3 اتجاهات رئيسية في مجال الموارد البشرية لعام 2024، مع إيمي كابيلانتي وولف من شركة داي فورس

مو فتح الباب

مرحبًا بكم في حلقة اليوم من الناس والاستراتيجية. أنا مضيفكم، مو فتح الباب، رئيس منظمة الميسرين الدولية. الناس والاستراتيجية هو بودكاست من شبكة SHRM التنفيذية، الشبكة الرائدة للمديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية. نقدم لكم كل أسبوع حوارات متعمقة مع كبار المديرين التنفيذيين وقادة الفكر في مجال الموارد البشرية في البلاد. في محادثة اليوم، يسعدني أن تنضم إليّ إيمي كابيلانتي وولف، نائب الرئيس التنفيذي ورئيس قسم إدارة المشاريع في شركة Dayforce. أهلاً بكِ يا إيمي.

إيمي كابيلانتي-وولف

مو، شكراً لاستضافتي. سعيد لوجودي هنا.

مو فتح الباب

من الرائع أن تكوني معنا. إيمي، أريد أن أبدأ بقصة قصيرة عن حياتك المهنية وكيف انتهى بك المطاف في الموارد البشرية.

إيمي كابيلانتي-وولف

حسناً، أتمنى لو كان بإمكاني القول أن الأمر كان مخططاً له منذ البداية، لكنه لم يكن كذلك حقاً. كنت قد تخرجت بشهادة في الصحافة، وأعتقد أنني كنت سأعمل في واشنطن هيل لأقدم تقارير عن السياسة. في تلك الفترة كان السوق في خطر حقيقي، لذا قررت البقاء لصيف إضافي والحصول على الماجستير في علاقات العمل الصناعي. أنهيت ذلك في 18 شهرًا وأدركت كم أحببت حقًا فكرة العمل في مجال الموارد البشرية، خاصةً في مجالات التصميم التنظيمي والتعويضات وعلم النفس التنظيمي. لذا، فقد كان كل شيء في المنزل بالنسبة لي. ثم من المفارقات أنه كان لدينا في الحرم الجامعي برنامج قوي جدًا لعلاقات العمل حيث التحقتُ به، لذا جاءت شركات بيبسيكو وفريتو لاي وجيبسون الأمريكية وكل هذه الشركات الأخرى لتوظيفنا. تم توظيفي من قبل شركة فريتو-لاي في برنامج الزمالة الخاص بهم. ومن هناك انتقلت إلى أتلانتا وحصلت على أول تجربة لي في العمل في مجال الموارد البشرية، حيث عملت في مصنع كان أقدم مصنع في النظام يعمل مع النقابات. لذا فإن كل الأشياء التي تعلمتها في المفاوضة الجماعية، تمكنت من تطبيقها في فريتو-لاي في الفترة الأولى التي قضيتها هناك. ثم أتيحت لي الفرصة بعد ذلك للعمل مع عملاء مختلفين، والمبيعات، والعمليات، والتنقل في جميع أنحاء الولايات المتحدة. أهم شيء تعلمته، والذي أعتقد أنه كان أساس مسيرتي المهنية، هو أنه عليك أولاً أن تفهم العمل.

من أهم شيء على الإطلاق، التحدث باللغة وفهم أين يتجه العمل حتى تكون أكثر ملاءمة. وثانيًا، أن تفكر حقًا في إدارة التغيير وكيف تفكر حقًا في كيفية التفكير في كيفية القيام بالتغيير في المؤسسة، وكيف يمكنك توضيح سبب التغيير وما هي توقعات التغيير وكيف ينتمي الناس إلى هذا التغيير؟ لقد تعلمت ذلك في وقت مبكر جدًا جدًا، وكان ذلك بمثابة هدية. في بعض الأحيان عندما تتعلم، لا تعرف في ذلك الوقت مدى أهمية ذلك في حياتك المهنية. ولكنني أعتقد أن هذه الجوانب الأساسية قد وجهت نجاحي وتعلمي طوال مسيرتي المهنية، وذلك بفضل هذا النوع من التعلم الأكاديمي.

مو فتح الباب

يبدو ذلك مهنة رائعة. دعونا ننتقل إلى اتجاهات الموارد البشرية الثلاثة التي تحدد اتجاهات الموارد البشرية لعام 2024، دمج الذكاء الاصطناعي في الموارد البشرية، والعمل عن بُعد، وإضفاء الطابع الشخصي. أريد أن أبدأ بالاتجاه الأول، دمج الذكاء الاصطناعي في الموارد البشرية. أولاً، ما هو الوضع الحالي للذكاء الاصطناعي من وجهة نظرك؟

إيمي كابيلانتي-وولف

حسناً، أود أن أقول أولاً وقبل كل شيء، الموارد البشرية، لم تكن وظيفتهم الأولى على الأرجح في تبني الذكاء الاصطناعي. عادةً ما يتم استثمارها في دعم العملاء أو مؤسسات تكنولوجيا المعلومات أو ربما في المنتج. لكني أعتقد أن الموارد البشرية بدأت الآن، أولاً، أن تكون منفتحة على ذلك، وثانياً، أن يكون لديها الميزانية والاستثمار المطلوبين للقيام بذلك بشكل جيد. أعتقد أن فرصتنا الأكبر في الموارد البشرية ستكون، أولاً، تبنيها لأنها قادمة ومحاولة الالتفات إلى الاتجاه الآخر، فهي ستلحق بك قريباً جداً. ثانياً، أن نكون واضحين حقاً حول فلسفة كيفية استخدامك للذكاء الاصطناعي كمنظمة موارد بشرية. هناك الكثير من الأمور الجيدة حول الذكاء الاصطناعي. وهناك أيضاً الكثير من المخاطر إذا لم يتم استخدامه بشكل صحيح. لذا تذكر فقط أنك كلما وضعت شيئًا ما في النظام، فسوف يبصق شيئًا يشبه ما وضعته في النظام. يمكن لهذا التحيز أن يمتد عبر كامل جوانب الذكاء الاصطناعي، لذا عليك أن تكون واضحًا بشأن كيفية استخدامك للذكاء الاصطناعي وكيفية رؤيتك للذكاء الاصطناعي للحصول على المعلومات. آخر ما أود قوله هو أن الجميع مطالبون بالتحسين. على الرغم من أن لدينا نظرة إيجابية للغاية بالنسبة إلى عام 2025، أعتقد أننا نرى الكثير من التحولات التي تحدث في الشركات، إلا أن مفهوم التحسين أمر بالغ الأهمية.

بالنسبة لي شخصيًا، أستخدمه شخصيًا لبناء مؤسسة الخدمات المشتركة التي لم تكن موجودة عندما انضممت إليها العام الماضي. الذكاء الاصطناعي طريقة رائعة للمساعدة في الخدمة الذاتية. إنها طريقة رائعة لمساعدة الموظفين في الحصول على ما يحتاجون إليه عندما يحتاجون إليه، والسماح لموظفيّ بالعمل على المزيد من الجهود الاستراتيجية حول التميز التشغيلي أو مساعدة الأعمال على النمو والازدهار. إنه شيء موجود ليبقى. فهو يُستخدم في مجال المساعدة التقنية، ويُستخدم في تطوير المواهب، ويُستخدم في كيفية إدارة الأعمال التشغيلية. لذا انغمس في ذلك، وافهمه، ولا تخف منه، واعتمد عليه.

مو فتح الباب

كيف رأيت تطور استخدام الذكاء الاصطناعي على مدار العام، خلال عام 2024؟

إيمي كابيلانتي-وولف

أعتقد أنه أصبح أكثر انتشارًا. أعني، بالعودة إلى الوراء، هناك الكثير من الشركات التي قالت فجأة أن لدينا الذكاء الاصطناعي، وبالطبع، ارتفعت مضاعفات أسهمها بشكل كبير. يرى الجميع القيمة طويلة الأجل للذكاء الاصطناعي. لذلك أقول إن الأمر أصبح أكثر أهمية بكثير، ليس فقط لأنك تريد أن يتم تقييمك بمضاعف معين في السوق، ولكن هذا ما أصبح الآن من الأمور الأساسية. من قبل، كان الأمر مبتكرًا للغاية، فالشركات تستخدم الذكاء الاصطناعي. لديهم الاستثمار، ولديهم الوقت الكافي لتوجيه أنفسهم نحو الذكاء الاصطناعي. أما الآن فقد أصبح، أصبح جزءًا من عالم عملك، وإذا لم يكن لديك ذلك، فأنت على الأرجح متأخر.

مو فتح الباب

نعم. أريد أن أتحدث عن بعض الطرق الرئيسية التي تستخدمون بها الذكاء الاصطناعي في داي فورس على وجه التحديد. لكن أولاً، ربما لأولئك الذين لا يعرفون "داي فورس"، هل يمكنك أن تأخذ 30 ثانية وتخبرنا عن "داي فورس" نفسها؟

إيمي كابيلانتي-وولف

بكل تأكيد. أنا أحب Dayforce لأنها تمنحني فرصة ليس فقط لرئاسة الموارد البشرية... وهو ما كان مفتاحًا ونجاحًا بالنسبة لي وشيء يسعدني. ولكنني أيضًا أستطيع أن أكون صفر عميل وأستطيع أيضًا أن أكون أمام عملاء مثلكم، رؤساء الموارد البشرية أو الممارسين في الموارد البشرية. لذلك نحن منصة لإدارة رأس المال البشري. نحن نقوم بكل شيء بدءًا من كشوف المرتبات والامتثال، والتعقيد هناك، وتخطيط القوى العاملة، واكتساب المواهب، وإدارة المواهب وتطويرها، والكثير من الجوانب الأخرى حول كيفية بناء منصة متكاملة لإدارة رأس المال البشري. الجزء الممتع هو أنني أستخدمها بالفعل. فأنا أعمل مباشرةً مع فريق المنتج. بالنسبة لأولئك الذين عملوا مع المنتج من قبل، كنت عادةً شريكاً تجارياً للموارد البشرية مع المنتج، وليس في المنتج فعلياً، وهو أمر رائع حقاً. لذا فقد تمكنت من وضع عملية كيفية مشاركتي في وقت مبكر، وتحديد متطلبات المنتجات التي يفكرون في طرحها في السوق، وكذلك تقديم ملاحظات حول الاستخدام الفعلي للمنتجات. الشيء الأخير الذي أود قوله هو أنه من الرائع أن ألتقي بممارسي الموارد البشرية لأنني أولاً لا أتحدث فقط عن منصتنا ولكن أيضاً مشاركة أفضل الممارسات.

لذلك أحصل على أفضل ما في العالمين. فقد تسنى لي التفاعل مع أشخاص مثلكم جميعاً في هذه المناقشة، بالإضافة إلى فرصة إدارة الموارد البشرية في شركة متنامية ومزدهرة.

مو فتح الباب

نعم، شكراً لك. لقد ذكرت بعض التحديات مع الذكاء الاصطناعي. ما هي بعض التحديات التي تتوقعها أو رأيتها في استخدام الذكاء الاصطناعي؟

إيمي كابيلانتي-وولف

حسنًا، أعتقد أن التحدي الوحيد على وجه الخصوص هو الخوف من الذكاء الاصطناعي. إنه الخوف من الموظفين الذين يقولون: إذا أدخلت الذكاء الاصطناعي، ماذا يعني ذلك بالنسبة لي؟ هل ستظل وظيفتي متاحة لي؟ كيف سأحصل على المهارات اللازمة للقيام بوظائف أخرى؟ لذا فإن هذا هو جانب إدارة التغيير الذي تحدثت عنه سابقًا، وإشراك الموظفين في وقت مبكر في استراتيجيتك حتى يكونوا جزءًا منها ويمكنهم فهمها ومن ثم يكونون جزءًا من الحل المتعلق بكيفية مساعدتهم على القيام بالعمل الذي نتوقع منهم القيام به؟ ستكون هناك أشياء ستتم أتمتتها، أشياء ربما لا تحتاج إلى تلك الموهبة بالتحديد، ولكن الفرصة هي تطبيق تلك الموهبة في مكان آخر. سيكون هذا أول شيء أعتقد أنه مهم حقاً. أعتقد أننا نقفز إلى ذلك بسرعة كبيرة دون فهم تأثير الخوف المحتمل الذي قد يسببه ذلك، والعقبات التي قد تخلقها إذا لم تكن واضحًا بشأن سبب استخدامك لها وكيف ستجلب الموظفين إليها. الأمر الثاني الذي أود أن أقوله، كما ذكرت سابقًا، هو أن الذكاء الاصطناعي هو شيء قابل للتكرار وسيستمر في أخذ الممارسات والعمليات وجعلها أكثر فعالية كلما استخدمتها. إنه مثل، سيء في الداخل، سيء في الخارج.

لذلك إذا وضعت ممارسات أو عمليات سيئة، أو وضعت شيئًا قد يكون فيه تحيز، فإنه سيتكرر وينتشر بشكل أسرع. هذا يعني أنه عليك أن تكون حريصًا للغاية بشأن كيفية توجيه الذكاء الاصطناعي، وكيفية إدخاله في بيئتك، إذا جاز التعبير، بحيث تستخدم العمليات والأنظمة التي تريد تحسينها وتريد أن تجعلها ذات حياة معينة تتجاوز اليوم، ولكنها أيضًا قابلة للتطوير بالنسبة لشركتك. هذا الانتشار سيكون ما تريد أن يكون عليه مقابل ربما انتشار الأشياء السيئة في مؤسستك، مثل التحيز الذي وصفته، أعتقد أن هذا أمر بالغ الأهمية حقًا. ثم الأمر الثالث هو حقاً، كيف تتفاعل مع الذكاء الاصطناعي والوظائف الأخرى؟ على سبيل المثال، دعم العملاء لديه الذكاء الاصطناعي لمعالجة استفسارات العملاء. أما تكنولوجيا المعلومات فلديها الذكاء الاصطناعي لكيفية تفكيرهم في بنيتهم التحتية وتطبيقاتهم وكذلك كيفية تعاملهم مع عملائهم الداخليين. وقد استخدمها قسم الهندسة كجزء من منتجهم، وهو ما أستخدمه الآن كجزء من منتجي المسمى Copilot، وهي تقنية ذكاء اصطناعي نستخدمها حول الخدمات المشتركة ومساعدة الموظفين في الحصول على خدمة ذاتية. إذن كيف يتفاعل كل ذلك؟

لأنه على الرغم من أنهم يخاطبون مجموعات مختلفة، إلا أنهم يخاطبون الموظفين ويخاطبون السوق الخارجي، وهو ما يلامس كل هؤلاء في أدوارنا كل يوم. الفرصة هي كيف تدمج ذلك بحيث تحصل على أفضل ما في العالمين من حيث التعلم والابتكار السريع واستخدامه كطريقة تساعد ليس فقط على نمو الأعمال التجارية، ولكن أيضًا على نمو الأشخاص الذين يعملون؟

مو فتح الباب

ماذا عن الخصوصية؟ أعلم أن هناك بالتأكيد بعض الأوقات التي تطرأ فيها الخصوصية، لأن الذكاء الاصطناعي يمكن أن يبدأ في طرح بعض الأمور الشخصية عليك. ما الذي يجب أن نعرفه عن ذلك وكيف نحمي أنفسنا؟

إيمي كابيلانتي-وولف

نعم، وهو سؤال رائع. هناك خصوصية وهناك أمن، صحيح، المعلومات الشخصية التي لا نريد أن يتم نشرها بطريقة تضر بالشركة والموظف. لذا، أعتقد أن هذا هو المكان الذي أعتقد أنك تتراجع فيه خطوة كبيرة إلى الوراء، إلى إدارة التغيير. ما أنشأناه هو مجلس حوكمة الذكاء الاصطناعي الذي يتحدث عن كيفية استخدامنا له حسب الوظيفة. ما هي الاحتياجات الآمنة للتأكد من أننا لا نشارك المعلومات التي من شأنها أن تضعنا في انتهاك لأي نوع من أنواع اللائحة العامة لحماية البيانات، أو أي نوع من أنواع خرق البيانات؟ وثانياً، التأكد من أن لديك الضوابط الأمنية المناسبة حول ذلك. لذا فإن الأمر يتعلق بالاستخدام والبيئة التي تستخدمها. كما أن مجلس الحوكمة هذا لديه فرصة لجلب أفضل الممارسات، وكذلك، أين لدينا ثغرات أو مخاوف؟ ويضمن حصولنا على تلك المظلة التي تحيط باستراتيجية الذكاء الاصطناعي وفلسفتنا والاعتبارات الأخلاقية حقًا لكيفية استخدامك للذكاء الاصطناعي.

كانت هناك بعض القضايا القضائية الأخيرة في بعض الشركات الأخرى التي استخدمت الذكاء الاصطناعي كوسيلة لتقييم المواهب، وكانت هناك بعض القضايا القضائية التي يشعر فيها الناس بأن الذكاء الاصطناعي متحيز لهم. عليك أن تتأكد حقاً من أن أدواتك وممارساتك تستبعد ذلك، لأن ذلك يمكن أن يكون له تأثير سلبي ليس فقط على المرشحين المحتملين لأدوارك ولكن أيضاً على سمعتك. لذلك نحن نتوخى الحذر الشديد حيال ذلك، ولكننا نستخدم أيضًا هذا المجلس من الأشخاص الذين يستخدمونه في جميع أنحاء المؤسسة للمساعدة في تحديد كيفية استخدامه في المستقبل.

مو فتح الباب

أعني أن هذه فكرة مثيرة للاهتمام للغاية، وهي أنه حتى الذكاء الاصطناعي يمكن أن يكون متحيزًا بناءً على المعلومات التي تغذيه بها.

إيمي كابيلانتي-وولف

هذا صحيح، بالتأكيد. لا أعرف ما إذا كان الناس يعرفون ذلك. إنه مثل، بمجرد أن ينتشر شيء ما في الإيثرنت، فإنه ينتشر في الإيثرنت ومن الصعب استعادته. سنرتكب أخطاء، والاعتقاد بأننا لن نفعل ذلك ليس واقعياً. ولكن كيف يمكنك التأكد من عدم الوقوع في المزالق الكبيرة المتعلقة بمخاوف الخصوصية، والانتهاكات الأمنية، ووضع التحيز في النظام الذي يصعب استخراجه مرة أخرى، ثم التأكد من أن الناس يفهمون كيفية استخدامه، وكذلك ما يعنيه لهم استخدامه في الأدوار التي يلعبونها اليوم وفي المستقبل؟

مو فتح الباب

نعم. إذن ماذا ترى لعام 2025؟ كيف سيتطور الذكاء الاصطناعي أكثر في عام 2025، إيمي؟

إيمي كابيلانتي-وولف

أعتقد أنها بدأت في عام 24 أكثر مما كانت عليه في الماضي. لقد كان موجودًا ولكنه كان وليدًا جدًا. لذا أعتقد أن عام 2025 سيكون في المقدمة والوسط، وسيشعر المزيد من الناس بالراحة في استخدامه. سيكون هناك توقع بأنك يجب أن تستخدمها. وسيتطلب الأمر استثمارًا في الشركات للتأكد من حصولها على المنصة المناسبة لاستخدامها، وكذلك كيفية برمجتها إذا جاز التعبير. لذلك أتوقع أنه سيزداد حجمه وأعتقد أنك إذا لم تكن على متن الحافلة بالفعل، فأنت متأخر، كما ذكرت سابقًا. لذلك عليك أن تتوجه إليها، وأن تفهمها، وأن تطرح الأسئلة على شركائك في مجال تكنولوجيا المعلومات أو في المجال القانوني أو المالي أو السيبراني لترى كيف يمكنك استخدامها لتحسين أعمالك، ولكن أيضًا استخدامها بطريقة جيدة للشركة وجيدة للموظفين.

مو فتح الباب

ـ أجل ـ أجل حسناً، شكراً لك. حسنًا، لننتقل إلى الاتجاه الثاني، العمل عن بُعد. لقد ذكرت أنه موجود ليبقى، وخلال العام الماضي رأينا العديد من الشركات تصدر تفويضات بالعودة إلى المكتب. لذا أريد أن أبدأ بما هو الوضع الحالي للعمل عن بُعد؟

إيمي كابيلانتي-وولف

حسناً، لقد أصبتِ في صميم الموضوع. أعني، إنه في كل مكان الآن. إنه أمر مثير للاهتمام لأنني أعرف مؤخرًا أن شركة AT&T قد حصلت للتو على تفويض بالعودة إلى المكتب، بالإضافة إلى الشركات الأخرى الموجودة هناك. وأعتقد أن هذه هي أطروحتي وما لاحظته حتى الآن هو أن المرونة التي اعتاد الناس عليها من الصعب التراجع عنها. أتمنى لو أن الجائحة لم تحدث أبدًا، لأسباب كثيرة، لكنها غيرت طريقة عملنا. لذا فإن الاعتقاد بأنك ستكون قادرًا على تغيير ذلك بشكل جذري للغاية من خلال إجبار الناس على العودة إلى العمل، سيكون أمرًا صعبًا لسببين. الأول هو أن الناس يحبون المرونة، ويحبون الطبيعة الهجينة لما يقومون به. الثاني، أن الناس قد انتقلوا من المناطق التي توجد فيها مراسي للعقارات، حيث توجد مكاتب ليعود الناس إليها. عندما حدثت الجائحة، تفرق الناس إما إلى منازلهم الأصلية أو إلى الأماكن التي أرادوا العيش فيها.

لم يكن من الضروري أن يكون ذلك شخصيًا، فهذا أمر صعب الاسترخاء بالتأكيد. ثم الأمر الثالث هو أنه من الناحية الثقافية، يحب الناس أن يكون لديهم خيار. إنهم يحبون أن يعرفوا، يمكنني أن أفعل ما أقوم به بشكل جيد حقًا ولدي المرونة للذهاب للقيام بذلك. ويسمح لي أن أقوم بعملي الآن، ولكن أذهب للقيام بشيء ما ... ربما موعد أو الذهاب لرؤية الطبيب ثم أعود وأقوم بعملي في الساعات التي تناسبني، طالما أنني أحقق النتائج. إذا بدأت في تحويل ذلك إلى بيئة عمل مقيدة بالمكتب، فقد تجد إما أن الناس أصبحوا غير منخرطين في العمل، أو قد ترى استنزافًا أو قد ترى صعوبة في جذبهم. لأننا، في شركتي، نعمل عن بُعد أولاً. لذا فهي طريقة كبيرة لجذب مواهبنا والاحتفاظ بها، حيث يمكنهم العمل من أي مكان ... طالما أنه كيان قانوني، إذا جاز التعبير، فهو متوافق، لكنه يتيح للناس تلك المرونة وهذا مؤهل كبير. لذا إذا كنت ستفعل ذلك، فلا توجد إجابة خاطئة أو صحيحة.

عليك فقط أن تتفهم توقعات موظفيك وما يمكن أن يترتب على ذلك من حيث العلاقة مع الموظف ... والتي أصبحت بالفعل معقدة للغاية كما هي، لضمان عدم خلق قطيعة بينك وبين الموظفين.

مو فتح الباب

نعم. إذاً في "داي فورس"، هل هو عن بعد بالكامل؟ هل حدث أي تغيير في كيفية تعاملكم مع ذلك خلال الأشهر القليلة الماضية أو العام الماضي؟

إيمي كابيلانتي-وولف

في الحقيقة لا. لدينا مكاتب رئيسية. لدينا مكاتب في تورونتو، ومينيابوليس، وفي الهند، وفي سنغافورة، وما إلى ذلك. لذلك نحن لا نفرض على الناس الحضور، ولكننا نشجعهم على الحضور بضعة أيام في الأسبوع، إذا كانوا قريبين من المكتب، لأيام التعاون. هناك أيضًا فكرة إحضار الناس إلى المكتب للتعلم، لذلك لدينا التعلم للمساعدة في زيادة عدد الأشخاص الذين يأتون إلى المكتب. الطعام المجاني دائمًا ما يكون وسيلة رائعة لجذب الناس إلى المكتب، وسببًا للتواصل والتواصل الاجتماعي. لذلك نحن لا نفرض ذلك، ولكننا نشجعه. والشيء الآخر الذي نقوم به، وهو أمر مثير للاهتمام، هو أنه في كل مرة نقوم بالتخطيط قصير المدى للعام التالي، يكون الوقت مناسباً لوضع الأموال جانباً من أجل فرص جمع الناس معاً. في هذا العام على وجه الخصوص، وضعنا مع فريق التخطيط المالي كتيباً حول الأشياء التي يجب أن نفكر فيها أثناء التخطيط للسنة المالية القادمة. وكان أحدها هو التأكد من أن لديك الاستثمار المناسب لجمع الناس معًا في المجالات التي لديك فيها كتلة حرجة من الناس.

وهذا يعني، بدلاً من أن يأتي الجميع إلى موقع ما، يذهب الفريق التنفيذي إلى منطقة ما، ونحصل على مكتب، مثل مكتب [We Work's 00:16:01] لبضعة أيام ونستخدم ذلك كوسيلة للتواصل مع الناس، ونجعلهم يتواصلون مع أنفسهم وربما نخفض تكلفة ما قد يكون لجلب الجميع إلى موقع المقر الرئيسي المحتمل.

لقد وجدنا أن الناس يقدرون ذلك حقًا. فهم يرغبون في رؤية القادة الأقرب إلى منازلهم وأين هم، وثانياً أنهم يشعرون بذلك التواصل الذي لم يشعروا به من قبل عندما تكون موزعة بالطريقة التي نتبعها. ولكننا لم نفرض ذلك، بل شجعناه، ولكننا ندرك أيضاً أن هذه المرونة هي حقاً عامل رئيسي يميزنا من حيث جذب أفضل المواهب والاحتفاظ بها.

مو فتح الباب

يعجبني ذلك. بالنظر إلى المستقبل يا إيمي، كيف تتوقعين استمرار تطور العمل عن بُعد في عام 2025؟

إيمي كابيلانتي-وولف

حسنًا، وبالعودة إلى المناقشة السابقة حول الذكاء الاصطناعي، أعتقد أن الهجين لن يختفي على حد علمي. لذا ما أعتقد أنه يجب أن يحدث هو استخدام تكنولوجيا مختلفة لخلق تلك المشاركة، سواء كان ذلك باستخدام الذكاء الاصطناعي من حيث كيفية التعلم، بما أنك لست في المكتب تتجول في الأرجاء. ويمكن أن يكون ذلك باستخدام الأتمتة من حيث كيفية إنجاز عملك. وقد يكون مجرد اتصالك عندما تكون على منصة تسمح لك بإجراء هذه الأنواع من المناقشات التي نجريها اليوم. سيكون ذلك جزءًا كبيرًا من استمرار تعزيزها وجعلها أكثر إنتاجية. وثانياً، هو تجهيز المديرين لـ، كيف أعمل في بيئة بعيدة أو هجينة؟ لأنه غالبًا ما يكون الأشخاص الأقرب إليك، الذين تراهم في المكتب كل يوم، هم الأشخاص الذين تعطيهم المهام الكبيرة أو تفكر في فرص الترقية. كيف يمكنك الحصول على تلك المساواة في جميع المجالات بحيث يمكنك تقييم الأشخاص بغض النظر عما إذا كانوا يجلسون في مكتب بجوارك أم لا، أو ما إذا كانوا يجلسون في ولاية تبعد عنك بولايتين؟

لذا فإن تزويدهم بالأدوات التي يحتاجونها ليس فقط لتقييم المواهب ولكن أيضًا للتأكد من أن الأشخاص يحققون النتائج التي وضعتها، والتأكد من أنهم أيضًا جزء من النقاش وأنهم ليسوا منسيين لأنهم ليسوا بجانبك في المكتب.

مو فتح الباب

أعتقد أن هذا مهم حقاً. بالطبع، إذا قمت بتقييم الأشخاص بشكل مختلف بناءً على ما إذا كانوا افتراضيين أم لا، فقد يصبح ذلك مشكلة كبيرة، أليس كذلك؟

إيمي كابيلانتي-وولف

بالتأكيد، نعم.

مو فتح الباب

نعم. لننتقل إلى الاتجاه الثالث، التخصيص. كيف ترى التخصيص يحدث الآن في مكان العمل؟

إيمي كابيلانتي-وولف

حسناً، من الجيد أن أعود بالذاكرة إلى أيام عملي في فريتو-لاي وقد عملت في ديزني، وسيسكو، وصن، وسيمانتيك. لقد مررت بتجارب عمل ثرية وغنية حقًا في الشركات الكبيرة والصغيرة. ولكنني أفكر في التخصيص، حتى بالعودة إلى أيامي في فريتو-لاي... ولن أخبرك كم كان عمري، ولكن كان ذلك منذ عدة عقود، كنا نتحدث عن التخصيص والتخصيص. لأنك تعامل موظفيك كما لو كانوا عملاءك، تمامًا كما تعامل عملاءك بمعنى أنك تعرف خصائصهم الديموغرافية، وتعرف ما هي تفضيلاتهم. أنت تقوم بالتسويق لمجموعة محتملة من العملاء لبيع منتجك أو زيادة مبيعات منتجك. يجب أن نفكر في ذلك بنفس الطريقة التي نفكر بها مع موظفينا. لقد كان موضوعاً مطروحاً للنقاش لسنوات عديدة جداً. أعتقد أنه أصبح أكثر أهمية الآن لأن لدينا العديد من الأجيال المختلفة التي تعمل في مكان العمل اليوم. فهناك من هم في بداية حياتهم المهنية الذين يرغبون حقًا في أن يكونوا أكثر ارتباطًا في المكتب أو متصلين. لديك ما نطلق عليه اسم الأشخاص الذين لديهم آباء كبار في السن وأطفال أصغر سناً، لذا فهم مثقلون بمحاولة رعاية كليهما. ولديك الأشخاص الذين قد يكونون في شفق حياتهم المهنية ويريدون تعليم هؤلاء ونقل المعرفة حتى يتمكنوا من مساعدة الجيل القادم على النمو.

لذلك لديك هذه الأجيال المختلفة التي تعمل معًا وتتعايش معًا. يجب أن يكون لديك طرق مختلفة لتلبية احتياجاتهم، سواء كانت المزايا التي تقدمها، أو الطريقة التي تتواصل بها معهم، أو الطريقة التي تخلق بها الفرص لهم للنمو والتعلم والتطور. يجب أن تكون متخصصة بطريقة لا تزال قابلة للتطوير. لا يمكنك القيام بشيء واحد لشخص واحد، عليك أن تفكر في المؤسسة. ولكن كيف تبدأ في النظر إلى المجموعات المختلفة في مؤسستك وتبدأ في التسويق نحو، ما هي الأشياء التي من شأنها أن تجذبهم أكثر من غيرها، وتحتفظ بهم وتحافظ على مشاركتهم حتى يشعروا بأنهم مغطون في الأشياء التي ربما تكون عقبات في حياتهم، والتي ستسمح لهم بالقيام بالعمل الذي نطلب منهم القيام به كل يوم؟ أعتقد أن الأمر سيتطلب بعض الجهد، وسيتطلب بعض الاستثمار، وأعتقد أن التكنولوجيا مثال رائع على ذلك. أفكر في ساعة iWatch الخاصة بي التي تخبرني أنه حان الوقت للذهاب للمشي لأنك كنت جالسًا لفترة طويلة أو اركب السيارة، لديك موعد هنا.

هذا يشعرني بشعور شخصي للغاية بالنسبة لي، وكأن هناك من يعتني بإيمي. أعتقد أنه يمكننا أن نفعل الشيء نفسه في هذا التخصيص باستخدام التكنولوجيا كوسيلة لتمكين ذلك وجعل الموظفين يشعرون وكأنهم يفهمونني ويتحدثون معي مباشرةً.

مو فتح الباب

إذا كنت قد فهمت بشكل صحيح، فأنت تقول أن التخصيص لمجموعات من الأشخاص. وليس على أساس فردي.

إيمي كابيلانتي-وولف

أود أن يكون كذلك، لكنني لا أعرف كيف يمكنك توسيع نطاق ذلك. أعتقد أن هناك ما يكفي من الأشياء المتشابهة التي تحدث من حيث الأجيال في جميع أنحاء المؤسسة، بحيث يمكنك تخصيص الأشياء لمجموعة مقابل فرد. الآن، قد تكون هناك أشياء إذا كان لديك النوع الصحيح من التكنولوجيا ... وهو ما لدينا في Dayforce، والتي تسمح لك بالنظر إلى الأنشطة الفردية وما تستخدمه وما يمكنك الوصول إليه من حيث التكنولوجيا على شبكتك، عندها سيكون لديك تخصيص هناك. ولكن هذا إلى حد كبير من خلال نقاط الوصول وقبولك للأشياء التي يمكنك الوصول إليها، لذلك ستكون هذه هي المجالات التي أعتقد أنك ستخصصها. ولكن فيما يتعلق بالبرامج التي أصفها وكيف تنظر إلى التسويق للفرد، أعتقد أن ذلك من خلال عدسة الأجيال هذه، أعتقد أنها أفضل طريقة لتوسيع نطاقها وربما الأكثر فعالية من حيث التكلفة.

مو فتح الباب

نعم. كيف تستخدمون استبيانات آراء الموظفين لإضفاء الطابع الشخصي على الأمور؟

إيمي كابيلانتي-وولف

سؤال رائع. في الواقع لقد أكملنا للتو استطلاع Pulse الذي كان مفتوحًا لمدة ثلاثة أسابيع. وقد بلغت نسبة المشاركة 85.7%، وارتفع كل شيء. إنه لأمر مضحك لأنك عندما تعمل في شركات أخرى تقول: "أوه، أتمنى لو كانت أعلى"، ثم تأتي إلى هنا ويقول الناس: "أوه، أتمنى لو كانت أعلى". فأقول: "أنت لا تعرف كيف تقارن نفسك بالآخرين. هذا جيد جداً." لقد تحسنت الكثير من التفضيلات، وتحسنت رواتب الموظفين التنفيذيين في الشركة، والرغبة في البقاء، وفرص النمو في الشركة. أعتقد أن الفرصة الكبيرة لاستطلاعات رأي الموظفين هي في كثير من الأحيان، هل يستمع المديرون التنفيذيون إليهم؟ هل هم في الواقع يتخذون إجراءات بشأن الثغرات التي يتم طرحها؟ أعتقد أن هذه هي الخطوة الأولى، إذا لم تقم بذلك بشكل صحيح، فربما لن تحصل على الثقة التي ستحصل عليها وسيصبح الناس متشائمين من إجراء هذه الاستطلاعات. لذا، فإن الطريقة التي نستخدمها الآن هي أننا نحاول حقًا الاتصال بـ، ما هو أهم جانب من جوانب ما لدينا هنا والذي نحتاج إلى التركيز عليه حقًا؟ أعتقد أنه في كثير من الأحيان تختار الشركات ثلاثة أو أربعة أو خمسة أشياء ستعمل على إصلاحها، وهي أمور صعبة حقاً إذا كانت منهجية وكبيرة. أما إذا كانت أموراً صغيرة، فبالطبع اذهبوا لإصلاحها إذا كانت سهلة وقابلة للحل.

ولكن، على سبيل المثال، يتمحور موضوعنا حول التواصل وكيف نتواصل بشكل أكثر فعالية وشفافية واتساقًا داخل المؤسسة وعبر المؤسسة؟ هذا أمر كبير يمكن حله، ولكن إذا تمكنت من استخدام تلك البيانات وهذا الزخم الذي تسمعه والتركيز على صخرة أو صخرتين كبيرتين، يمكنك إحداث فرق كبير. لذا بالنسبة للاستطلاعات، عليك أن تكون واضحًا بشأن ما تطلبه وتقلل من الأسئلة. وأعتقد أن أيام الاستطلاعات الأحادية المكونة من 100 سؤال التي كانت تُجرى مرة واحدة في السنة قد ولّت. لأنه بحلول الوقت الذي تكون فيه قادرًا على تحليلها، يكون قد مضى ثلاثة أو أربعة أشهر على إطلاق الاستطلاع مؤخرًا. لذا فأنت تريد أن يكون لديك ردود فعل حقيقية وسريعة في الوقت الحقيقي، ويتوقع الموظفون ذلك. إذا لم تفعل ذلك، فسيتحدثون في الاستطلاع التالي عما تحدثوا عنه بالفعل من قبل ولن تكون قد حللتها مرة أخرى.

لذا فإن السرعة والسرعة والذكاء وسرعة الاستجابة وطلب المدخلات من الموظفين بشكل متكرر أثناء تقدمك في [العارضة، 00:23:27] من الأشياء التي تحتاج إلى إصلاحها والتركيز عليها.

مو فتح الباب

كم مرة؟

إيمي كابيلانتي-وولف

ربع سنوية، نحن نحب أن نجريها كل ثلاثة أشهر. وهناك شركات، والتي أطمح أن أكون مثلها، تقوم بها أسبوعيًا وهي عبارة عن سؤال أو سؤالين أو ثلاثة أسئلة عن المشاعر. لذلك يمكنك الحصول على إحساس بالأجواء، وكيف يشعر الناس في ذلك الأسبوع، خاصة في ضوء الأشياء التي قد تحدث على المستوى الاقتصادي الكلي في البيئة المحيطة وكيف يمكن أن يشتت ذلك الناس. لذا، فإن معرفة ما يدور في أذهان الناس، ليس على أساس المفاهيم السياسية ولكن فقط، هل تشعر بالأمان النفسي؟ هل أنت قادر على التركيز؟ هل هناك أشياء في بيئتك تعيقك عن الإنتاجية؟ هل لديك صديق مقرب في العمل؟ أعني، الأشياء التي تبدأ حقًا حول الاحتفاظ بالعملاء ومشاركة الموظفين والإنتاجية والربحية. هناك أسئلة يمكن أن تسفر في الواقع عن تغذية راجعة تسمح لك بمعرفة أين نحن في تلك العوارض، وكيف يتسبب ذلك في الواقع في التأثير على تلك المقاييس التي وصفتها للتو؟

مو فتح الباب

إذاً، هناك سؤالان آخران يا إيمي. الأول هو، ما هي توقعاتك لمشهد الموارد البشرية لعام 2025؟

إيمي كابيلانتي-وولف

حسنًا، أولاً وقبل كل شيء، الذكاء الاصطناعي، إنه هنا ليبقى، لذا انغمس فيه. هناك الكثير من الندوات والمنتديات والموائد المستديرة للتعرف عليه. أنا متأكد من أنه إذا كان لديك مدير تنفيذي للمعلومات أو رئيس تنفيذي لأمن المعلومات في مؤسستك، فهناك طرق للاطلاع على ما يرونه في السوق. لذا تعمق في ذلك وافهم حقًا كيف يمكنك استخدامها، وبنفس القدر، إن لم يكن الأهم من ذلك، كيف سيشعر موظفوك حيال ذلك وكيف تتأكد من استعدادهم لذلك، أولاً. الأمر الثاني هو، أعتقد أنه سيكون هناك الكثير من التحولات. لقد كنا في هذه الفترة، أود أن أقول فترة خمول. أتذكر قبل حدوث الجائحة مباشرة، كان هناك الكثير من الاكتتابات العامة الأولية، والكثير من عمليات الدمج والاستحواذ، ثم توقفت الأمور لفترة من الوقت. أولاً، لأن السوق لم يكن جاهزًا. كان من الصعب القيام بذلك أثناء الجائحة. أعتقد أن السوق الآن يعود قليلاً. ولكن الأهم من ذلك، أن بعض الشركات التي ربما كانت تنتظر ذلك تحتاج إلى التفكير في تحولات السوق وماذا يعني ذلك بالنسبة لنا كشركة؟ أعتقد أنك سترى المزيد من تحولات الرؤساء التنفيذيين.

لقد كنت أقرأ تقريرًا للتو وقد أجروا استطلاعًا للرأي، حوالي 67% من الرؤساء التنفيذيين الذين شملهم الاستطلاع يتوقعون أنهم سيقومون بتحولات في مؤسساتهم. لذا فهو وقت مهم في مجال الموارد البشرية ليكونوا مواكبين للرؤساء التنفيذيين والمديرين التنفيذيين، ليكونوا جزءًا من التغيير وربما يقودوا هذا التغيير فيما يتعلق بما تحاول أن تقود نحوه. ولكن من المهم حقاً بالنسبة لنا أن نلعب هذا الدور ونحن مستعدون جداً لهذه القطعة. الأمر الثالث يعود إلى، كيف يمكنك إشراك مجموعة موزعة من الموظفين إذا كنت تعمل عن بُعد أو لديك بيئات عمل مختلطة؟ كيف تضمن مشاركتهم ثم كيف تساعدهم على رفع مستواهم؟ لأنه سيتعين عليك التفكير في التعلم والتطوير بشكل مختلف. لقد مضت الأيام، منذ سنوات عديدة، على الجلوس في الفصول الدراسية طوال اليوم. لذا فإن الأمر يتعلق بسير العمل، كيف تدفع بالمعلومات... إما عندما تدير عملية دورة سنوية حول الأداء، أو عندما تستعد للقيام بأول توظيف لك كمدير في الشركة، كيف أرفع مستوى المهارات؟ أفكر في الذكاء الاصطناعي القادم وكيف يمكنني تحسين قدراتي وأكون جاهزًا للفرصة التالية بالنسبة لي، حيث من المحتمل أن يقوم الذكاء الاصطناعي بالعمل الذي كنت أقوم به؟ عليك أن تستبق ذلك، وكيف تفعل ذلك بطريقة يتم فيها توزيع الأشخاص؟

لذا فإن الأمر يعود إلى استخدام التكنولوجيا، واستخدام الاستطلاعات لفهم المشاركة، ومراجعة التركيبة السكانية لفهم التحديات أو الاختلافات بين الأجيال. ومن ثم الالتفاف حولها من اليوم الأول ... على طول الطريق من الجذب إلى التأهيل، إلى أحكام المزايا، إلى إدارة الأداء، إلى المكافآت والتقدير، إلى التنقل الوظيفي والداخلي. كيف تربط كل ذلك بالتركيبة السكانية لضمان تلبية ما تحتاجه تلك المجموعات بطريقة تساعدهم على الشعور بأنها مخصصة، وتساعدك أيضًا على جذب هؤلاء الموظفين والاحتفاظ بهم على المدى الطويل؟

مو فتح الباب

رائع. رائع يا إيمي. شكراً لكِ على كل هذه الحكمة والتألق. سؤال أخير لك، ما هي النصيحة التي شكلت عملك أو حياتك أكثر من غيرها؟

إيمي كابيلانتي-وولف

يا إلهي، لقد كان من دواعي سروري وجود الكثير من المرشدين في حياتي. كما أفكر في الأمر، أن تكون حاضرًا دائمًا، ولا تنشغل أبدًا بالنتيجة. من تعرفه هو من يفترض أن تعرفه، وأين أنت في حياتك المهنية هو المكان الذي يفترض أن تكون فيه. إنه بالأحرى زن. لكن ما يعجبني في ذلك هو أن جزء التواجد مهم جداً. في بعض الأحيان عندما تكون في مسار ما ولديك نتيجة تقودك إليه، لا تكون حاضرًا وتكون في هذا المسار. لذلك كنت في بداية الطريق، انظر حولك لأن الأمور قد تكون تغيرت والنتيجة قد تتغير. لذا لا تنشغل بشيء ما لدرجة أنك تفوت ما يحدث أمامك مباشرة.

مو فتح الباب

هذا ما سننهي به هذه الحلقة من برنامج "الناس والاستراتيجية". شكراً مرة أخرى لإيمي كابيلانتي-وولف، نائب الرئيس التنفيذي ومدير العمليات في شركة Dayforce. يمكنك متابعة بودكاست "الناس والاستراتيجية" من أي مكان تحصل فيه على البودكاست. كما أن مراجعات البودكاست لها تأثير حقيقي على ظهور البودكاست. لذا إذا كنت قد استمتعت بحلقة اليوم، اترك تعليقًا لمساعدة الآخرين في العثور على البرنامج. أخيرًا، يمكنك العثور على جميع حلقاتنا على موقعنا الإلكتروني على SHRM.org/podcasts. شكراً لكم على استماعكم وأتمنى لكم يوماً سعيداً.