التأثير التنفيذي: كيفية الوصول إلى "نعم

[00:00:00] مو فتح الباب: مرحبًا بكم في حلقة اليوم من الناس والاستراتيجية. أنا مضيفكم، مو فتح الباب، رئيس منظمة الميسرين الدولية، الناس والاستراتيجية هو بودكاست من شبكة SHRM التنفيذية، الشبكة الرائدة للمديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية. ننقل لكم كل أسبوع حوارات متعمقة مع أبرز المسؤولين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية وقادة الفكر في البلاد.

[00:00:28] في محادثة اليوم، يسعدني أن ينضم إليّ براد وين، أستاذ القيادة والاستراتيجية في كلية هانتسمان لإدارة الأعمال ومدير ماجستير إدارة الأعمال التنفيذية في جامعة ولاية يوتا. سنتحدث عن التأثير التنفيذي. مرحباً بك يا براد.

[00:00:43] براد وين: شكراً لك. إنه لشرف لي أن أكون هنا. ومن الرائع أن أكون معك.

[00:00:47] مو فتح الباب: من الرائع أن أكون معك يا براد. براد، دعنا نبدأ، أخبرنا عن رحلتك المهنية وما الذي أوصلك إلى المجال التنفيذي.

[00:00:54] براد وين: هذا سؤال مثير للاهتمام. وبالحديث عن الاستراتيجية، فقد اتخذت مسيرتي المهنية الكثير من المنعطفات المتعرجة. وكما نعلم جميعًا، في محاولة تصميم الاستراتيجية، لا تسير الأمور دائمًا بالطريقة التي تعتقدها.

[00:01:07] لذلك لم أبدأ لأصبح مديرًا تنفيذيًا، ولكن لطالما كان لدي اهتمام بـ المجموعات والشركات والمنظمات. لقد حصلت على شهادة جامعية في الهندسة في بوردو. وحصلت على درجة الدكتوراه من جامعة ميشيغان، وكانت أول وظيفة لي بعد ميشيغان مع شركة استشارية، حيث عملت في شركتين مختلفتين في شركتين مختلفتين.

[00:01:33] ثم قمت ببعض الخدمات العامة. عملت في الواقع في مكتب حاكم ولاية يوتا، وكنت مشرعًا منتخبًا. وفي مجلس النواب في يوتا لفترة من الوقت. لقد كانت مجرد فرصة لمحاولة التأثير في محاولة لإحداث تغيير بطريقة إيجابية. وكانت تلك تجارب رائعة أيضًا.

[00:01:53] مو فتح الباب: حسنًا، يبدو أنك تتمتع بنفوذ كبير وأنت تقوم حاليًا بتدريس دورة ماجستير في إدارة الأعمال حول التأثير على المديرين التنفيذيين والتأثير مهم عند كسب التأييد للمبادرات الجديدة. لماذا لا يزال هذا الأمر يشكل تحدياً للقادة؟ حسناً، بشكل أساسي.

[00:02:10] براد وين: نحن جميعًا نحب جميعًا أن يتغير الآخرون. ونحن، نميل إلى، إنها مجرد حاجة إنسانية أساسية للرغبة في الأمان والبقاء في منطقة الراحة الخاصة بنا.

[00:02:21] ولذا فإن محاولة إحداث تغيير أو محاولة تنفيذ شيء جديد، عادة ما يكون القائد هو من يخبر الآخرين أنهم بحاجة إلى التغيير. وهذا يمثل تحديًا دائمًا، أليس كذلك؟ ولكن أود أن أقول، ربما تكون إحدى الطرق لفعل ذلك هي أمران، أمران أساسيان أقوم بتدريسهما في صف التأثير التنفيذي مع طلابي في ماجستير إدارة الأعمال.

[00:02:47] أولاً وقبل كل شيء، المبدأ الأول الذي آمل أن يتعلموه هو فن الاستماع. أفضل طريقة لفهم كيفية صياغة تحريك أصحاب المصلحة معًا أو التوصل إلى اتفاق هو فهم احتياجات الآخر، أليس كذلك؟ ومحاولة إيجاد بعض القواسم المشتركة. ثم أقول أن الشيء الثاني الذي أحاول تعليمه لطلابي هو الاستعداد.

[00:03:13] لذا فإن هذا سيكون، جدًا، ينطبق ليس فقط على طلاب ماجستير إدارة الأعمال، ولكن على جمهورنا هنا اليوم. إذا كنت تحاول تحريك مبادرة، حاول أن تفهم. الآخرون الذين يحتاجون إلى التحرك معك، وما هي احتياجاتهم، وما هي تطلعاتهم، وأيضًا الاستعداد جيدًا، وما أقوله دائمًا لطلابي هو أن هناك خمسة أشياء رئيسية تحتاج إلى القيام بها عند الاستعداد.

[00:03:41] تريد أن تكون واضحًا جدًا بشأن تطلعاتك، ومن ثم تريد أن تحاول إجراء بعض الأبحاث وتخمين ما هي تطلعاتهم. حسناً. وبعد ذلك، وبالمناسبة، هذه هي الأبجديات. لذلك سنبدأ بـ B، أعلمهم عن باتنا. الآن، BATNA هو اختصار، B-A-T-T-N-A. الكثير منكم قد سمع هذا.

[00:04:04] البديل الأفضل للتفاوض، والاتفاق، والاتفاق، والاتفاق، وهذا يعني ما هو خيارك الأفضل التالي لأنك لا تريد أن تأخذ الصفقة التي أمامك إذا كان هناك خيار أفضل في مكان آخر. ونحن أحياناً ننجرف مع العاطفة ونذهب مع أشياء لا يجب أن نذهب إليها. إذن هذا هو الخيار ب. ج هو مبدأ "اقطع واهرب".

[00:04:28] لا بأس أن تقول لا للاتفاق الذي أمامك، أو أن تقول، توقف. إذًا هذا هو القطع والهروب. المبدأ ثم (د) هو ما ذكرته من قبل، ما هو ماذا؟ عندما يأتيك شخص ما ويقول لك، هذا هو موقفي. أريد إما أن أشاركك في هذه المبادرة الجديدة، إذا كنت رئيسًا تنفيذيًا أو قائدًا كبيرًا في الموارد البشرية، إذا، أريدهم أن يركضوا معي، فمن المحتمل أن يأتوا ويقولوا، هذا هو موقفي. وعادةً ما يكون هذا الأمر له درجات قليلة جدًا من الحرية لأن موقعي هنا، وموقعهم هنا. وإذا استطعت أن تبحث في مصالحهم العميقة تحت موقفهم. فلماذا تمسك بهذا الموقف؟

[00:05:16] ما هي الأشياء الرئيسية التي تمثل مخاوفك؟ ربما مخاوفك، ربما تطلعاتك التي تدفعك إلى هذا المنصب. لذا ادخل تحت ذلك مع فهم اهتماماتهم العميقة. وبعد ذلك أحيانًا، إحدى الطرق لمحاولة

والجمع بين الناس، وأصحاب المصلحة المختلفين هو البحث عن معايير خارجية في مكان ما.

[00:05:39] على سبيل المثال، إذا كنت أتفاوض على شراء سيارة، فقد أذهب إلى Blue Book. صحيح. خاصةً إذا كان مكانًا ما يمكننا أن نضع فيه وتدًا في الأرض يمكننا بعد ذلك التفاوض حوله. إذاً، هذه هي أبجديات "دي آر رياح"، أبجديات سهلة العطس في جمع الناس معاً والنظر في كيفية الحصول على اتفاق، كيفية الوصول إلى، نعم، كما نسميها.

[00:06:04] مو فتح الباب: أنت تتحدث أيضًا عن علم النفس التنظيمي. كيف يلعب يلعب علم النفس التنظيمي الإيجابي دورًا في الحصول على موافقة جماعية من أصحاب المصلحة.

[00:06:14] براد وين: من المثير للاهتمام أن مجال علم النفس التنظيمي، بدأ في الأصل بأخذ علم النفس التنظيمي المختل وإعادته إلى الوظيفية.

[00:06:26] يمكنني أن أقول نفس الشيء في العلوم الطبية، إعادة الخلل الجسدي إلى الوظيفة الجسدية. لكن علم النفس الإيجابي ينظر إلى الجانب الآخر من الرصيف. كيف يمكنني الانتقال من الحالة الوظيفية إلى الازدهار إلى الحالة النفسية المرتفعة؟

[00:06:53] وأعتقد أن ذلك له علاقة كبيرة بصناعة قائد عظيم، وهو أن تجعل نفسك في تلك الحالة النفسية المرتفعة. الآن,

[00:07:04] مجال دراستي هو السلوك التنظيمي. لذا فإن مستوى التحليل لدينا ليس الفرد، بل المنظمة. ولذا قررنا، في الدراسات التنظيمية، أن نقلد علم النفس، علم النفس الإيجابي وننظر إلى المنظمات التي هي على الجانب الآخر من المنحنى.

[00:07:27] لذلك نحن نذهب إلى هناك بحثاً عن الأداء الاستثنائي للمؤسسات ونحاول إعادة ذلك ونقول، ما هي الموارد الموجودة في شركتي أو شركتك التي يمكننا استخدامها للوصول إلى هذا المستوى المزدهر أو هذا المستوى الاستثنائي.

[00:07:45] مو فتح الباب: أعتقد أن هذا رائع حقًا. لقد كان لعلم النفس الإيجابي تأثير كبير على حياتي على المستوى الشخصي.

[00:07:52] وأن ترى أن هناك جانبًا تنظيميًا في هذا الأمر يبدو منطقيًا تمامًا. إذن، براد، لقد ذكرت أن لديك أربعة أسئلة لعلم النفس التنظيمي الإيجابي. ما هي تلك الأسئلة الأربعة لتعيش بها؟

[00:08:05] براد وين: إذن، هذا يأتي من بوب كوين، أستاذ رائع من ميشيغان. ويأتي من مقال كتبه في مجلة هارفارد بيزنس ريفيو وفي أماكن أخرى عن الحالة النفسية المرتفعة، الحالة النفسية للقادة، والطريقة التي تجعل نفسك في تلك الحالة النفسية المرتفعة لتكون قائدًا أكثر تأثيرًا هي أن تسأل نفسك أربعة أسئلة رئيسية.

[00:08:34] ومو هذه الأسئلة سهلة بما فيه الكفاية بحيث يمكنك حفظها. حسنًا، سيكون هناك اختبار في النهاية هنا، لذا استعدوا. إذاً السؤال الأول يمكن أن يكون، من أنا؟ لكنني سأعيد صياغته. سأقول أن السؤال الأول هو ما هي النتيجة التي أريد تحقيقها؟ وهناك كلمتان أساسيتان هنا، النتيجة والإنشاء.

[00:08:55] لذا عندما أذهب مثلاً إلى اجتماع للمديرين التنفيذيين أو اجتماع مهم جداً مع شخص ما. أريد أن أكون واضحًا حقًا ما هي النتيجة. لا أريد أن أنحرف عن المسار الصحيح. أريد أن أركز بشدة على النتيجة التي أريد تحقيقها. ودعني أتحدث عن الإبداع لدقيقة. هناك أشياء قليلة جدا في هذه الحياة أكثر أهمية للبشر من فعل الخلق، خلق شيء جديد.

[00:09:26] لذا فإن فكرة إطلاق العنان للقوة الإبداعية لموظفينا في مؤسساتنا مهمة جدًا، وإتاحة المجال لهم للقيام بذلك والاعتراف بفرصهم لخلق شيء جديد للابتكار. إذن، السؤال الأول، ما هي النتيجة التي أريد تحقيقها؟ السؤال الثاني، هل أنا موجه داخليًا؟

[00:09:52] تفكر في عظماء وقادة الماضي. لقد عاشوا في وضع هرمي للغاية على الأرجح مثلنا جميعًا منذ زمن. نحن أطفال. تعلمنا بعناية فائقة أن نستمع إلى السلطة، أن نستمع إلى، ما يجري حولنا. أن نتجنب المخاطرة قليلاً، لنحمي أنفسنا، لكن القادة العظماء

[00:10:17] اخرج من هذا الصندوق وكن متحفزًا داخليًا. هذا لا يأتي من التوجيه. تأتي القيادة العظيمة والقوى الإبداعية العظيمة من الداخل، من شغفنا الخاص، من الأشياء التي تثير قلوبنا وعقولنا، تلك الأفكار. إذاً السؤال الثاني هل أنا متحمس داخلياً؟ السؤال الثالث، هل أنا مركز على أمور أخرى؟

[00:10:44] أتذكر، كقائد، كان من الواضح جدًا لموظفيّ عندما كانت المبادرة التي كنت أقدمها شيئًا من شأنه أن يرتقي ويساعد براد على الفوز مقابل مساعدة المنظمة، وهذا شيء يظهر في النهاية. لذا فكر في مبادراتك. هل تتعلق بك أم تتعلق بقضية أكبر؟

[00:11:08] إذن هل أنا مركز آخر؟ هل هذا المفهوم لـ أن تركز على شيء أعظم من نفسك، القضية الأعظم. وأخيراً، السؤال الرابع هل أنا منفتح؟ هل أنا منفتح خارجيًا على ردود الفعل؟ حسناً، عندما كنت متزوجاً لأول مرة وأعطتني زوجتي بعض الملاحظات الأولية، في البداية ظهرت تلك الجدران، ظهرت دفاعاتي، وبالطبع لم أكن مخطئاً.

[00:11:37] إذن هذا ما نراه في القادة العظماء الذين يستمرون في أن يكونوا قادة عظماء لأنهم منفتحون خارجيًا على ردود الفعل. وهذا يعود إلى وجهة نظرك، الاستماع، أليس كذلك؟ إذًا الاستماع والتعلم وإعادة تطوير نفسك. السؤال الرابع، هل أنا منفتح خارجياً لتلقي الملاحظات؟ إذاً يا مو، لن أعطيك الاختبار الآن، لكن الأسئلة الأربعة هي ما هي النتيجة التي أريد أن أحققها؟

[00:12:07] هل أنا موجه داخليًا؟ هل أنا مركّز على الآخرين؟ وهل أنا منفتح على ردود الفعل الخارجية؟ وهذه الأسئلة الأربعة، إذا وضعت هذه الأسئلة الأربعة في ذهني وأنا ذاهب إلى نوع من الرهانات العالية سترفع من حالتي النفسية وتعطيني إحساسًا جديدًا بالتأثير النفسي.

[00:12:31] محمد فتح الباب: هل تجد أي مقاومة لأي من هذه الأسئلة بين القادة العظماء؟

[00:12:35] هل سماع هذا النموذج كافٍ لجعل شخص ما منفتحًا على التغذية الراجعة عندما لم يكن منفتحًا على التغذية الراجعة؟ إذن,

[00:12:47] براد وين: أعتقد أن معظم القادة ربما يوافقون على هذه الأسئلة. نظرياً. قد يكون لدى الكثير منهم نقاط عمياء ويعتقدون أنهم يفعلون تلك الأنواع من الأشياء ويقبلون تلك الأنواع من الأشياء. وبعضهم قد يرفضون تلك الأشياء. أعني، لقد رأينا قادةً قد يرفضون بعضًا من تلك، تلك، المفاهيم الخاصة ربما

[00:13:13] الانفتاح على الملاحظات، أولاً، وأعتقد أن هناك توازناً في ذلك، وأعتقد أن البعض يجب أن نكون حذرين مع الملاحظات. أعتقد أننا بحاجة إلى الاستماع إلى الملاحظات، ولكننا لسنا بحاجة إلى قبولها بشكل مطلق. أعتقد أننا بحاجة إلى التفكير في تلك الملاحظات وأحيانًا نمضي قدمًا حتى وإن كان ذلك يتعارض مع تلك الملاحظات.

[00:13:36] ولكني أعتقد أن أخذ تلك اللحظة للتوقف والتفكير في ذلك، وبصراحة تظهر الأبحاث أن القادة الذين يحافظون على أنفسهم بمرور الوقت هم أولئك الذين يمكنهم الاستماع إلى الملاحظات والاستفادة منها وإعادة ابتكار أنفسهم.

[00:13:58] مو فتح الباب: أتعلم، يقول الدكتور العظيم، ديفيد برادفورد من كلية ستانفورد، كلية الدراسات العليا في إدارة الأعمال، إن التغذية الراجعة تتعلق بمقدم التغذية الراجعة بقدر ما تتعلق بمقدمها.

[00:14:08] المتلقي. ولكن بالطبع إذا حصلت على نفس الملاحظات من 10 أشخاص، فإن الأمر يتعلق بالمتلقي أكثر مما يتعلق بالحكومة.

[00:14:16] براد وين: نقطة رائعة.

[00:14:17] مو فتح الباب: نعم، بالتأكيد أحب ذلك. إذن، هناك تحدٍ آخر يواجهه القادة وهو كيفية التعامل مع السياسة التنظيمية. ما هي بعض التحديات السياسية الأكثر شيوعًا في مكان العمل التي رأيت القادة يواجهونها؟

[00:14:29] أنا متأكد من أنك شاهدت الكثير منها.

[00:14:32] براد وين: إذاً، جميعنا نعيش في القضايا المالية في، المنظمات. ونعيش، مع مشاكل اجتماعية، ونعيش مع مشاكل وظيفية ونعيش جميعًا مع تأثيرات سياسية وسياسية في حياتنا العملية وحياتنا العامة. أود ربما أن أتراجع وأذكر شيئًا تعلمته عندما كنت أخدم في مجلس النواب كمشرع.

[00:14:58] لذا، في أول يوم لي في الوظيفة، جاءني رئيس مجلس النواب وقال لي النائب وين، دعني أعطيك نصيحة. النصيحة هي أنك تحتاج إلى الحصول على 51% من مجلس النواب. وتحتاج إلى الحصول على 51% من مجلس الشيوخ، وتحتاج إلى الحصول على موافقة حاكم واحد وإلا فأنت غير مؤثر. وقال إن ما يعنيه ذلك في ولاية يوتا هو أنك تحتاج إلى الحصول على واحد أكثر من نصف الـ 75.

[00:15:26] أعضاء مجلس النواب، وأكثر من نصف أعضاء مجلس الشيوخ البالغ عددهم 29 عضوًا وحاكمًا واحدًا. هذا يعني أنك تحتاج إلى الحصول على 38 و15 وواحد ولا تنسى أبدًا أنه يمكنك الحصول على أسوأ فكرة في العالم. إذا كان لديك 38 و15 وواحد، يمكنك الحصول على المال وتمرير القانون. إذا كانت لديك أفضل فكرة في العالم ولم يكن لديك 38 و50 في واحد، فلن تحصل على شيء.

[00:15:48] إذن، هذا نهج عملي للغاية في السياسة وأعتقد أن هذا هو النهج العملي للغاية. أن هذا الدرس يمكن أن يكون له بعض التطبيقات في أماكن أخرى في مؤسساتنا. أعتقد أنه من المهم جدًا أن نفهم من، من هم الأشخاص الذين نحتاج إلى الحصول على موافقة منهم. أن ننظر إلى أولئك الذين سيكونون أبطالك. تأكد من أنهم يتفهمون ويوافقون على ذلك وانظر إلى أولئك الذين قد يكون لديهم مخاوف بشأن المبادرة التي تريد أن تقدمها أو الاتجاه الذي تحاول أن تسلكه وأن تكون تقويمًا جيدًا جدًا.

[00:16:24] حسناً، سيكون هذا هو الدرس الوحيد الذي سأقوله عن السياسة. أعتقد أن هناك العديد من الدروس الأخرى. أعتقد، أن الصراحة و، الجدارة بالثقة، وأعتقد أن كونك واقعيًا في بعض الأحيان من أفضل الحكايات للتأثير السياسي البحت.

[00:16:46] مو فتح الباب: نعم. أ وبراد، لقد شاركتنا الكثير بالفعل في التفاوض.

[00:16:51] هل من نصيحة تقدمها للقادة للتفاوض بشكل أفضل خلال هذه اللحظات؟

[00:16:56] براد وين: نعم، أود أن أقول ذلك، شيء ما. مرة أخرى، أقوم بتدريس طلابي، كما تعلمون، ماجستير إدارة الأعمال، من المهم جدًا التواصل، ولكن ليس للتواصل، فقط للحصول على شيء ما من شخص ما، ولكن للتواصل، وبناء علاقة والمساهمة معهم بحيث يكون لديك علاقة ثقة وهذا يستغرق وقتًا ويتطلب ذلك وقتًا ويتطلب نية.

[00:17:21] لذا، كقائد في مؤسسة، هذا ليس شيئًا جديدًا، ولكن، نحن مشغولون جدًا في كل ما نحاول القيام به لدرجة أننا ننسى أحيانًا تطوير ورعاية تلك العلاقات المهمة جدًا بالنسبة لنا لإنجاز الأمور.

[00:17:42] مو فتح الباب: يواجه المديرون التنفيذيون في براد حاليًا ضغوطًا كبيرة لتحقيق الكفاءة، خاصة مع وجود الذكاء الاصطناعي في المقدمة.

[00:17:48] كيف يمكن للمؤسسات أن تكون منتجة وإنسانية في آن واحد؟

[00:17:52] براد وين: إذًا لقد أصبتِ شغفي الدائم. كيف يمكن للمنظمات أن تكون منتجة وإنسانية في آن واحد؟ وهل يمكنهم، لقد قمت بالكثير من الأبحاث في مجال يسمى الفضيلة التنظيمية، وهو مجال مثير للاهتمام. نذهب إلى المنظمات وننظر إلى الثقافات.

[00:18:11] نرى ما إذا كانت الفضائل التي ربما تكون موجودة أو غير موجودة في تلك الثقافات في مجتمع أرسطو والمجتمعات الأخرى. وإلى أي مدى يمكن أن يكون لتلك الفضائل تأثير على النتيجة النهائية للأعمال؟ لذا قد تكون الفضيلة هي الرحمة، وقد تكون الفضيلة هي التسامح، وقد تكون الفضيلة هي الشجاعة. وكما قال أرسطو، هناك فضيلة قد تكون الميم الذهبية.

[00:18:37] هناك منحنى لكل منها. على سبيل المثال، الشجاعة. الوسط الذهبي هو الشجاعة. لكن إذا لم يكن لديك ما يكفي، فهو الجبن. إذا كان لديك الكثير، فهو الهروب إلى اللهب. إنها حماقة. حسنًا، إذًا نحن، هناك بعض الفروق الدقيقة في الفضائل التنظيمية، لكن بشكل عام، إذا نظرتم إلى، الفضائل الإنسانية

[00:19:02] ثم تربطها بنتائج الأعمال. ترى أن رضا العملاء يرتفع، وترى رضا الموظفين يرتفع، وترى الأعمال التجارية، والأرقام النهائية، والأرباح ترتفع. ومثال على ذلك هو أنه إذا لم يكن هناك في ثقافة ما مستأجر تسامح حقيقي، فلنفترض أن مديرًا ومرؤوسًا تشاجرا.

[00:19:30] وليس هناك ثقافة العمل من خلال ذلك ومو ومحاولة حل الأمور التي، كما تتخيلون من شأنها أن تؤثر على الإنتاجية، فإنها ستؤثر على الجانب الآخر من العملة. لذا، هذا أمر رائع، هذه نتيجة رائعة أن نعرف أنه بينما نحاول مساعدة الناس في المؤسسات، وحياتنا العملية تأخذ الكثير من حياتنا، لماذا لا نجعلها مكانًا إنسانيًا إلى حد ما؟ وإذا فعلنا ذلك، سنحصل أيضًا على ما نسعى إليه حقًا في المقام الأول. تلك الأعمال والنتيجة النهائية والنتائج ونتائج مهمة منظمتنا.

[00:20:11] محمد فتح الباب: هناك سؤال واحد أتوق لسؤالك وهو ما هو الفرق بين، أن تقود التأثير على الناس في الخدمة العامة مقابل القطاع الخاص؟

[00:20:22] براد وين: أعتقد. كان الأمر أكثر صعوبة في الخدمة العامة بطريقة ما لأن أصحاب المصلحة لديك متنوعون للغاية. الآن، هذا لا يعني أن أصحاب المصلحة لديك ليسوا متنوعين في المؤسسة كقائد تنظيمي، فلديك موظفوك، ولديك عملاؤك، ولديك مجلس إدارتك، ولديك مستثمروك، وقد يكون لديهم جميعًا اهتمامات مختلفة، ولكن في الخدمة العامة,

[00:20:50] والمصالح المختلفة أكثر اتساعًا، وبصراحة، تصل إلى النقطة التي تدرك فيها أنك لا تستطيع إرضاء جميع الناس طوال الوقت. والشيء الوحيد الذي يجب على كل موظف حكومي أن يواجهه هو، هل أنا هناك؟ هل أنا هناك لتنفيذ إرادة الناس أم أنا هناك لتمثيل الناس والبحث عن الحقائق والقيام بالبحث، ومن ثم استخدام أفضل حكمي وفي أماكن، حيث، ربما كانت، ربما، قضية أخلاقية داخلية بالنسبة لي.

[00:21:24] سأذهب بقلبي بعد الاستماع وبعد إجراء البحث. ولكن في الأماكن التي ربما لم يكن الأمر كذلك، قد أقوم بمزيد من نهج، ولكن، هناك، هناك الكثير من أوجه التشابه، ولكن أعتقد أن الطبيعة العامة. وتنوع المصالح، معقدة للغاية بالنسبة لموظف عام.

[00:21:48] وهنا أمر آخر مثير للاهتمام. عندما كنت في الواقع في المجلس التشريعي مرتين. دخلت ثم خرجت ثم عدت مرة أخرى، وهو أمر غير عادي للغاية. نعم. وأتذكر عندما كنت في الداخل، فكرت، هؤلاء أناس عظماء. إنهم يدفعون، إنهم يعطون من وقتهم. لديهم هدف عظيم. ثم عندما خرجت، قلت لنفسي، أوه، هؤلاء الحمقى، ماذا يفعلون؟

[00:22:06] أتعلم؟ ثم عدت مرة أخرى وتغيرت علي. لذلك أعتقد أن المكان الذي تجلس فيه، يعتمد، بعض من، وجهة نظرك. لذلك أنا، أعتقد أن صيحة صغيرة لأكون متفهمًا ولطيفًا مع موظفينا العموميين. إنها وظيفة صعبة.

[00:22:23] مو فتح الباب: نعم، إذًا يا بريت، أفهم أنك كنت كبير المحررين في مجلة SHRM's People and Strategy Journal على مدار العقد الماضي.

[00:22:31] هل يمكنك مشاركة ما تعلمته على مدار السنوات الماضية؟

[00:22:35] براد وين: يا إلهي. لذا شكرًا لك على هذا السؤال. أريد فقط أن أصرخ من أجل SHRM. نحن المهتمين بالموارد البشرية نقدر كثيرًا فرصة التواصل وتبادل الأفكار والمعلومات الرائعة. وأنا شخصيًا، كنت ممتنًا جدًا لكوني جزءًا من مجلة الناس والاستراتيجية، والتي ازدهرت إلى المزيد من الأشياء مثل المدونات الصوتية والعديد من الطرق الأخرى التي نحاول من خلالها نشر المعلومات.

[00:23:03] ولكنني أريد فقط أن يكون لدي، ربما لدي، لا أعرف، 30 مجلة. من، المجلات السابقة من الناس والاستراتيجية وأنواع القضايا التي ننظر إليها هي حقًا مثيرة للاهتمام ومفيدة للغاية. إذاً هذا بالطبع تطوير للموارد البشرية، مهنتنا الخاصة. ثم نرى هذا، ما هو العلم وراء الموارد البشرية؟

[00:23:30] هذه، كيفية إعادة بناء المديرين التنفيذيين. هذه، جعل الثقافة حقيقية. إذا كان هناك شيء واحد يجب أن يكون عليه كبار مسؤولي الموارد البشرية هو مهندس الثقافة، كيف تجعل ذلك حقيقيًا؟ أعني، هذه هي المواضيع البارزة التي نتعامل معها، كما تعلم، الموارد البشرية والعصر الرقمي، والتحولات القيادية التي نمر بها طوال الوقت.

[00:23:55] فقط، رائع. مصدر للمعلومات. وأنا ممتن جدًا لكل ما تقوم به SHRM . وأشكرك يا مو على ما تفعله بهذا البودكاست.

[00:24:05] مو فتح الباب: شكراً لك. ويمكنني أن أشاركك هذا الامتنان. براد، هل لديك مقالة مفضلة في المجلة من كل سنوات تحريرك لمجلة الناس في الإستراتيجية؟

[00:24:15] براد وين: يا إلهي يا مو، هناك الكثير من الأشياء الرائعة.

[00:24:19] أحد ما يتبادر إلى ذهني هو مقال بعنوان التمزق المستقر، وهي كلمة مخترعة عن دور القائد في الحفاظ على الاستقرار، والحفاظ على سير الخط، والحفاظ على سير العمليات مع تحقيق التوازن بين الاضطراب. لذلك نحن نسمي ذلك بالتمزق المستقر والوجود، ومعرفة كيفية القيام بذلك وكيفية موازنة ذلك.

[00:24:43] كان هذا مقالًا رائعًا. مقال آخر لم أعرضه عليكم من قبل، لكنه من المقالات المفضلة لدي. عن الصراحة والشفافية في مكان العمل، وإلى أي مدى يجب على القائد أن يكشف أوراقه أم لا. وهكذا، هناك الكثير من المقالات الرائعة التي صدرت وأعتقد أنها كانت مفيدة جدًا لمهنتنا.

[00:25:04] مو فتح الباب: براد، ما هي مهارات القوة الضرورية للقادة الذين يتطلعون إلى الابتكار؟

[00:25:10] براد وين: أعتقد أن الوحدة الأساسية للمؤسسة هي الفريق. لذلك إذا كنت مسؤولاً رفيع المستوى في الموارد البشرية، فسوف أبحث عن طرق لإطلاق العنان للفريق والسماح للفريق بعدم التورط في الإدارة الوسطى والإدارة العليا.

[00:25:28] في بعض الأحيان يكون الفريق أقرب إلينا من القمة، وبالتالي فإن إطلاق العنان للفريق، أعتقد أنه أمر جديد. ليس جديدًا بالضرورة، لكنه في الحقيقة يحظى بالكثير من الأبحاث في الوقت الحالي وإعطاء الأمان النفسي لهؤلاء المبتكرين. لقد أجرينا بحثًا حول كيفية عمل المبتكرين داخل المؤسسة، فهم ليسوا بالضرورة رواد أعمال يبدأون مشروعًا تجاريًا، ولكنهم رواد أعمال داخل المؤسسة.

[00:25:56] البحث عن طرق لتطوير أفكار جديدة حول العمليات والمنتجات داخل مؤسستنا ودعمها وإعطائها الفرصة للفشل، كما تحدثنا عنها، والاحتفاء بها. في الواقع، يُظهر البحث أن أولئك الذين يبتكرون فكرة ما يعملون في الواقع مع هياكل السلطة المناسبة داخل المنظمة لتحقيق ذلك إلى التنفيذ.

[00:26:21] في الواقع. هي تلك التي يتم ترقيتها هي التي تكسب، وزيادة الرواتب، وما إلى ذلك. فكيف يمكننا مساعدة موظفينا وإطلاق العنان لهم بهذه الطريقة المبتكرة؟ سيكون ذلك. ربما، قوة خارقة. أود أن أقول إن أحد الأشياء التي كانت مفيدة في مسيرتي المهنية، ولم أفعل ذلك عن قصد بالضرورة، ولكن هذا الأمر جاءني نوعًا ما، هو أنني إذا رأيت شخصًا قائدًا عظيمًا يتمتع بميزة عظيمة، أحاول أن أحتك بهذا الشخص.

[00:26:52] ومن المثير للاهتمام في بعض الأحيان أن القيام بذلك ينعكس بعضًا من ذلك. لذا فإن إحدى طرق تطوير القيادة الشخصية هي. ابحث عن شخص ما واحتك به وانظر، إذا كان بإمكانك أن تفرك بعضًا من ذلك. أود أن أقول أن الطريقة الثالثة هي فكرة التعلم المستمر وإعادة ابتكار نفسك.

[00:27:15] لذا فإن الطريقة التي يمكنك من خلالها القيام بذلك هي أن تقرأ، كما تعلم، وتخرج، وربما تأخذ درسًا صغيرًا في الشهادة لأنه سيحرك عقلك قليلاً وربما ستشارك

الخاصة بك التحديات في عملك. وأخيراً، هذه، ربما أختم بهذا.

[00:27:36] هذا شيء علمني إياه جدي. كان يدرس في جامعة يوتا. لقد كان في الواقع عالم جيولوجيا، لكنه قال، براد، عندما تكون في فصل دراسي، لخص فصل الكتاب بكلماتك الخاصة. اجعله خاصاً بك. ثم لخص ملخصات الفصول بكلماتك الخاصة. اجعل ذلك بكلماتك الخاصة.

[00:27:54] وبعد ذلك، ابتكر فلسفتك الخاصة في هذا الموضوع. أود أن أقول ربما تكون هذه قوة خارقة أخرى هي أنك إذا كنت تقرأ أو تشارك في بعض المعلومات الجديدة، فغيّرها مما قاله شخص آخر إلى ما ستقوله أنت واجعلها خاصة بك وامتلكها، ثم قم بالتبشير بذلك. اخرج إلى هناك وأحدث فرقاً بتلك المعلومات الجديدة.

[00:28:18] مو فتح الباب: براد، سؤال أخير. ما هي النصيحة التي شكلت عملك أو حياتك الشخصية؟

[00:28:24] براد وين: هذا سؤال رائع يا مو. أود أن أقول رقم واحد. اسمع، انزل تحت مواقف الناس إلى اهتماماتهم العميقة. جميع الناس لديهم مخاوف ومخاوف. أود أن أقول رقم اثنين، كن مستعدًا عندما تذهب إلى، نوع من أصحاب المصالح، ولا تفكر فقط في أن تكون مستعدًا بشأن ما تريده، ولكن فكر فيما يريدونه مسبقًا.

[00:28:52] وأود أن أقول أن الأمر الثالث هو. هذا المفهوم الخاص بتطوير نفسي بحيث يكون لديّ تأثير وتمكيني بما يكفي لإحداث فرق إيجابي. القيادة في ذهني هي التأثير. ولذا دعونا نستخدم ما تم تمكيننا به لإحداث فرق إيجابي. تلك ستكون ثلاثة أشياء.

[00:29:14] مو فتح الباب: وهذا ما سننهي به هذه الحلقة من الناس والاستراتيجية.

[00:29:18] شكراً جزيلاً لبراد على رؤيتك القيّمة. شكراً لك يا مو. شكراً على متابعتكم. يمكنك متابعة بودكاست People in Strategy أينما تحصل على البودكاست الخاص بك. كما أن مراجعات البودكاست لها تأثير حقيقي على ظهور البودكاست. لذا إذا كنت قد استمتعت بحلقة اليوم، فاترك تعليقًا لمساعدة الآخرين في العثور على البرنامج.

[00:29:39] أخيرًا، يمكنك العثور على جميع حلقاتنا على موقعنا الإلكتروني على SHRM dot org مائل البودكاست. وبينما أنت هناك، اشترك في نشرتنا الإخبارية الأسبوعية. شكرًا لانضمامك إلينا واستمتع بيومك.