كيف يمكن للرؤساء التنفيذيين الرئيسيين للشؤون الإدارية والتنظيمية تعزيز تحليلات الأفراد لديهم

على الرغم من الضغط المتزايد لاتخاذ قرارات أسرع تستند إلى البيانات، يعترف معظم قادة الموارد البشرية بأنهم ليسوا واثقين بشكل خاص من قدراتهم في تحليل الموظفين. في الواقع، قال 74٪ من مدراء الموارد البشرية التنفيذيين إن قدراتهم في تحليل الموارد البشرية أساسية أو وصفية فقط، في حين يعتقد 18٪ فقط أن مؤسساتهم تستخدم تحليلات البيانات باستمرار لاتخاذ قرارات أعمال أفضل، وفقًا لمسح جديد أجرته Korn Ferry على 750 من قادة الموارد البشرية العالميين. 

عندما تركز المؤسسات بشكل حقيقي على قدرات ونضج تحليلات الموظفين لديها، فإن ذلك يؤثر على دورة حياة الموظفين بأكملها. أظهر استطلاع Korn Ferry أن اكتساب المواهب والاحتفاظ بها (وفقًا لـ 66% من مديري الموارد البشرية)، ومشاركة الموظفين وإنتاجيتهم (60%)، ومرونة مكان العمل والتخطيط (47%) هي الممارسات الأكثر تأثرًا بقدرات تحليلات الموظفين. 

في الواقع، وفقًا SHRM فإن التطبيق الأكثر شيوعًا حاليًا لتحليلات الأفراد هو في مجال الاحتفاظ بالموظفين ومعدل دورانهم (يستخدمه 82٪ من المؤسسات). بالإضافة إلى ذلك، قال 72٪ من مسؤولي الموارد البشرية الذين يستخدمون تحليلات الأفراد أن هذا النهج يضيف أكبر قيمة لمؤسستهم من خلال تمكينهم من اتخاذ قرارات أكثر فعالية، وتحسين تجربة الموظفين، والتأثير على النتائج النهائية. 

من الواضح أن تحليلات الموظفين المدعومة بالكامل لديها القدرة على توفير مزيد من المعلومات حول المحطات الرئيسية في دورة حياة الموظفين، مع المساعدة في تحقيق أهداف العمل. إذن، كيف يمكن لقادة الموارد البشرية تحويل تحليلات الموظفين من وصفية وأساسية إلى متسقة وفعالة؟ ضع في اعتبارك هذه العقبات وما يمكن لقادة الموارد البشرية فعله لتجاوزها. 

العقبات التي تعترض طريق تحليلات الأفراد الفعالة 

هناك العديد من العوائق الشائعة التي تمنع المؤسسات وفرق الموارد البشرية فيها من الاستفادة الكاملة من تحليلات البيانات لتحسين عملية اتخاذ القرار. 

قال كيني بايل، كبير محللي تكنولوجيا الموارد البشرية SHRM: "تتمثل العقبات الرئيسية في توفر البيانات والمهارات اللازمة لتفسير وتطبيق رؤى البيانات. ولكن هناك أيضًا مشكلة حقيقية تتمثل في عدم وجود اتصال أو قبول من المستخدمين النهائيين للبيانات وكيفية إتاحة فريق تحليل المواهب للبيانات. ثم هناك مشكلة أكبر تتعلق بإدارة التغيير تتمثل في حث الناس على التوقف عن اتخاذ القرارات دون بيانات والبدء في استخدامها قبل الإجابة تلقائيًا على الأسئلة المألوفة".

فيما يلي أهم العقبات التي يجب على قادة الموارد البشرية معالجتها لإطلاق العنان للقيمة الاستراتيجية الكاملة لبياناتهم: 

• جودة البيانات الرديئة. تحد البيانات غير الكاملة أو غير الدقيقة أو غير المتسقة من الموثوقية. تؤدي الأنظمة غير المتصلة إلى بيانات مجزأة أو معزولة، كما هو الحال عندما لا يكون نظام معلومات الموارد البشرية (HRIS) ونظام تتبع المتقدمين (ATS) ونظام إدارة التعلم (LMS) متكاملين. كما أن عدم وجود تعريفات قياسية يمكن أن يعيق جودة البيانات (على سبيل المثال، تعريفات غير متسقة لمصطلحات مثل "معدل الدوران" أو "عدد الموظفين").

• نقص المهارات التحليلية. غالبًا ما يفتقر مستخدمو الموارد البشرية والأعمال إلى المعرفة بالبيانات أو التدريب الإحصائي. هناك عدد قليل جدًا من محللي البيانات وعلماء البيانات في فرق الموارد البشرية والفرق الوظيفية. وعادةً ما تعتمد المؤسسات بشكل مفرط على تكنولوجيا المعلومات أو الاستشاريين الخارجيين، مما قد يبطئ من سرعة الاستجابة والملكية. 

• ضعف حوكمة البيانات. عندما لا يكون لدى مؤسستك ملكية مركزية أو عندما تكون الأدوار غير واضحة فيما يتعلق بإدارة البيانات، فإن الجودة والاتساق يتدهوران. قد تؤدي المخاوف المتعلقة بالأمن والخصوصية والامتثال أيضًا إلى عرقلة مشاركة البيانات أو جمعها، في حين أن الخوف من إساءة استخدام بيانات الموظفين من الناحية الأخلاقية يمكن أن يعيق تطبيقها.

• الثقافة ومقاومة التغيير. عندما ينظر القادة إلى التحليلات على أنها وسائل لتتبع الأشخاص بدلاً من مساعدتهم، فقد يؤدي ذلك إلى عدم الثقة في البيانات. وإذا كان القادة أو الموظفون لا يثقون في البيانات أو يشعرون بالتهديد مما تكشفه، فقد يؤدي ذلك إلى اتخاذ قرارات تستند إلى الحدس أو التقاليد بدلاً من الأدلة. بالإضافة إلى ذلك، يمكن أن يؤدي الافتقار إلى الدعم التنفيذي أو الرؤية للتحول القائم على البيانات إلى إعاقة التقدم بشكل خطير، خاصةً عندما ينظر القادة إلى التحليلات على أنها مشروع جانبي، وليس محركًا أساسيًا للميزة التنافسية. 

• عدم وجود أسئلة تجارية واضحة. يجب أن تكون البيانات مدعومة باستراتيجية. غالبًا ما تفتقر جهود التحليل إلى التركيز لأن القادة لا يملكون أسئلة أو أهدافًا استراتيجية. وقد تحلل فرق البيانات ما يسهل قياسه — وليس ما يكون له أكبر الأثر.

• نقص الاستثمار في الأدوات والتكنولوجيا. الاعتماد على الأنظمة القديمة يجعل التكامل والأتمتة أمرًا صعبًا. من خلال تقييد الوصول إلى منصات الاستخبارات الحديثة أو أدوات التنبؤ والاعتماد فقط على التقارير المركزية، لا يمكن أن تنضج تحليلات المؤسسة.  

• بطء تفعيل الرؤى. إن توليد الرؤى أمر، وترجمتها إلى أفعال أمر آخر. بدون حلقات تغذية راجعة لقياس ما إذا كانت التغييرات المستندة إلى التحليلات قد حسنت النتائج، قد تصبح الرؤى الناتجة عالية المستوى للغاية أو غير مناسبة من حيث التوقيت بحيث لا تؤثر على القرارات.

6 طرق للاستفادة من القوة الكاملة للبيانات 

يمكن لقادة الموارد البشرية تمهيد الطريق لتحسين تحليلات الموظفين من خلال عدة إجراءات استراتيجية. ولكن وفقًا لبايل، يبدأ ذلك بإمكانية الوصول إلى المعلومات وتحسين المهارات.  

وقال: "يتعين على قسم الموارد البشرية تحسين مهارات جميع الموظفين في مجال معرفة البيانات، وسرد القصص باستخدام البيانات، والتفكير الإحصائي". "علاوة على ذلك، تستخدم العديد من المؤسسات تقنيات متعددة لجمع البيانات ذات الصلة، لكنها لا تخصص الموارد والوقت اللازمين لإدارة جميع أصول البيانات بشكل سليم كجزء من "بحيرة بيانات" أوسع نطاقاً. وهذا يجعل من المستحيل معالجة أي شيء يتجاوز الأسئلة البسيطة والمحدودة". 

وقال بايل إن الناس بحاجة إلى الاهتمام قبل كل شيء.  

"الناس مشغولون ولن يخصصوا الوقت لاستخدام البيانات لتحسين عملية اتخاذ القرار ما لم يكونوا مهتمين بذلك" قال. "القليل من البحث والتفكير في تجربة المستخدم (UX) يمكن أن يساعد بشكل كبير."  

فيما يلي سبع خطوات ملموسة يمكن لقادة الموارد البشرية اتخاذها لتعزيز قدراتهم التقنية ودمج التحليلات بشكل أكثر استراتيجية في مؤسساتهم: 

  1. بناء أساس قوي للبيانات.

• ضمان سلامة البيانات. من الضروري أن تكون البيانات نظيفة وكاملة وموثوقة. 

• تركيز البيانات. دمج المصادر (مثل أنظمة معلومات الموارد البشرية وأنظمة تتبع المتقدمين وأنظمة إدارة التعلم) في بحيرة بيانات أو منصة واحدة. 

• توحيد التعريفات ومواءمة المقاييس في جميع أنحاء المؤسسة. على سبيل المثال، تعريف "معدل دوران الموظفين" أو "الموظف ذو الأداء العالي" بشكل متسق. 

2. تطوير المهارات.

• تطوير مهارات فرق الموارد البشرية في مجال معرفة البيانات، وسرد القصص باستخدام البيانات، والتفكير الإحصائي. 

• استعن بعلماء بيانات أو تعاون معهم ممن يفهمون سلوك القوى العاملة والمنظمات. 

• تشجيع التعاون بين الأقسام المختلفة مع فرق تكنولوجيا المعلومات والمالية وتحليل العمليات. 

3. ربط التحليلات بالنتائج التجارية.

• ركز على الأسئلة الاستراتيجية. على سبيل المثال، "ما الذي يدفع إلى تحقيق أداء مبيعات مرتفع؟" أو "ما هو عائد الاستثمار في برامج القيادة؟" 

• ربط بيانات الموظفين بمؤشرات الأداء الرئيسية للأعمال، بما في ذلك الإنتاجية ورضا العملاء والربح لكل موظف بدوام كامل. 

4. تفعيل الرؤى.

• قم بإنشاء لوحات معلومات وبطاقات أداء مدمجة في إيقاعات العمل (مثل المراجعات الفصلية أو تخطيط المواهب). 

• إنشاء حلقات تغذية راجعة لقياس تأثير تدخلات الموارد البشرية (على سبيل المثال، هل أدى تدريب المديرين الجدد إلى تقليل معدل الاستنزاف؟). 

• تعزيزتحليلات الخدمة الذاتيةلقادة الأعمال باستخدام أدوات سهلة الاستخدام. 

5. تعزيز ثقافة الموارد البشرية القائمة على الأدلة.

• اجعل البيانات جزءًا أساسيًا من عملية اتخاذ القرارات المتعلقة بالموارد البشرية. 

• كافئ القرارات المستندة إلى البيانات. 

• تدريب القادة وشركاء الأعمال في مجال الموارد البشرية على طرح أسئلة أفضل وتفسير النتائج. 

6. ضمان الأخلاقيات والخصوصية.

• وضع سياسات حوكمة البيانات فيما يتعلق بالموافقة وتخفيف التحيز وحدود الاستخدام. 

• كن شفافًا مع الموظفين بشأن كيفية استخدام بياناتهم.