الذكاء الاصطناعي في مجال الموارد البشرية: إفساح المجال لعمل بشري أكثر قيمة

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

مو: [00:00:00] مرحبًا بكم في حلقة اليوم من برنامج «People and Strategy». أنا مقدم البرنامج، مو فاتح الباب، رئيس منظمة الميسرين الدوليين. «People and Strategy» هو بودكاست من شبكة « SHRM » التنفيذية، وهي الشبكة الرائدة للمديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية. في كل حلقة، نقدم لكم حوارات متعمقة مع كبار المديرين التنفيذيين وقادة الفكر في مجال الموارد البشرية في البلاد.

نقوم اليوم بالتسجيل من قمة «رواد الرؤية التنفيذية لعام 2026» التي تنظمها مؤسسة « SHRM » في إنديانابوليس. هذه الحلقة جزء من سلسلة متخصصة في القطاع تتناول كيفية استخدام قادة الموارد البشرية للذكاء الاصطناعي. وأتحدث اليوم مع أحد قادة الموارد البشرية في القطاع المالي. استمروا في الاستماع لتتعرفوا بصراحة على كيفية استجابة قسم الموارد البشرية للذكاء الاصطناعي. إذا كنتُ من المتخصصين في الموارد البشرية وتسعى إلى قيادة عملية التغيير، فهذه الحلقة مخصصة لك.

لنبدأ. في حوار اليوم، يسعدني أن تنضم إليّ بيكا بويد، نائبة الرئيس التنفيذي ومديرة شؤون الموظفين في [00:01:00] SmartBank، التي تمتلك 42 فرعًا تخدم العملاء في ولايات تينيسي وألاباما وفلوريدا. أهلاً بكِ، بيكا.  

بيكا بويد: مرحبًا. شكرًا جزيلاً لكم. يسعدني أن أكون هنا. 

مو: من الرائع أن تكون معنا. فلنبدأ بالحديث عن مسيرتك المهنية في مجال الموارد البشرية. 

آه، ما الذي جذبك إلى مجال الموارد البشرية، وكيف انضممت إلى «سمارت بنك»؟ 

بيكا بويد: نعم. حسناً، لم أستيقظ ذات يوم وأقول إنني أريد العمل في مجال الموارد البشرية. بل يمكن القول إن مجال الموارد البشرية هو الذي وجدني. نعم. وعندما بدأت، كما أعتقد، مسيرتي المهنية، اكتشفت مجال الموارد البشرية، وقد أثار اهتمامي لأنني كنت مهتمة بالقانون، لكنني كنت مهتمة أيضاً بعلم النفس. 

نعم. ويمكنك نوعًا ما الجمع بين الاثنين. لكن شغفي الحقيقي بدأ عندما اكتشفت أنه يمكن تحقيق نتائج تجارية من خلال العمل مع الناس، وهذا ما أثار حماسي حقًّا، وبدأت، كما تعلم، العمل في مجال الموارد البشرية... ولم أنظر إلى الوراء أبدًا. 

مو: وكيف انضممت إلى «سمارت بنك»؟  

بيكا بويد: نعم. إذن، في «سمارت بنك»، أمم، أتيحت لي الفرصة لتغيير وظيفتي.

في الواقع، كنت أعمل قبل ذلك في شركة [00:02:00] متاجر صغيرة كانت كبيرة جدًّا، ومعدل دوران الموظفين فيها مرتفع جدًّا — نعم... وكانت متطلبة جدًّا. و، أمم، في رأيي، اعتقدت أن العمل في القطاع المصرفي قد يكون خيارًا جيدًا. كما تعلم، تفكر في ساعات عمل المصرفيين... أمم، وهو أمر غير واقعي. أمم — ليس هذا هو الواقع. لا، على الإطلاق. 

وفي ذلك الوقت، كانت تلك المنظمة تضم حوالي 100 موظف وتتميز بعقلية ريادية للغاية، وهو ما اعتبرته، كما تعلم، أمرًا مذهلاً. كنت أرغب في أن أكون جزءًا من مؤسسة تشهد نموًّا سريعًا، وتركز أيضًا بشكل كبير على الثقافة المؤسسية، وكذلك لأبتعد قليلاً عن منظمة تشهد معدل دوران مرتفعًا للموظفين.

حسناً، سأدخل في صلب الموضوع مباشرةً، لم أكن أعلم في ذلك الوقت أننا، آه، سنقفز خمس سنوات إلى الأمام وننفذ تسع عمليات استحواذ — واو... وننمو ليصل عدد الموظفين لدينا إلى حوالي 600 موظف. وهكذا تغيرت الأمور بسرعة كبيرة، لكنني أحب ذلك لأننا نولي اهتماماً كبيراً جداً لثقافتنا، ونركز حقاً على موظفينا. نعم.  

مو: وأنا في الواقع أشعر بالفضول، بما أنكم قمتم بتسع عمليات استحواذ، كيف تأثرت تلك الثقافة، وهل احتفظتم [00:03:00] بالثقافة الأصلية، أم أنها كانت تتقلب مع كل عملية استحواذ؟

بيكا بويد: هذا سؤال رائع. لقد كان مسارنا متعرجًا بالتأكيد، وقد تعلمنا من كل خطوة قمنا بها. نعم. لذا، منذ البداية، كنا ندرك أن ثقافتنا مهمة. الأعضاء المؤسسون — نسميهم «الجيل السابق»... نعم... أمم، الزملاء الذين، آه، أسسوا البنك، كان لديهم حقًّا رؤية واضحة حول كيفية تحسين الخدمات المصرفية. 

نعم. وكانوا يريدون أن تركز الثقافة على كل من العملاء والموظفين، ولذا حافظنا على تلك الثقافة، لكن ذلك لم يخلو من صعوبات في مرحلة النمو. كان علينا أن نتصرف بحذر شديد، واضطررنا إلى تغيير مسارنا عدة مرات لضمان الحفاظ على الثقافة والبقاء أوفياء لأنفسنا. 

مو: نعم. وبصفتك رائدًا في قطاع التمويل، ما الذي يشغل بالك أكثر في الوقت الحالي؟ 

بيكا بويد: في الوقت الحالي، الأمر يتعلق باستعداد القوى العاملة لدينا للمستقبل. وكما تعلمون، بالإضافة إلى تلك التكنولوجيا والتطورات الجارية حاليًا في مجال الذكاء الاصطناعي، وكيف سيبدو ذلك بالنسبة لعملائنا، وكيف سيبدو بالنسبة لموظفينا وقوتنا العاملة، [00:04:00] والجميع يتعلم ذلك تدريجيًّا مع تقدمنا في هذا المسار.

أعتقد أن الأمر يشبه طائرة في وسط، السماء، ونحن فقط نقوم بتجميع تلك الأجزاء ونحاول، كما تعلم، جعلها تعمل حتى نتمكن من مواصلة الطيران. لكننا نتعلم بسرعة، وهو أمر أعتقد أنه مثير للاهتمام حقًا. وكما تعلمون، في مجال الخدمات المالية، من الواضح أننا نركز بشكل كبير على العملاء، لذا نحاول معرفة كيف ننجز كل هذا بينما نعمل على كل شيء في الخلفية، مع توفير تلك التجارب المذهلة لعملائنا التي اعتادوا الحصول عليها. 

مو: أجد الأمر مثيرًا للاهتمام حقًّا، كما تعلم، أن أسعار الفائدة والتوقعات الاقتصادية... لم تكن إجابتك الأولى، مع أنك تعمل في قطاع التمويل. ومع ذلك، يبدو أن كل هذه الأمور الأخرى هي التي تكتسب أهمية أكبر. 

بيكا بويد: حسنًا، أعتقد أن هذا الأمر مهم جدًّا. أمم، لكن هناك أيضًا الكثير من الأمور المرتبطة بذلك. 

لذا نحن نعلم أن هذا الوضع سيتغير. نحن نعلم أن الأمور ستتطور، وقد مررنا بذلك من قبل. نحن نعمل في هذا المجال منذ 20 عامًا، لذا فقد شهدنا، كما تعلمون، فترات الصعود والهبوط [00:05:00] وكيفية التعامل معها، وأعتقد أن المرونة والقدرة على الاستجابة والتفكير المستقبلي والتأكد من أن موظفيك مستعدون لأي تغييرات قادمة هي الأمور التي يجب أن تركز عليها لأن... مم-همم

الشيء الوحيد الثابت هو المتغير،  

مو: أليس كذلك؟ الشيء الوحيد الثابت هو التغيير، أليس كذلك؟ نعم. صحيح. على حد تعبير العظيم أينشتاين. 

بيكا بويد: هذا صحيح.  

مو: حسناً، عندما توليت منصب المدير التنفيذي لشؤون الموظفين في «سمارت بنك»، ما هي أكبر فرصة رصدتها، آه، لتغيير الطريقة التي تتبعها «سوفت بنك» في إدارة الموارد البشرية؟

بيكا بويد: بالتأكيد. إذن، فيما يتعلق بما ذكرته سابقًا عن الثقافة و... الطريقة التي تؤثر بها، كما تعلم، العديد من عمليات الاستحواذ على الجانب الثقافي. نعم. كان من الواضح جدًّا أنه كان علينا الاستماع إلى موظفينا، ولذا كان علينا حقًّا تعزيز قدرتنا على الاستماع حتى نكون مستعدين للاستماع إليهم حتى النهاية، وأخذ آرائهم بعين الاعتبار، ثم العمل وفقًا لها. 

أمم، أجد في كثير من الأحيان أن موظفينا يعرفون الإجابات. مم-همم. وإذا ما أخذنا الوقت الكافي للاستماع إليهم وفهم ما يقولونه، فسنتمكن [00:06:00] من، كما تعلمون، السير في المسارات التي يُفترض بنا أن نسلكها، وتحويل ذلك إلى أفعال. 

مو: نعم. نعم. أمم، وهل يمكنك أن تشرح لنا بالتفصيل مبادرة تغيير محددة قمت بقيادتها في «سمارت بنك» وتطلبت من الموظفين تغيير أسلوب عملهم، وما هي المقاومة التي ربما واجهتها، وكيف تمكنت من التغلب عليها؟ 

بيكا بويد: نعم، أعتقد أن جلسات الاستماع التي قمنا بتنظيمها — أعود إلى هذا الموضوع لأن ذلك كان أمراً مختلفاً بعض الشيء. نحن نشارك في الكثير من استطلاعات الرأي، التي توفر بيانات وردود فعل جيدة، لكننا نجد أن التغيير يحدث بسرعة أكبر مما تتيحه الاستطلاعات السنوية. مم. ولذلك قمنا بتنظيم جلسات استماع حيث يأتي موظفونا للقاء بي، بصفتي الرئيس التنفيذي، وأحيانًا رئيس مجلس الإدارة، ونطرح عليهم أسئلة مفتوحة حول ما يمكننا مساعدتهم فيه، وما الذي يحدث دون علمنا، ونستمع إليهم، ثم نأخذ ما قيل ونحوله إلى إجراءات ملموسة.

لكن الصعوبة في ذلك تكمن في أننا أحيانًا لم نكن نستضيف قادة آخرين على طاولة النقاش لأننا أردنا [00:07:00] أن نلمس نبض الموضوع ونتمكن من تغيير مساره، ونجد أن تلك الجلسات المفتوحة كانت توفر لنا أحيانًا رؤى إضافية، أمم، دون حضورهم على طاولة النقاش، ولذا كان ذلك يمثل تحديًا بسيطًا — مم 

في البداية. مم. أمم، وليس الأمر أنهم لا يستطيعون التواجد هناك. بل إننا وجدنا أن شركاءنا كانوا أكثر انفتاحًا على المشاركة وتقديم الأفكار إذا لم يكونوا حاضرين. لذا لم تكن هناك مقاومة كبيرة. كان الأمر مجرد تغيير بسيط في الفلسفة التي نتبعها في الاستماع، وفي النهج الذي اتبعناه في هذا الصدد.

وما زلنا نستمع إلى الآراء ونقوم بتعديل ذلك. نحن... في الواقع، نقوم بتوسيع نطاق بعض هذه الأمور، أمم، لكننا نحاول أن نبقيها بسيطة جدًّا ومتكررة.  

مو: كم مرة تعقدون جلسات الاستماع هذه؟ 

بيكا بويد: عادةً مرة كل ثلاثة أشهر، إن لم يكن أكثر من ذلك. أمم، نحن... بقدر ما نستطيع، حقًّا. نحاول أن... أمم، ندرجها في أكبر عدد ممكن من الجداول الزمنية. 

حسناً، لدينا الرئيس التنفيذي الذي يتولى تنظيمها، إلى جانب رئيس مجلس الإدارة، وحسناً، وقد قمنا بتوسيع نطاقها لتشمل مدير العمليات [00:08:00] ومدير التكنولوجيا لدينا أيضًا، وأحد الأسباب الرئيسية لذلك هو أن الموضوعات قد تطورت. مم. لذا، عندما بدأنا بتنظيمها لأول مرة، كانت الموضوعات سطحية جدًّا، وأحيانًا كانت تتناول الثقافة.

بما أننا كنا في تلك المرحلة من مسار نمونا، كانت تلك الثقافة على رأس أولوياتنا. لكن الآن أصبح التركيز أكبر، أمم، على كيفية تحسين العمليات، وكيفية إزالة العقبات حتى يتمكن عملاؤنا من الحصول على تجربة أفضل. ولذلك، فإننا نواصل توسيع نطاقها وتكييفها وتشكيلها وفقًا لما يطلبه موظفونا وما يحتاجون إليه، وما نحتاج إلى تعلمه منهم كمنظمة أيضًا. 

مو: A-، ومن هم الموظفون الذين يحضرون جلسات الاستماع هذه؟ وكم عدد الحاضرين في كل جلسة؟ 

بيكا بويد: إذن، من 15 إلى 20، آه، وجميعهم موظفون على جميع المستويات. آه، لذا سيكون لدينا موظفون مبتدئون وصولاً إلى كبار القادة. آه، لكننا سنعمل على تنويع التشكيلة لضمان تمثيل جميع الفئات الوظيفية. 

إعلان: انطلق الآن المؤتمر السنوي لـ « SHRM » SHRM HRx [00:09:00] مباشرةً. أربعة أيام من الترفيه المذهل، والتواصل مع خبراء القطاع، والتعلم العملي، استنادًا إلى خمس سنوات من الأبحاث التي أجرتها SHRM حول ما يميز أفضل فرق الموارد البشرية. سجل الآن ووفر 400 دولار. تنتهي هذه العروض في 19 نوفمبر، وقد تنفد التذاكر قبل ذلك.

تفضل بزيارة موقع hrxlive.org للتسجيل. العنوان هو hrxlive.org.  

مو: حسنًا يا بيكا، لقد ذكرتِ جلسات الاستماع التي تحظى بدعم الرئيس التنفيذي ورئيس مجلس الإدارة. كم مرة تتفاعلين مع كبار المسؤولين التنفيذيين بشكل عام؟ 

بيكا بويد: كل يوم. فلا يمر يوم دون أن أتواصل، آه، مع شخص أو أكثر من كبار المسؤولين التنفيذيين، أو... كما تعلم، مع قيادتنا العليا بشكل عام. 

لذلك، نحن نبذل جهدًا كبيرًا للبقاء على اطلاع بما يجري داخل المؤسسة، لكنهم يتطلعون أيضًا إلى قسم الموارد البشرية للمساعدة في حل المشكلات المتعلقة بالأعمال. 

مو: وهل هذا الأمر يتم بشكل عفوي، أم أن لديكم اجتماعًا منتظمًا كل [00:10:00] يوم؟  

بيكا بويد: جزء من ذلك يتم بشكل عفوي، وجزء آخر يتم من خلال اجتماعات منتظمة. لدينا موظفون موزعون في أماكن مختلفة، لذا يتعين عليّ أن أخطط بعناية لجدولة المقابلات الفردية والاجتماعات.

وهناك آخرون في نهاية الرواق مباشرةً، لذا فإن الأمر يبدو أكثر طبيعيةً بعض الشيء. ولذا... همم... تلك اللقاءات تأتي بشكل أكثر طبيعيةً قليلاً لأنهم يستطيعون المرور عليّ أو أستطيع أنا المرور عليهم. لكن، أمم، هناك بالتأكيد نيةً واعية وراء ذلك أيضًا.  

مو: وكيف تحفز فريقك للحصول على تأييدهم لمبادرات التغيير؟ 

بيكا بويد: أوه، هذا سؤال رائع. 

لذا أشجعهم على التفكير في الأمر من منظور الأعمال. إذن، ما هي الحجة التجارية؟ همم. أليس كذلك؟ ليس السؤال: «كيف سيتم تنفيذ هذا الحل الخاص بالموارد البشرية؟»، بل: «ما هي الحجة التجارية؟» و«ما هي المشكلة التجارية التي يمكننا حلها... همم... إذا قمنا بتنفيذ هذا الحل؟» وإذا كانت الإجابة هي أنه لا يحل أي مشكلة، فإن الإجابة على الأرجح هي أننا لن نقوم بتنفيذه.

لذلك نحاول أن نضمن مواكبتنا للمبادرات الاستراتيجية للمنظمة. وإذا كان ذلك من شأنه المساعدة في دفع عجلة العمل [00:11:00] إلى الأمام، فهذا هو ما نكرس وقتنا له.  

مو: هذا هو الشمال الحقيقي، أليس كذلك؟ 

بيكا بويد: الشمال الحقيقي. همم. بالضبط.  

مو: همم. وما هو السؤال الذي قد تطرحه على نفسك وأنت تفكر في تطورك ونموك الشخصي؟

بيكا بويد: أنا شخصية تحب التعلم، لذا أسأل نفسي كل يوم: «ما الذي يمكنني فعله اليوم لأصبح أفضل مما كنت عليه بالأمس؟» وهي ببساطة عملية تتطور باستمرار. أحيانًا أزعج نفسي بهذا الأمر لأنني قد أقرأ عدة كتب في آن واحد، أو قد أستمع إلى بودكاست، بينما أواصل العمل في الوقت نفسه، كما تعلمون. 

لكن، آه، أسأل نفسي كل يوم: «كيف أصبح اليوم أفضل مما كنت عليه بالأمس؟» 

مو: أتعلم، لديّ نوع من التوافق في هذا الصدد. هل يصبح الأمر متعبًا أحيانًا؟  

بيكا بويد: أحيانًا يكون الأمر مربكًا. عليكِ إعادة التركيز نوعًا ما، أليس كذلك؟ نعم. لكنني أمارس التأمل، أمم، وهذا يساعدني. كما تعلمين، يُقال في التأمل أن نعيد الانتباه إلى التنفس، أليس كذلك؟

نعم. وهكذا تجد توازنك، وتعود إلى [00:12:00] التنفس، وهذا يساعدك نوعًا ما على إعادة التركيز وإعادة ترتيب أولويات ما هو مهم.  

مو: إذاً، لننتقل إلى الوقت الحاضر، ما هي أهم أولوياتك الاستراتيجية لقسم الموارد البشرية في الوقت الحالي؟ 

بيكا بويد: نعم، في الوقت الحالي، أمم، لقد انتهينا للتو من عملية تحويل كبيرة لنظام معلومات الموارد البشرية (HRIS) لدينا، لذا فهذا هو الأمر الأول. 

نعم. آه، نحاول إنهاء ذلك. نحن الآن في الشهر الخامس من عملية التحول. نعم. ولا يزال أمامنا على الأرجح 12 إلى 13 شهراً حتى نتمكن من طرحه بالكامل، وكما تعلم، وإزالة جميع العقبات التي تعترضه. ولكن هناك أيضاً الاستعداد للمستقبل فيما يتعلق بتطوير القوى العاملة والقيادة لدينا. وهذه هي في الواقع الأمور الثلاثة الرئيسية التي نعمل عليها.

مو: وإذا أمكننا أن نتعمق قليلاً في موضوع «الاستعداد للمستقبل»، فهل يمكنك أن تعطينا فكرة عما يجري في هذا المجال بالذات؟  

بيكا بويد: نعم، بالطبع. نعم. إذن، نحن في بداية هذه الرحلة. نحاول استكشاف الأمر. مم-همم. أمم، لكننا قمنا داخليًّا بتطوير مركز امتياز متخصص في الذكاء الاصطناعي. مم-همم. ولذلك يضم المركز مدير تطوير القيادة، وأنا، والعديد من أعضاء الفريق الداخليين الآخرين من الأقسام الأخرى، ونعمل [00:13:00] على التثقيف وفهم الشكل الدقيق لهذا الأمر، وما يعنيه بالنسبة لـ SmartBank، أمم، اعتماد الذكاء الاصطناعي، وما يحتاج موظفونا إلى معرفته، ومدى تحملنا للمخاطر المرتبطة باستخدامه، وكيف نريدهم حقًا أن يستخدموه.

وما توصلنا إليه هو أننا بحاجة فعلاً إلى التركيز على التأكد من أن موظفينا يدركون أنهم هم قادة الفكر — نعم... وليس الذكاء الاصطناعي. ولذا فإننا نعمل على هذه الخطة. إنها قيد التنفيذ، وقد بدأنا بالفعل في طرح بعض المبادرات هذا الشهر — نعم... ونحن متحمسون جدًّا لها. لكنها خطة جديدة تمامًا. 

مو: نعم. حسناً. ونحن نعلم أن، آه، الاحتفاظ بالموظفين أمر بالغ الأهمية في الوقت الحالي بالنسبة للجميع. 

بيكا بويد: نعم.  

مو: آه، وهناك أمر آخر يوليه «سمارت بنك» أولوية، وهو إتاحة الفرص للموظفين الداخليين لاستكشاف مسارات وظيفية جديدة. آه، كيف تشجعون ذلك؟ 

بيكا بويد: نعم. إنها بالتأكيد شغفنا داخل الشركة، ونحن نفخر بذلك. 

حسناً، انطلاقاً من كوننا بنكاً مجتمعياً صغيراً وتطورنا، كما تعلمون، إلى [00:14:00] مؤسسة أكبر بكثير، فقد أتيحت لنا الفرصة لتنمية الكثير من كوادرنا داخليًّا، وهو ما أطلقنا عليه داخليًّا مصطلح «تنمية كوادرنا». نعم. لكننا نوفر المجال لموظفينا للقيام بأمور مثل المشاركة في برامج التوجيه، سواء بشكل رسمي أو غير رسمي.

نعم. لدينا سوق مواهب داخلي نسمح فيه لموظفينا بالتقدم إلى فرص عمل داخلية حتى يتمكنوا من التعرف على مجالات مختلفة داخل المؤسسة، في أي مجال يثير اهتمامهم. كما أن لدينا أيضًا الكثير من برامج المرافقة المهنية. لكن الأمر لا يقتصر على إتاحة هذه البرامج فحسب، بل يتعدى ذلك إلى التأكد من أن المشرفين لدينا ومن يقودون الفرق على علم بتوافرها، وإجراء محادثات مع الموظفين حولها، وتشجيعهم. 

حسناً... نعم... المسارات المهنية ليست بالضرورة سلمًا للتقدم. بل أصبحت أشبه بملعب تسلق في الوقت الحاضر. لذا نحرص على أن تتاح لهم الفرصة للتعرف على الأمور التي قد تثير اهتمامهم، ثم نركز بشكل كبير على نقاط قوتهم. فكما تعلم، قد لا يكون المجال الذي تجيده [00:15:00] هو المجال الذي تعمل فيه حالياً، فكيف نوجهك نحو ذلك المجال إذا كان ذلك هو ما يثير اهتمامك؟

مو: همم. وكيف يتم تنظيم برنامج الإرشاد لديكم، وما هي... آه، النسبة المئوية للموظفين المساعدين الذين يشاركون فيه فعليًّا؟  

بيكا بويد: نعم. لقد نظمنا حتى الآن سبعة برامج توجيه رسمية، وأعتقد أنه إذا قمت بحساب العدد، فقد شارك في كل برنامج ما بين 12 و15 مشاركًا. مم. إذن، هذا يعني على الأرجح أن حوالي 15% من القوة العاملة لدينا قد خاضت هذه التجربة... مم

حسناً، تقريباً. آه، لكنه برنامج مدته 12 شهرًا، ونقضي الكثير من الوقت في البداية في اختيار المشاركين، سواء المتدربين أو الموجهين. مم. ونوفر لهم الإرشادات التوجيهية، لكننا نؤكد بشدة على حقيقة أن هذا هو برنامجهم. مم. وهكذا نبدأ البرنامج، ولدينا عدة نقاط اتصال على مدار العام، ونوفر لهم الكثير من الأدوات والموارد المختلفة. 

ويحددون الأهداف التي يرغبون في تحقيقها، سواء على الصعيد الشخصي أو المهني — [00:16:00] مم... لأننا نعتقد أن ذلك أمر مهم. تختلف مرحلة كل شخص قليلاً، أمم، كما تعلمون، عند بدء البرنامج. وأحيانًا تتغير هذه المرحلة بمجرد بدء البرنامج، وبحلول الوقت الذي يصلون فيه إلى منتصف البرنامج، لذا يحتاجون إلى تعديل أهدافهم.

مم. آه، لكننا نريد أن نتأكد من حصولهم على الدعم ومن أن لديهم الفرصة للتعلم والاستفادة من البرنامج بما يهمهم. وسواء كان ذلك على الصعيد الشخصي أو المهني، فإننا نُقدِّر ذلك. لذا، نحن نوفر الإرشادات التوجيهية. مم. وهم يقدمون المضمون.  

مو: وهناك أمر، آه، ركزت عليه برامج التوجيه التي تعرفت عليها بشكل كبير، وهو فكرة أن المستفيد ليس المتدرب فحسب، بل المرشد أيضًا — نعم

وهذا أمر مفيد أيضًا. أرى أنك تومئ برأسك. نعم. إذن، هل هذا أيضًا جزء من مبادئك؟  

بيكا بويد: 100٪. و...، أمم، أشعر بقشعريرة نوعًا ما عندما تقولين ذلك لأننا أطلقنا البرنامج قبل بضعة أسابيع فقط، و...، أمم، سيكون لدينا موجهون شاركوا في الدورات السابقة سيشاركون معنا، ولكن سيكون لدينا أيضًا آخرون سيأتون للمشاركة في حلقات نقاشية ومشاركة قصصهم.

ونسمع ذلك مرارًا وتكرارًا، و[00:17:00] يتعلمون معًا. وإنه، إنه لأمر جميل حقًّا أن نرى ذلك يحدث. وكما تعلمون، فإن سماع تلك القصص مرارًا وتكرارًا هو أمر مميز جدًّا. وأعتقد، كما تعلمون، أننا في «سمارت بنك» محظوظون جدًّا لأننا نتمتع بفرصة رعاية ذلك. 

مو: أوه، هذا يبدو رائعًا. حسنًا، هنا في موقع SHRM ، غالبًا ما نتطرق إلى... نتحدث عن الذكاء الاصطناعي (AI) بالإضافة إلى الذكاء البشري (HI)، أي العنصر البشري. ولذا، عندما نتحدث عما يحدث على أرض الواقع، من الواضح أن الذكاء الاصطناعي هو موضوع مستمر في عالم الأعمال اليوم. و... القادة المشاركون في هذا الحدث، كما لاحظتم بالتأكيد، لا نبتعد عن هذا الموضوع.

بل إن الأمر يتسارع أكثر فأكثر. أمم، هل يمكنك أن تعطينا مثالاً أو مثالين عن كيفية استخدامك أنت أو فريقك حالياً للذكاء الاصطناعي لتحسين عمليات الموارد البشرية؟  

بيكا بويد: نعم، بالطبع. نحن نستخدم الذكاء الاصطناعي كل يوم. و... لقد طلبتُ من الفريق أن يسألوا أنفسهم: «ما الذي يمكن أن يقدمه الذكاء الاصطناعي لي اليوم؟» نعم. لذا، قام مدير تطوير التعلم لدينا بإنشاء وكيل سيساعد [00:18:00] في تحديد أماكن عقد الدورات التدريبية.

مم. ما هو المكان الأكثر فعالية من حيث التكلفة من الناحية اللوجستية؟ لأن هناك عوامل مختلفة تؤثر، كما تعلم، على جدولة التدريب، وهذا يوفر بعض الوقت، أليس كذلك؟ نعم. لذا فإنه يتيح له المجال للتركيز أكثر على أمور أخرى. مم. بالنسبة لي شخصيًا، فهذا يساعدني في إدارة صندوق الوارد المزدحم، أليس كذلك؟ 

حسناً، ما الذي يجب أن أعطيه الأولوية؟ إذن، مرة أخرى، الأمر يعود إلى إفساح المجال للتركيز على الأمور المهمة، وهي التفاعل البشري، أليس كذلك؟ لذا، فإن الاستفادة من الذكاء الاصطناعي لتخليصنا من بعض تلك المهام الروتينية، أو ما أعتبره مهام غير مثمرة ربما، لكنها ضرورية، حتى نتمكن فعليًّا من الانخراط بشكل أكبر مع موظفينا.

مو: إذن، هل هناك حقًا ذكاء اصطناعي يدير صندوق الوارد الخاص بك؟ هل هذا... لأنني، لأنني كنت بحاجة إلى ذلك منذ الأمس.  

بيكا بويد: نعم. لديّ ميزة تذكير ست... حسنًا، أستخدمها مرة في الأسبوع، وأستخدمها يوميًا. مم. وعادةً في نهاية اليوم، تخبرني بما فاتني وأحتاج إلى معالجته اليوم. رائع. ويمكنني الدخول والرد على تلك الرسائل الإلكترونية بسرعة أكبر بكثير من الاضطرار إلى البحث بين [00:19:00] الكثير من الرسائل غير المهمة، ثم تحديد أيها يجب الرد عليه، أو التعرض للتشتت، أليس كذلك؟

لأنك ستبدأ في تصفح حوالي 15 أو 20 رسالة بريد إلكتروني، ثم يتشتت انتباهك عند أول رسالتين، فتنسى أو لا تصل إلى الرسائل التي يجب أن تكون على رأس قائمة أولوياتك في ذلك اليوم.  

مو: نعم. نعم. حسناً. حسناً، سيتعين علينا التحدث عن هذا لاحقاً. 

إعلان: شهادة « SHRM »، المعيار العالمي للمتخصصين في الموارد البشرية المستعدين للقيادة بفعالية. 

سواءً كان ذلك في مرحلة بناء الأسس أو قيادة الاستراتيجية، فإن شهادة « SHRM » تثبت ما يمكنهم فعله فعليًّا في العمل، وليس مجرد ما يعرفونه. قم ببناء فرق موارد بشرية أقوى، واتخذ قرارات أفضل، وحوّل خبرة الموارد البشرية إلى نتائج تجارية حقيقية. فرق أقوى، تأثير تجاري أكبر. احصل على شهادة « SHRM » لفريقك اليوم.

SHRM  

مو: إذن، كيف تقوم بإعداد فريق الموارد البشرية لديك، آه، لمستقبل يكون فيه الذكاء الاصطناعي جزءًا لا يتجزأ من عملهم اليومي؟ 

بيكا بويد: إنه، إنه عمل مستمر، وما زلنا نتعلم. أمم، نتحدث [00:20:00] عن هذا الأمر طوال الوقت، كما قلت، لكننا نعمل أيضًا على، كما تعلمين، تشجيع روح الفضول. همم. لذا نحرص على أنه، كما تعلمين، إذا كان من الممكن القيام بشيء ما بطريقة مختلفة، فلنفكر في ذلك. 

لنقم نوعًا ما بإلغاء هذه الإجراءات... همم... ولنعيد صياغتها. كما أننا نعمل مع مدير العمليات لدينا لتنفيذ ذلك على المستوى التنظيمي. أمم، وسيتبع فريقي هذه الخطوة عن كثب، لأنني أعتقد أنه إذا كنا سننفذ ذلك كمنظمة، فستكون إدارة الموارد البشرية في طليعة المشاركين، أمم، للانضمام إلى هذه المبادرة وإيجاد الحلول المناسبة.

لكن، مرة أخرى، ما زال العمل جارياً. كما تعلمون، نحن نتعلم الكثير من الأمور.  

مو: نعم. وإلى أي مدى تُعد الكفاءة في مجال الذكاء الاصطناعي شرطًا أساسيًّا عند تعيين موظفين جدد؟ 

بيكا بويد: لقد أصبح هذا أمرًا أساسيًّا. لا أعتقد أننا أدركنا ذلك تمامًا بعد. مم. لكننا ناقشنا هذا الأمر على المستوى التنفيذي. كما تعلم، كان الأمر في السابق يقتصر على برامج «مايكروسوفت إكسل» و«وورد». 

مم. سيكون الذكاء الاصطناعي ضمن تلك الفئة، وأعتقد أنه حتى بعد ستة أشهر من الآن، ستكون هناك الكثير من إعلانات الوظائف [00:21:00] — إن لم تكن أكثر مما نراه اليوم — التي ستتضمن ذلك كشرط أساسي. سيتعين علينا تبني هذه التقنية. سيتعين أن تكون جزءًا من عملنا، وسيتعين على العديد من الوظائف أن تتضمنها.

مو: نعم، نعم. حسناً، ما هو أكبر ما يقلقك بشأن تطبيق الذكاء الاصطناعي في مجال الموارد البشرية، سواء كان ذلك التحيز، أو تقبل الموظفين له، أو أي شيء آخر، وكيف تتعامل مع ذلك؟  

بيكا بويد: نعم، أعتقد، أمم، أن التحيز واضح، لكنني أعتقد أن الأمر يتعلق أكثر بالاعتماد على الآخرين. 

مو: مم.  

بيكا بويد: إذن، التفكير النقدي أمر ضروري لمجرد التفاعل البشري، أليس كذلك؟

مم، مم. إنها تقوم على العلاقات. أمم، كنت أتحدث اليوم مع مجموعة من، آه، القادة الآخرين في وقت سابق. مم. وكما تعلم، الذكاء الاصطناعي لا يستطيع قراءة أجواء المكان. لا يمكنه النظر إلى الأشخاص الجالسين حول الطاولة... مم... ورؤية تعابير وجوههم وفهم، كما تعلم، ربما ما يجري في... في... اللحظة الحالية، أليس كذلك؟ مم، مم. لذا، أنا قلق من أن يصبح الناس معتمدين عليه أكثر من اللازم. 

لذلك نحن نبذل جهدًا كبيرًا حقًّا [00:22:00] لوضع إجراءات. كما تعلمون، الأمر يتمحور حول «الثقة والتحقق، الثقة والتحقق، الثقة والتحقق». لكن في صميم كل شيء تكمن العلاقة الإنسانية، ولا أعتقد أن هذا سيتغير. 

مو: إذن، كيف نوازن بين عنصر الثقة والتحقق عندما يعتمد موظف جديد تمامًا على قاعدة بياناتك التي تعتمد على الذكاء الاصطناعي والتي تضم العمليات والإجراءات، والتي ينبغي أن يكون قادرًا على الاعتماد عليها؟ صحيح،  

بيكا بويد: صحيح

مو: مقارنةً بما نفعله اليوم عندما نبحث عن شيء ما على ChatGPT ونقول: «نعم، لكن عليّ تصحيح ذلك»؟  

بيكا بويد: نعم. أعتقد أن مشاركة القيادة أمر مهم، وهذا يرتبط بتنمية المهارات القيادية. كما تعلم، لا بد من إجراء مناقشات. مم. لا بد من عمليات تفكير. ولا بد من التفاعل المباشر.

مم. والذكاء الاصطناعي لا يمكنه أن يحل محل أي من هذه الأمور. لذا أعتقد أننا بحاجة إلى قادة أقوى قادرين، كما تعلم، على عبور نقطة التقاطع بين الذكاء الاصطناعي والذكاء البشري. مم. أليس كذلك؟ مم. لذا أعتقد أن هذا سيكون أمراً ضرورياً، وهو أمر علينا أن نستعد له.  

مو: نعم. آه، حسناً، الآن أشعر بالفضول، [00:23:00] كيف تستخدم الذكاء الاصطناعي في حياتك الشخصية؟

بيكا بويد: نعم. هذا سؤال مثير للاهتمام حقًّا. أمم، أول ما خطر ببالي هو أنني بدأتُ للتو رحلة مع العجين المخمر، ولذا قمتُ بالتقاط صور لخميرة العجين المخمر الخاصة بي لأعرف في أي مرحلة هي. أمم، ولكن أيضًا مع ابني البالغ من العمر 14 عامًا، آه، فهو، كما تعلمين، طالب في السنة الأولى من المرحلة الثانوية، و، أمم، أنشأنا دفتر ملاحظات على Copilot- مم 

لصف الأحياء الذي كان يواجه فيه بعض الصعوبات، فقام بمسح ملاحظاته ضوئيًّا. وقد أنشأ قاعدة بيانات خاصة به يمكنه استخراج المعلومات منها، ولذا كان من الممتع نوعًا ما رؤية كيف استخدمها. لكن حتى تلك اللحظة، لم يكن قد فكر في استخدامها بهذه الطريقة، وهو ما وجدته مثيرًا للاهتمام حقًّا.

كان قد استخدمه كمحرك بحث «جوجل».  

مو: نعم. 

بيكا بويد: لذا، كان من الرائع نوعًا ما أن أريه كيفية استخدامه. فقد تمكنت من تعليمه قليلاً. أمم، لكن نعم، أعتقد أن هناك طرقًا متنوعة يمكننا من خلالها استخدامه في حياتنا الشخصية. لكن بالنسبة لي في الوقت الحالي، كل ما يهمني هو العجين المخمر.  

مو: حسنًا، هذه لحظة تبعث على الفخر لأي أم، لأن الأطفال في سن الـ14، آه، عادةً ما يكونون أكثر نضجًا منا في هذا [00:24:00] العمر، لذا أحسنتِ.

بيكا بويد: نعم. نعم.  

مو: حسناً، لنتحدث عن مستقبل القيادة في مجال الموارد البشرية في القطاع المالي. وبالنظر إلى المستقبل، كيف ترى تطور الذكاء الاصطناعي في القطاع المالي؟ 

بيكا بويد: نعم. أعتقد أن الذكاء الاصطناعي... لا نعرف، أليس كذلك؟ أمم، أعتقد أن كل ما تحدثنا عنه بالفعل، لكنني أعتقد، أمم، أنه سيؤدي إلى مزيد كبير من المرونة. 

مو: مم. 

بيكا بويد: إذن، عندما... عندما تصبح قادرًا على إيجاد الحلول بشكل أسرع... مم... أمم، ستتمكن من الحصول على البيانات بشكل أسرع، وسنعرف المزيد عن عملائنا... مم... وسنتمكن من تطبيق عمليات أكثر كفاءة. ولذا أعتقد أن هناك المزيد في المستقبل. ما زلنا نعمل على استكشاف كل ذلك، لكن الكثير منه مطبق بالفعل وكان مطبقًا منذ فترة. 

حسناً، لقد بدأنا للتو في رؤية بعض نتائج ذلك، لكنني أعتقد أن هذا الاتجاه سيستمر وسيستمر في النمو مع مرور الوقت. 

مو: وهل هناك أي مخاطر محددة، أو مخاوف في القطاع المصرفي على وجه التحديد فيما يتعلق بقضايا الخصوصية التي تثير قلقك؟ [00:25:00]  

بيكا بويد: بالتأكيد. وهذا أمر نتحدث عنه كل يوم أيضًا، أمم، لأن هناك الكثير من الأمور المجهولة، والتكنولوجيا نفسها في طور التعلم، أليس كذلك؟

لقد سمعتم بالفعل عن كل هذه، آه، كما تعلمون، الأمور التي تظهر في الأخبار حول، كما تعلمون، الذكاء الاصطناعي، آه، آه، كما تعلمون، اختراق قواعد البيانات المختلفة. لذا فإننا نفكر في ذلك باستمرار. كما أن مسألة الاحتيال دائمًا ما تكون في مقدمة اهتماماتنا لأنها تشكل مشكلة كبيرة في قطاعنا في الوقت الحالي أيضًا. إنها مسألة تبقينا مستيقظين ليلاً، وكما تعلمون، فإننا نتوخى الحذر الشديد. 

نحن، نحن نراقب الوضع. هناك مخاطر ترافق كل محادثة نجريها حول الذكاء الاصطناعي، و، آه، نحن أيضًا... كما تعلم، هم جزء من مركز التميز. مم. آه، لكن أي شيء نقوم به وأي شيء نقوم بتفعيله، لدينا عملية متعلقة بالمخاطر يمر بها قبل أن نقوم بأي شيء به.

مو: حسناً. حسناً، هذا يطمئنني بصفتي...  

بيكا بويد: نعم... 

مو: أ- بصفتي شخصًا لديه، آه، علاقات مصرفية. أود أن أتأكد من أن لديهم كل هذه، آه، تدابير إدارة المخاطر المعمول بها، من  

بيكا بويد: بالطبع. هذا صحيح. فضول حذر [00:26:00]. 

مو: نعم. حسناً، ما هي النصيحة التي تقدمها لزملائك من قادة الموارد البشرية للتعامل مع التغيير بشكل عام؟  

بيكا بويد: نعم. بالنسبة لزملائي قادة الموارد البشرية الذين يتعاملون مع التغيير، أعتقد أنه من الضروري الاستماع أولاً- 

مو: مم 

بيكا بويد: ثم تصرف. 

مو: حسناً. الأمر بسيط.  

بيكا بويد: نعم. 

مو: وما هي النصيحة التي أثرت بشكل كبير على عملك أو حياتك الشخصية؟  

بيكا بويد: إذن، إحدى النصائح التي أثرت في عملي أو حياتي الشخصية هي، على ما أعتقد، أن تكون فضوليًا. اطرح الكثير من الأسئلة. وأعتقد أنك إذا فعلت ذلك — وهذا يعود مرة أخرى إلى مسألة الاستماع —، و... إذا استمعت إلى ما يقوله الناس، فأعتقد أنك ستكون على ما يرام.

مو: وهنا نختتم حلقة اليوم من برنامج «الناس والاستراتيجية». شكرًا جزيلاً لبيكا على آرائها القيمة.  

بيكا بويد: شكرًا لك. 

مو: شكرًا لكم. شكرًا على متابعتكم. يمكنكم متابعة بودكاست «People and Strategy» أينما كنتم تستمعون إلى البودكاستات. كما أن تقييمات البودكاست لها تأثير حقيقي على ظهوره. 

لذا، إذا استمتعت بحلقة اليوم، فاترك تعليقًا لمساعدة الآخرين في العثور على البرنامج. [00:27:00] وأخيرًا، يمكنك العثور على جميع حلقاتنا على موقعنا الإلكتروني على الرابط shrm.org/podcasts. وأثناء زيارتك للموقع، اشترك في نشرتنا الإخبارية الأسبوعية. شكرًا على انضمامك إلينا، ونتمنى لك يومًا سعيدًا

إعلان: SHRM