إعادة النظر في إشعار الأسبوعين، مع روبرت جليزر

مو فتح الباب

مرحبًا بكم في حلقة اليوم من الناس والاستراتيجية. أنا مضيفكم، مو فتح الباب، رئيس منظمة الميسرين الدولية. برنامج People + Strategy هو بودكاست من شبكة SHRM Executive Network، الشبكة الرائدة للمديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية. نقدم لكم كل أسبوع حوارات متعمقة مع كبار المديرين التنفيذيين وقادة الفكر في مجال الموارد البشرية في البلاد. في محادثة اليوم، يسعدني أن ينضم إليّ روبرت جليزر. روبرت هو مؤلف ومقدم بودكاست ومؤسس شركة Acceleration Partners، وهي وكالة تسويق عالمية شريكة فازت بجائزة أفضل 30 مكاناً للعمل.

روبرت، مرحباً بك في البرنامج.

روبرت جليزر

شكراً لاستضافتك لي يا مو.

مو فتح الباب

روبرت، أخبرنا قليلاً عن مسارك المهني وكيف وصلت إلى منصبك الحالي.

روبرت جليزر

لقد بدأت عدة أعمال مختلفة خلال مسيرتي المهنية. لطالما كنت رائد أعمال، وأكبرها شركة تدعى Acceleration Partners، وهي شركة تسويق عالمية. لم أعد الرئيس التنفيذي للشركة، لكني ما زلت منخرطاً في العمل فيها وأنا عضو في مجلس الإدارة، وكما قلت، فزنا بـ 30 جائزة مختلفة لأفضل أماكن العمل. خلال الفترة التي قضيتها في تنمية تلك الشركة، حاولت القيام بالكثير من الأشياء بشكل مختلف. أردنا بناء ثقافة حائزة على جوائز. عندما نظرت إلى الكثير من الممارسات المجربة والحقيقية والحكمة التقليدية، لم تكن منطقية بالنسبة لي. ولذلك بدأت نوعاً ما في الكتابة عن الأشياء ومشاركة بعض الأشياء التي اختبرناها وجربناها على طول الطريق. وأدى ذلك إلى نوع من العمل الإضافي في كتابة الكتب، وهو الآن أكثر ما أقضي فيه الكثير من وقتي النهاري بالإضافة إلى العمل مع الشركات وفرق القيادة.

مو فتح الباب

لقد نشرت سبعة كتب وآخرها كتابك "إعادة النظر في إشعار الأسبوعين". أتساءل، ما الذي دفعك للاهتمام بهذا الموضوع؟ فقط لنبدأ

روبرت جليزر

نعم. كما قلت، بينما كنت أبني الشركة كان هناك الكثير من الأشياء المجربة والحقيقية. أردت حقًا أن أبني شركة أرغب في العمل فيها وكانت مختلفة وحلت بعض الإحباطات في الأماكن المختلفة التي عملت فيها. واعتقدت أنه كانت لدينا ثقافة جيدة جداً. ولكن عندما كان الناس يغادرون، كانوا يفاجئوننا نوعاً ما ويعطوننا إشعاراً قبل أسبوعين. وأدركت، انظر، هذا كل ما يعرفه الناس، وقد أحبطني ذلك. لم يبدو الأمر وكأنه نوع الشركة التي نريد بناءها. لم يبدو الأمر أصيلًا وشعرت أنه لا يتماشى مع عالم اليوم. نحن نعلم فقط أن الناس لن يعملوا في شركاتنا مدى الحياة، ومع ذلك فإن الافتراض هو أنهم سيعملون فيها، ثم عندما يغادرون يكون الأمر برمته نوعًا من الإحراج.

وهكذا، صادفنا نوعًا ما فرصة لاختبار شيء جديد، وهو ما أدى إلى هذا المفهوم المتمثل في برنامج الانتقال المفتوح، والذي حاولنا تطبيقه في جميع أنحاء المؤسسة قائلين: لا بأس عندما تريد المغادرة أو عندما نعتقد أننا بحاجة إلى تغيير سنجري مناقشة. وكان لدينا أشخاص يعملون في شركتنا وهم يجرون مقابلات عمل ويحاولون نوعًا ما الانتقال إلى المرحلة التالية من حياتهم ويحاولون نوعًا ما تغيير هذا النموذج. لقد كتبت عن ذلك قليلاً. كان هناك مقال في HBR، وقمت بحديث في TEDx Talk، وتواصل معي الكثير من الناس وقالوا: "لقد رأيت ما قلته هنا وحاولت حتى إجراء محادثة صادقة وسارت الأمور بشكل أفضل مما كنت أتوقع. كيف يمكنني طرح هذا البرنامج؟ وأدركت أنه لا يمكنني إجراء المئات من هذه المحادثات. لذا فكرت في أن أضع معاً كتاب قواعد اللعبة التي تعلمناها وبعض القادة الآخرين وبعض أفضل الممارسات. وأدى ذلك إلى كتاب "إعادة التفكير في إشعار الأسبوعين: تغيير الطريقة التي يترك بها الموظفون الشركات للأفضل.

مو فتح الباب

لذا فإن أحد الأشياء التي تتحدث عنها هي فكرة أن تكون أكثر انخراطاً في المحادثة بحيث لا تتفاجأ عندما يحين الوقت لتقول: "أوه، ها هي ملاحظتي التي مدتها أسبوعان". إذن ما هي الأشياء التي تقوم بها للتعمق مبكراً والاستماع حقاً إلى ما يجري؟ 

روبرت جليزر

أجل، لذا فإن أحد أكبر المفاهيم الخاطئة عندما أتحدث عن هذا البرنامج وأتحدث عن شخص ما في شركتك ربما لمدة 90 أو 120 يومًا، يقول الناس: "هذا الشخص سام ونحن نتشاجر وهذا أمر فظيع. لا يمكننا فعل ذلك." وأنا أوافقك الرأي. لا يمكنك أن تفعل ذلك لأن هذا البرنامج سيفكر إذا كنت أجري هذه المحادثة الفظيعة معك اليوم، ربما كانت هناك محادثة قبل تسعة أشهر عندما بدأت المشكلة أو قبل ستة أشهر أو ثلاثة أشهر لم يكن علي أن أتعمق في الأمر وأقول: "انظروا، ما الذي يحدث هنا، أيها المدراء؟ هل أنتم منخرطون؟ هل أنتم حاضرون؟ هل تستمتعون بعملكم؟ أو جمع الملاحظات في الاجتماعات الفصلية، البدء، التوقف، الاستمرار. ما نوع المشاكل التي تؤثر على سعادة أو مشاركة العديد من الموظفين المختلفين؟ نحن نعلم في شركتنا، أن العملاء الفظين مع العملاء وتقارير نهاية الشهر كانا من المشاكل الشائعة التي جعلت الكثير من المديرين غير سعداء وكان علينا معالجتها.

وعندما تتمكن نوعاً ما من إجراء تلك المحادثات الصريحة ويمكن لشخص ما أن يميل إلى الداخل ويعرف أنه لن يتم طرده، يمكنك نوعاً ما البحث في جذور المشكلة ومعرفة هل هذا شيء يمكننا حله ومن يحتاج إلى حلها؟ هل يحتاج الموظف إلى حلها؟ هل هي غير قابلة للحل؟ أو أننا بحاجة إلى إجراء تغيير. لذا، مو، إذا كنت تُظهر بعض علامات عدم الرضا والمشاركة، وهذا هو نوع من الحفر في الجزء الخاص بالاستراتيجية الجذرية من الكتاب، وأنا أميل إلى الداخل، وأقول: "مو، يبدو أنك غير منخرط قليلاً كمدير، ما الذي يحدث؟ قد تخبرني بثلاثة أشياء مختلفة تماماً. قد تخبرني: "انظر، لقد فقدت رعاية طفلي وأنا أواجه الكثير من المشاكل مع ساعات العمل وليس لدي التدريب الذي أحتاجه. أنا فقط مرهقة جداً ومتعبة نوعاً ما." حسنًا، هناك مجموعة كاملة من الأشياء المنفصلة التي يجب أن تحدث هناك ويمكنني العمل معك، ولكن هناك شيء ما يحدث خارجيًا يؤثر على عملك.

قد يكون السبب الثاني هو أنك لا تستمتع حقاً بالمبيعات. لقد انتقلت من فريق التسويق. أنت لا تستمتع بالمبيعات. أو أنك تشعر أن آخر ثلاثة أشخاص تم تعيينهم تم تعيينهم بمبالغ أكبر وكان يجب أن تحصل على علاوة ونحن أخطأنا نوعاً ما بعدم منحك علاوة. هذه كلها أشياء يمكننا أن نبحث فيها ونقول، أوه، ربما تغيير في الدور أو، أتعلم ماذا، أنت تستحق حقاً زيادة في الراتب ويمكننا إصلاح ذلك نوعاً ما. ويمكنك نوعًا ما إعادة الانخراط. أو ربما تقول، "انظر، أعلم أنك شركة تعمل عن بُعد تمامًا وقلت إنني لا أمانع ذلك، لكنني أفتقد نوعًا ما مكان العمل." وهذا شيء ربما لا يمكنني إصلاحه. وهكذا فإن كل واحد من هذه الأمور يستلزم نوعاً من الخطوة التالية.

في الشيء الذي لا يمكن إصلاحه، أود أن أمضي قدمًا وأقول: "انظر يا مو، لن نتغير. لن نفتح مكاتب. لذا ربما حان الوقت لتبدأ في البحث عن وظيفة جديدة ويمكننا مساعدتك في دعمك في العثور على شركة لديها حقاً القيمة التي تقدمها. لأنني أستطيع أن أقول لك أن هذا شيء لن نستطيع تغييره."

مو فتح الباب

وأعتقد أنك شاركت قصة في جلستنا التحضيرية حول نشر شخص ما مع شركة صديق. هل يمكنك مشاركة ذلك مع جمهورنا؟

روبرت جليزر

نعم. لذلك بالنسبة لهذا الجانب المتعلق بالتوقيت، إذا أجريت هذه المحادثات في وقت مبكر قبل أن تصبح الأمور صعبة، يمكنك تعلم ذلك. لذلك كان لدينا موظف جيد تاريخياً كان قد بدأ ينفعل قليلاً ويتصرف بشكل سيء قليلاً. وجلس مديره معه ونوعًا ما في إطار هذا البرنامج، قالوا له: "انظر، ما الذي يحدث؟ قال، "حسنًا، مع ازدياد حجمنا وتقلدي نوعًا ما دورًا إداريًا، لم أعد أعمل كثيرًا مع البيانات وأصبحت أعمل أكثر مع الناس. وأدركت أنني أحب البيانات حقًا وأود أن أعمل في جانب البيانات بدوام كامل ولست متأكدًا من أنني أريد أن أقوم بأمور إدارة حسابات الأشخاص." وقلنا له: "حسناً، أنت في دور مدير الحسابات الآن. دعنا نفكر في هذا الأمر." وتمت مشاركة الأمر مع فريق القيادة وسنحتاج إلى دور محلل بيانات، ولكن قد يستغرق الأمر 12 شهرًا، وقد يستغرق 18 شهرًا. لنبقي الخطوط مفتوحة هنا ولنرى ما يمكننا فعله.

وبعد أسبوع أو أسبوعين، أرسل لي شخص ما وصفاً لوظيفة من شركة معروفة في وادي السيليكون، وكان يصف هذا الشخص، ونسميه وظيفة أحلام ديفيد، وقد شاركنا نوعاً ما مع فريقنا التنفيذي وقلنا: "انظر، هل يجب أن نرسلها له؟ وهكذا تفاجأ كلاهما نوعًا ما عندما سألني الشخص الذي كان يسألني عما إذا كنت أعرف أي إحالات ، عدت وعرضت عليها أحد أفضل الموظفين لدي. ثم قلنا للموظفة، يجب أن تذهبي لإجراء مقابلة عمل لهذه الوظيفة. لأننا شعرنا فقط أنه إذا نجح هذا الأمر، فهذه خطوة كبيرة للأمام. وقد أجرى مقابلة للوظيفة. انتقل إلى كاليفورنيا. وحصل على علاوة ضخمة. وهو يعمل في تلك الشركة منذ 8 سنوات على الأرجح. وأصبحت تلك الشركة في الواقع عميلاً لنا في العام أو العامين الماضيين.

لذلك أنا أؤمن حقًا بمفهوم ماكنزي الذي لطالما فهمت مفهوم الخريجين المنتجين الذين يتخرجون من ماكنزي ويذهبون إلى باتي ماكورد ونتفليكس، اذهبوا من نتفليكس. أعتقد أننا نخدع أنفسنا، نحن لا ننظر حتى إلى بياناتنا الخاصة، إذا كنا نعتقد أننا نتصرف وكأن موظفينا سيبقون إلى الأبد، ثم بمجرد مغادرتهم هم أشخاص سيئون.

مو فتح الباب

والأمر المثير للاهتمام الذي ربما كان نتيجة غير مقصودة هو أن هذا الأمر أثبت أنه استراتيجية مبيعات رائعة بالنسبة لك.

روبرت جليزر

نعم، إنها استراتيجية مبيعات تجارية جيدة. يشعر الأشخاص الذين يسمعون عن هذه القصة براحة أكبر عند قدومهم للعمل هنا وهم يعلمون أنه عندما يريدون القيام بشيء آخر أو إذا لم ينجح الأمر، فلن يكون سيناريو كارثيًا. لذا، انظر، ليس كل شيء يسير على النحو المنشود. ولكن وجودنا سعيد ومنتج... نحن نعمل في مجال الخدمات المهنية وهو نوعاً ما مثل ماكنزي. عندما تريد أن تغادر ماكنزي، فإنهم يساعدونك ويدربونك ويرسلونك إلى الخارج لأنهم جميعًا يوظفون ماكنزي والكثير من موظفينا السابقين يوظفوننا لأنهم يذهبون إلى الداخل.

مو فتح الباب 

نعم، أعتقد أن هذا رائع. إذن أخبرني، ما الذي تلاحظه هو تأثير ذلك على الثقافة منذ أن غيرت هذا النهج من إشعار الأسبوعين إلى المحادثة المستمرة الأطول؟

روبرت جليزر

لا ينجح الأمر طوال الوقت، ولكنني أعتقد أنه تحسن كبير في السلامة النفسية. إنه يخرج القضايا إلى العلن، ويدرك الناس أننا قطعنا وعدًا، إذا أردت إجراء مناقشة أو التحدث عن شيء ما، فلن يتم السير بك إلى الباب. لذا فإن ذلك يجعلهم أكثر استعدادًا لبدء المحادثات. كان لدينا قصة أخرى شاركتها في الكتاب مع شخص ما بالمثل، "انظر، أنا لا أريد أن أقوم بخدمة العملاء بعد الآن." وكان هذا الشخص يمثل 90% من شركتنا، وكنا على بعد حوالي ستة أشهر من إطلاق دور رئيسي في العمليات والتدريب كنا بحاجة إليه. وقد كان موظفاً رائعاً، لكنه كان نوعاً ما قد استنفد كل ما لديه في خدمة العملاء. وبسبب تلك المناقشة، تمكنا من وضع خطة للانتقال في هذا الدور. لقد كانوا في هذا الدور لمدة ست أو سبع سنوات. لقد كانوا نجوماً في هذا الدور.

مرة أخرى، أعتقد أن ذلك يخلق بيئة أكثر حيث... لا يعني أبداً أن المزيد من التواصل سيء. أعتقد أنه كلما زادت إمكانية مناقشة الأمور، زادت الفرص. إذا كنت أعرف أن موظفًا ما يبحث حقًا عن وظيفة جديدة، يمكنني أن أضع ذلك في رأسي عندما يرسل الناس وظائف لي. إذا لم أكن أعرف ذلك... والكثير من الأشخاص، مرة أخرى، الذين يحاربون هذا الأمر نوعاً ما سيجادلون نوعاً ما حول، "حسناً، كيف يمكنك فعل ذلك؟ إنهم [غير مسموع 00:10:41] شركتك." أنا مثل، "انظر، هناك الكثير من الأشخاص، شركتك التي تستقيل."

من الأفضل بكثير أن تعرف الأشخاص الذين يستقيلون ويغادرون من أن يكون لديك الكثير من الأشخاص الذين استقالوا وبقوا. لقد استقالوا منذ 10 أشهر وقرروا الاستقالة من شركتك وهم يبحثون عن وظائف ويسرقون الأشياء منذ ذلك الحين ولم يغادروا بعد. وبالمناسبة، عندما يغادرون، ستجد أثرًا من الجثث التي تركوها والعمل الذي لم ينجزوه. وهذا هو الحال في كل الحالات تقريبًا عندما يغادر الشخص، تجد أن هذه هي الهدية التي تستمر في العطاء.

مو فتح الباب

نعم، لقد رأيت ذلك من قبل. لهذا السبب أضحك. إنه ضحك المعرفة.

روبرت جليزر

نعم.

مو فتح الباب

نعم.

روبرت جليزر

لقد شاهدنا جميعاً هذا الفيلم.

مو فتح الباب

لقد شاهدنا جميعًا هذا الفيلم. هل لم تعد تحصل على إشعارات لمدة أسبوعين أو أي شيء أقصر من ذلك؟

روبرت جليزر 

أنا لا أشارك يوماً بيوم. أنا متأكد من أننا نفعل ذلك. نحاول حقاً أن نتجنبها بقدر ما نتحدث عنها ونكررها وسنندهش من عدد المرات التي يجب أن نكررها ونتدرب عليها، بعض الناس لا يزالون خائفين. هذا ليس ما يعرفونه. إنهم يتصرفون بتحفظ.

لكنني أعتقد أنك تحصل في ثقافتك على ما تحفزه صراحة أو ضمنيًا. وأحد الأشياء التي فعلناها قبل بضع سنوات لجعل الناس يؤمنون بذلك، قلنا: "انظر، سنقدم مكافأة فعلية." ولا أعلم، ربما كان المبلغ 2,500 دولار إذا كان الإشعار بعد 90 يوماً، أو 1,500 دولار إذا كان 60 يوماً. وهكذا عندما تبدأ في القيام بأشياء من هذا القبيل، فإن الناس يقولون: "لا بد أنهم يريدونني حقاً أن أعطي إشعاراً طويلاً، ولا بأس في القيام بذلك." لذلك وضعنا الحوافز بالفعل، ووضعنا أموالنا في مكانها الصحيح.

مو فتح الباب

وأود أن أفترض أن ما يتماشى مع ذلك هو أنه عندما يعطي شخص ما هذا القدر من الإشعار، فلن يتم فصله في اليوم التالي لأن ذلك يشكل سابقة سيئة بالطبع.

روبرت جليزر

نعم، إنه يتخلص من مفهوم الإشعار بأكمله. أنت تدخل نوعًا ما في فترة انتقالية والفترة الانتقالية هي أنك ستبدأ في التدريب وإنهاء عملك هنا وربما تساعدنا في إجراء مقابلة عمل ونبدأ في البحث عن بديل. فبدلاً من أن تغادر وتدفع لك بعض مكافأة نهاية الخدمة ثم لا تكون موظفاً وتبحث عن وظيفة، أنت شخص موظف بأجر وتذهب وتبحث عن وظيفة. لذا فإن فكرة دخولك في هذه الفترة الانتقالية المفتوحة ومفهوم الإشعار بأكمله هو نوع من الإشعار، إنها فترة إشعار ممتدة. قد لا تعرف حتى إلى أين أنت ذاهب أو لديك وظيفة، لكنك قد تقرر الذهاب للبحث عن وظيفة. وبالمناسبة، من الأسهل بكثير البحث عن وظيفة عندما لا تكذب بشأن مواعيد الطبيب.

إذا عدنا إلى السبب في ذلك، فإن إشعار الأسبوعين هذا بأكمله سيئ للغاية بالنسبة لأرباب العمل. معدل الدوران سيء. لن يحصلوا على شخص ما خلال أسبوعين. هناك الكثير من الأشياء في هذا الجانب. لكن الموظفين لا يدركون أن هذا هو الجانب السيء. البدايات والنهايات هي الأشياء المحفورة أكثر في أذهاننا، وتميل النهايات إلى أن تكون أكثر ما يتذكره الناس.

لذلك إذا كان لديك موظفة رائعة وقمت بإرشادها وعملت معها وفجأة تفاجأت بإخطارك بإشعار قبل أسبوعين، فقد تكون قد خلقت للتو شخصًا قد يؤثر على كامل ذاكرتك الوظيفية هناك. ولكن بالمناسبة، هناك الكثير من القنوات الخلفية... هذا ما قد لا يفهمه من هم في العشرين من العمر اليوم. هناك الكثير من القنوات المرجعية الخلفية في العالم. هناك أشخاص يتصلون بالمراجع والأشخاص الذين عملت معهم ولم تعطهم. وإذا تركت أثراً من الأشخاص الغاضبين منك، فقد يؤذيك ذلك لسنوات قادمة. إنها مثل هذه اليد الخفية التي لا تعرفها.

لقد تلقيت هذه المكالمات لسنوات وليس الأمر بهذه الصعوبة. فهم يرون أن الشخص قد تقدم بطلب للحصول على وظيفة، وينظرون ويعرفون أننا أصدقاء مشتركون مع مارك. يرسلهم مارك ويقول لهم "ما رأيك في هذا الشخص؟" وأنت لا تريد أن يتذكر الشخص الذي على الطرف الآخر من ذلك أنك غادرت بإشعار قبل يومين وطلبت منه كل هذا الوقت من الإجازة والعطلة ومواعيد الطبيب حيث كنت تجري مقابلة طوال الوقت.

مو فتح الباب

نعم، هذا منطقي. إذاً سبعة كتب، وأنا متأكد من أن لديك كتابين آخرين قيد الإعداد. أخبرنا بما هو قادم.

روبرت جليزر

لقد كتبتُ كتابي القادم، الذي يتعمق في شيء من كتابي Elevate، حول مساعدة القادة على اكتشاف قيمهم الأساسية الشخصية لأنني أعتقد أن هذه هي اللبنة الأساسية في أن تكون قائداً جيداً وهي نوع من معرفة نفسك وأن تكون أصيلاً. وبعد ذلك البحث الذي أنا غارق فيه الآن في بعض الكتابات المبكرة كمفهوم كنت مفتوناً به منذ بضع سنوات، سيكون في سلسلة Elevate. لذا فإن عنوان العمل هو نوع من الارتقاء بأطفالك. ولكنني كنت مفتونًا بأن التربية السائدة هذه الأيام غير فعالة وغير صحية حقًا. ونحن نفهمها في مكان العمل أنه إذا كنت ستقود كما لو كنت أبًا أو أمًا، فستكون في مكتب الموارد البشرية في خطة تحسين الأداء أو ربما تُطرد.

إذا عدت أنت 360 في العمل، "إنهم يتعقبونني طوال اليوم في موقعي. لا يسمحون لي بفعل أي شيء بمفردي. يتدخلون لحل جميع مشاكلي. لا يعطونني أي نوع من الأمان العاطفي ولا أشعر أنهم يدعمونني." ستقول: "هذا أسوأ مدير على الإطلاق." ولكن إذا سألت الكثير من الأطفال، ربما سيصفون نفس العناصر دون تلك الكلمات حول كيفية معاملة الوالدين لهم، والكثير من هؤلاء هم نفس الأشخاص. لذلك أنا مهتم حقًا بأننا كلما عرفنا أن هذا يبدو كقيادة رهيبة في مكان العمل ولماذا لا يستطيع الآباء والأمهات التفكير أكثر قليلاً في تربيتهم حول كيف تبدو القيادة الجيدة؟ لأنني أعتقد أنها الكثير من نفس المبادئ.

مو فتح الباب

إذن ما تقوله هو أن مبادئ الأبوة والأمومة لا تختلف عن مبادئ القيادة؟

روبرت جليزر 

لا، أعتقد أنهما متشابهان تقريبًا في الأساس. وفي الواقع إذا نظرت إلى أكثر من مائة عام من الأبحاث حول أفضل شكل من أشكال التربية الأبوية، وهو الشكل السلطوي، والذي يبدو أسوأ مما هو عليه، ولكن إذا أردت أن ألخصه بشكل أساسي، فهو دعم ورعاية عالية، ولكن مع توقعات عالية ومساءلة، هذا هو المزيج. لقد انتقلنا من حقبة استبدادية نوعًا ما حيث كان الأمر كله مجرد توقعات عالية دون دفء أو رعاية إلى نوع من الرعاية الكاملة دون توقعات ومساءلة. وأعتقد أن معظم الناس سيقولون أنه سواء كان مدربًا أو رئيسًا أو قائدًا، فإن هذا النوع من الوصف يصف أحد أفضل القادة الذين مروا به. عندما تسمع الناس يتحدثون عن ستيف جوبز، فإنهم يتحدثون عن قيامهم بأشياء لم يكن بإمكانهم القيام بها من قبل ودفعهم إلى منطقة راحتهم، والكثير من الأشياء من هذا القبيل. لا يمكنك القيام بأشياء عظيمة من شخص لا يتوقع منك أي شيء ولا يحملك مسؤولية أي شيء.

مو فتح الباب

وفيما يتعلق بالإدارة التفصيلية، أعتقد أن جزءًا من ذلك هو ما إذا كنت تمنح الناس مساحة للعثور على إجاباتهم الخاصة، لإيجاد عملياتهم الخاصة. قل المزيد عن ذلك، إذا كنت لا تمانع.

روبرت جليزر

أجل، أعني أنني كنت في البحث هذا الصباح، الأمر واضح جداً بالنسبة لنا. قال لي أحدهم هذا الصباح، "لا أريد أن أعمل لدى هذا الشخص. إنه مدير دقيق." إنه الشيء الذي نكرهه في العمل. الشخص، لا يعطوننا أي استقلالية. إنهم يحلون مشاكلنا. إنهم لا يخبروننا بالمشكلة التي نحاول حلها، بل بالحل الذي يريدون تنفيذه. لا يوجد شيء أكثر إضعافًا أو أن الناس لا يريدون العمل تحت قيادة هذا النوع من الأشخاص. وهناك دراسات حقيقية تظهر مدى الضرر الذي يلحقه ذلك بالأطفال. إنه يدمر ثقتهم بأنفسهم. يمنحهم انعدام القلق. يمنحهم عدم الاستقلالية. يصبحون أشخاصاً اتكاليين بدلاً من أن يصبحوا أشخاصاً مستقلين.

هل تفكر ما هي وظيفة الوالدين؟ في الأيام الخوالي، كانت وظيفة الوالدين هي خلق البديل، وهو ما يفترض أن تقوم به مع القيادة. الآن، ربما لن يأتوا الآن إلى شركة العائلة أو يصبحوا حداد العائلة الآن. ولكن يجب عليك أن تخلق هذا الجيل القادم من القادة، وليس موظفاً دائماً. وأعتقد أن الكثير من مدراء المنازل يخلقون لأنفسهم عملاً مدى الحياة. ونحن نعلم جميعًا أن وظيفة القائد هي خلق المزيد من القادة وفي النهاية تطوير الشخص الذي سيتولى وظيفتك. لا أعتقد أن الناس ينظرون إلى التربية من نفس المنظور.

مو فتح الباب

وقد ذكرت مثالاً في وقتنا التحضيري عن امرأة كانت تتعقب الجميع على زووم. هل يمكنك مشاركة هذه القصة مع جمهورنا؟

روبرت جليزر

نعم، كنت أتحدث إلى إحدى الشركات، بينما كانت جائحة كوفيد-19 لا تزال مستمرة، إلى شركتهم حول نوع من أفضل الممارسات حول العمل الافتراضي بخلاف ذلك. أمام مجموعة كاملة من الأشخاص في هذا المؤتمر، كنا نتحدث عن الاستقلالية وما هو النوع الصحيح من العمل من المنزل والعمل الهجين وكيف يمكنك محاسبة الأشخاص؟ فقالت: "حسنًا، لديّ كل فرد في فريقي، يقومون بتشغيل تطبيق زووم ويتركونه مفتوحًا طوال اليوم ثم يأتون إلى العمل. لذا يمكننا أن نرى أنهم يعملون ويمكننا أن نشعر بالتواصل، وعليهم أن يبقوا على اتصال طوال اليوم. ما رأيك في ذلك؟ وأنا مثل، هل أحرج هذا الشخص في هذا المؤتمر أم لا؟

وحاولت أن أقول، "حسنًا، هناك الكثير من البيانات التي تقول إن هذه ليست ممارسة صحية حقًا. وقد يكونون مرهقين حقاً من ذلك. ...وبالمناسبة، لماذا يجب عليك تتبع هل تريد حقًا أن تعرف..." أرباب العمل الذين يتتبعون الموظفين، أحد الأشياء التي يتتبعونها هي حركات الفأرة. هناك أجهزة، هل تتحرك؟ ثم يشتري الناس أجهزة تحريك الفأرة من أمازون. إذا كان هذا ما تديره شركتك، فقد خسرت اللعبة التي تلعبها.

لذلك يجب أن يكون لديك لوحة تحكم لما يبدو عليه الخير أو مؤشرات الأداء الرئيسية أو الأهداف، ويجب ألا يتعلق الأمر بساعات العمل أمام الكاميرا أو ساعات العمل أو توقيت الوجه، بل يجب أن يكون الأمر متعلقاً بالنتائج وتمكين الناس من الوصول إلى النتائج وتحميلهم المسؤولية إذا لم يفعلوا ذلك. لقد ذهلت من اعتقاد هذا الشخص أن هذه فكرة جيدة. أنا متأكد من أنك لو أجريت مقابلة مع جميع من في فريقهم، لكانوا سيقولون: "نحن [غير مسموع 00:20:11] نكره هذا." إنها لا تثق بنا. إنها تجعلنا نبقى أمام الكاميرا طوال اليوم. هذا فظيع.

مو فتح الباب

لقد سمعت للتو عن محركات الفأرة هذه وصُدمت عندما سمعت أنهم اخترعوا بالفعل جهازًا يقوم بذلك. متى كانت المرة الأولى التي سمعت فيها عن ذلك؟

روبرت جليزر

لقد سمعت عن ذلك خلال جائحة كوفيد لأن الناس كانوا يطبقون البرامج والشيء الوحيد الذي يمكنهم تتبعه هو الانتباه. وكذلك الشخص الذي يضغط على لوحة المفاتيح ويحرك الفأرة. ومن ثم حصل الناس على محركات الفأرة. وكما قلت، مهما كانت اللعبة التي تلعبها، فأنت تخسر إذا كان هذا ما تديره. يجب أن تدير، "انظر، كيف هي محفظتك؟ كيف هو مستوى رضا العملاء؟ كل الأشياء التي تحدد ما إذا كان العمل سينجح أم لا. 

مو فتح الباب

ـ أجل ـ أجل أجل، أحبها سؤال أخير لك يا سيدي ما هي النصيحة التي شكلت عملك أو حياتك أكثر من غيرها؟

روبرت جليزر

نعم، أعتقد، لا أعرف إن كانت نصيحة، ولكنني ذكرت من قبل عندما كنت في طور النشأة كقائد وذهبت إلى تدريب على القيادة. لقد كان يركز بشكل كبير على، اعتقدت أنه سيكون مهارات خارجية، لكنه كان داخليًا للغاية. كان نوعاً ما مثل، من أنت؟ ما هي قيمتك؟ اكتشف ذلك أولاً، ومن ثم سيساعدك ذلك على معرفة كيف تحتاج إلى القيادة بأصالة. لقد اكتشفت قيمي الأساسية. لقد غيرت كل شيء في حياتي وتربيتي وقيادتي، وكتبت عن ذلك وبدأت في مساعدة الآخرين على فعل الشيء نفسه. ولا يزال أحد الأشياء التي أقوم بها حتى يومنا هذا هو تدريب القادة الصاعدين والقادمين على اكتشاف قيمهم الأساسية حتى يتمكنوا من اكتشاف أسلوبهم القيادي الأصيل. ولا تزال هذه النصيحة حول القيادة بالقيم والتأكد من فهمك لقيمك الخاصة من أقوى الأشياء التي قمت بها.

مو فتح الباب

هل تعتقد أن هناك... آسف، أنا أغش هنا سؤال آخر. هل تعتقدين أن هناك علاقة مهمة بين القيم الأساسية للموظف وقيم الشركة؟

روبرت جليزر

نعم. انظر، يجب أن يكونا متناسقين تماماً. وإذا لم يكونوا كذلك، فيجب أن يخبرك ذلك بشيء ما أنه قد لا يكون هناك توافق. كفرد، يجب أن ترغب في العمل... انظر، والقيم التي تضعها الشركة على حائطها قد لا تكون هي الأشياء الفعلية التي يقدّرونها. كلنا نعلم أن انزلاق باتي ماكورد حول شركة إنرون كان الثقة والنزاهة، وهذا ليس ما يقدرونه على الإطلاق. لكن أجل، يجب أن يكون هناك توافق. لا يجب أن تكون مثالية، ولكن يجب أن تكون متناغمة.

شركتنا لديها قيمة التفوق والتحسين. نحن حقًا نهتم بالتعلم والتحسن. وتقريبًا كل الموظفين الذين أقوم بهذا التمرين من خلالهم، خاصة أولئك الذين كانوا متواجدين وعظماء، لديهم شيء ما حول التحسن والتحسين. هذا ما يجذبهم. إنهم لا يبحثون عن حالة ثابتة. بعض الناس يحبون الحالة المستقرة، هذا مهدئ. لكننا نحن شركة النمو، التحسن، التحسين، التحطيم، التحسين. لذا نعم، لا أعتقد أنه يجب أن يكون ذلك متوافقًا تمامًا، ولكن إذا كنت تعمل في شركة تتعارض بشكل أساسي مع قيمك الشخصية الأساسية، كما لو كنت في علاقة أو مجتمع، فسيكون ذلك شعورًا فظيعًا وربما تكون فرص نجاحه ضئيلة جدًا.

مو فتح الباب

شكراً لك يا روبرت. وهذا هو المكان الذي سننهي فيه هذه الحلقة من الناس والاستراتيجية. شكرًا جزيلًا لروبرت جليزر. يمكنك متابعة بودكاست People + Strategy أينما تحصل على البودكاست الخاص بك. كما أن مراجعات البودكاست لها تأثير حقيقي على ظهور البودكاست. لذا إذا كنت قد استمتعت بحلقة اليوم، اترك تعليقًا لمساعدة الآخرين في العثور على البرنامج. أخيرًا، يمكنك العثور على جميع حلقاتنا على موقعنا الإلكتروني على SHRM.org/podcasts. شكراً لكم على استماعكم وأتمنى لكم يوماً سعيداً.