تعريف القيادة: حلقة نقاش تضم قادة الموارد البشرية من مختلف الأجيال

مو: [ 00:00:00] مرحبًا بكم في حلقة اليوم من برنامج «People and Strategy». أنا مقدم البرنامج، مو فاتح الباب، رئيس منظمة الميسرين الدوليين. اليوم، نسجل الحلقة مباشرةً من مؤتمر SHRM26 في أورلاندو. أهلاً بكم أيها المشاهدون

«People and Strategy» هو بودكاست من شبكة SHRM ، وهي الشبكة الرائدة للمديرين SHRM في مجال الموارد البشرية. كل أسبوع، نقدم لكم حوارات متعمقة مع كبار المديرين التنفيذيين وقادة الفكر في مجال الموارد البشرية على مستوى البلاد. وفي حوار اليوم، يسعدني أن ينضم إليّ اثنان من أعضاء شبكة SHRM التنفيذية.

يشاركنا اليوم كل من الدكتور ألبرت سموذرز، رئيس شؤون الموظفين في شركة CBE Companies، وكارمن باربوزا، المديرة التنفيذية لشؤون الموارد البشرية في شركة Crowell & Moring LLP. أهلاً بكم، ألبرت وكارمن. 

الضيوف: شكرًا لكم.[00:01:00] 

مو: حسنًا، آه، سؤالنا الأول هو: أخبرونا عن مسيرتكم المهنية، وما الذي قادكم إلى مجال الموارد البشرية، وكيف يلعب «الهدف» دورًا في حياتكم؟ سنبدأ بكارمن. 

كارمن باربوزا: بالطبع . حسناً، لأكون صادقة، لم أكن أعرف حقًّا ما هو قسم الموارد البشرية. صحيح. لذا كنتُ أرغب دائمًا في أن أصبح محامية. كنتُ أعتقد أنني سأصبح قاضية. لكنني بدأتُ بدراسة علم الاجتماع.

كنت أعتقد أن فهم الناس وفهم دوافعهم أمر مفيد، وكان ذلك يثير اهتمامي بشدة. ثم انتقلت للعمل في مكتب القبول بجامعة جورج واشنطن، حيث درستُ. وإذا كنت قد درست في الجامعة، فأنت تعرف مدى التوتر الذي قد يسببه هذا الإجراء. هل استلموا طلب التقديم الخاص بي؟

هل حصلت على مساعدة مالية؟ هل أنا على قائمة الانتظار؟ ووجدت نفسي أتحدث مع كل هؤلاء الطلاب وأولياء الأمور، وأوفر لهم مساحة آمنة وهم يمرون بهذه اللحظات الشخصية للغاية، آه، الصعبة، وكان من الطبيعي جدًّا بالنسبة لي أن أوفر مساحة آمنة [00:02:00] للآخرين، وكان لي هذا النوع من الحضور المهدئ في محيطهم.

ثم انتقلت بعد ذلك للعمل في مجال الاستشارات السياسية. كان الأمر مشابهًا جدًّا. المخاطر كبيرة، آه، كل شيء يتغير في لمح البصر لأنك تدعم هؤلاء المرشحين. إذا قالوا شيئًا خاطئًا خلال الدورة الإخبارية، عليك أن تغير استراتيجيتك على الفور. آه، وكنت هناك مرة أخرى، أقدم الدعم للأشخاص الذين كانوا يعملون لساعات طويلة، والذين كانوا مكرسين حقًّا لحملاتهم الانتخابية.

كنا نعمل في حملة «أوباما من أجل أمريكا»، لذا كان العمل حقًّا مدفوعًا بهدف محدد. رأيت مدى الجهد الذي يبذلونه، وأردت مساعدتهم على تقديم أفضل ما لديهم في العمل. و... وأخيرًا قلت في نفسي: «حسنًا، الآن عليّ الالتحاق بكلية الحقوق. هذا هو ما كان الهدف من كل شيء، لذا ربما ينبغي عليّ العمل في مكتب محاماة قبل الالتحاق بكلية الحقوق، وقبل أن أتحمل كل هذه الديون».

حسناً، ثم توليت وظيفة في مجال الموارد البشرية، وهي أول وظيفة لي تقتصر على هذا المجال بالكامل. كنتُ أعمل بمفردي في القسم. واكتشفتُ أنني أحب إجراء المحادثات مع الناس. كنتُ أحب رؤية تلك اللحظات التي يتضح فيها الأمر لهم. [00:03:00] أنا شخصية صريحة جدًا، لذا كانت لدي القدرة على إجراء محادثات عميقة حقًّا مع الناس، وكنت أرى الفكرة تتبلور في أذهانهم، سواء كان ذلك عند إخبار أحدهم: «لن تحصل على زيادة في الراتب، للأسف»، أو «هذه هي نهاية الطريق بالنسبة لك».

وهكذا تخلّيتُ عن فكرة دراسة القانون، وقررتُ بدلاً من ذلك أن أكرّس نفسي لمجال الموارد البشرية. 

مو: يعجبني هذا. وألبرت، أرى أنك تومئ برأسك. آه، أريد أن أسمع رأيك، لكنني أريد أيضًا أن أسمع رأيك بشأن هذه... الفكرة المتعلقة بـ«توفير المساحة» في مجال الموارد البشرية. 

ألبرت سموثرز: نعم . آه، بدأت مسيرتي المهنية، آه، بعد التخرج من الجامعة في إحدى كليات الطب الرائدة لدينا، آه، آه، جامعة واشنطن، آه، في سانت...

لويس. بدأتُ عملي في قسم طب الأطفال، في المختبرات السريرية. ثم انتقلتُ إلى المكتب الإداري حيث عملتُ في قسم الموارد البشرية، ثم في قسم المحاسبة، ثم انتقلتُ إلى قسم الطب النفسي للأطفال، وهناك [00:04:00] شغلتُ منصب المسؤول المالي ومدير شؤون المنح لحوالي 15 طبيبًا نفسيًّا. ثم انتقلت إلى قطاع الخدمات المالية، وأصبحت مستشارًا ماليًّا مرخصًا، حيث أساعد العائلات والشركات الصغيرة في تحقيق أهدافهم المالية.

حسناً، بعد 15 عاماً من ذلك، انتقلت إلى... جامعة فينيكس. وهناك بدأتُ بتدريس مقررات البكالوريوس و... الماجستير في إدارة الأعمال، ثم انتقلتُ إلى منصب رئيس القسم، أي كلية إدارة الأعمال في حرم هيوستن الجامعي، ثم تمت ترقيتي إلى منصب المدير والرئيس الأكاديمي لمنطقة هيوستن، حيث كنتُ أشرف على أكثر من 300 عضو هيئة تدريس وآلاف الطلاب.

حسناً، أشغل حالياً منصب المدير التنفيذي لشؤون الموظفين في شركة CBE Companies، أي رئيس قسم الموارد البشرية. [00:05:00] وطوال مسيرتي المهنية، كان هدفي دائماً هو مساعدة الناس، سواء كان ذلك، كما تعلمون، من خلال تقديم الاستشارات للعملاء، أو تقديم النصح للطلاب، أو قيادة أعضاء هيئة التدريس، والآن، قيادة الموظفين داخل المؤسسة بصفتي مسؤولاً تنفيذياً في قسم الموارد البشرية.

آه، إذن... كان الهدف المشترك الذي يربط بين كل ما أفعله هو دائمًا مساعدة الناس. 

مو: شكرًا لك. وماذا عن مفهوم «توفير المساحة» هذا؟ أنا... أحيانًا أتساءل عما إذا كان... موظفو الموارد البشرية هم في الواقع أخصائيون نفسيون أم لا. هل يمكنك التحدث أكثر عن هذا الموضوع؟ هل هذا الموضوع يلقى صدىً لديكم؟ 

ألبرت سموذرز: نعم . آه، بالنسبة لي، أشعر أحيانًا أنني طبيب نفسي، لأنني أتعاطف بشدة مع الناس.

آه، أنا أحاول حقًّا مساعدة الناس قدر الإمكان. الأمر، الأمر كله [00:06:00] يتعلق بالتواصل، ويتعلق بالتعاطف. آه، حقًّا — عدم إصدار أحكام، آه، وعدم إبداء أي نوع من التحيز. الأمر يتعلق فقط بالتركيز على ما يقولونه. أه، أنا أؤمن بمقولة «لديك أذنان وفم واحد»، لذا استمع أولاً، ثم حاول تلبية احتياجاتهم.

الأمر يشبه إلى حد كبير تربية أطفالي؛ لدي أربع بنات، لذا... عليك أن تكون شغوفًا بالتعامل مع الناس، وأحيانًا تشعر وكأنك قس أو كاهن أو طبيب نفسي... أو أخصائي نفسي. لذا فإن الأمر يتعلق بالتواصل مع الناس. 

كارمن باربوزا: حسنًا ، وأنا فخورة جدًّا بذلك لأنني أعتقد أن هذا يدل على أن الناس يشعرون بالراحة في اللجوء إلينا.

لقد أوجدنا تلك البيئة الآمنة. في بعض الأحيان، لا تشكل مؤسساتنا مكانًا آمنًا لهم لإجراء تلك المحادثات مع شخص آخر، أو [00:07:00] ليشعروا بأنهم يستطيعون إظهار ضعفهم والاعتراف، مثلاً، بأنهم «لا يعرفون ماذا يفعلون». ولذا، طبعًا، ادعوني بالطبيب النفسي، أو ادعوني بما تشاؤون. سأكون موجودًا هناك.

أعتقد أنه لا يوجد ما هو أسوأ من أن يكون قسم الموارد البشرية مكانًا يعتبره الموظفون بمثابة مركز الشرطة أو مكتب المدير. نعم. فنحن هنا لتمكينكم من أداء عملكم بأفضل طريقة ممكنة. لذا، إذا كان بإمكاني أن أكون أذنًا صاغية، أو أن أكون الشخص الذي يمكّنكم من تقديم أفضل ما لديكم في العمل وإظهار أفضل ما فيكم، فأنا مستعدة تمامًا لذلك.

مو: أعجبني ذلك. أمم، أريد أن أسمع عن أساليبكم القيادية. ألبرت، ابدأ أنت. كيف تصف أسلوبك القيادي؟ 

ألبرت سموثرز: في المقام الأول، القيادة الخادمة. أمم، أنا... أنا شغوف جدًّا بالناس. أمم، أنا متعاطف. أمم، أنا... أنا أحاسب الناس على أفعالهم. لا بد من محاسبة الناس. لكن الأمر يتعلق بالتعاطف، ويتعلق بالشغف بمساعدة الناس، ولا سيما فهم مخاوفهم واحتياجاتهم ومحاولة تلبية تلك [00:08:00] الاحتياجات.

لذا أود أن أقول إن «القيادة الخادمة» هي بالتأكيد أسلوبي في القيادة. 

كارمن باربوزا: نعم، وبالمثل، آه، أنا لست من النوع الذي يتبع نهج «من الأعلى إلى الأسفل». بالنسبة لي، الأمر يتعلق بدعم الآخرين. لديّ ملصق «بوست-إيت» أحتفظ به على مكتبي طوال الوقت لتذكير نفسي بعبارة مثل: «ادعم الآخرين وأنت تتسلق». مم-همم. أعني، لقد وصلت إلى هنا لأن الكثير من الناس مهدوا الطريق لي، سواء كانوا رعاة أو مرشدين.

أنا مهاجر. جئت إلى هذا البلد قبل 20 عامًا، ولم تكن الأمور سهلة بالنسبة لي، ولم أتمكن من الوصول إلى ما أنا عليه الآن إلا بفضل من منحوني فرصة، وأؤمن بضرورة رد الجميل. ولذلك أريد أن أساعد أعضاء فريقي، وأريد أن أساعد أفراد مؤسستي على اكتشاف أفضل ما في أنفسهم، وإيجاد طريقهم في الحياة.

وبالتالي، تمامًا مثل ألبرت، لا يتعلق الأمر بتخفيض المعايير وتسهيل الأمور على أي شخص. بل يتعلق برفع مستوى التوقعات والقول: «سأساعدك على الارتقاء بمستواك والوصول إلى المكان الذي تحتاج أن تكون فيه حتى تتمكن من تحقيق النجاح هنا». وبناءً على ذلك، يعلم الجميع في شركة «كرول» أنني أكرر هذا دائمًا، أي أن [00:09:00] الوضوح هو لطف.

لذا سأقولها لك بصراحة، لأنني أؤمن بأنك قادر على تحملها، وأعتقد أن من واجبي تجاهك أن أكون صادقًا وشفافًا، وهي حقيقة صعبة، وقد تكون مؤلمة، لكنني هنا لأساعدك على استيعابها. 

إعلان: تؤثر فعالية المدير بشكل مباشر على الأداء، واستبقاء الموظفين، والتكلفة. 

الناس يعانون من التوتر، والسبب في ذلك هو مديرهم المباشر.

التدريب التقليدي يساهم في زيادة الوعي، لكنه غالبًا ما يفشل في تغيير السلوك. 

SHRM ما يُعرف باسم «PMQ»، وهو اختصار لـ«People Manager Qualification» (مؤهل مدير الموارد البشرية). 

PMQ. تعليم المديرين كيفية الإدارة، وكيفية أن يكونوا أكثر فعالية، وأكثر تعاطفًا، وأكثر تفهمًا، وأكثر قدرة على تحفيز الموظفين. 

إحداث تغيير في السلوك في الأوقات الحاسمة.

وهنا يأتي دور «Life Guides» كجزء من «Plus». 

نحن نطلق العنان لإمكانات كل موظف إذا كان مديرك أفضل، وكنت تشعر بالراحة النفسية والأمان. 

ما تقوم به «لايف جايدز» هو أن تكون بمثابة ذلك المرشد الذي يساعدك على التواصل مع شخص آخر يمكنه مساعدتك في استيعاب جميع [00:10:00] تلك الأمثلة الواقعية التي تنطبق عليك، انطلاقًا مما تعلمته في ذلك التدريب.

يُعد PMQ+ إضافة إلى مجموعة أدواتي. لقد لاحظت تحسناً في علاقتي مع مديريّ، وفي طريقة تعاونهم وطريقة عملهم مع بعضهم البعض. لم يعد هناك ذلك الضغط لأنهم يشعرون بأن لديهم من يمكنهم التحدث إليه. 

ولهذا السبب قمنا بإنشاء برنامج «PMQ+»: «Life Guides» بالإضافة إلى برنامج «PMQ» SHRM. 

زيادة الأداء.

احصل على PMQ+ اليوم. SHRM.

مو: يبدو أن كلاكما يتمتعان بحس قوي بالهدف. آه، إذا فكرتما في الموظفين على مدار السنوات العشر الماضية، هل لاحظتما أي تغيير في مدى ما يبدو عليهم من التزام بالهدف؟ 

كارمن باربوزا: نعم، بلا شك. أعتقد أن التغيير يكمن في أن الناس كانوا يعتقدون أن «الغاية» يجب أن تكون شيئًا تجده خارج نطاق العمل. مم.

إذا نظرنا إلى بعض أفراد جيل «الطفرة السكانية» أو جيل «X»، كما تعلمون، فقد كان الأمر هكذا: يأتون إلى العمل، يؤدون مهامهم، ثم يعيشون حياتهم خارج العمل. وأجد أن [00:11:00] هذه الأجيال، سواءً من جيل الألفية أو جيل Z، يقولون: «لا، أنا... أنا... أنا أطرح السؤال التالي: ما الذي سأستفيد منه هنا؟»

"كيف يرتبط هذا بهدفي الأسمى؟ كيف ستجدون لي فرصًا؟" وألاحظ ذلك لدى المرشحين الجدد خلال المقابلات. وألاحظه أيضًا لدى المحامين المبتدئين لدينا الذين يتوقون لمعرفة المزيد ويطرحون تلك الأسئلة الصعبة. وأعتقد أننا جعلنا طرح هذه الأسئلة أمرًا عاديًا إلى حد ما، وجعلنا من المقبول بالنسبة لهم طرحها.

و... كما أن هذا الأمر جعل من الضروري علينا أن نفكر في كيفية الاحتفاظ بهذه الأجيال التي ستغادر بسرعة كبيرة إذا لم تجد ما تبحث عنه هنا؛ فلم يعد هناك ذلك الولاء الراسخ تجاه مؤسستكم كما كنا نراه في السابق. فإذا لم يحصلوا على ما يحتاجونه من هذه الوظيفة، فسوف يغادرون.

إذن، كيف نقدم الدعم لهم، وكيف نتكيف في محاولتنا لإيجاد أرضية مشتركة معهم؟ 

ألبرت سموثرز: أنا، أنا أتفق مع ذلك تمامًا. أنا، أنا من جيل «X»، آه، ولذلك تعلمت [00:12:00] من، آه، «الجيل الصامت» و«جيل طفرة المواليد». وكانت تلك الأجيال تتمحور حول الولاء والالتزام، آه، والالتزام طويل الأمد بوظائفهم.

حسناً، وكما قالت كارمن، كان لديهم هدف في حياتهم خارج نطاق العمل. لكن عندما يأتون إلى العمل، فإن الأمر كله يتعلق بالالتزام، وبالتواجد هنا من أجل الشركة. أما جيل اليوم، أي جيل الألفية وجيل Z، فإنهم يجلبون أهدافهم الشخصية إلى العمل، ويريدون أن يروا كيف يرتبط هدفهم بالصورة الكبيرة الشاملة للمؤسسة.

وبصفتنا قادة في مجال الموارد البشرية، يجب أن نكون قادرين على شرح ذلك- 

مو: مم-همم ... 

ألبرت سموثرز: و ، و، وعلينا أن نلخص ذلك بطريقة يفهمونها، «حسنًا، هكذا يرتبط هدفكم بالأرباح النهائية». وعلينا أن نحترم ذلك، أمم- [00:13:00] أحيانًا، إذا شعروا أن هدفهم لا يتحقق في هذه المؤسسة، فسوف يغادرون- مم-همم

إذا وجدوا فرصًا أخرى يتوافق هدفهم فيها بشكل أفضل مع منظمة أخرى. لذلك عندما ننظر إلى بعض الأجيال اليوم، ونقول: «حسنًا، أين التزامكم؟ أين ولاؤكم للمنظمة؟» يكون الرد: «لا، هدفي يأتي أولاً». نعم. ولذا سأذهب للبحث عن هدفي بدلاً من أن أكون مخلصًا أو ملتزمًا بهذه المنظمة عندما لا أرى مسارًا واضحًا.

مو: وكيف لاحظتم جميعًا تغير أنماط القيادة بشكل عام خلال السنوات العشر أو الخمس عشرة الماضية تقريبًا؟ 

ألبرت سموثرز: آه ، كما قلت من قبل، الأجيال السابقة، أمم، تميل إلى اتباع أسلوب قيادي أكثر سلطوية. أمم، كان الأمر يتعلق حقًّا [00:14:00] بالالتزام. كانت القرارات تُتخذ من الأعلى إلى الأسفل، وكان المبدأ السائد هو «إما طريقتي أو لا شيء»، إذا جاز التعبير.

آه، ويجب على قادة اليوم أن يتحلوا بمزيد من التعاطف، وأن يجروا حوارات أكثر، آه، تفاعلية. يرغب الموظفون في الشعور بأن لهم صوتًا مسموعًا، لذا علينا أن نمنحهم هذا الصوت. لذا... على مدار السنوات العشر الماضية، حدث تحول عن نمط الشخصية السلطوية التي تقول، كما تعلمون، «أنا الرئيس، فافعل ما أقوله وإلا فلترحل».

والآن، أصبح من الضروري أكثر من أي وقت مضى أن نجري تلك المحادثات. علينا إشراك الموظف، وعلينا إجراء تلك المحادثات التفاعلية حتى يشعر بأنه جزء من العملية، وأنه جزء من عملية التغيير. 

كارمن باربوزا: نعم ، أعتقد أن «التأثير» أصبح مصطلحًا. أصبح مفهومًا قائمًا. أدركنا أنه يمكننا تحقيق المزيد إذا [00:15:00] تمكنا من التعامل مع الناس وفقًا لظروفهم، ومن هنا ظهر إطار القيادة التكيفية أيضًا، حيث أدركنا أنه، نعم، يمكنني أن أقول: «إما طريقتي أو لا شيء»، وعندها سأجد نفسي في منظمة يكون فيها الناس إما تعساء أو يغادرونها فعلاً.

نعم. آه، وأعتقد أن الجائحة قد ساهمت في تسريع هذا الأمر بشكل كبير، حيث أدركنا أنه كان علينا أن نكون أكثر انفتاحًا. آه، فقد اضطر القادة إلى فتح أبواب منازلهم للناس. كنا نعمل، كما تعلم، من منازلنا بصحبة أطفالنا. كل هذه الأمور التي كنا قد تعلمنا أنها «مستحيلة تمامًا»، مثل أن الناس لا ينبغي أن يروا حياتك خارج نطاق العمل.

فقد أصبح العمل والحياة شيئًا واحدًا، وبالتالي أصبح الضعف أمرًا طبيعيًا أيضًا. نتحدث عن خوفنا، وعن عدم معرفتنا بالإجابات، وعن عدم معرفتنا إلى أين نتجه. وقد سمح ذلك، أمم، للناس برؤية جانب آخر من قادتنا، وأدرك القادة أن ذلك، آه، أثمر نتائج أكثر من مجرد إخبار الناس بكيفية أداء وظائفهم.

كان الناس على استعداد للحضور بشكل أكبر إذا رأوا أن هناك إمكانية للتبادل المتبادل. 

مو: [00:16:00] إذن، أفهم من كلامك أن الضعف كان له تأثير إيجابي. هل هذا ما تقصده؟ 

كارمن باربوزا: بالتأكيد . أنا من أشد المؤيدين لفكرة أن الانفتاح هو السبيل الوحيد. أعتقد أن الوقوف هنا أمام الناس والتظاهر بأنني أملك كل الإجابات ليس الطريقة الصحيحة لتحفيزهم.

هذه ليست الطريقة الصحيحة للقيادة. نعم. علينا أن نعترف بأننا سنرتكب أخطاء، وأن ارتكاب الأخطاء أمر طبيعي. المهم هو كيف نتعافى منها. أنا هنا من أجلكم، وسنجد حلاً معاً، وأن عدم الكمال، بطريقة ما، هو الكمال. الاعتراف بأننا بشر غير كاملين. تتيح تجربة العمل للناس أن يكونوا على طبيعتهم الكاملة في العمل، وهو بصراحة السبب الوحيد الذي يجعلني أقوم بهذا العمل.

مم. لكي... لكي نتأكد من أن الناس يشعرون بالانتماء وبأنهم محل اهتمام، بغض النظر عن هويتهم. 

مو: أتعلم ، الأمر مضحك، فهناك صورة راسخة في ذهني. [00:17:00] في أواخر الثمانينيات، كنت أعمل في شركة جنرال موتورز، وكان لديّ رئيس في العمل — كنت طالبة في برنامج التدريب التعاوني — وكنت أعتقد أنه أروع إنسان على الإطلاق. وكنت أتحدث مع بعض زملائي في العمل عن مدى روعته، فقالوا لي: «حسناً، كان عليكِ أن تريه قبل خمس سنوات».

«وقف على مكتب أحدهم وصرخ في وجهه». وقف على مكتبه وصرخ في وجهه. هل يمكنك أن تتخيل حدوث شيء كهذا اليوم؟ 

ألبرت سموثرز: لا . لا. لا، على الإطلاق. 

مو: لا على الإطلاق. إذن، لقد تغيرت الأمور، والحمد لله. 

ألبرت سموثرز: مم . 

مو: إذن يا ألبرت، كيف تغير أسلوبك القيادي في مجال الموارد البشرية نتيجة للتكنولوجيا؟ 

ألبرت سموثرز: آه، لقد تغير أسلوبي في القيادة، أمم، من الناحية التكنولوجية، لأن الأمر أصبح الآن يتعلق بالوصول إلى المعلومات.

الأمر يتعلق بالسرعة. يتعلق، أمم... أمم، بالاطلاع على تحليلات الموارد البشرية، ونتائج التفاعل، وأمور من هذا القبيل. أمم، يتعلق الأمر [00:18:00] باستخدام أدوات مختلفة من أجل تحسين عملية التوظيف. أمم، لذا اضطررت إلى تعلم الكثير. أمم، جيل X يتمتع بالقدرة على التكيف، لذا نحن... كما تعلم، ظهر أول جهاز كمبيوتر شخصي في جيلي، لذا، آه، اضطررت إلى التكيف والتعلم... مع مرور الوقت.

وعليّ أن أعترف لبعض موظفيّ الأصغر سنًّا بأنني لا أملك كل الإجابات. أنا هنا لأتعلم منهم تمامًا كما هم هنا ليتعلموا مني. ولذلك، فقد ساعدتني الكثير من الأدوات التكنولوجية على أن أكون قائدًا أفضل. 

كارمن باربوزا: بالنسبة لي، الأمر يتعلق بالنية. فقد ساعدتني التكنولوجيا على أن أكون أكثر كفاءة.

حسناً، لقد خفف ذلك من عبء بعض الأعمال التي كنت أضطر إلى القيام بها سابقاً، حيث أصبح من الممكن الآن أتمتتها. وهذا يتيح لي الآن القيام بالأمور التي لا تستطيع التكنولوجيا القيام بها نيابة عني، أليس كذلك؟ لتقديم نموذج لتلك المهارات الفعالة، ولأكون [00:19:00] قادرة على قضاء المزيد من الوقت في التدريب، وهو ما أحب القيام به، أمم، لاستخدام مهاراتي التحليلية في تقديم نموذج سلوكي للناس حول كيفية الظهور أمام الآخرين وكيفية بناء العلاقات.

حسناً، ورغم أن التكنولوجيا مذهلة وقد نجحت في تحقيق المساواة في التجربة، إلا أن لدي فريقاً موزَّعاً جغرافياً؛ فبينما كان الأشخاص المقيمون خارج الولايات المتحدة أو غير الموجودين في مكتب واشنطن العاصمة حيث أعمل يشعرون دائماً بأنهم مجموعة منفصلة، أصبحنا الآن جميعاً على نفس الشاشة الصغيرة. لذا، أصبحت التجربة واحدة للجميع.

نعم. هناك قوة كبيرة في ذلك، لكنني أعتقد أننا إذا اعتمدنا فقط على تلك المهارات التقنية، فسوف ننسى الجانب الإنساني العميق في مجال الموارد البشرية، وهو العمل الذي نقوم به. لذا، فقد دفعني ذلك إلى التفكير بعمق أكبر في كيفية مواصلة تفاعلي خارج نطاق التكنولوجيا.

ممم-همم 

مو: وكيف ترون أن التكنولوجيا تؤثر على التوقعات المتعلقة بمكان العمل؟ ألبرت، سأبدأ بك. 

ألبرت سموثرز: آه، إنها تُشكّل بيئة العمل، آه، توقعات بيئة العمل؛ لأن الموظفين، آه، يبحثون عن السرعة. نعم. آه، [00:20:00] إنهم يبحثون عن، أمم، الوصول إلى المعلومات، والشفافية. آه، يريدون أن يتمكنوا من الوصول إلى معلوماتهم عبر أدوات متنوعة، مثل هواتفهم المحمولة.

حسناً، من الواضح أن التكنولوجيا، آه، تُحدث تغييراً جذرياً في مجال الموارد البشرية برمته. 

كارمن باربوزا: نعم، أعني، كل شيء يجب أن يكون فوريًا. هل هناك تطبيق لهذا الغرض؟ نعم. لكنني أقول أيضًا، لا أعرف كم منكم مرّ بهذه التجربة حيث ترى رسائل البريد الإلكتروني تتنقل ذهابًا وإيابًا، ذهابًا وإيابًا. وأنا أقول في نفسي: «ألا يمكن لأحد أن يرفع سماعة الهاتف؟»

مثل، ما زلنا نمتلك هذه القدرة. وما زلنا نمتلك هذه المهارات. فلنستغلها. الـ 

مو: الهاتف ، ما هذا؟ 

كارمن باربوزا: صحيح. أمم، أو ترى رسائل الدردشة، «دينغ، دينغ، دينغ»، كما يحدث في تطبيق «Teams». ولا بد لي من تذكير الجميع بأنه لا بأس أيضًا بالذهاب والطرق على باب أحدهم وإجراء محادثة معه، بقدر ما يسمح به المكان الذي تتواجد فيه، بالطبع.

لكن، أمم، لقد أدى ذلك إلى أننا ننسى قليلاً الجانب المتعلق بالعلاقات بين الأشخاص، أي كيفية التواصل مع الناس [00:21:00] خارج الشاشة الصغيرة. أمم، لذا نعم، الأمور تسير بسرعة كبيرة، لكنك تفقد أيضًا النبرة. كما تفقد القدرة على التعرف على الشخص الموجود على الجانب الآخر من الشاشة لأن كل شيء يصبح أكثر تركيزًا على الجانب العملي.

مم-همم. أمم، لا يمكنك ببساطة الاتصال بألبرت عبر، كما تعلم، تطبيق «Teams» لتقول له: «مرحبًا، ألبرت، كيف الحال؟» عادةً، إذا كان هاتفي يرن أو جهاز الكمبيوتر الخاص بي يرن، أمم، فذلك لأنني سأحتاج إلى شيء ما في تلك اللحظة. في حين أنه في السابق، إذا كنت تمشي في الممر، كنت ستصادف شخصًا ما ببساطة. وهكذا نعود إلى النقطة التي أردت إيضاحها، وهي أن يكون الأمر متعمدًا.

لقد ساهمت التكنولوجيا في تحسين الأمور بشكل كبير، ومع ذلك، دعونا لا ننسى، كما تعلمون، تلك المهارات الأخرى الأكثر فاعلية التي نمتلكها أيضًا. 

مو: نعم. أحسنت القول. أحسنت القول. إذن، جزء كبير من، آه، تبني التكنولوجيا هو، آه، إدارة التغيير في الأساس. نعم. إذن، ما رأيك، آه، ما هي أفضل... ما هي في رأيك أفضل طريقة لتوضيح مفهوم إدارة التغيير لفرقك؟

كارمن باربوزا: أعتقد أننا [00:22:00] نعلم جميعًا أنه في غياب المعلومات، يتخيل الناس أسوأ السيناريوهات. لا أحد يفكر قائلاً: «أوه، سأحصل على راتب أعلى، وسأحصل على ترقية، وستكون الحياة رائعة». بل يفكر الناس قائلين: «سأفقد وظيفتي. سيخفضون راتبي». لذا، ابدأ مبكراً، وتواصل مبكراً، وتواصل كثيراً، وتواصل بصدق، هذا ما أقوله دائماً.

تتمحور إدارة التغيير حول الإدراك، وأنا أؤمن إيمانًا راسخًا بأن الناس لا يقاومون التغيير في حد ذاته. بل إنهم يقاومون حالة عدم اليقين التي ينطوي عليها التغيير. ولذلك أقول دائمًا: ما الذي يكمن وراء ذلك؟ أي، تجرؤ على إظهار الفضول والتعمق أكثر. لماذا يقاوم هذا الشخص التغيير؟ ما هو الدافع الحقيقي الكامن وراء تصرفه بهذه الطريقة؟

ولذلك، فإن النهج الذي نحب تطبيقه ضمن فريقي هو: طرح السؤال «لماذا؟». ما الذي يكمن وراء ذلك؟ أن نكون شديدي الفضول بشأنه، ثم نبدأ مبكرًا. بمجرد القول، كما تعلمون، «هذا ما سيحدث». ثم غالبًا ما نستمر في الحديث عن الأمر. ثم الجزء [00:23:00] المتعلق بالصدق، أي أن أقول «لا أعرف ما الذي سيحدث»، وهذا ما يجعلهم يثقون بي، بحيث إذا مر أسبوعان ولم يسمعوا أي شيء، فإنهم لا يقعون في فخ التفكير بأن كل شيء سيئ، بل يقولون: «حسنًا، كارمن أخبرتنا أنها لم تكن متأكدة».

"دعونا نثق بها نوعًا ما. دعونا نمنحها بعض الوقت." سيكون الناس أكثر استعدادًا بكثير لتفهم موقفك إذا شعروا أنك صادق معهم بشأن عدم امتلاكك الإجابات، وليس لأنك تخفي الحقيقة عنهم. 

مو: بالعودة إلى ما قلته يا ألبرت، لا أعرف. لا بأس في أن تقول «لا أعرف». 

ألبرت سموثرز: بالضبط . 

مو: وما رأيك في هذا؟

ألبرت سموثرز: آه ، أنا أتفق مع كارمن. لقد تحدثت عن الشفافية. وتحدثت عن التواصل المتكرر. آه، أعتقد أن ما أود إضافته هو التواصل التفاعلي. أمم، لا... لا ينبغي أن يكون التواصل في اتجاه واحد فقط. مم-همم. بل يجب أن يكون تفاعليًّا. يرغب الموظفون في أن يكون لهم صوت، آه، لا سيما موظفو اليوم. آه، يريدون أن يشعروا بأن آراءهم تُسمع.

آه، إذن يجب أن يكون التواصل في اتجاهين. عليك أن تمنحهم فرصة [00:24:00] للتعبير عن مخاوفهم بشأن التغيير. كما تعلم، إنهم يريدون أن يفهموا السبب. ما السبب وراء ذلك؟ ما الفائدة التي سأجنيها من ذلك؟ كيف سيؤثر هذا على مساري المهني في المؤسسة؟ ولذلك يريدون أن يتمكنوا من طرح تلك الأسئلة، وعلينا أن نكون قادرين على الإجابة عليها، وعلينا أن نتعاطف مع ردودهم.

أتعلم، إذا كانوا صادقين بشكل جميل — بل وبصراحة قاسية — بشأن التغيير، فعلينا أن نأخذ ذلك في الاعتبار وأن نتعامل معهم باحترام. 

كارمن باربوزا: نعم، وأعتقد أنه يتعين عليك تهيئة الظروف المناسبة. أعجبني هذا الرأي كثيرًا، أليس كذلك؟ حسناً، لا يشعر الجميع بالراحة عند التعبير عن آرائهم في اجتماع مفتوح. فبعض الناس يحتاجون إلى وقت لاستيعاب الأمور، لذا أعتقد أنه من المهم أيضًا مراعاة الاختلافات، ليس فقط بين الأجيال، بل أيضًا في أنماط التعلم المختلفة وكيفية استيعاب الناس للمعلومات.

نعم. بالنسبة للبعض، الأمر يتمثل في أن تقدموا لي قائمة بالأسئلة الشائعة حتى أتمكن من قراءتها ثم أعود إليكم بكل أسئلتي. وبالنسبة للبعض الآخر، الأمر يتمثل في أنني أريد الجلوس مع قائد مجموعتي في اجتماع صغير لنتحدث جميعًا عن الموضوع. نعم. [00:25:00] وبالنسبة للبعض، الأمر يتمثل في أنني أريد عقد اجتماع مفتوح. أريدكم أن تتحدثوا إلينا جميعًا. يجب أن نسمع جميعًا نفس المعلومات في آن واحد.

لذا، فإن إدراك ذلك وتجربة أساليب مختلفة، وليس مجرد اتباع نهج واحد يناسب الجميع... نعم... 

ألبرت سموثرز: بالضبط . 

مو: حسنًا، آه، ألبرت، قلتَ سابقًا إنك كنتَ موجودًا عندما تم اختراع الكمبيوتر، آه، لأول مرة، وأنا أتذكر أنني كنتُ موجودًا عندما تم اختراع البريد الإلكتروني لأول مرة. هل يوجد هنا أي شخص آخر كان يقول شيئًا مثل: «ماذا؟ نعم، البريد الإلكتروني، جـ... ماذا سنفعل بهذا؟»

ومن الواضح أن تلك الأدوات قد، آه، غيرت بيئة العمل و... نعم... كانت ذات قيمة لا تُقدَّر بثمن. لا أذكر أن أحداً كان يخشى في ذلك الوقت على وظيفته بسبب هذه الأدوات، كما قد يحدث اليوم مع الذكاء الاصطناعي. هل سيأخذ الذكاء الاصطناعي وظيفتي؟ إلى أي مدى تلاحظ أن هناك من يشعر بالقلق فعليًّا من أن يؤدي اعتماد الذكاء الاصطناعي إلى فقدان وظيفته؟

ألبرت سموذرز: أنا ، أنا، سأكون مقصراً لو قلت، آه، إن الناس غير قلقين، لكنهم في الواقع قلقون. مم. آه، لا سيما أولئك الذين [00:26:00] يقومون بأعمال متكررة. 

مو: نعم . 

ألبرت سموذرز: عندما يقوم الموظفون بأعمال متكررة، نلاحظ أن الذكاء الاصطناعي قادر على القيام بذلك أيضًا. لذا علينا أن ندرك أن الذكاء الاصطناعي قد يؤدي إلى إلغاء بعض الوظائف. أمم... ما أقوله للموظفين هو أنه يتعين علينا، أمم، تطوير مهاراتنا...

عليكم تطوير مهاراتكم. عليكم تعلم مهارات مختلفة، مثل كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي لتعزيز عملكم بدلاً من السماح له بالاستيلاء على وظيفتكم بالكامل. لذا، علينا أن نجد طريقة لرفع مستوى موظفينا وتطوير مهاراتهم حتى يتمكنوا من السير في مسار وظيفي [00:27:00]، بدلاً من أن يصبحوا ضحايا للذكاء الاصطناعي 

كارمن باربوزا: حسنًا ، وأعتقد، كما تعلم، أنه عندما ظهرت أجهزة الكمبيوتر، فأنا متأكدة...

أنا، أنا أعمل في مكتب محاماة، ولدينا العديد من السكرتيرات القانونيات اللواتي يعملن ككاتبات، وقد اعتدن على آلات الكتابة القديمة، ثم ظهرت هذه الآلة الجديدة، فقلن: «أوه لا، لن تحل محل وظيفتي. لن...« لذا أعتقد أن الشك كان دائمًا موجودًا كلما واجهتنا هذه التغييرات الكبيرة، والتكنولوجيا الجذرية، ومحاولة معرفة ما إذا كنت ستتمكن من التكيف مع استخدامها أم لا.

لذا، فأنا أرى أن الذكاء الاصطناعي لا يختلف عن ذلك. الفرق يكمن فقط في السرعة التي يحدث بها التغيير. إنه أسرع بكثير مما يمكنك حتى استيعابه، وأعتقد أن هذا هو الفرق الكبير. لكن في مجال عملي، كما تعلم، يشعر محاموّي بالرعب من أن الذكاء الاصطناعي سيستولي على جزء من وظائفهم، وأنهم لن يكونوا مطلوبين بعد الآن في مجال البحث القانوني، ولهذا أعود إلى السؤال: ما هي المهارات الأساسية؟

ما هي الأمور التي لا يستطيع القيام بها، أليس كذلك؟ ذلك... الاستدلال المنطقي، ذلك التقدير، أمم، الذي لا يتأتى إلا من خلال مناقشة قضية أمام القاضي 25 مرة، [00:28:00] هذا هو الفرق. بالنسبة لنا، الأمر يتعلق بالتعاطف والتواصل الإنساني. هذا... لا يمكن محاكاته. ولذا عندما يظهر هذا الشك، وهو أمر لا مفر منه بالطبع، فأنا لا أعتقد أن هناك أي شخص لا يدرك أن الذكاء الاصطناعي سيستبدل بعض الوظائف.

المسألة هي: كيف تنظر إلى «المساحة الفارغة» إذن؟ ما هي «المساحة الفارغة»؟ ما هي المساحة التي لا يستطيع فيها القيام بما نستطيع نحن البشر القيام به؟ وهنا يجب أن تركز، وتستخدمه كرفيق وشريك سيساعدك على أن تكون أفضل في وظيفتك الحالية، وتبدأ في التفكير في شكل الوظيفة في عام 2030، وليس في شكلها اليوم أو في العام المقبل.

عليك أن تتنبأ بالاتجاه الذي نسير نحوه، وما هي الأشياء التي ستكون مطلوبة في ذلك «الوضع الطبيعي الجديد» الذي سيظهر في عامي 2030 و2035. ولذا فإن الأمر يتعلق بتطوير المهارات. نعم. لكن الأمر يتعلق أيضًا باستغلال ذلك لصالحك. كنا نتحدث عن هذا الأمر بالأمس في إحدى مناقشاتنا، لدي رئيس أركان قمت بإنشائه باستخدام الذكاء الاصطناعي، [00:29:00] وهو يتيح لي أن أكون أكثر إنتاجية بكثير منذ الصباح الباكر.

إنه يسلط الضوء على الأمور التي أحتاج إلى التركيز عليها، مثل رسائل البريد الإلكتروني التي لم أقرأها بعد، والمهام التي التزمت بإنجازها. كان ذلك يستغرق مني في السابق حوالي ساعتين إلى ثلاث ساعات كل ليلة لأقوم بتنظيم أموري قبل الذهاب إلى العمل في اليوم التالي. أما الآن، فأنا أطلع على ذلك أول شيء في الصباح. وهذا يوفر لي المزيد من الوقت.

ما سأفعله في ذلك الوقت هو ما سيكون ذا أهمية بالغة، وهو العامل الفارق بين النجاح أو البقاء بدون وظيفة. 

مو: رائع . هذا رائع حقًّا. أنا فضولي، آه، برفع الأيدي، آه، من الحضور، كم منكم فقد وظيفته بسبب الذكاء الاصطناعي؟ حسنًا، لم ترفع أي يد. هذا أمر مثير للتفكير حقًّا.

رائع. شكرًا لك. حسنًا، هناك خمسة أجيال ضمن القوى العاملة الحالية، وهي: «الجيل الصامت»، و«جيل طفرة المواليد»، و«الجيل إكس»، و«جيل الألفية»، و«الجيل ز»، كما أن «جيل ألفا» يلوح في الأفق. نعم. هل لاحظت أي اختلافات في طريقة استجابة هذه الأجيال الخمسة المختلفة ضمن القوى العاملة الحالية للتغيير المؤسسي [00:30:00]؟

ألبرت، سأبدأ بك. 

ألبرت سموثرز: آه ، نعم. أنا، أنا أحاول ألا، آه، أعمم بناءً على الأجيال، لكن، آه، أعتقد أنه بالنسبة لـ... جيل طفرة المواليد، آه، فقد لاحظنا بعض، آه، التردد في، في التغيير، و، و، وأشياء من هذا القبيل، آه، عندما يتعلق الأمر، آه، بالتكنولوجيا. آه، لكن، آه، جيل إكس، وجيل الألفية، وجيل زد أكثر تقبلاً، آه، للتغييرات، آه، فيما يتعلق بالتكنولوجيا.

حسناً، آه، لقد لاحظتُ تغيراً، آه، في طريقة التفكير هناك. لكن لا يمكنني التعميم والقول: «أوه، جيل طفرة المواليد [00:31:00] مترددون في التغيير»، لأنهم ليسوا كذلك. ليس الجميع مترددين في التغيير. إنهم يتفهمون التغيير، وبعضهم، آه، يتقبلون تلك التغييرات ويحاولون، آه، فهم كيفية تأثيرها على عملهم.

حسناً، لكن الأهم من ذلك، أعتقد أن الخيط المشترك الذي يربط بين جميع الأجيال هو: هل التغيير ضروري؟ ولماذا نقوم به؟ وكيف سيؤثر عليّ؟ هذا هو حقاً الخيط المشترك الذي أراه في جميع الأجيال. 

مو: شكرًا لك. وأريد فقط أن أقرّ بمخاطر التعميم، أليس كذلك؟

نعم. أمي البالغة من العمر 78 عامًا لديها وكيل يعمل بالذكاء الاصطناعي يساعدها في التداول اليومي. 

ألبرت سموثرز: مم . إذن- 

كارمن باربوزا: أعجبني هذا. كنت سأقول، هنا أبدأ في إلقاء خطبتي، لأنني لا أحب الحديث عن تصنيف الناس إلى فئات. مم. أمم، بصفتي من جيل الألفية، نشأت وأنا أسمع: «أوه، جيلكم [00:32:00] سيدمر بيئة العمل».

كان هناك الكثير من المقالات التي تقول: «يا إلهي، جيل الألفية هو الأسوأ». وكما تعلمون، كل منا يفكر بطريقة مختلفة. فنحن بشر. نعم. ولذا، لا يفكر كل فرد من جيل الألفية بنفس الطريقة. ولا نتبع جميعًا نفس المسار الوظيفي. لذا، أريدنا نحن، بصفتنا متخصصين في الموارد البشرية، أن نكون شديدي التركيز وحريصين على عدم السماح للتحيز بالتسلل إلى عملنا.

مم. إذن، عندما نتحدث عن التغيير، وكيف تنظر إليه مجموعة ما بشكل مختلف عن مجموعة أخرى، فإنني لا أركز على الأجيال، بل أركز على مؤشر المرونة لدى تلك المجموعة ولدى هؤلاء الأشخاص. أمم، ما هو المسار الوظيفي الذي سلكوه؟ وما هي التجارب الحياتية التي مروا بها؟ فهذا هو ما سيحدد كيفية تعاملك مع التغيير — م — أكثر بكثير من مجرد تصنيف الناس في فئات.

نعم. لذا، سواء كان عمرك 22 أو 62 عامًا، فإننا نريد نفس الأشياء. نعم. نريد الشفافية. نريد الأمان. نريد أن نشعر بأن صوتنا مسموع. وهذا ما أركز عليه. نستخدم إطار عمل «ديسك» كثيرًا في شركتنا، ولذا فأنا [00:33:00] أركز أكثر على أن مديري العمليات سيكون لديهم 20 سؤالًا لي. سيرغبون في معرفة كل التفاصيل.

هكذا سيتعاملون مع التغيير. نعم. أما أبنائي من جيل «دي» فسيقولون على الفور: «متى يمكننا القيام بذلك؟» ولذلك، هناك طرق عديدة أخرى للتفكير في كيفية، أمم، إشراك الناس عندما تتحدث عن التغيير، وهي طرق أكثر فاعلية بالنسبة لي من تصنيفهم وفقًا لأجيالهم.

ألبرت سموثرز: بالضبط. 

مو: رائع . هل يمكن لكل واحد منكم أن يروي قصة عن موقف لاحظتم فيه، آه، لحظة في مكان العمل ظهرت فيها التغيرات بين الأجيال بوضوح، بحيث رأيتم مديريكم يتفاعلون مع تلك التغيرات؟ 

ألبرت سموثرز: أعتقد أنه بالنسبة لي، خلال الجائحة، أصبح الأمر واضحًا جدًّا عندما اضطر الجميع إلى العودة إلى منازلهم والعمل من المنزل.

أمم، كان ذلك، كان ذلك صدمة كبيرة. أمم، و، و[00:34:00] بمجرد أن انحسرت الجائحة، إلى حد ما، وبدأنا في إعادة الموظفين إلى العمل، أمم، لاحظت أن بعض أفراد الأجيال الشابة، أمم، شعروا حقًا بأن «حسنًا، هذه هي فرصتي الآن للحصول على المرونة، والعمل من المنزل». لم يرغبوا في العودة إلى المكتب.

آه، لذا، لكنني لاحظت أن بعض أفراد الجيل الأكبر سناً، جيل طفرة المواليد، يريدون التواجد في المكتب، ويقولون: «أنتَ، أنتَ لستَ ملتزماً إذا كنتَ تعمل من المنزل». فردوا قائلين: «حسناً، نحن ملتزمون. نحن نعمل من المنزل. نحن ملتزمون تماماً كما لو كنا في المكتب. بل إنني أكون أكثر التزاماً إذا كنتُ أعمل من المنزل».

ولكن... الجيل الأكبر سناً [00:35:00]، وبعض قادتي الأكبر سناً، كانوا مصممين على التواجد في المكتب. «أريد أن أراك. أريد أن أتأكد من أنك هنا. أريد أن أتأكد من أنك جالس على مكتبك. أريد أن أتأكد من أنك تستخدم جهاز الكمبيوتر الخاص بك. لست في المطبخ تحضر شطيرة». أه، كما تعلم، لستَ تمشي الكلب... ناهيك عن أن تأكل، نعم

واللعب بـ

«ك-» بالضبط. إذن، إذن هم، هم... كان ذلك... لقد لاحظت نوعًا من التغيير في عقلية الأجيال، حيث كان الجيل الأصغر يقول: «المرونة ستبقى. العمل من المنزل سيبقى. أريد أن أعمل من المنزل. وإذا لم أستطع العمل من المنزل، فسأنتقل إلى مؤسسة أخرى». «مم-همم». وهكذا رأيت ذلك... ذلك التحول في عقلية الأجيال.

كارمن باربوزا: هذا مثير للاهتمام. كنت سأتحدث أنا أيضًا عن الجائحة، لكن من منظور مختلف. عندما اضطررنا إلى العمل [00:36:00] عن بُعد، كان من الواضح على الفور أن جيل الألفية، و... حتى بعض أفراد جيل X، لكن جيل Z، كنا قد اعتدنا بالفعل على الدراسة عبر الإنترنت. كنا قد حضرنا دروسًا عبر الإنترنت. وكان لدينا أجهزة كمبيوتر جاهزة للاستخدام.

كنا نعرف كيف نتكيف بسرعة كبيرة. في حين أنني رأيت جيل «البوومرز»، وبعض الأجيال الأخرى، كما تعلم، يواجهون صعوبة في التكيف مع البقاء في المنزل والعمل من المنزل. نعم. بعضهم لم يكن لديه حتى جهاز كمبيوتر شخصي. كان لديهم فقط جهاز الكمبيوتر الخاص بالعمل وهاتفهم. ولذا، فإن ما واجههم من صعوبة كان يتعلق بالتكنولوجيا والإعدادات، في حين أن جيل «الميلينيالز» وجيل «Z» كانوا يقولون: «أنا جاهز».

لكن العكس حدث أيضًا، حيث ركز جيل «البيومرز» وجيل «إكس» بشكل كبير على كيفية بناء مجتمع، بل إنهم كانوا ينظمون غرفًا على «زوم» حيث كان الناس يستمتعون ويتواصلون مع بعضهم البعض. لأنهم كانوا يدركون أن قوة العلاقات أمر بالغ الأهمية، وأنها تشكل الأساس. في حين أن الأجيال الأصغر سنًّا هي التي عانت أكثر من غيرها من العزلة، ومن الشعور بعدم الظهور، ومن الشعور بالانفصال.

لأنهم [00:37:00] اعتقدوا: «أوه، أنا، أنا أستطيع القيام بهذا العمل»، لكنهم لم يفكروا بما يكفي في الأساس، في بناء العلاقة — مم-همم... تلك العلاقة الهادفة والمتعمدة. أمم، وهذا هو الجيل الذي أراه، حتى اليوم، لا يزال يواجه بعض الصعوبات الآن بعد عودتنا إلى المكتب، في العثور على الداعمين، والعثور على المرشدين، وإدراك الحاجة إلى تلك العلاقة الإنسانية.

مو: هل تعتقد أن وسائل التواصل الاجتماعي لها تأثير ما على ذلك، بمعنى أنني أعتقد أننا جميعًا رأينا مراهقين يجلسون بجانب بعضهم البعض ويرسلون رسائل نصية... مم-همم... لبعضهم البعض بدلاً من التحدث. نعم. لقد رأيتم ذلك، أليس كذلك؟ هل يفعل أطفالكم ذلك؟ 

ألبرت سموثرز: نعم . 

كارمن باربوزا: نعم . أنا... الأمر وكأنهم... ربما «ينسون» ليست الكلمة المناسبة. فهم لم يتعلموا أبدًا المهارات التي تعلمناها نحن، وهذا جزء مما أعنيه، أي رؤية الأشخاص الذين... تكيفوا بسرعة مع العمل عن بُعد، لكنهم لم يتكيفوا مع التفاعل مع بعضهم البعض.

لم يكونوا يعرفون كيفية القيام بذلك، ولذلك فإنهم متأخرون قليلاً. وهنا أعود إلى مهاراتي الفعالة. علينا أن نكون قدوة في تطبيقها. علينا أن نستمر [00:38:00] في الحديث عنها. علينا أن نجد الفرص المناسبة لمواصلة تعليم الناس كيفية استخدامها. 

مو: إذن، في هذا الصدد، ألبرت، هل تقومون بتعليم المهارات الاجتماعية؟ 

ألبرت سموثرز: آه . 

مو: سؤال محرج.

ألبرت سموثرز: آه ، ن- نعم. نحن، نحن، نحن بالتأكيد يجب أن... بالنسبة لي، الأمر يتعلق بالتوجيه في الغالب. آه، ليس الأمر وكأننا نقدم دروسًا رسمية أو برنامجًا تدريبيًّا نُعلِّم فيه المهارات الاجتماعية. إنه التوجيه في الغالب. أه، أحب أن ألتقي، أه، بموظفي الخطوط الأمامية وجهاً لوجه. أم، بعض موظفيّ ينادونني «العم آل» لأن... أنا، أنا دائماً موجود، وأقوم دائماً بنوع من التوجيه، وأتحدث معهم على انفراد، وأجذبهم إلى جانبي، وأجري معهم محادثات شخصية، فقط لأتعرف حقاً على هؤلاء الأشخاص.

لذا، آه، أحاول أن أعلمهم المهارات الاجتماعية [00:39:00] من حيث أنه ليس من الضروري دائمًا إرسال رسائل نصية، وليس من الضروري دائمًا إرسال رسائل بريد إلكتروني. آه، كما قالت كارمن، ارفعوا سماعة الهاتف واتصلوا. آه، تعالوا إلى مكتبي وتبادلوا أطراف الحديث. ذلك لأن الجيل الأصغر سنًّا، حتى أطفالي، يتراسلون عبر الرسائل النصية رغم أنهم في الغرفة المجاورة.

كنت سأقول: «ما هذا؟» تعلمون، أن تنهضوا وتدخلوا، تدخلوا، تدخلوا غرفة أختكم وتجروا محادثة. لكن، آه، علينا بالفعل أن نعلمهم المهارات الاجتماعية. آه... حتى يفهموا أهمية التواصل البشري، آه، وأن التكنولوجيا ليست الحل لكل شيء. يجب أن تكون متصلاً بصدق بالبشر حتى نتمكن حقاً، آه، من العمل معاً، وإقامة علاقات أفضل، وتحقيق تفاعل أفضل، آه، وهذا هو العامل البشري [00:40:00] الذي أعتقد أنه مفقود إلى حد كبير في المؤسسات.

مو: إحدى المقولات المفضلة لدي، أمم، هي للدكتور ديفيد برادفورد، آه، من كلية ستانفورد للدراسات العليا في إدارة الأعمال، حيث يقول: «الضعف هو عملة العلاقات، وبدونه تظل العلاقات سطحية». 

ألبرت سموثرز: بالضبط . 

مو: إذن، لنعد إلى موضوع الضعف الذي... نعم... الذي تحدثتِ عنه سابقًا. 

ألبرت سموثرز: نعم. 

كارمن باربوزا: نعم ، و... تلك المهارات، كما تعلمين، يُطلق عليها اسم «المهارات الشخصية»، لكنها ليست «شخصية» على الإطلاق.

لذلك نحن نعلم الناس أن الأمر... لهذا السبب أستخدم كلمة «القوة»، وأنا أقوم بحملة لإعادة تعريفها، لأنه من المهم للغاية أن تكون قادرًا على التفاعل مع إنسان آخر، وأن تكون قادرًا على الاستماع، وأن تكون قادرًا على... لنعد إلى مفهوم «توفير مساحة آمنة». هذه مهارات ستساعدك في العمل، ولكنها ستساعدك أيضًا كإنسان في مجتمعك.

إعلان: هل يفشل الموظفون الجدد في تلبية التوقعات التي تم تحديدها خلال عملية المقابلة؟ ربما تكونوا تواجهون ما يُعرف بـ«التلاعب بالمهارات»، وهو ما يحدث عندما لا تتوافق المهارات التي يذكرها المرشح مع أدائه الفعلي [00:41:00]. في بيئة التوظيف الحالية التي تتأثر بالذكاء الاصطناعي، يحتاج قادة الموارد البشرية الاستراتيجيون إلى نهج أكثر تطوراً لتحديد هذا التباين الجوهري.

تزودك شهادة التخصص في اكتساب SHRM الصادرة SHRM بالخبرة اللازمة لتتجاوز الادعاءات السطحية. ستتقن تقنيات تحديد المواهب الحقيقية، والحد من التحيز اللاواعي، ووضع استراتيجية شاملة للمواهب تحقق نتائج قابلة للقياس في مجال التوظيف. بصفتك قائدًا استراتيجيًا، اغتنم هذه الفرصة لتحويل عملية اكتساب المواهب في مؤسستك.

احصل على شهادتك اليوم.SHRM.

مو: إذن، ما النصيحة التي تقدمها لزملائك من قادة الموارد البشرية حول أفضل طريقة لتوصيل التغييرات التنظيمية إلى مختلف الأجيال؟ أنا- 

كارمن باربوزا: هذا يتعلق إلى حد ما بما كنت أتحدث عنه سابقًا مع ألبرت. إنه يتعلق باكتشاف الطرق المختلفة التي يتلقى بها الناس المعلومات. مم. إنه يعود إلى البداية، [00:42:00] في كثير من الأحيان، وبشكل شفاف أو صادق.

وبالتالي، فإننا ندرك أن القرارات التي تُتخذ من أعلى إلى أسفل قد لا تكون دائمًا الطريقة المثلى. لذا، فإن الأمر يشبه إلى حد كبير النهج القاعدي. مم. تحدثوا مع مديريكم. فما ينجح مع فريق ما قد لا ينجح مع فريق آخر. مم. لذا، يجب تداول هذه المعلومات. بالنسبة لبعض المجموعات، سيكون ذلك من خلال اجتماعات مفتوحة. وبالنسبة لمجموعات أخرى، سيكون ذلك... مم... من خلال مناقشات صغيرة مع قادتهم.

بالنسبة للبعض، الأمر يتعلق بـ«الأسئلة الشائعة». حسناً، أنا أعمل في مكتب محاماة دولي، لذا فإن هذا الأمر لا يمكن تطبيقه عالمياً بالطريقة التي قد نتحدث عنها في الولايات المتحدة، وزملائي في بروكسل لن يتفهموا ذلك. أما زملائي في سنغافورة فسيفكرون في الأمر بشكل مختلف. لذا، فإن امتلاك تلك الكفاءة الثقافية للاعتراف بأنه لا يوجد نهج واحد يناسب الجميع، بل ما يناسب مجتمعاً ما، والتركيز على ذلك المجال.

ألبرت سموثرز: نعم . نعم، أوافقك الرأي تمامًا. الشفافية، والتواصل المستمر، والتواصل التفاعلي، والسماح للموظفين بطرح الأسئلة. 

مو: ما هي النصيحة [00:43:00] التي تقدمها للجيل القادم من القوى العاملة بشأن الانخراط الفعال في أوقات التغيير؟ 

كارمن باربوزا: أعتقد أن الأمر يعود إلى إدراك أن الأمر ليس مجرد صورة نمطية مرتبطة بالجيل، بل إلى إدراك أن البداية تكمن في «السبب».

ما الذي يهمهم؟ ما هو الدافع؟ أمم، وعندما تعرف ذلك، تصبح قادرًا على التواصل معهم على مستوى أعمق وإشراكهم بطريقة تلامس مشاعرهم، بحيث يفهمون بعد ذلك سبب أهمية هذا التغيير. مم. أمم، وكيف يمكنهم أن يروا أنفسهم في هذا التغيير. أنا دائمًا، آه، أحاول التركيز على الهدف النهائي.

مثلاً، إلى أين نتجه؟ دعونا، دعونا ننظر 10 خطوات إلى الأمام. هذه هي الرؤية. قد لا تفهمون هذا التغيير البسيط الآن، ولكن إذا تمكنتم من رؤية الوجهة التي نتجه إليها، فسيكون بإمكانكم استيعاب هذا التغيير بطريقة تبدو منطقية جدًّا بالنسبة لكم ولدوركم، و... ورؤيتكم لمسار حياتكم المهنية. أو- 

ألبرت سموثرز: أحد الأمور التي ساعدتني حقًّا هو أنني، قمت بتدريس مقررات في مجال الأعمال على مدى [00:44:00] 20 عامًا، أمم، وهو... بناء «الحجة التجارية» والقدرة على توعية الطلاب بأهمية هذا التغيير من منظور «الحجة التجارية».

وبمجرد أن توضح لهم الجدوى الاقتصادية لهذا التغيير، ولماذا يُعد الأفضل للمؤسسة وكيف سيؤثر عليهم، أعتقد أنهم سيصبحون أكثر تقبلاً للتغيير. أمم، لذا بالإضافة إلى، آه، كل ما ذكرته كارمن، آه، أعتقد أن شرح الجدوى الاقتصادية يساعدني حقًّا. 

مو: لدي سؤال أخير لكما.

آه، ما هي النصيحة التي أثرت بشكل كبير على عملك أو حياتك الشخصية؟ 

كارمن باربوزا: أعتقد أن الوضوح هو شكل من أشكال اللطف، بلا شك، لكنني أتذكر أنه في بداية مسيرتي المهنية، قال لي أحد قادتي: «افترِ النية الحسنة». وقد تبنّيت هذه النصيحة. أي، افترضي النية الحسنة [00:45:00] قبل أن تتسرعي في إصدار الأحكام. افترضي أن هذا الشخص يمر بوقت عصيب حقًا وأن الأمر لا يتعلق بك، وقد غيّر ذلك المنظور الذي أنظر من خلاله إلى الأمور وكيفية تعاملي معها.

آه، مهما كانت الظروف أو مدى التوتر الذي قد أواجهه، سأحاول أن أستجمع نفسي وأفترض النوايا الحسنة. 

مو: رائع يا ألبرت. 

ألبرت سموذرز: آه، بالنسبة لي، كما قلت، كان هدفي دائمًا هو مساعدة الناس. هذا هو جوهر وجودي. ولذا فأنا أؤمن بمعاملة الآخرين كما تحب أن تُعامل، وألتزم بذلك، وقد قادني ذلك إلى تحقيق العديد من النجاحات طوال مسيرتي المهنية.

مو: شكرًا لكما، وبهذا نختتم حلقة اليوم من برنامج «الناس والاستراتيجية». شكرًا جزيلاً لألبرت وكارمن.

شكراً لك.