إنشاء بنية تحتية شاملة للمواهب غير المستغلة

عندما ذهبت أليزيا ويفر للعمل في شركة Frontier Co-op، وهي شركة بيع بالجملة للأعشاب والتوابل ومنتجات العلاج بالروائح العطرية من مصادر مستدامة في نورواي بولاية أيوا، لم يكن مشرفها يعلم شيئًا عن سجلها في السجن أو عن الحكم الصادر ضدها بالسجن أو عن كفاحها للعثور على عمل بعد قضاء فترة العقوبة. ولكن لم يهمه أي من ذلك.

قال مارك لينجل، مدير الإنتاج في شركة Frontier، في مقطع فيديو للشركة: "أبحث عن أشخاص متحمسين للغاية ومستعدين للتعلم". "بالنسبة لي، الماضي هو الماضي. فقط أرني ما يمكنك فعله الآن، وسننمو من ذلك. [أليسيا] مثال جيد جداً على ذلك."

بالنسبة لويفر، كان لفرصة العمل دور فعال في قدرتها على إعادة بناء استقلاليتها. وقالت: "لقد أتاح لي برنامج فرونتير للتوظيف في الفرصة الثانية أن أنمو وأن أكون ناجحة". "لقد سمح لي بالتطلع إلى مستقبلي وعدم التعلق بالماضي. لقد غيّر حياتي."  

مع تطور احتياجات القوى العاملة، وزيادة حالات التقاعد، وجفاف خطوط المواهب التقليدية، قد تكمن أعظم مصادر المرونة والابتكار والولاء في مجموعات المواهب التي تجاهلها أصحاب العمل تاريخياً: السجناء السابقون، وقدامى المحاربين القدامى، والأزواج العسكريين، والعمال الأكبر سناً، وغيرهم ممن لا تتبع خبراتهم مساراً خطياً.  

يمثل استقطاب الموظفين المهرة تحدياً بالنسبة ل 41% من الرؤساء التنفيذيين للرؤساء التنفيذيين الذين شملهم استطلاع رأي SHRM2025 أولويات ووجهات نظر الرؤساء التنفيذيين للرؤساء التنفيذيين تقرير. في العام الماضي، خطط 62% من قادة الموارد البشرية لتعزيز التوظيف من خلال التركيز على مجموعات المواهب الأكثر تنوعًا وغير المستغلة بشكل كافٍ، مثل الأشخاص ذوي الإعاقة والسجناء السابقين، وفقًا لتقرير تقرير حالة مكان العمل لعام 2023-24 SHRM لعام 2023-24.  

لكن الاهتمام وحده لا يكفي. فمعظم المؤسسات ليست مستعدة هيكلياً لتوظيف المواهب غير التقليدية والاحتفاظ بها على نطاق واسع. وبفضل مرشحات التوظيف المؤتمتة التي تستبعد السير الذاتية وعمليات التأهيل غير المرنة، تستمر الأنظمة القديمة في تقويض جهود الإدماج. ومع ذلك، تعمل بعض المؤسسات ذات التفكير المستقبلي على إعادة هندسة أنظمة التوظيف، وإعادة تصور الجاهزية، والتعامل مع مجموعات المواهب هذه كجزء لا يتجزأ من استراتيجية القوى العاملة بدلاً من المشاريع الجانبية للمسؤولية الاجتماعية للشركات. 

على سبيل المثال، تم توظيف ويفر نتيجة لمبادرة Frontier لكسر الحواجز أمام التوظيف، والتي تهدف إلى معالجة الحواجز المنهجية التي تحول دون نجاح الموظفين والحراك الاقتصادي. من خلال هذا الجهد الشامل للتوظيف، كان أكثر من 20% من موظفي الإنتاج في الشركة من المسجونين أو المشردين سابقًا، وفقًا لميغان شولت، نائبة رئيس الموارد البشرية في فرونتير.

مثل هذه البرامج غير شائعة للأسف. في حين أن 77% من المؤسسات أبلغت عن صعوبة التوظيف في الوظائف العادية بدوام كامل في الأشهر الـ 12 الماضية، فإن 61% من المؤسسات ليس لديها مبادرات رسمية مصممة لتوظيف أو توظيف الفئات السكانية غير المستغلة مثل قدامى المحاربين أو الأزواج العسكريين أو العمال الأكبر سنًا أو الشباب الذين لا يعملون حاليًا أو لا يدرسون أو الأشخاص ذوي الإعاقة أو الحالات المزمنة أو الأفراد الذين سبق سجنهم، وفقًا لتقريراتجاهات المواهب لعام 2024 الصادر عن SHRM.  

لا ينبغي أن توفر هذه الأنواع من البرامج معاملة تفضيلية أو مزايا خاصة لأعضاء أي مجموعة. وبدلاً من ذلك، توجد بنية تحتية شاملة لتوفير ساحة متكافئة يمكن للمنظمات أن تقيّم على أساسها جميع المتقدمين للوظائف بشكل عادل، ويمكن تقييم الباحثين عن عمل على أساس مزاياهم الخاصة بحيث تذهب الوظيفة إلى أفضل المرشحين.

من أجل بناء قوة عاملة جاهزة للمستقبل، يجب على أصحاب العمل أن يتخطوا مجرد توسيع قاعدة المرشحين وإعادة تصميم عمليات التوظيف من الألف إلى الياء. فمع استمرار تجاوز فرص العمل الشاغرة للمواهب المتاحة، لا يمكن لأصحاب العمل تجاهل المرشحين المؤهلين لمجرد أنهم ينتمون إلى خلفيات غير تقليدية.

فجوة الجاهزية

غالباً ما تستبعد أنظمة التوظيف التقليدية المرشحين ذوي الإمكانات العالية وغير التقليديين. 

قال شولت: "الكثير من أنظمة التوظيف مصممة لتقليل المخاطر التي تتعرض لها الشركة، وليس بالضرورة لتحديد المواهب". "غالباً ما يكون المرشح الأول جامداً جداً: هل المرشح حاصل على درجة علمية معينة؟ هل شارك في النظام القضائي؟ هذه الأنواع من نقاط التحقق بنعم أو لا يمكن أن تخرج الأشخاص من العملية قبل أن يتم النظر في مهاراتهم أو خبراتهم الفعلية. إنه نظام يمكن أن يفضّل السرعة على السياق وينتهي به الأمر إلى إغفال الكثير من المرشحين الأقوياء."

على سبيل المثال، غالبًا ما يكون الأزواج العسكريون على درجة عالية من التعليم ولديهم مهارات مطلوبة، ولكن غالبًا ما يتم رفضهم تلقائيًا من الوظائف الجديدة بسبب وجود ثغرات في سيرهم الذاتية، كما تقول ميج أوجرادي، نائبة الرئيس الأولى للبرامج العسكرية والحكومية في الجامعة الوطنية في سان دييجو.

قد يتم إقصاء المحاربين القدامى، وهم مجموعة أخرى محتملة من المواهب غير المستغلة، لأن خبراتهم موصوفة بمصطلحات لا تتطابق مع اللغة التي تدربت أنظمة التوظيف على التعرف عليها. 

"يقول دوج هيكمان، الضابط السابق في القوات الجوية ونائب الرئيس الحالي في مجلس تعليم الكبار والتعلم التجريبي (CAEL): "يتمتع المحاربون القدامى على وجه الخصوص بتدريب رائع وحس الخدمة العسكرية، لكنهم غالبًا ما يواجهون تحديات في ترجمة تلك الخبرة إلى لغة يمكن للصناعة وأصحاب العمل التعرف عليها وتقديرها. ويضيف: "يخرجون من الجيش بسيرة ذاتية مفصلة للغاية ولكنها بلغة عسكرية وليس بلغة الشركات، وقد لا يكون الفرد قادراً حتى على التعبير عن تلك المهارات". 

إعادة النظر في إشارات التوظيف

يمكن لأصحاب العمل الاستفادة من مواهب المجموعات غير المستغلة تقليدياً من المرشحين من خلال تعديل بعض عملياتهم وأنظمتهم. على سبيل المثال، عند تحديث متطلبات الوظيفة، ضع في اعتبارك ما إذا كانت كل وظيفة تحتاج بالفعل إلى التعليم والخبرة المحددة التي كنت تبحث عنها في الماضي. 

"يقول شولت: "يمكن أن تؤدي الأسئلة التلقائية - مثل وضع علامة في خانة حول الخلفية أو التعليم - إلى استبعاد شخص ما من النظر في الوظيفة على الفور، حتى لو كان مناسباً تماماً. "يجب أن نتراجع خطوة إلى الوراء بشكل روتيني ونفكر فيما إذا كانت هذه الأسئلة ذات صلة بالفعل بالوظيفة التي نوظف لها. كما أن هناك فرصة للحد من التحيز من خلال إخفاء هوية أجزاء من العملية بحيث يتم تقييم المرشحين على أساس ما يمكنهم تقديمه اليوم."                                          

إذا كانت مؤسستك تستخدم أدوات التوظيف الآلية، فابدأ بمراجعة تلك الأدوات من قبل طرف ثالث للتحقق من التحيزات القائمة على الجنس والعرق والعمر والإعاقة. منذ يوليو 2023، طلبت مدينة نيويورك من أصحاب العمل إجراء عمليات تدقيق سنوية للتحيز من طرف ثالث لأدوات قرارات التوظيف الآلية. عمليات التدقيق هذه ليست مطلوبة عالمياً، لكنها فكرة جيدة لأصحاب العمل الذين يرغبون في تعزيز ممارسات توظيف أكثر شمولاً.

ضع في اعتبارك أيضًا إعادة تجهيز إعلانات الوظائف الشاغرة لإعطاء الأولوية للمهارات بدلاً من أوراق الاعتماد. قال هيكمان إن مركز CAEL ومنظمات أخرى تعمل على تطوير تصنيف مشترك للمهارات لترجمة المهارات المكتسبة من خلال الجيش وبرامج الشهادات وغيرها من المسارات غير التقليدية إلى لغة يفهمها أصحاب العمل. 

وقال: "سيكون المستقبل هو سجل التعلم والتوظيف، والذي سيكون بمثابة سيرة ذاتية رقمية، أكثر تفصيلاً من حيث المهارات والكفاءات، بلغة مقبولة ومفهومة من قبل أصحاب العمل". 

وأوصى هيكمان بالعمل مع البرامج لتحليل إعلانات الوظائف الشاغرة وتحديد المهارات المطلوبة والمساعدة في تحسين التوصيف الوظيفي. ومن خلال هذه الرؤية، يمكن لأصحاب العمل تكييف إعلاناتهم الشاغرة للحصول على أفضل النتائج.  

وقال شولت: "من منظور الموارد البشرية، عندما نركز جهودنا على بناء أنظمة دعم فريدة ومبتكرة مع وضع الموظفين غير التقليديين في الاعتبار، فغالباً ما ينتهي بنا الأمر إلى إيجاد حلول تفيد الجميع". "يميل هؤلاء الموظفون أيضاً إلى الشعور بالولاء القوي للمؤسسات التي ترغب في منحهم الفرصة، مما قد يكون له تأثير إيجابي على المشاركة والاحتفاظ بالموظفين."

ماذا يحدث عندما لا تتطور المنظمات؟  

إذا فشلت المؤسسات في تطوير أنظمة من شأنها توفير فرص عادلة لمجموعات أوسع من المرشحين، فمن المرجح أن تفشل في الحصول على موظفين قيّمين، وتعاني من فشل في الاحتفاظ بالموظفين، وتكافح من أجل المنافسة بفعالية. 

"قال هيكمان: "يحاول أصحاب العمل التكيف بسرعة مع عالم متغير. "إن الأفراد من خلفيات غير تقليدية لديهم الكثير من الخبرات المتنوعة التي تجعلهم يعرفون كيف يتكيفون مع المتغيرات، ويجلبون معهم العديد من المهارات التي تعتبر ذات قيمة في مكان العمل."

مع تحول التركيبة السكانية وتغير السياسات الحكومية، من المتوقع أن تستمر تحديات التوظيف. قال هيكمان: "يحتاج أصحاب العمل إلى فريق عمل متنوع وشامل للمنافسة".

يمكن للمرشحين من خلفيات غير تقليدية أن يقدموا وجهات نظر فريدة ومهارات مطلوبة يمكنها بناء فرق عمل أقوى. 

قال شولت: "يجلب الموظفون من خلفيات غير تقليدية مجموعة واسعة من وجهات النظر والخبرات التي يمكن أن تضيف قيمة لأي شركة". "غالبًا ما يتعامل هؤلاء الموظفون مع التحديات بشكل مختلف ويمكن أن يجلبوا مستوى عالٍ من التعاطف الذي يساهم في خلق ثقافة أكثر شمولاً بشكل عام. إن تجاهل هذه المواهب يعني فقدان قيمة حقيقية لموظفيك ولشركتك."  

بناء بنية تحتية شاملة للجميع

يمكن للمؤسسات اتخاذ العديد من الخطوات الملموسة لبدء العمل على توسيع نطاق المواهب لديها لتشمل الأفراد الذين غالباً ما يتم تجاهلهم. فيما يلي أربع خطوات مهمة للبدء في تطوير أنظمة التوظيف لتكون أكثر شمولاً. 

1. إعادة تصميم الأدوار لزيادة المرونة. قد تبدأ البنية التحتية الشاملة بهيكلة الوظائف. يمكن تكييف العديد من الوظائف لتوفير المزيد من المرونة أو خيارات العمل عن بُعد، مما قد يجعلها أكثر ملاءمة للأزواج العسكريين الذين غالباً ما ينتقلون كل بضع سنوات، أو العاملين الأكبر سناً مثل النساء اللواتي يعانين من أعراض انقطاع الطمث، أو مقدمي الرعاية الذين يعتنون بأحد أفراد الأسرة.

2. تدريب المدراء على التعرف على المواهب غير التقليدية. بالإضافة إلى إعادة تعريف هيكلية الوظائف، من المهم تدريب المدراء على التفكير بصراحة بشأن المرشحين من خلفيات غير تقليدية ومجموعات المواهب غير المستغلة. على سبيل المثال، يفترض المديرون أحياناً أن الأزواج العسكريين لن يكونوا موظفين جيدين لأنهم سيغادرون قريباً، كما يقول أوغرادي. ومع ذلك، عادةً ما تتراوح فترة بقاء الزوج العسكري في مركز العمل بين سنتين إلى أربع سنوات، وهي فترة أطول من متوسط فترة العمل لجميع النساء في نفس العمر في الولايات المتحدة، وفقًا لبياناتSHRM .  

يقدم عدد من المنظمات التدريب لأرباب العمل والمديرين الذين يهدفون إلى توظيف أفراد من مجموعات محددة، مثل قدامى المحاربين والأزواج العسكريين والأفراد الذين سبق لهم أن سُجنوا. 

3. الاستفادة من الشبكات الداخلية والشراكات الخارجية. قم ببناء شراكات مع المجموعات الداخلية والخارجية التي يمكن أن تساعد مؤسستك على تطوير خطوط أنابيب مواهب أكثر شمولاً. على سبيل المثال، عندما عملت أوغرادي في مجال إشراك المحاربين القدامى في شركة Fiserv، وهي مزود عالمي لتكنولوجيا الخدمات المالية والمدفوعات، استفاد فريقها من مجموعات موارد الموظفين لتحديد الأشخاص في المؤسسة الذين لديهم انتماء أو خلفية عسكرية.

وقالت: "لقد تحدثنا معهم عن تجربتهم في المقابلات، والأمور الثقافية التي لم يفهموها، وتجاربهم الأخرى مع الشركة". "أخذنا تلك المعلومات إلى الرئيس التنفيذي للمساعدة في تطوير عمليات وأنظمة جديدة. من المهم جداً التحدث إلى الأشخاص الداخليين حتى يتمكنوا من المساعدة في إثراء جهود توظيف الآخرين."

على الصعيد الخارجي، يمكن لأصحاب العمل العمل مع مجموعة متنوعة من الشركاء لبناء أطر عمل مقصودة لتطوير خطوط أنابيب مواهب جديدة. تعمل شركة Frontier Co-op مع منظمات مثل مؤسسة ويليس دادي لخدمات المشردين وإدارة الإصلاحيات في ولاية أيوا لدعم المرشحين الذين كانوا مسجونين سابقًا وغيرهم ممن يواجهون عوائق في التوظيف. 

قال شولت: "يتمتع هؤلاء الشركاء بتجربة فريدة ومعرفة وخبرة وشبكة من الموارد التي لم نكن لنتمكن من الوصول إليها أو التنقل فيها بمفردنا". "نتيجةً لذلك، تساعدنا شراكاتنا في مواجهة التحديات الأكثر تعقيداً ونظامية مثل النقل ودعم الإسكان والاتصال بالخدمات الاجتماعية." 

4. بناء أنظمة بيئية لحلول قابلة للتطوير. قال هيكمان إن مركز CAEL يقود برنامجًا مدته ست سنوات في خمس مدن بتمويل من مؤسسة ترويست لربط المؤسسات المالية بخطوط مواهب أكثر شمولاً. ويجمع البرنامج بين أصحاب العمل في القطاع المالي ومجالس القوى العاملة والمنظمات المجتمعية والمؤسسات التعليمية للتعاون وفهم الاحتياجات وتزويد أصحاب العمل بإمكانية الوصول إلى مجموعات أوسع من المواهب. 

وقال أوغرادي إنه من خلال شراكة توظيف الأزواج العسكريين، قام أكثر من 600 صاحب عمل بتوظيف أكثر من 600,000 من الأزواج العسكريين. 

وقالت: "تسمح هذه الشبكة لأصحاب العمل بتبادل أفضل الممارسات ومشاركة المواهب بين الشبكة". "إنه لأمر مدهش للغاية أن نرى الشركات المتنافسة تتشارك مواهبها مع بعضها البعض عندما ينتقل أحد الأزواج العسكريين إلى منطقة أخرى."  

ميزة القوى العاملة التي لا يمكنك تفويتها

يكمن مستقبل استراتيجية القوى العاملة في الأنظمة المصممة للتعرف على الإمكانات - وليس فقط أوراق الاعتماد أو الخبرة التقليدية. ستكتسب المؤسسات التي تعيد تصور ممارسات التوظيف لديها من خلال إزالة الحواجز القديمة والاستثمار في البنية التحتية الشاملة ميزة تنافسية. لن تقوم هذه الشركات بملء الأدوار فقط، بل ستقوم ببناء فرق عمل تعكس تعقيدات ومتطلبات العالم المتغير.

السؤال ليس ما إذا كان هؤلاء المرشحين مستعدين للقيام بالعمل. بل ما إذا كانت أنظمتك جاهزة لرؤيتهم.

نانسي مان جاكسون هي صحفية مستقلة وكاتبة محتوى تكتب بانتظام عن التمويل والتأمين والموارد البشرية والرعاية الصحية والتعليم. وقد ظهرت أعمالها في مجلة Entrepreneur وForbes وFortune وCNBC والعديد من المنافذ الإعلامية الأخرى.