التوظيف القائم على المهارات: برامج تجريبية تحظى بدعم القيادة

قد يشكل الحصول على دعم القيادة لسياسة التوظيف التي تعطي الأولوية للمهارات تحديًا، لا سيما عندما تبدو المخاطر وشيكة والمكاسب بعيدة المدى.

على الرغم من أن فرق الموارد البشرية تدرك القيمة الاستراتيجية التي يوفرها التوظيف القائم على المهارات في المقام الأول، إلا أن المديرين التنفيذيين لا يزالون يركزون على مؤهلات المرشحين التقليدية، مثل الشهادات الجامعية أو الألقاب الوظيفية أو الخبرة التراكمية.

ومع ذلك، فإن قاعدة المواهب التقليدية المتمثلة في طلاب البكالوريوس آخذة في التقلص، حيث يتخلى المزيد من خريجي المدارس الثانوية عن الالتحاق بالجامعة بسبب ارتفاع تكاليف الدراسة وتراجع الإدراك لقيمة الشهادة الجامعية العليا. 

ورغم أن نهج «المهارات أولاً» في التوظيف يوفر فرصًا لتوسيع قاعدة المتقدمين، إلا أن دمج هذه العملية في البنية التحتية للمؤسسة قد يكون أمرًا صعبًا. فقد كشفت دراسة أجرتها كلية هارفارد للأعمال أنه حتى عندما تعلن الشركات عن رغبتها في تبني نهج «المهارات أولاً» في التوظيف، فإن الغالبية العظمى منها تفشل في إجراء تغييرات ملموسة أو دائمة. كما أظهرت الدراسة أنه في عام 2023، لم يكن حتى واحد من كل 700 موظف تم تعيينهم قد تم توظيفه وفقًا لنهج «المهارات أولاً».

مع أخذ هذه التحديات في الاعتبار، يتعين على قادة الموارد البشرية إيجاد طريقة جديدة لتغيير المفاهيم وإحداث زخم من أجل التحول المؤسسي نحو التوظيف القائم على المهارات في المقام الأول. وتُعد البرامج التجريبية الموجهة إحدى أكثر الطرق فعالية لتحقيق ذلك.

ماهية وسبب التوظيف القائم على المهارات أولاً

تعد متطلبات الحصول على الشهادة الجامعية جزءًا من مشكلة هيكلية أوسع نطاقًا تؤثر على تدفق المواهب. ففي عام 2023، اشترطت أكثر من 75% من الوظائف المعلن عنها في الولايات المتحدة الحصول على درجة البكالوريوس، في حين أن 62% من البالغين في سن العمل لم يكونوا حائزين عليها. ومع ذلك، فإن متطلبات الحصول على الشهادة الجامعية ليست العامل الوحيد الذي يحد من توفر المواهب. فمن المتوقع أن يؤدي انخفاض معدلات الالتحاق بالجامعات والقيود المفروضة على الهجرة إلى زيادة الصعوبة التي تواجهها الشركات في العثور على موظفين ذوي مهارات.

التوظيف القائم على المهارات أولاً يعالج هذه التحديات. ومن خلال التركيز على قدرات الأفراد وكفاءاتهم بدلاً من مؤهلاتهم الأكاديمية وخبراتهم المباشرة، يتيح التوظيف القائم على المهارات أولاً تكوين قاعدة أكبر من المواهب. وبوجود عدد أكبر من المرشحين المؤهلين، يمكن للشركات شغل الوظائف بشكل أسرع وخفض تكاليف التوظيف.

لماذا يتردد القادة في تطبيق التوظيف القائم على المهارات؟

على الرغم من أن التوظيف القائم على المهارات أولاً يقدم حلولاً واعدة للوظائف التي يصعب شغلها، إلا أن القادة غالبًا ما يترددون في تنفيذ هذا التحول — حيث يوازنون في كثير من الأحيان بين ما إذا كانت الفوائد المحتملة تستحق المخاطر المتوقعة.

قال ماركيز ماكراو، نائب رئيس قسم استقطاب المواهب في منظمة «إيسترسيالز جنوب كاليفورنيا» (Easterseals Southern California)، وهي منظمة غير ربحية تدعم الأشخاص ذوي الإعاقة وكبار السن والمحاربين القدامى وعائلاتهم، إن جزءًا من هذا التردد يرجع إلى تفضيل البقاء عند المألوف. وأوضح قائلاً: «[القادة] يشعرون بالراحة تجاه النهج التقليدي ولا يرغبون في تجربة شيء جديد خوفًا من أن يُلقى اللوم عليهم إذا لم ينجح الأمر بالطريقة التي يرونها هم ومنظماتهم مناسبة».

وأضاف ماكراو أن القادة قد يشعرون بالقلق أيضًا بشأن الجوانب القانونية عند استخدام معايير «المهارات أولاً» لاختيار مرشح على آخر. وقال: «يمكنك الدفاع عن المؤهلات الأكاديمية والخبرة التقليدية بسهولة أكبر. أما الدفاع عن الكفاءات والخبرة غير التقليدية فليس بالأمر السهل، ما لم تستند في ذلك إلى تقييم معتمد».

في بعض الحالات، ينبع التردد من الطريقة التي ينظر بها القادة إلى المخاطر على مر الزمن. ففي حين أن فوائد التوظيف القائم على المهارات قد تستغرق وقتًا حتى تظهر بالكامل، فإن المخاطر المحتملة — مثل عدم اليقين القانوني أو التحديات التي تواجه التنفيذ في المراحل المبكرة — قد تبدو أكثر إلحاحًا وأكثر تأثيرًا.

حوّل الشك إلى دعم من خلال المشاريع التجريبية الموجهة

ونظراً للفرص التي يوفرها التوظيف القائم على المهارات أولاً، يتعين على قادة الموارد البشرية إيجاد سبل للتعامل مع التعقيدات وكسب دعم الإدارة العليا.

وقال ماكراو إن منظمته أجرت تجارب على برامج توظيف تركز على المهارات في مجالات محددة. وأضاف: «نظراً للحاجة إلى المواهب، كان علينا أن نكون مبدعين وألا نقتصر على الأساليب التقليدية». وبسبب هذه الحاجة الفريدة إلى المواهب، كان القادة أكثر انفتاحاً على استخدام هذه الطريقة.

اقترح ماكرو استراتيجيات إضافية يمكن لقادة الموارد البشرية استخدامها لكسب دعم القيادة العليا:

• حدد المجالات التي قد تتأثر أكثر من غيرها بسياسة التوظيف التي تعطي الأولوية للمهارات. وعادةً ما تكون هذه الوظائف هي تلك التي تتطلب توظيف عدد كبير من الموظفين أو تلك التي يتوفر لها عدد محدود من المرشحين المؤهلين.
• تعاون مع من أقمت علاقات معهم ويثقون بخبرتك، وابدأ مشروعًا تجريبيًّا معهم. ابحث عن مسؤول تنفيذي يثق بخبرتك واحصل على تأييده. اكتشف أكبر التحديات التي يواجهونها في مجال المواهب واستخدم هذه المعلومات لكسب تأييدهم، سواء كان ذلك في العثور على المواهب المناسبة أو الاحتفاظ بالموظفين الحاليين.
• جمع البيانات وقياس النتائج قبل تنفيذ البرنامج وبعده. وقال ماكراو إن التأييد زاد بمجرد أن تمكن من إثبات أن البرامج التجريبية حققت نتائج أفضل من حيث عدد المرشحين المؤهلين والتحسن في معدلات الاحتفاظ بالموظفين.
• قم بإعداد دراسة جدوى تستند إلى مصطلحات الأعمال، مثل الفعالية من حيث التكلفة، ومرونة العمل، والتوافق مع أهداف التحول الرقمي التي يجلبها هذا التحول.
• بعد الانتهاء من تنفيذ مشروع تجريبي وإثبات نتائجه الإيجابية، يجب إشراك شخصيات بارزة وداعمة من المستوى التنفيذي لدفع عجلة التغيير من القمة إلى القاعدة. وقد اقترح ماكراو التركيز على القادة الذين أدركوا أن الأساليب التقليدية لم تعد فعالة كما كانت في السابق، وأنهم بحاجة إلى نُهج جديدة.

قد يكون من غير المريح لقادة الموارد البشرية أن يتحدوا العقليات القديمة المتعلقة بالمؤهلات الأكاديمية. ومع ذلك، فإن البرامج التجريبية — المدعومة بنتائج تستند إلى البيانات وداعمين استراتيجيين — يمكنها أن تقلل من مخاطر التغيير وتجعل الفوائد ملموسة. ومن خلال البرامج التجريبية، يمكن لقسم الموارد البشرية أن يقود هذه المبادرة لمساعدة الإدارة العليا على إدراك ضرورة وفوائد التوظيف القائم على المهارات في المقام الأول.