مدتها ثلاث سنوات.  

[00:13:51] فيليسيا روبنسون: نعم.  

[00:13:51] مو فتح الباب: كيف تقوم بمواءمة مؤشرات الأداء الرئيسية الخاصة بك مع تلك الخطة؟  

[00:13:55] فيليسيا روبنسون: حسنًا، في الغالب تأتي هذه الأولويات من الرئيس التنفيذي أولاً، ولكنني سأقول إننا نأخذ كل أولوية من الأولويات ونسأل أنفسنا، كيف يبدو النجاح؟ 

[00:14:07] ما هي النتيجة المرجوة التي نريدها، وكيف سنعرف ذلك؟ إذا وصلنا إلى هناك. لذلك يمكن أن يكون هناك عدد من مؤشرات الأداء الرئيسية النوعية والكمية. يمكنني أن أخبرك من خلال مساحتي والموارد البشرية، أن أحدها يتعلق بهذا التفعيل وتفعيل عرض القيمة للموظف. لذا فإن الأمر لا يتعلق فقط بجميع الأنشطة التي نقوم بها سنوياً. 

[00:14:35] نجري استبيانًا لتجربة الموظفين، لذا فإن أحد مقاييس نجاحي في تفعيل ذلك. هل سأرى أننا سنطرح سؤالاً حول، هل أنت. هل أنت مرتبط شخصياً بالمهمة؟ هل تشعر أن العمل الذي تقوم به في وظيفتك يقود المهمة بكل تأكيد؟ لذا قد يكون ذلك أحد الأسئلة التي أضعها كمقياس للنجاح، لأنه إذا كان برنامجي التنفيذي التنفيذي يعمل 

[00:15:04] سيشعر الموظفون الحاليون بأنهم أكثر ارتباطًا بالمهمة القائمة على  

[00:15:08] مو فتح الباب: العمل. وما الرقم الذي تريد الوصول إليه؟ كم منهم تريد، قل، نعم، أنا متصل.  

[00:15:13] فيليسيا روبنسون: أعتقد ذلك,  

[00:15:14] مو فتح الباب: غير مائة بالمائة. لأني أعلم أنك متفوق بالطبع.  

[00:15:16] فيليسيا روبنسون: حسناً، إذا كنت تعرف جيم كلارك، فنحن متفقون على كل شيء بنسبة 100%. 

[00:15:20] أعتقد أنه في آخر مرة أجرينا فيها الاستطلاع، ربما كنا في الثمانينات المنخفضة. لذا أتطلع إلى أن يقفز ذلك إلى التسعينات.  

[00:15:28] مو فتح الباب: هذا رائع. إذن فيليسيا، ما هو برأيك الوضع الحالي لمشهد المواهب الخارجية في الوقت الحالي وما هي الأعمال المحتملة، والعوامل المزعزعة التي قد تواجهها؟ 

[00:15:40] فيليسيا روبنسون: إن مشهد المواهب الخارجية هو شيء لم أره من قبل، لقد كنت في الموارد البشرية لعدة عقود، وسأقول إنه أشبه ما يكون بالغرب المتوحش المتوحش. لا يمكن التنبؤ به، إنه متقلب للغاية. لهذا السبب بالنسبة لنا، نحن في الواقع لدينا جزء من برنامجنا التنفيذي التنفيذي التنفيذي يسمى استراتيجية "الداخليون أولاً". 

[00:16:06] لدينا معدل دوران منخفض للغاية. معدل دوران الموظفين لدينا يبلغ حوالي 9٪، وهو حقًا، مرة أخرى، كما تعلم، يفوق ما قد تواجهه المنظمات الأخرى. لذلك نحن، نريد المواهب من الخارج، ولكننا نريد المواهب من الخارج، ولكن هناك القليل من الكثير من الأشياء والعوامل والعوامل المعطلة الخارجة عن سيطرتنا، ولذا فإننا نميل إلى ما نفعله من أجلنا في الداخل. 

[00:16:34] الناس، ولدينا استراتيجية داخلية أولًا حيث نقوم بتعليم الناس كيفية التفكير حقًا في خيارات خطة حياتهم المهنية. ماذا يريدون أن يفعلوا في السنة أو الثلاث أو الخمس سنوات القادمة؟ مع مشهد المواهب الخارجية، نأمل أن نجد أشخاصًا مهتمين بالقيام بعمل قائم على المهمة. 

[00:16:56] نريد أن نجد أشخاصًا يهتمون حقًا بما يحدث للشباب. بلدنا وبصراحة في العالم. ولذلك لدينا، أسئلة سلوكية محددة نطرحها تتماشى مع قيمنا التنظيمية للتأكد من أن الأشخاص الذين نوظفهم من عالم المواهب الخارجية هم في الواقع أشخاص سيتبنون المهمة بعقولهم وأيديهم وقلوبهم. 

[00:17:26] عندما تكون داخليًا، نعلم بالفعل أننا نمتلك عقلك وقلبك. نحن نبني قدراتك حتى نتمكن من الحصول على المزيد من قدراتك. وبالتالي هناك قيمة في التركيز داخليًا، ولكننا نرحب أيضًا بالمواهب الخارجية. لقد جئت من الخارج، لذلك يجب أن أقول، كما تعلم، نعم، نحن نريد توسيع نطاق العائلة، ولكننا نريد أيضًا التأكد من أن الأشخاص الذين نأتي بهم. 

[00:17:53] في الواقع، سنكون قادرين على كسب عقولهم وقلوبهم. وأنا من أبناء النادي، لذلك عندما تواصل معي مسؤول التوظيف لأصبح رئيسة الموارد البشرية في نوادي الفتيان والفتيات في أمريكا، أنا وزوجي من أبناء النادي. كانت تلك موافقة سهلة.  

[00:18:09] مو فتح الباب: نعم. وعندما تتحدث عن هذه الأسئلة، ما هو المثال أو ربما أحد أسئلتك المفضلة التي تختبر المتقدمين لمعرفة ما إذا كانوا متوافقين مع قيمك أم لا؟ 

[00:18:21] فيليسيا روبنسون: أحد أسئلتي المفضلة هو، أخبرني عن الوقت الذي وضعت فيه أفضل خطة ولم تسر الأمور كما توقعت. ماذا كان الموقف؟ ماذا فعلت؟ ما هي الإجراءات التي نجحت أو لم تنجح، وماذا كانت النتائج؟ هذا السؤال. قيمنا لها اختصار iCare. يرمز حرف I إلى النزاهة. 

[00:18:50] حرف C يرمز إلى التعاون. يرمز حرف الألف إلى المساءلة. حرف الراء يرمز إلى الاحترام، وحرف الهاء يرمز إلى التميز. لذلك عندما أطرح هذا السؤال، إذا قال لي الشخص الذي أجريت معه المقابلة، لا يمكنني التفكير في وقت ما. لم يسر شيء ما بشكل صحيح، أو إذا أجابوا على السؤال من شخص ثالث كما لو كان شخصًا آخر، وليس أنا حقًا. 

[00:19:17] بالنسبة لي هذا يشير إلى أن هناك. ربما في فرصة للنزاهة. صحيح، لأنك يجب أن تمتلك، لأننا لسنا مثاليين. صحيح؟ تملك. عليك أن تأخذ الملكية. عليك أن تمتلك. نعم. التعاون أيضًا، لأنه في كثير من الأحيان عندما لا تسير الأمور كما هو مخطط لها، علينا أن نتعلم بسرعة ونتقدم للأمام ونتعلم بسرعة. 

[00:19:40] لذلك أنا أبحث عن الشخص الذي يمتلك ذلك أولاً وقبل كل شيء. نعم، هناك شيء لم يسر بشكل صحيح وإليك ما فعلته. ساهم ذلك في عدم سير الأمور بشكل صحيح. وإليك ما فعلته لإعادة الأمور إلى مسارها الصحيح. لذلك بالنسبة لي، هذا السؤال بالتحديد يمس كل من قيمنا، مع اختصار iCare.  

[00:20:00] مو فتح الباب: حسنًا، هذا مثال رائع. 

[00:20:01] شكرًا لك، إذًا للاستعداد للمستقبل، ما هي القدرات والأدوار الحاسمة التي ستحتاجها المؤسسات من وجهة نظرك؟  

[00:20:10] فيليسيا روبنسون: من وجهة نظري، وسأقول فقط ما نركز عليه في نوادي الأولاد والبنات الأمريكية، إنه يتعلق بالثراء الرقمي، والتحول الرقمي، والرقمي وأضف أي كلمة تريدها في الفراغ، ولكنه يتعلق أيضًا بالقدرة على التكيف. 

[00:20:29] نحن الآن نمر بأوقات عصيبة للغاية ولدينا أهداف جريئة للغاية. شباب ولدينا أهداف لرفع هذا العدد إلى 6 ملايين. ومع وجودنا جميعًا في وضع طبيعي جديد الآن، نحن بحاجة إلى مواهب قادرة على بناء عضلاتها حول المرونة والقدرة على التكيف. 

[00:21:00] من السهل جدًا أن تصاب بالإرهاق من التغيير، وكثيرًا ما أتلقى الأسئلة، متى ستتوقف الأشياء عن التغيير؟ خبر عاجل، لن تتوقف، لن تتوقف أبدًا عن التغيير. بل ستتغير بشكل أسرع. نعم. إذاً كيف تبني عضلاتك حول المرونة؟ كيف تمتلك رفاهيتك الخاصة؟ أليس كذلك؟ هذا شيء يجب أن تمتلكه لنفسك. لذلك نحن نركز بشكل كبير على التوازن، ولكننا نركز أيضًا على التكنولوجيا الرقمية، وأحد الأشياء التي نقوم بها، ربما في الربع الأول من العام الحالي، يعمل رئيس قسم المعلومات لدينا على استراتيجية الذكاء الاصطناعي، ولكن ما ندركه أيضًا هو أنه مع التقنيات الحالية، ولدينا الكثير منها. لا يعرف الناس حتى كيفية تحسين ما لدينا حاليًا. 

[00:21:48] لذلك سنركز بشكل أساسي على التأكد من أن الناس يعرفون كيفية تحسين التقنيات الحالية الموجودة بالفعل. إنهم لا يفعلون ذلك. إنهم إما أنهم لا يريدون أحيانًا أن يرفعوا أيديهم ويقولون إنهم لا يعرفون كيفية القيام بذلك في Excel. أنا أتحدث عن بعض الأشياء الأساسية. 

[00:22:06] لذلك سنقوم ببعض التدريبات على الطاولة فقط على التكنولوجيا الحالية، ولكننا سنعتمد حقًا على كيفية مساعدة الذكاء الاصطناعي لنا في التحرك بشكل أسرع ومساعدتنا على أن نكون أكثر فعالية.  

[00:22:19] مو فتح الباب: نعم. وللتوضيح فقط، إذن 4 ملايين. فتى وفتاة، كم عدد المتطوعين، كم عدد الموظفين الذين يدعمون هؤلاء الـ 4 ملايين فتى وفتاة؟ 

[00:22:29] فيليسيا روبنسون: نعم. وأنا، مسؤول التسويق الخاص بي، سيصحح لي ويقول أقل من أربعة، 4 ملايين. أقل بقليل، أقل بقليل من 4 ملايين. أقل بقليل من 4 ملايين. حسناً، في المكتب الوطني، لدينا أقل بقليل من 600 موظف. كما أن لدينا، بالنسبة إلى ما يقرب من 4 ملايين شاب، لدينا حوالي 5,500 موقع نادي. 

[00:22:53] يصل عدد مواقع الأندية هذه إلى حوالي 800 منظمة. ولدينا أيضًا ما يزيد قليلاً عن 200 موقع عسكري أيضًا، من حيث عدد المتطوعين، بالإضافة إلى جميع الموظفين الفعليين العاملين بدوام كامل وبدوام جزئي. هناك حوالي 75,000.  

[00:23:11] مو فتح الباب: واو نعم. هذا كثير. نعم. مذهل.  

[00:23:14] فيليسيا روبنسون: نحن نسميها الحركة لأنها تتطلب الكثير من الموظفين والكثير من المتطوعين. 

[00:23:21] كما أن الشباب أيضاً يصنعون كل شيء.  

[00:23:24] مو فتح الباب: نعم. إذن هل تقول أنك تقوم حاليًا بالشراء أو البناء أو الاقتراض عندما يتعلق الأمر بالموهبة؟  

[00:23:31] فيليسيا روبنسون: أود أن أقول في المجال الرقمي، نحن على الأرجح نشتري لأنه يتحرك بسرعة كبيرة ونحاول العثور على الشركاء المناسبين للمساعدة. وبذلك، يمكننا الاستمرار في التركيز على المهمة. 

[00:23:51] لكن مساحة التحول الرقمي هي مساحة نشعر أننا سنضطر على الأرجح إلى الشراء فيها. للتأكد من حصولنا على أفضل ما لدينا لأنه بمجرد أن نصل إلى هناك، سوف يتطور ويتغير. أود أن أقول أنه عندما يتعلق الأمر ببعض القدرات الداخلية، مثل أن تكون قائدًا جيدًا يركز على الإنسان، سنقوم بالكثير من البناء حول هذا النوع من القدرات. 

[00:24:18] لكن التحول الرقمي، عندما نفكر في قنوات الإيرادات. هذه هي الأشياء التي قد نشتريها أو نشتريها أو نستعيرها للتفكير في كيفية الحصول على المزيد من القنوات وفتحها حتى نتمكن من خدمة المزيد من الشباب.  

[00:24:33] مو فتح الباب: والسؤال الأخير، فيليسيا. ما هي النصيحة التي شكلت عملك أو حياتك الشخصية؟  

[00:24:40] فيليسيا روبنسون: أود أن أقول، إذا كنت لا تمانع في أمرين. 

[00:24:43] لطالما كان أحد مبادئي القيادية هو، وقد ورثت هذا المبدأ من أحد قادتي في شركة كوكاكولا، افترض النية الإيجابية، وكان هذا مبدأً قيادياً وضعته مع العديد من الفرق التي قدتها على مر السنين، لكنني أؤمن أيضاً بالقيادة مع وضع الإنسان في المركز. 

[00:25:06] لا تنس أن الشخص الآخر في أي محادثة هو إنسان. لذلك أحاول أن أقود دائمًا، دائمًا بكياسة وبطريقة تحفظ كرامة الشخص. وأعتقد أنه عندما تفعل ذلك فإن الناس سيخترقون الجدران للوصول إلى النتائج التي تطلب منهم تقديمها.  

[00:25:27] مو فتح الباب: نعم. في المرة الثانية تأتي كلمة كرامة. 

[00:25:30] ظهرت اليوم على المسرح وهي كلمة مهمة. شكراً لكم. 

[00:25:35] وهنا سننهي هذه الحلقة من الناس والاستراتيجية. شكرًا جزيلًا لفيليسيا على رؤيتك القيمة.  

[00:25:43] فيليسيا روبنسون: شكراً لك.  

[00:25:44] مو فتح الباب: شكراً على متابعتكم. يمكنكم متابعة بودكاست الناس والاستراتيجية أينما تحصلون على البودكاست. 

[00:25:49] كما أن مراجعات البودكاست لها تأثير حقيقي على ظهور البودكاست. لذلك إذا كنت قد استمتعت بحلقة اليوم، فاترك تعليقًا لمساعدة الآخرين في العثور على البرنامج. أخيرًا، يمكنك العثور على جميع حلقاتنا على موقعنا الإلكتروني على SHRM dot org مائل البودكاست. وبينما أنت هناك، اشترك في نشرتنا الإخبارية الأسبوعية. شكراً لانضمامك إلينا، وأتمنى لك يوماً سعيداً. 

[00:26:14] إعلان: في لعبة الجولف، كل ضربة مختلفة. وفي مجال الأعمال، تتغير التحديات أيضاً. ومثلما يقوم تايجر وودز بإعادة الضبط والتكيف، يساعدك Insperity على التكيف ومواصلة المضي قدمًا. إنسبريتي، كيف تقوم بالموارد البشرية مهم. اعرف المزيد على insperity.com/tiger.