ما وراء السيرة الذاتية: إعادة النظر في الطريقة التي يقيّم بها القادة المواهب

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

مو: [00:00:00] مرحبًا بكم في حلقة اليوم من برنامج «People and Strategy». أنا مقدم البرنامج، مو فاتح الباب، رئيس منظمة الميسرين الدوليين. «People and Strategy» هو بودكاست من شبكة « SHRM » التنفيذية، وهي الشبكة الرائدة للمديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية. كل أسبوع، نقدم لكم حوارات متعمقة مع كبار المديرين التنفيذيين وقادة الفكر في مجال الموارد البشرية على مستوى البلاد.

في حوار اليوم، يسعدني أن ينضم إليّ المؤسسان المشاركان لشركة «تيسليفي»، نامراتا كامدار، مديرة العمليات، وأبيشيك شاه، الرئيس التنفيذي. تقدم «تيسليفي» تقييمات ما قبل التوظيف المدعومة بالذكاء الاصطناعي لقياس مهارات المرشحين، في إطار السعي لتحسين عملية التوظيف. أهلاً بكم، نامراتا وأبيشيك. 

نامراتا كامدار: مرحبًا، مو. أنا سعيدة جدًّا بوجودي هنا.

مو: من الرائع أن نستضيفكما معًا. آه، أبهيشيك، أريد أن أبدأ بك. أخبرنا عن مسيرتك المهنية ولماذا [00:01:00] أنشأت «تيسلفي»؟  

أبيشيك شاه: مرحبًا يا مو. من الرائع جدًّا أن أكون هنا. لقد واجهتُ هذه المشكلة بصفتي مؤسس شركة «أشيناك تك»، حيث كنت أحاول تشكيل فرق عمل بسرعة كبيرة، وكنا نلتقي بأشخاص يبدون مثاليين على الورق، ويؤدون المقابلات بشكل ممتاز، لكن مدى ملاءمتهم الفعلية للمنصب لم يتضح أحيانًا إلا بعد انضمامهم إلينا.

وفي الوقت نفسه، كنا نتجاهل على الأرجح أشخاصًا أكفاء لأن سيرهم الذاتية لم تكن تعكس صورتهم الحقيقية. ولم أكن أبدًا راضياً عن هذا الوضع. يمكن للتوظيف أن يغير حياة الشخص ويشكل مستقبل الشركة، ومع ذلك كنا نتخذ هذه القرارات إلى حد كبير بناءً على السير الذاتية والشهادات والحدس. لذا بدأت Teslify بسؤال بسيط: ماذا لو منحنا الناس الفرصة لإظهار ما يمكنهم فعله قبل أن نحكم عليهم، [00:02:00] أينما درسوا، أو أينما عملوا، أو مهما كانت ثقتهم بأنفسهم أثناء المقابلة؟

تلك الفكرة، أي أن الأداء أهم من السيرة الذاتية، لا تزال تشكل جوهر ما نبنيه. ما جذبني إلى هذه المهمة هو الجانب الإنساني فيها. فعملية التوظيف الأفضل لا ينبغي أن تساعد صاحب العمل على اتخاذ قرار أكثر صوابًا فحسب، بل يجب أن تجعل المرشح يشعر بأنه عومل بإنصاف. وهل ترى، آه، الاقتباس المعلق خلف مكتبي؟

آه، الأمر... الأمر هو أن نفعل دائمًا الصواب، الصواب، وأن نكون منصفين. وهذا هو ما نتمسك به.  

مو: شكرًا لك، أبهيشيك. وأبهيشيك، عندما يلجأ القادة إلى «تيسليفي» بحثًا عن حل، ما هو اللحظة التي تجعل المؤسسة تدرك أن عملية الفرز الحالية لديها تعاني من قصور؟ 

أبيشيك شاه: لذا أعتقد أنه نادرًا ما يكون الأمر مجرد لحظة درامية واحدة.

وعادةً ما يظهر ذلك في شكل [00:03:00] نمط. لذا، فإن مسؤولي التوظيف يواجهون ضغوطًا هائلة، ومديري التوظيف يواصلون المطالبة بإجراء المزيد من المقابلات، والمرشحون المتميزون يختفون خلال العملية، ولا يزال الموظفون يغادرون الشركة بعد انضمامهم إليها. وأبرز علامة تحذيرية هي عندما يعجز الفريق عن تفسير سبب كون شخص ما أكثر ملاءمة من آخر دون الإشارة إلى أنهم شعروا بانطباع قوي جدًّا تجاه هذا المرشح خلال المقابلة.

ومن العلامات الأخرى أيضًا أن تؤدي كل مشكلة في التوظيف إلى إجراء جولة أخرى من المقابلات. وهذا يعني عادةً أن المؤسسة لا تثق بالمعلومات التي تحصل عليها في المراحل المبكرة من العملية. لذا، عندما يكون عملية الفرز ناجحة، تصبح المناقشة أكثر دقة ووضوحًا، وبدلاً من مناقشة السمات الشخصية أو السير الذاتية المُحسَّنة، يمكن للفريق التحدث عن الأدلة ذات الصلة بالوظيفة ومراقبة ما يمكن لكل مرشح [00:04:00] إثباته. 

مو: وما هي، إذن، التكاليف المحددة والمخاطر المتعلقة بالوقت والجودة والمخاطر التنظيمية التي ينطوي عليها تعيين الشخص غير المناسب، يا أبهيشيك؟ 

أبيشيك شاه: أعتقد، آه، أن الراتب هو التكلفة الأكثر وضوحًا، لكنه غالبًا ما لا يكون الأكبر. فهناك وقت المدير أو العمل الإضافي الذي يتحمله الفريق بأكمله، والمشاريع المتأخرة، والتأثير على العملاء، ثم تكلفة البدء في البحث من جديد.

والأهم من ذلك كله، الوقت الضائع؛ أي أنه ربما يكون هناك مرشح قوي قد تكون رفضته أثناء اتخاذ ذلك القرار، وهذا يعني أنك تخسره أيضًا. لذا، أعتقد أن هناك تكلفة مالية، ولكن هناك أيضًا تكلفة بشرية. فقد يكون شخص متمكن قد تم تعيينه في منصب لا يناسبه، وهذه التجربة يمكن أن تضر بثقته بنفسه بقدر ما تؤثر [00:05:00] على الشركة.

ولهذا السبب أحاول ألا أصف أي شخص بأنه «تعيين سيئ». ففي أغلب الأحيان، يكون السبب هو عدم التوافق أو فشل في التوقع خلال العملية. لذا، لا يمكن لأي نظام أن يحسّن أو يزيل كل... آه، أن يزيل تمامًا كل مخاطر التوظيف. لكن العملية المدروسة يمكنها أن تمنع العديد من حالات عدم التوافق التي يمكن تجنبها.  

مو: حسناً. شكرًا لك. والآن دعونا نتحدث عن بعض حالات الاستخدام العملية لتقييمات المهارات المدعومة بالذكاء الاصطناعي.

أه، أحد الأمثلة يتعلق، أه، بعملك مع شركة «إن درايف» (inDrive)، وهي شركة متخصصة في خدمات التوصيل ومشاركة الرحلات. أه، كانت «إن درايف» تُقيّم كل مرشح يدويًّا، حيث كانت عمليات التقييم تستهلك 85 في المائة من الجهد الإجمالي لفريق التوظيف، أه، ووقتًا، أه، مدته ثلاثة أسابيع. أم، إذن ما هو أول شيء كان لا بد من تغييره لتقليل المدة اللازمة للتوظيف؟

آه، نامراتا، هل يمكنك، آه، هل يمكنك أن تتولّي هذا الأمر من أجلنا؟ 

نامراتا كامدار: نعم، بالتأكيد. [00:06:00] إذن، inDrive هي شركة عالمية متخصصة في مجال التنقل. لذا، عندما تحدثنا معهم، وبناءً على ما وصفوه، لم يكن الأمر مجرد «هيا، لنضف تقييمًا». حاولنا فهم ما الذي يبحث عنه الفريق. بصراحة، ما الذي يحتاجون إلى معرفته قبل أن يقضي مدير التوظيف وقته إما في مراجعة السير الذاتية أو في إجراء مقابلات مع شخص ما. 

لذا، بمجرد أن فهمنا العملية، بدأنا العمل انطلاقًا من هذا الدور. كيف يبدو النجاح في هذا الدور؟ ما هي القدرات التي يجب أن يتمتع بها المرشح، وكيف يمكننا قياسها في مرحلة مبكرة وبشكل متسق بين جميع المرشحين؟ وبمجرد الإجابة على هذه الأسئلة، أدركنا أن تقييم المهارات يجب أن يتم في بداية العملية؛ لأن المُجنِّدين، عند تقييمهم لجميع المرشحين يدويًّا، قد يقضون ساعات وساعات من الوقت.

لذلك، لا يتوفر للمسؤول عن التوظيف سوى وقت محدود، ربما حوالي عشر ساعات في الأسبوع، يمكنه تخصيصه لإجراء المقابلات مع المرشحين. أردنا التأكد [00:07:00] من أن هذا الوقت يُستغل في إجراء مقابلات مع المرشح المناسب، الذي يتوافق مع متطلبات الوظيفة، أي الأشخاص الذين أثبتوا بالفعل امتلاكهم المهارات اللازمة لأداء المهمة. أما الآن، فإن القائم بالمقابلة يحاول فقط فهم مدى ملاءمة هؤلاء المرشحين للمنصب.

كما لو أنهم أظهروا تلك المهارة بالفعل. لذا كانت تلك هي العملية الرئيسية التي حاولنا إثباتها من خلال تقييم المهارات. ثم... هناك أمر آخر حدث وهو جودة الموظفين المعينين. والآن، نظرًا لأنهم كانوا يجتمعون بالفعل مع المرشح المناسب، أصبحت جودة الأشخاص الذين يتم تعيينهم أفضل بكثير لأنهم كانوا يعرفون بالفعل كيف ستكون طبيعة الوظيفة قبل أن يبدأوا حتى يومهم الأول. أعتقد أن هذا كان الدرس الأكبر المستفاد من... كل سلسلة التقييمات التي تم وضعها لهم، وهو أن الإشارات المبكرة في العملية وكل شيء آخر أصبح أسرع وأكثر تركيزًا معهم.

مو: و-ويا نامراتا، من النتائج الأخرى التي أسفر عنها الانتقال إلى نظام تقييم المهارات المدعوم بالذكاء الاصطناعي زيادة بنسبة اثنين وثمانين في المائة [00:08:00] في معدل المشاركة في برامج التعلم والتطوير لدى شركة inDrive. ما الذي أدى إلى هذه الزيادة؟  

نامراتا كامدار: كانت تلك نتيجة مثيرة للاهتمام للغاية، أمم، لأن التقييم لم يقتصر فقط على عملية التوظيف.

كان يُستخدم لفهم الفجوة في المهارات حتى بعد انضمام الموظفين إلى الشركة. ولذلك، لم يكن التدريب العام الذي تلقّاه المرشحون نموذجًا واحدًا يناسب الجميع. وعندما صدرت نتائج التقييم، تمكّنا من تحديد نقاط قوة المرشحين والمجالات التي يحتاجون فيها إلى تطوير، وتغيرت طبيعة المحادثة بالكامل بعد ذلك.

لم يكن المديرون يقولون شيئًا مثل: «مرحبًا، ما مدى إلمامك بالفعل بهذا الجزء من العمل؟» بل كانوا يقولون: «أنت تتقن هذا بالفعل، لكن هناك مجالًا تحتاج إلى تحسين فيه». والآن أصبح التقييم... أي الفجوة في التدريب، أكثر خصوصية. لم يكن نهجًا موحدًا يناسب الجميع، وكان الموظفون مستعدين للمشاركة عندما قيل لهم: «مهلاً، هذا هو المجال الوحيد الذي تعاني فيه من نقص، ودعنا نساعدك على التحسن فيه».

لذا، فإن عملية التقييم هذه لم تصبح [00:09:00] مجرد «بوابة» للتوظيف، بمعنى إيقاف المرشحين، بل أصبحت في الأساس بمثابة «خريطة» للتطوير للمرشح الذي سيصبح موظفًا بعد ذلك.  

مو: نعم. وأبيشيك، ما هي الدروس التي تعلمتها في مجال القيادة من عملك مع شركة inDrive؟ 

أبيشيك شاه: إذن، آه، مو، أعتقد، آه، أن الدرس الأهم، آه، هو أنه لا ينبغي أتمتة العملية قبل تحديد الشكل المثالي للنتيجة.

لذا، من المغري أن نبدأ بالتكنولوجيا، لكن الحوار المهم يأتي أولاً، وهو: ماذا يعني النجاح في هذا المنصب؟ ما هي المهارات المهمة في الوقت الحالي؟ وما هي المهارات التي يمكن تطويرها لاحقًا؟ وما هي الأدلة التي يمكن أن تمنح الفريق الثقة الحقيقية لتعيين شخص في هذا المنصب؟ لذا، كان الدرس الآخر هو البدء بمشكلة محددة.

ليس عليك إعادة تصميم عملية التوظيف بالكامل في جميع أقسام الشركة منذ اليوم الأول. [00:10:00] اختر وظيفة واحدة تعاني من أكبر قدر من الصعوبات أو تكون الصعوبات فيها واضحة للعيان، وأشرك مسؤولي التوظيف ومديري التعيين، وقم بقياس النتائج، واستفد من الدروس المستخلصة. فمن المفترض أن يدعم الموظفون التغيير عندما يفهمون الأسباب الكامنة وراءه، و... سيدعمونه عندما يرون النتائج. 

تتعلق القيادة ببناء تلك الثقة بقدر ما تتعلق باختيار التكنولوجيا. لذا، فإن الأمر لا يقتصر على التكنولوجيا فحسب، بل يتعلق بكيفية تطبيق هذه التكنولوجيا، وما إذا كنت تطرح الأسئلة الصحيحة أم لا. 

مو: بناء الثقة سيظل أمرًا مهمًا دائمًا، أليس كذلك؟ 

أبيشيك شاه: نعم. 

مو: بالتأكيد.  

إعلان: شهادة « SHRM »، المعيار العالمي للمتخصصين في الموارد البشرية المستعدين للقيادة بفعالية.

سواءً كان ذلك في مرحلة إرساء الأسس أو قيادة الاستراتيجية، فإن شهادة « SHRM » تثبت ما يمكنهم فعله فعليًّا في العمل، وليس مجرد ما يعرفونه. قم ببناء فرق موارد بشرية أقوى، واتخذ قرارات أفضل [00:11:00]، وحوّل خبرة الموارد البشرية إلى نتائج تجارية حقيقية. فرق أقوى، تأثير تجاري أكبر. احصل على شهادة « SHRM » لفريقك اليوم.

SHRM 

مو: حسنًا، لننتقل الآن إلى كيفية دمج المقابلات عبر الفيديو في عملية التوظيف. حسنًا، نامراتا، لقد عملتِ مع شركة «يونيتي كومينيكيشنز»، التي كانت تواجه مشكلتين متفاقمتين: انسحاب المرشحين في منتصف العملية، ومغادرة الموظفين الجدد في وقت مبكر جدًّا. كيف تمكنتِ من تحديد أين تكمن المشكلة؟ 

نامراتا كامدار: لذا، عندما درسنا عمليات شركة «يونيتي كومينيكيشنز»، كنا نسأل أنفسنا: «كيف كانت رحلة المرشح من البداية إلى النهاية؟ ولماذا كان المرشحون ينسحبون في منتصف العملية؟ وما هي المراحل الأولية؟» لم تكن هاتان مشكلتين منفصلتين. أردنا النظر إلى الأمر ككل واحد متكامل.

لماذا كان المرشحون يغادرون؟ كم من الوقت كان عليهم الانتظار بين المراحل المختلفة؟ هل طُرحت عليهم نفس الأسئلة في مراحل مختلفة من [00:12:00] المقابلة؟ ثم، لماذا، آه، بعد انضمامهم إلى الشركة، لماذا غادروا مبكرًا؟ هل كان العمل الذي كُلفوا به مختلفًا عما كانوا يتوقعونه بناءً على الوصف الوظيفي أو ما فهموه خلال عملية المقابلة؟

لذا، كانت العملية في البداية تعتمد كليًّا على السيرة الذاتية والمقابلات التقليدية. ولم توفر هذه العملية لصاحب العمل فكرة واضحة عن قدراتهم في التواصل أو سلوكهم الفعلي في العمل. وبالنسبة للمرشحين أيضًا، لم تكن لديهم فكرة واضحة سوى تساؤل مثل: «ما الذي سأفعله فعليًّا في هذه الوظيفة؟»

مثل: «مرحبًا، من المفترض أن أكون على دراية ببرنامج إكسل، لكن هل سأقوم، آه، بأعمال محاسبية أساسية على إكسل أم يُفترض بي استخدام وظيفة VLOOKUP والماكروات في إكسل؟» لذا لم يتم تزويدهم بفهم حقيقي لطبيعة الوظيفة. لذا، أصبح إجراء مقابلات فيديو قصيرة عملية أكثر واقعية في المراحل الأولى من التفاعل. وبذلك تمكنت الشركة من معرفة المزيد عن المرشح، كما تمكن المرشح من معرفة المزيد عن الوظيفة التي سيشغلها فعليًّا. 

والشيء الرائع في ذلك أنه قلل [00:13:00] من عنصر المفاجأة لدى الطرفين. فلم يكن أي من الطرفين متفاجئًا إلى درجة أن يقول: «مهلاً، في ماذا أنا مقبل؟» فقد كانا على دراية بالشكل الذي ستتخذه هذه العلاقة. 

مو: إذن يا نامراتا، كانت ميزة عرض الردود بالفيديو أيضًا جزءًا مهمًا مما أدى إلى تغيير ديناميكية التقييم في شركة «يونيتي كومينيكيشنز».

حسناً، ما هي بعض مزايا استخدام المقابلات المرئية في عملية التوظيف؟ 

نامراتا كامدار: حسنًا، إذا تم استخدامها بحكمة، يمكن للمقابلة عبر الفيديو أن تكشف عن الكثير من الأمور التي لا تظهر في السيرة الذاتية. لنأخذ على سبيل المثال وظيفة تتطلب التعامل المباشر مع العملاء. بدلاً من أن نسأل المرشح: «اشرح لي المرة التي تعاملت فيها مع عميل صعب»، دعهم يقدمون مثالاً واقعيًّا على كيفية التعامل مع عميل صعب من خلال المقابلة عبر الفيديو. 

إنها تنتقل من «العرض» إلى... «السرد» ثم «العرض»، بشكل أساسي. كما أنها تزيل العقبات المتعلقة بتحديد المواعيد. فيمكن للمرشح الرد في الوقت الذي يناسبه. ويتلقى كل شخص نفس الأسئلة ذات الصلة، ويقوم [00:14:00] مسؤول التوظيف بمراجعة الرد وفقًا لمعايير تقييم موحدة. والمقابلة عبر الفيديو لا... لا تعني في الأساس، أو تتيح، تجاوز الحكم البشري.

يجب أن يكون السؤال ذا صلة بالعمل، وأن يكون التقييم متسقًا، وأن تتوفر التسهيلات اللازمة. يجب أن يدرك المرشح كيف سيتم استخدام إجاباته. إذا أُجريت المقابلة عبر الفيديو بشكل جيد، فإنها توفر للمرشحين وسيلة أخرى لإثبات قدراتهم. أما إذا أُجريت دون عناية، فقد تؤدي إلى ظهور تحيزات جديدة، لذا فإن تصميمها أمر بالغ الأهمية.

مو: وأبيشيك، آه، انخفض معدل انسحاب المرشحين بنسبة خمسة وسبعين في المائة، وتقلصت مدة دورة التوظيف بنسبة أربعين في المائة. من وجهة نظرك، ما الذي تعكسه عملية أقصر وأكثر تنظيماً للمرشحين بشأن الشركة، ولماذا يُعد ذلك أمراً مهماً بالنسبة لجودة المتقدمين للوظيفة؟ 

أبيشيك شاه: هذا سؤال جيد حقًّا، يا مو. 

لذا، أعتقد أن ذلك يوحي للمرشحين بأن الشركة تحترم وقتهم، وتدرك ما تبحث عنه، وقادرة على اتخاذ [00:15:00] القرارات. عادةً ما يكون لدى المرشحين الأقوى خيارات متعددة، وليس خيارًا واحدًا فقط. وإذا واجهوا فترات صمت طويلة، أو أسئلة متكررة، أو مقابلات تبدو غير مرتبطة بالوظيفة، فإنهم يبدأون في التساؤل عما إذا كانت المؤسسة تعمل بهذه الطريقة داخليًّا أيضًا.

وأعتقد أن التنظيم لا يعني بالضرورة أن يكون الأمر جافاً أو غير شخصي. بل في الواقع، يمكن أن يكون الوضوح أمراً إنسانياً للغاية. أخبر الناس بما يمكنهم توقعه. اسأل فقط عن الأمور ذات الصلة. تواصل معهم على الفور وأكمل الإجراءات. فعندما ينخفض معدل انسحاب المرشحين بنسبة 75 في المائة وتصبح دورة التوظيف أقصر بنسبة 40 في المائة تقريباً، تكون المكاسب التشغيلية كبيرة.

لكن النتيجة الأعمق هي الثقة. فالعملية التي تتسم بالاحترام تحافظ على مشاركة الأشخاص الأكفاء لفترة كافية حتى يتمكن الطرفان [00:16:00] من اتخاذ القرار الأكثر وضوحًا. 

مو: شكرًا لك. شكرًا لك. آه، وقد أشرتَ إلى أن جودة التوظيف أمر مهم. دعنا نتحدث أكثر عن الكيفية التي يمكن أن تساعد بها التقييمات الموحدة الخاصة بالوظائف والتدريبات العملية. 

آه، نامراتا، لقد عملتِ مع المحكمة الفيدرالية للمنطقة الجنوبية من نيويورك من أجل توحيد إجراءات التوظيف لضمان العدالة. كيف تتعاملين مع تصميم برنامج تقييم يراعي مبدأ العدالة؟ 

نامراتا كامدار: تبدأ العدالة قبل وقت طويل من وضع التقييم. عليك أولاً أن تفهم الدور، وتحدد المهارة، وتحدد، مثلاً، من الذي يحتاج حقًّا إلى تلك المهارات ليتمكن من أداء مهامه.

مثلاً، ما هي المهارات الحقيقية المطلوبة؟ إذا لم يكن الأمر ذا صلة بالعمل، فلا ينبغي أن يؤثر على قرار التوظيف. إن التحدي الأول الذي يواجهه مساعد التوظيف هو، في الأساس، تحديد الفرق بين الكلمات المفتاحية والسير الذاتية، واستخراج تلك الكلمات المفتاحية من السير الذاتية ومطابقتها مع القدرات الحقيقية للمرشح.

لذا توقفوا عن مشاهدة أو قراءة القصص التي يكتبها الناس [00:17:00] عن أنفسهم. والخطوة التالية لضمان الاتساق والإنصاف هي أن يتلقى جميع المرشحين أسئلة قابلة للمقارنة، وفي ظل نفس الظروف، ومعايير تقييم متشابهة. ولتوفير التسهيلات المعقولة، يجب الحفاظ على الإشراف البشري ومراجعة العملية بانتظام للتأكد من عدم وجود اختلافات غير مقصودة بين المجموعات. 

عندما بدأنا العمل مع، آه، المحكمة الجزئية للمنطقة الجنوبية في الولايات المتحدة، تجلت مبدأ الإنصاف في أن جميع عمليات التقييم التي كانوا يضعونها كانت تُجرى وجهًا لوجه في بيئة خاضعة للإشراف. طُرحت الأسئلة نفسها على جميع المرشحين، وتم تقييمهم وفقًا لنفس المعايير. لذا، فإن الإنصاف ليس مجرد تسمية يمكن للمورد أن يلصقها على الخوارزمية.

إنها عملية يجب أن تكون المؤسسة قادرة على شرحها ودراستها وتحسينها. لذا فإن الفكرة، على سبيل المثال... لنأخذ مثالاً عن شخص يعمل في مجال تكنولوجيا المعلومات، سواء كان حاصلاً على شهادة جامعية في هذا المجال أو شخصًا شغوفًا به. كلاهما يتمتعان بنفس [00:18:00] الفرصة في الحصول على الوظيفة دون تحيز بناءً على السيرة الذاتية. لذا فإن كلاهما يتمتعان بنفس الفرصة لإثبات مهاراتهما، سواء كان لديك شهادة جامعية أو كنت شغوفًا بشيء ما لأنك تمتلك مجموعة المهارات المطلوبة.

هذا هو جوهر الإنصاف. 

مو: آه، وأبيشيك، كان هناك اثنان وثلاثون تقييمًا محددًا للأدوار. آه، هذا استثمار كبير في التخصيص. آه، ما هو السبب وراء هذا المستوى من الدقة؟  

أبيشيك شاه: حسنًا، مو، لقد استثمرنا في حوالي اثنين وثلاثين تقييمًا مخصصًا لكل وظيفة، لأنني أعتقد أن المسمى الوظيفي لا يعبر عن الوصف الوظيفي.

قد يتطلب دوران داخل نفس المؤسسة قدرات تقديرية مختلفة تمامًا، أو أسلوب تواصل مختلف تمامًا، أو معرفة فنية مختلفة، أو اهتمامًا بالتفاصيل. صحيح أن التقييم العام أسهل في التنفيذ، لكن السهولة لا تعني الدقة. إذا طلبنا من المرشحين تخصيص وقتهم، [00:19:00] فيجب أن نقيس شيئًا مرتبطًا ارتباطًا حقيقيًّا بالعمل الذي قد يقومون به.

ولم تكن التقييمات الاثنتان والثلاثون مجرد تخصيص من أجل التخصيص في حد ذاته. بل عكست حقيقة أن كل دور مختلف يتطلب أدلة مختلفة، وأن هذه الخصوصية تسهم أيضًا في تحسين تجربة المرشح. فحتى عندما لا يتم اختيار شخص ما، تبدو العملية أكثر شرعية عندما ترتبط الأسئلة ارتباطًا واضحًا بالفرصة التي تقدم لها.

مو: آه، شكرًا لك. و... وأنورادها، كيف ساهم إدخال هذه التقييمات الخاصة بالوظائف في تحسين جودة التوظيف على المدى الطويل؟  

نامراتا كامدار: حسناً، ما حققه ذلك هو إرساء أساس أكثر اتساقاً وارتباطاً بالوظيفة لاتخاذ القرار. وبذلك، أصبح بإمكان مديري التوظيف مقارنة المرشحين المختلفين استناداً إلى أدلة مرتبطة بكل وظيفة، بدلاً من الاعتماد فقط على انطباعات المقابلين المختلفين.

لذا، ما يجب أن ننتبه إليه بشأن عبارة [00:20:00] «جودة التوظيف» هو أنها ليست شيئًا يمكنك الجزم به بصراحة في اليوم الذي ينضم فيه الشخص إلى الشركة. بل عليك متابعة العملية برمتها وما يحدث بعد ذلك. ما مدى سرعة وصول هذا الشخص إلى مرحلة الإنتاجية؟ كيف كان أداؤه؟ وما مدى نجاحه في تلبية التوقعات المحددة لما كان من المفترض أن يحققه بعد ستة أشهر أو 12 شهرًا؟

هل استمروا في العمل أم تطوروا مع الشركة؟ إن القيمة الحقيقية على المدى الطويل لبرنامج التقييم المنظم تكمن في أنه يوفر للمؤسسة نقطة انطلاق قابلة للتكرار والبيانات التي يمكنها الاستفادة منها. وبذلك تربط ما قمت بقياسه أثناء التوظيف بما حدث فعليًّا في الوظيفة. هل... هل أدى ذلك إلى تحسين العملية بشكل عام؟

يُعد «الاحتفاظ» موضوعًا مهمًا آخر، مثل الاحتفاظ بالموظفين المتميزين، وليس الاحتفاظ بجميع الموظفين بشكل عام. ففي حالة الموظف المتميز، عليك ربط ما أظهره خلال مرحلة التوظيف بأدائه وما تعلمه طوال هذه العملية. لذا، إذا كان أداؤه ممتازًا في البداية، فهل سيظل من أفضل الموظفين أداءً في نهاية العام؟ 

ما مدى جودة [00:21:00] نتائجهم خلال مرحلة التقييم؟ لذا لم يعد الأمر يتعلق بالشعور، بل بالقياس، آه، الذي تقوم به باستخدام... فهذا هو ما تحدد منه جودة التعيين. 

إعلان: مرحبًا، بما أنك تستمع إلى هذه الحلقة، فأنت تدرك بالفعل أهمية تنمية المهارات القيادية. لكن هل تستثمر أنت وفريقك في هذا المجال؟

في معهد القيادة التابع لـ SHRM Linkage الذي سيُعقد في نوفمبر المقبل، ستحصل على رؤى مخصصة من متحدثين عالميين، وأدوات مجربة لتعزيز تأثيرك، واستراتيجيات محددة لتعظيم الأثر، كل ذلك من خلال تجربة غامرة تمتد على مدى ثلاثة أيام تجمع بين التعلم من الأقران والاستكشاف القائم على البيانات لمساعدتك في تحويل الأفكار الكبيرة إلى نتائج تجارية.

ويقول 82% من المشاركين إنهم يتفوقون على متوسط أداء الشركة بفضل هذا المعهد. لذا انضم إلى معهد القيادة « SHRM »Linkage ، وهو جزء من مبادرة «All Things Work 2026». إنه المكان الذي تصبح فيه القيادة ميزة تنافسية لشركتك. تعرف على المزيد وسجل فريقك في [00:22:00] shrm.org/atw-linkage. نراكم هناك  

مو: آه، ونامراتا، بالنسبة لأي متخصص في الموارد البشرية يستمع إلينا الآن ويفكر في إدخال تقييمات الذكاء الاصطناعي ولكنه لا يعرف من أين يبدأ، ما هي النصيحة الوحيدة التي تقدمينها له قبل أن يقوم بأي شيء آخر؟

نامراتا كامدار: ابدأ بوظيفة واحدة، ويفضل أن تكون وظيفة تشهد عددًا كبيرًا من التعيينات أو صعوبة متكررة في التوظيف أو معدل ترك مبكر. لذا، قبل أن تختار أداة ما، اجلس مع مدير التوظيف. حدد المهام التي يتعين على الشخص الناجح في هذه الوظيفة القيام بها فعليًّا. وفّر بين المهارات الأساسية التي يجب توفرها منذ اليوم الأول وتلك التي يمكن اكتسابها خلال الأشهر الثلاثة الأولى من العمل.

ثم قم بإعداد تقييم موجز وملائم يركز على العناصر الأساسية، واختبره جنبًا إلى جنب مع العملية الحالية. راقب ما يحدث بعد انضمام الموظفين. هل ترتبط نتائج التقييم الأقوى بتسريع عملية التأهيل أو بأداء أفضل أو بتحسين [00:23:00] معدل الاحتفاظ بالموظفين؟ دع الأدلة توجه عملية التنفيذ. اجعل نتائج المهارات تأتي قبل السيرة الذاتية.

لا تحاول أن تضع اللمسات النهائية بعد أن تتخذ قرار تعيين شخص ما. بل افعل ذلك قبل أن تقدم له العرض.  

مو: شكرًا لك. وأبيشيك، كيف ترى مستقبل التقاء الذكاء الاصطناعي وتقييم المهارات خلال السنوات الثلاث إلى الخمس المقبلة؟ 

أبيشيك شاه: إذن يا مو، أعتقد أن التقييمات ستصبح أقل شبهاً بالاختبارات الثابتة، وستصبح أشبه بتجارب عمل واقعية.

لذلك، قد يُطلب من المرشحين حل مشكلة ما، أو التعامل مع محادثة مع أحد العملاء، أو تحليل المعلومات، أو إجراء برمجة مباشرة، أو إكمال محاكاة تعكس طبيعة الدور الفعلي. ويكتسب هذا الأمر أهمية خاصة لأن الذكاء الاصطناعي أصبح الآن قادرًا على مساعدة أي شخص تقريبًا في إعداد سيرة ذاتية متقنة أو طلب توظيف. وقد يبدو طلب التوظيف والسيرة الذاتية مثاليين على الورق، لكن أصحاب العمل [00:24:00] ما زالوا بحاجة إلى وسيلة موثوقة لفهم القدرات الفعلية للشخص نفسه.

يمكن للذكاء الاصطناعي أن يساعد في تخصيص التقييمات، وكشف الأنماط، وتسريع عملية التقييم، لكن يجب أن يظل القرار قابلاً للتفسير، ويجب أن يظل البشر مسؤولين عن اتخاذ تلك القرارات. لن تختفي السيرة الذاتية، لكنها ستفقد احتكارها. وستكون أفضل الشركات هي تلك التي تستطيع التعرف على القدرات الحقيقية والمهارات الفعلية لدى الأفراد، بدلاً من الاعتماد على العملية التقليدية التي كانت ستفوتها. 

مو: السؤال الأخير لكليكما. سأبدأ بنامراتا. ما هي النصيحة التي أثرت بشكل كبير على عملك أو حياتك الشخصية؟ 

نامراتا كامدار: آه، النصيحة الوحيدة التي أود تقديمها هي أن تحافظوا على روح الفضول 

مو: رائع. شكرًا لك. وماذا عن أبهيشيك؟ 

أبيشيك شاه: بالنسبة لي، لا يجب [00:25:00] الخلط بين الثقة بالنفس والقدرة. امنح الناس فرصة حقيقية لإثبات ما يمكنهم فعله. 

وقد شكّل هذا المعتقد شركة «تستلايفي»، كما شكّل الطريقة التي أحاول بها العمل مع الآخرين أيضًا. ومو، قبل أن نختتم حديثنا، يسعدني أنا ونامراتا أن نعلن أننا نعمل حاليًا على كتاب قادم بعنوان «أسهل «نعم»: لماذا نادرًا ما يكون أفضل موظف هو الأسهل في التوظيف»، والذي يجسد هذه الأفكار من خلال قصة عملية حول اتخاذ قرارات توظيف أفضل بالاعتماد على الأدلة وليس على الحدس.

مو: وهنا نختتم حلقة اليوم من برنامج «الناس والاستراتيجية». شكرًا جزيلاً لنامراتا وأبيشيك على آرائكم القيمة. 

أبيشيك شاه: شكرًا جزيلاً لك يا مو. 

نامراتا كامدار: شكرًا لك.  

مو: شكرًا لكما. 

خاتمة: شكرًا على الاستماع. يمكنكم متابعة بودكاست «People and Strategy» أينما كنتم تستمعون إلى البودكاستات. 

مو: كما أن تقييمات البودكاست [00:26:00] لها تأثير حقيقي على ظهور البودكاست، لذا إذا استمتعت بحلقة اليوم، فاترك تقييمًا لمساعدة الآخرين في العثور على البرنامج.

وأخيرًا، يمكنكم العثور على جميع حلقاتنا على موقعنا الإلكتروني على الرابط shrm.org/podcasts. وأثناء زيارتكم للموقع، لا تنسوا الاشتراك في نشرتنا الإخبارية الأسبوعية. شكرًا لانضمامكم إلينا، ونتمنى لكم يومًا سعيدًا 

خاتمة: SHRM