ميزة المهوس: دروس في خفة الحركة والابتكار مع أندرو مكافي

كيف تمكنت شركات التكنولوجيا الصغيرة والناشئة من التفوق على المؤسسات القديمة الراسخة وذات رأس المال الجيد في العقود الأخيرة؟ في بودكاست "Tomorrowist" الخاص بشركة SHRMشرح أندرو مكافي عالم الأبحاث الرئيسي في كلية سلون للإدارة بمعهد ماساتشوستس للتكنولوجيا ومؤلف كتاب "طريقة المهوس: العقلية الراديكالية التي تقود إلى نتائج استثنائية (Little, Brown and Company, 2023) شرح كيف اكتسبت الشركات التي أحدثت تغييرات جذرية في الصناعة من خلال ممارسات تبدو محظورة - وكيف غيرت الأعمال إلى الأبد.

أشار مكافي إلى النجاح الملحوظ للمؤسسات "المهووسة" في القرن الحادي والعشرين، مشيراً إلى أربعة سلوكيات أساسية: السرعة والملكية والعلم والانفتاح. هذه السمات تمكّن شركات مثل نتفليكس وسبيس إكس من التفوق على المؤسسات التقليدية القديمة مثل وارنر بروس ديسكفري ووكالة ناسا.

من الممارسات الملحوظة في المؤسسات المهووسة عدم التركيز على تأثير "HIPPOs" - أي رأي الشخص الأعلى أجراً. قال مكافي: "لا يمكننا أن نتبع فقط حدس "HIPPOs". "لقد اعتدنا أن نستمع إلى هؤلاء الأشخاص كخطوة أخيرة في أي عملية كنا نمر بها، ثم نتصرف بناءً على هذا الحدس." وأوضح مكافي السمية التنظيمية لتطبيق الوزن الزائد لآراء الأشخاص الأقدم والأعلى أجرًا، واصفًا ذلك بأنه وصفة لكارثة. في المقابل، لا يعمل المهووسون بهذه الطريقة.

"المهووسون يقولون: "مرحبًا، نريد حدسك، نريد كل هذه الأشياء، ولكننا سنضعها تحت الاختبار كما لو كنا سنختبر حدس أي شخص آخر". لا يحب موظفو HIPPOs ذلك كثيرًا." يكره مهووسو HIPPOs أن يتم استجوابهم. يحب المهوسون ذلك لأنهم يعلمون أن جميع القرارات يجب أن تكون مدعومة بالبيانات. إذن أين يترك ذلك دور التجربة والخبرة والحدس في التخطيط التنظيمي؟ إنه التوازن.  

ما هي الأدوار التي يلعبها الحدس والخبرة والأقدمية؟

عندما يتعلق الأمر بالاستثمارات والتخطيط الاستراتيجي، فإن العديد من القادة المتمرسين لديهم حدس وغريزة كبيرة. ولا يعني عدم قدرتهم على دعم هذا الشعور "الغريزي" على الفور أن يتجاهله الآخرون. "نحن لا نحاول على الإطلاق إبعاد كل الأحكام البشرية أو الحدس البشري أو الخبرة البشرية عن العملية. فهذه طريقة سيئة للمضي قدماً. ولكننا نريد أن نتأكد من أننا نوازنها". "ما يجب أن نفعله هو أن نتعامل مع حدس شخص ما ليس كقرار نهائي، وليس كإجابة نهائية، ولكن كنقطة انطلاق."

يستخدم المهوسون الغريزة كنقطة انطلاق حيوية. لكنهم بعد ذلك يقيسون ويجرّبون دينياً. فهم يجمعون الأدلة، ويحدثون ثقوبًا في بياناتهم، ويناقشون بدقة. والفرق بين المنظمات القديمة والمنظمات التي يديرها المهووسون هو أن الأولى تعتمد على حكم شخص رفيع المستوى لاتخاذ القرارات النهائية. أما المهووسون فيعكسون هذه العملية تمامًا، مستخدمين حكم القيادة العليا كنقطة انطلاق.  

الاختناقات البيروقراطية ستقضي على تكامل الذكاء الاصطناعي

عند معالجة تحديات تبني الذكاء الاصطناعي، حذر مكافي من أن المنظمات البيروقراطية ستظل عالقة على الأرجح إذا حافظت على أساليب عفا عليها الزمن. يمكن أن تؤدي الممارسات القديمة، مثل التركيز المفرط على التخطيط، إلى خلق اختناقات تعيق المرونة التنظيمية. وحذّر مكافي قائلاً: "إنهم يريدون التخطيط لكل الاحتمالات الطارئة ووضع خريطة لكل شيء، والتأكد من أنهم قد غطوا كل النتائج المحتملة قبل أن يفعلوا أي شيء". "يعتقد المهووسون أن هذه وصفة لخداع نفسك وإضاعة الكثير من الوقت."  

بدلاً من ذلك، يجب أن يكون القادة أكثر مرونة واستعدادًا للتكيف مع الأتمتة. قال مكافي: "اتبع النهج الآخر، مثل التعلّم، والحصول على الملاحظات، والتكرار، وجمع الأدلة أثناء تقدمك". "تأكد من أنه لا بأس أن يقوم القادة بالتجربة والاختبار والفشل والاختبار مرة أخرى."

ومن السمات الشائعة الأخرى للمنظمات المتأخرة الميل إلى توزيع المسؤولية. "إنهم يوزعون السلطة بشكل عشوائي لتعطيل الأمور. وعندما تفكر في سبب بيروقراطية المؤسسات الكبيرة، فذلك لأنهم يديرون كل شيء من خلال اللجان وهناك جميع أنواع حلقات الموافقة." قد يؤدي تجنب الاستقلالية والمسؤولية إلى القضاء على الصراع بين الفرق، لكنه غالبًا ما يجبر عمليات صنع القرار على السير في حلقات مفرغة.

"يقول مكافي: "لقد قرر المهووسون بناء مؤسسات مختلفة جداً تتسم بنمطية أكبر بكثير، حيث يوجد في الواقع قدر كبير من الاستقلالية على مستوى المجموعة أو الفريق الصغير. لكن هذا النمط التشغيلي يأتي مع متاعب تخيف معظم القادة. وأضاف مكافي أن العمليات ذات النمط المهووس "يمكن أن تكون أكثر فوضوية بعض الشيء. يمكن أن يكون لديك ازدواجية في الجهد، لكنك تتحرك بسرعة أكبر بكثير مما تفعل مع هذه الأساليب الكبيرة المتكاملة التي تعتمد على التعاون في إدارة المشاريع الكبيرة."

توظيف المبتدئين وبناء القوى العاملة المستقبلية

كما أكد مكافي على الحاجة إلى توظيف "المستقلين المثابرين" - أي الموظفين الذين يتحدون الوضع الراهن ويأتون بأفكار جديدة. وانتقد ممارسات التوظيف التقليدية التي تعطي الأولوية للدرجات العلمية والشهادات على حساب الإبداع والقدرات على حل المشكلات، مشيراً إلى أن هذه الأساليب قد تفشل في جذب المواهب المناسبة للمؤسسات الحديثة. "وتساءل: "إذا كنت قد أمضيت وقتًا كافيًا في مؤسسة قديمة، إذا كنت قد أمضيت وقتًا كافيًا في مؤسسة قديمة، إذا كنت قد بنيت حياتك المهنية بأكملها في شركة جنرال إلكتريك في القرن العشرين، فهل ستكون مناسبًا تمامًا لإحدى هذه الشركات المهووسة؟

ولتحقيق الازدهار، يرى مكافي أنه يجب على الشركات أن تتبنى طريقة المهووسين في العمل - أي الجمع بين السرعة والانفتاح واتخاذ القرارات القائمة على الأدلة والمتمردين الذين يشككون في الوضع الراهن. "وقال: "آمل أن يبحثوا بشكل متزايد عن المنشقين والمنشقين والأشخاص الذين لا يتناسبون تمامًا مع القالب السائد. "أعتقد أننا سنحتاج إلى المزيد من ذلك، خاصة وأن الذكاء الاصطناعي يمكنه القيام بالمزيد من الأعمال الشاقة في المنظمة."