جاسوس سابق يتحدث عن الدور الحاسم الذي تلعبه إدارة الموارد البشرية في أمن مكان العمل

مو: مرحبًا بكم في حلقة اليوم من برنامج «People and Strategy». أنا مقدم البرنامج، مو فاتح الباب، رئيس منظمة الميسرين الدوليين. "People and Strategy" هو بودكاست من شبكة SHRM Network، الشبكة الرائدة للمديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية. كل أسبوع، نقدم لكم حوارات متعمقة مع كبار المديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية وقادة الفكر في البلاد. في حوار اليوم، يسعدني أن أستضيف شوني ديلاني، المؤسسة والرئيسة التنفيذية لمجموعة Vaillance Group، وهي شركة استشارية متخصصة في إدارة المخاطر البشرية. شاوني هي ضابطة عمليات سرية سابقة حائزة على أوسمة في وكالة الاستخبارات الدفاعية (DIA)، حيث أمضت عقداً من الزمن في إجراء عمليات استخبارات بشرية في جميع أنحاء العالم، بما في ذلك أربع جولات في مناطق القتال في العراق وأفغانستان. بعد مغادرتها وكالة الاستخبارات الدفاعية، نقلت خبرتها في مجال المخاطر البشرية إلى عالم الشركات، حيث أنشأت أول برامج للتهديدات الداخلية في شركات مثل Uber و Merck Pharmaceuticals. مرحباً بك، شاوني.

شاوني: شكرًا لك. أعتقد، أمم، أن خلفيتي في مجال الموارد البشرية قد لا تكون عادية، لكنني سعيدة حقًا بوجودي هنا.

 مو: حسناً، نحن سعداء حقاً بوجودك معنا، لأن خلفيتك في مجال الموارد البشرية ليست كالمعتاد. لذا، دعنا نبدأ من بداية مسيرتك المهنية. وكيف دخلت عالم الموارد البشرية في البداية؟

 شاوني: حسناً، كنت طفلة غريبة الأطوار. عندما كنت صغيرة جداً، تعرفت على ماهية التجسس. لطالما كنت شخصاً شديد الفضول، ربما إلى حد الإفراط. وإذا كان أحدهم يتذكر تفجير ثكنات مشاة البحرية في بيروت، لبنان، فأنا أتذكر نشرة الأخبار تلك. كان دان راذر هو المذيع، لأن والدي كان يشاهد برامج دان راذر كل ليلة. وأذكر أن نبرة دان راذر تغيرت، ووضع أبي الصحيفة جانباً وركز على المشاهدة. أذكر الصور التي ظهرت على الشاشة، وكان هناك شيء ما في ذلك الخبر أثار فضول عقلي الصغير وأردت أن أعرف السبب. لماذا الناس... تعلمون، ما هو الإرهاب؟ ما... تعلمون، كنت صغيرًا جدًا، لكن... على أي حال، سعت وراء ذلك بإصرار. حصلت على ماجستير في مكافحة الإرهاب ومكافحة الانتشار. فعلت كل ما بوسعي لأكون مؤهلاً للالتحاق بأجهزة الاستخبارات، وفي النهاية نجحت في إقناعهم.

 مو: أعجبني ذلك. أعجبني ذلك. إذن، لقد ترك هذا الأمر أثراً عميقاً فيك منذ صغرك جداً، وكنت تعلم أن «هذا هو ما أريد أن أسعى إليه». هذا، هذا أمر مذهل.

شاوني: نعم. وسأخبرك أنني من النوع الذي، في كل وظيفة شغلتها، سواء كانت كنادلة... لم أكن نادلة، بل كنت أعمل خلف البار، لكنني لم أكن أعد المشروبات. أو العمل في متجر «ذا جاب»، أو العمل في ديزني لاند. لقد قمت بكل أنواع الأعمال العشوائية، وفي كل وظيفة شغلتها، استخدمت المهارات التي تعلمتها هناك لأصبح ضابطة عمليات أفضل

مو: أتعلم، أنا... أنا أحب هذا. آه، لديّ بعض الخبرة في مجال البيع بالتجزئة، وصديقي الذي كان طبيب أسنان رائعًا، يقول إن ذلك هو المكان الذي تعلم فيه كل شيء عن التعامل مع عملائه. وهكذا، الأمر يتطور تدريجيًا.

شاوني: نعم، بالطبع. الأمر كله يتعلق بالناس. نحن نتحدث جميعًا عن الناس.

مو: هذا صحيح. هذا صحيح. وأنا متشوق جدًا لمعرفة كيف نرى، آه، الصلة بين الموارد البشرية والإرهاب. سنصل إلى هذه النقطة لاحقًا.

شاوني: أوه، يمكنني وضع الرابط.

مو: أعلم أنك فعلت ذلك. أعلم أنك فعلت ذلك لأنك كتبت مقالاً، وقد قرأته بالفعل في العدد الشتوي لعام 2026 من مجلة SHRM and Strategy Journal»، حيث ذكرت أنه أثناء عملك في وكالة الاستخبارات الدفاعية، طُلب منك تجنيد إرهابي. هل يمكنك أن تخبرنا عن تلك التجربة، وما هي السمات التي استطعت الاستفادة منها لتجنيد ذلك الشخص؟

شاوني: حسناً، لقد عملت مع عدد من الأشخاص الذين يمكننا تصنيفهم على أنهم إرهابيون. كان هناك شخص واحد على وجه الخصوص كان يشغل منصباً رفيعاً جداً في تنظيم القاعدة لفترة من الوقت، وكان يعرف أسامة بن لادن، وكان شخصاً صعب المراس حقاً. عندما تحاول تجنيد عملاء، عندما يكون شخص ما مصدراً وتحاول... تريد تكليفه بمهام وتريد القيام بأشياء مختلفة معه للحصول على معلومات استخباراتية، هناك بعض الشروط التي يجب عليك التحقق منها. وفي حالته، لم أستطع إقناعه بقبول المال. كنت ألتقي به لمدة تسع ساعات في اليوم، وكنت أحاول معرفة السبب. كما تعلم، أنا نقيض كل ما تؤمن به القاعدة. لماذا يقابلني؟ وقضيت شهورًا أحاول فهم طريقة تفكيره وبناء علاقة معه، مع أنه، مرة أخرى، قد تظن أنه لا يوجد بيننا أي شيء مشترك. كان الأمر مثيرًا للاهتمام حقًا لأن تلك التجربة علمتني الكثير عما أفعله اليوم وما أطبقه اليوم عندما أساعد المنظمات. وأعتقد أن ما كان مثيرًا للاهتمام هو الخصائص، كما ذكرت، التي استخدمتها لتجنيده على وجه التحديد، وهي الشعور بالأسرة. لدينا جميعًا أسر، سواء كان لدينا أطفال أم لا. لدينا آباء، ولدينا أشقاء، ولدينا عائلة ممتدة. واستفدت من دوافعه المتعلقة بالعائلة، سواء من الآباء أو الأبناء، ومن إحساسه بالتعليم. كان شخصًا متعلمًا للغاية، وكان لديه... كان لديه الكثير من الأبناء. وأدركت أنه ربما يقدّر التعليم. ولذا، عندما تمكنت أخيرًا من إقناعه بأخذ المال، كان ذلك بالاستفادة من تلك العوامل. في كل مرة كنت ألتقي به، كنت أعطيه رزمة كبيرة من المال في مظروف، وكان دائمًا يردها إليّ ويشكرني ويرفض أخذها. وعندما أدركت ذلك الأمر المتعلق بالتعليم والأسرة، قمت، قبل... أوقفته قبل أن يردها إليّ وقلت: "هذا المال ليس لك. في الواقع، بعد هذا الاجتماع، أريدك أن تذهب إلى البنك المحلي وأريدك أن تودع هذا المال، وفي كل مرة نلتقي، سأعطيك مالاً لتعليم أطفالك الجامعي." وأخذ المال. وكان ذلك نوعاً ما لحظة حاسمة حقاً أدركت فيها أننا جميعاً أناس مختلفون جداً في جميع أنحاء العالم، لكننا أيضاً جميعاً بشر.

مو: وكثير منهم يهتمون بمنع التهديدات في مكان العمل، فما هي السمات المشتركة للشخص الذي قد يشكل تهديدًا داخليًا، وما هي علامات الإنذار المبكر؟

شاوني: إذن، في الحقيقة، لا توجد، لا توجد سمة واحدة تجعل من شخص ما تهديدًا داخليًا. إذا كنت تحاول تحديد ملامح معينة بناءً على الخصائص الديموغرافية أو الشخصية أو الخلفية الشخصية، فهذا غير فعال ويشكل خطرًا قانونيًا، وأنا متأكدة أن مستمعيكم يدركون ذلك. ما عليك البحث عنه حقًا هو تغير في نمط السلوك. أنت تبحث عن تغيير سلوكي بمرور الوقت. خروج عن النمط الأساسي للشخص، أليس كذلك؟ لذا، عندما ترى هذه الأشياء، وقد تكون شيئًا واحدًا أو 10 أشياء، فإن الحيلة، في رأيي، هي توعية القوى العاملة بأن... لأن قسم الموارد البشرية لا يرى الجميع كل يوم. هذه مجرد حقيقة. يعتقد الناس أنك ترى الجميع. أنت لا ترى. لكن زملائهم يرون. ربما مديرهم يرى، لكن عادةً لا. لكن توعية الناس بأنه عندما يرون هذا الانحراف عن السلوك المعتاد، عليهم الإبلاغ. لأنه في عالم اليوم، إذا كان شخص ما يعاني من ضغوط مالية أو ضغوط شخصية، أو يمر بوقت عصيب في حياته، فقد يكون مدفوعًا، أو تحت الضغط أو الإكراه. نحن لا نعرف، ولا يمكنك الحكم على الكتاب من غلافه. قد يكون هذا هو الموظف الأفضل أداءً لديك. لقد عملوا في الشركة لمدة 25 عامًا. لن يفعلوا أي شيء خاطئ أبدًا، لكنك لا تعرف ما يحدث خلف الأبواب المغلقة. لذلك، عندما تكتشف هذا الانحراف، فإن تمكين الناس من الإبلاغ عن مخاوفهم أمر مهم للغاية حقًا.

مو: إذن، حدث تغيير في أنماط سلوك أحد الموظفين، وكما تعلم، هناك شيء ما يجري. ماذا تفعل إدارة الموارد البشرية للتعامل مع هذا الأمر؟

شاوني: نعم. بالنسبة لي، فإن الوضع المثالي هو أن تكون هناك علاقة قوية حقًا بين قسم الموارد البشرية وفريق الأمن، بحيث يمكنهم العمل في شراكة مع فريق مخاطر الموظفين الداخليين أو فريق التهديدات الداخلية. آمل أن يكون لديكم فريق من هذا القبيل. وإن لم يكن لديكم، فاتصلوا بي. لكن، أعتقد أن هذا مهم حقًا لأن قسم الموارد البشرية يجب أن يفهم أنماط السلوك. يمكنهم معرفة أن هذا الشخص كان في برنامج تحسين الأداء (PIP) في وقت ما. يمكنهم رؤية الأشياء التي لا يراها فريق الأمن. لكن فريق الأمن يقوم بهذا التحقيق والتحقيق الجنائي الرقمي، كما تعلمون، والعمل في شراكة، يمكنكم في الواقع تقييم الحالة والتدخل. عندما تفكرون في تحديات الصحة العقلية، على سبيل المثال، مرة أخرى، لا يمكنكم الحكم على الكتاب من غلافه. لذا، إذا سمحتم لموظفيكم بالإبلاغ، ثم عمل قسم الموارد البشرية في شراكة مع الأمن، يمكن لفرق الأمن ذات الصلة تقييم ذلك وتحديد، كما تعلمون، هل هناك خطر؟ قوموا بتقييم المخاطر. هل هناك خطر حقيقي؟ هل هو ضرر جسدي؟ هل هو إيذاء للذات؟ هل هو، كما تعلم، ضرر يتعلق بسرقة الملكية الفكرية أو الأسرار التجارية؟ يمكنهم بعد ذلك التدخل. يمكنهم تقديم دعم برنامج المساعدة للموظفين (EAP). يمكنهم منح إجازة. يمكنهم اتخاذ إجراءات لمنع حدوث الكارثة، كما نقول، قبل أن يقوم الشخص بفعل سيئ.

مو: نعم. نعم. شكرًا لك. حسنًا، في مقالك المنشور في المجلة، أشرت إلى أن قسم الموارد البشرية غالبًا ما يكون خط الدفاع الأول ضد التهديدات الداخلية، لأن هذا القسم يطلع على المسار الوظيفي للموظفين. كيف يبدو التوجيه الفعال للموظفين الجدد من منظور السلامة في مكان العمل والمخاطر البشرية؟

شاوني: هذا سؤال مهم، في الواقع، لأنه لا يقتصر على مرحلة التعيين فحسب. أريدك أن تنظر إلى الوراء، في الحقيقة. ابدأ بكيفية الإعلان عن الوظيفة. إذا لم تعلن عن تلك الوظيفة بدقة، فستجد نفسك أمام شخص قد يكون موظفًا داخليًا خبيثًا بمجرد أن يبدأ العمل ويدرك أنه لا يمكنه الاحتفاظ بهاتفه على مكتبه. لم أكن أعرف ذلك، أليس كذلك؟ ستواجه استياءً، وسيتفاقم الأمر. لذا ابدأ بوصف وظيفي وإعلان صادقين. بالنسبة للمقابلات، عندما تجري مقابلات مع الأشخاص، حتى قبل تعيينهم وتأهيلهم، يمكن للذكاء الاصطناعي أن يجعل أي شخص يبدو رائعًا. يمكنني معرفة قيمك الثقافية بالضبط. يمكنني معرفة كل الأسئلة التي ستطرحها عليّ. يمكنني حتى التمرين مع الذكاء الاصطناعي. يمكنني وضع صورة مزيفة على وجهي، ويمكن للذكاء الاصطناعي إجراء المقابلة نيابة عني. لذا، ما عليك فعله حقًا هو معرفة ما إذا كان المرشح مناسبًا لثقافتك. لا تقل: "ما هي قيمنا الثقافية وهل تتوافق معها؟" عليك أن تطرح أسئلة إبداعية تحدد ما إذا كان المرشح متوافقًا ثقافيًا مع مؤسستك، والعكس صحيح. يجب أن يكون الأمر متبادلًا. لأنه مرة أخرى، إذا قمت بتعيين شخص ما، ويبدو رائعًا على الورق وأجرى المقابلة بشكل مثالي، ثم انضم إلى الفريق وأدرك أنه لا يحب هذه الثقافة على الإطلاق، فسيصبح مستاءً. ثم مع عملية التهيئة نفسها، هذه فترة حرجة حقًا لأن هذا هو الوقت الذي تغرس فيه تلك القيم الثقافية من خلال الأفعال، وليس فقط الكلمات، كما تعلم، التدريب، فترة حرجة. ربما بعضكم على دراية بهذا، لكن Fast Company أجرت بعض الأبحاث، ووجدت أن 48٪ من الموظفين الذين مروا بتجربة تهيئة سيئة قالوا إنهم يريدون المغادرة في غضون ستة أشهر. ثم أجرت دراسات، بالطبع، أعتقد أنه في عام 2025، كان هناك استطلاع وجد أن 22٪ غادروا في غضون 90 يومًا بسبب سوء عملية التهيئة والتدريب. ومعظم الموظفين الجدد يغادرون بعد عملية تهيئة سيئة، وذلك لأنهم غير متوافقين مع الوظيفة التي تم وصفها أو الوظيفة التي تم تجربتها. هناك، مثل، علاقة ضعيفة مع ذلك الفريق أو ثقافة الشركة. هناك دعم ضعيف للتأهيل أو نقص في التدريب، أو يبدو أنهم غير منظمين. أعني، أشعر أننا جميعًا مررنا بذلك. مثل، لقد مررنا جميعًا بتلك التجربة الوظيفية. نعم. وأخيرًا، يشعرون بأنهم غير مستعدين للمنصب، ولهذا السبب فإنك تهيئهم للنجاح إذا قمت بتنفيذ تلك المرحلة الأولى بشكل صحيح.

مو: نعم. وبالحديث عن مغادرة الموظفين، كما تعلم، من الواضح أنه في بعض الحالات يُفصلون، وفي حالات أخرى يختارون المغادرة بأنفسهم. إذن، لماذا تُعد مرحلة إنهاء الخدمة هي الفترة الأكثر عرضة للمخاطر بالنسبة لصاحب العمل؟

شاوني: يمكنني التحدث عن هذا الموضوع لمدة أسبوعين. حسناً، عليك، عليك أن تفهم أن حق الوصول لا ينتهي بمجرد الاستقالة، أليس كذلك؟ في كثير من الأحيان، تستغرق معظم المؤسسات أياماً، بل أسابيع، لإلغاء بيانات الاعتماد أو، كما تعلم، إتمام الإجراءات الروتينية، واسترداد الشارة، واسترداد بطاقة الائتمان. لدي، لا يزال لدي وثائق وشارات من وظائف تركتها منذ عقود... لم يستردوها أبدًا. هذه مشكلة كبيرة. ثم تصل الحافز إلى ذروته عند باب الخروج. لديك استياء متراكم. ربما لديك ضغوط مالية. ربما يكون هناك عرض من منافس. كل ذلك يخلق مزيجًا مثاليًا عندما تكون الضوابط في أضعف حالاتها لأن الناس، كما تعلم، لا ينتبهون، خاصةً إذا كان المدير يعلم أنهم سيغادرون، فهو لا ينتبه. لقد استبعدهم بالفعل. ثم لديك أمور، وإحصائيًا، ترتفع حالات تسريب البيانات في آخر 30 يومًا. لذا، فإن الموظفين يقومون نوعًا ما ببناء محفظتهم. إنهم يقومون بتنزيل الملفات. إنهم يقومون بإعادة توجيه رسائل البريد الإلكتروني. إنهم يقومون بنسخ قوائم العملاء. تفترض الكثير من المؤسسات، حسناً، إنهم موظفون ذوو أداء جيد، لذا لن نقوم، لا يوجد، ليس لدينا ما ننظر إليه. ولكن إذا قمت بمراجعة 30 يوماً الماضية، حتى لو تمكنت من مراجعة 60 يوماً الماضية، فسترى أعداداً كبيرة من الأشخاص الذين يأخذون ملكيتك الفكرية. أمم، وكذلك الولاء. الولاء ينتقل. من الناحية النفسية، هذا الموظف قد انتقل بالفعل إلى صاحب العمل التالي أو الإجازة التالية أو، أو أي شيء آخر، صحيح؟ ثم، وهذا ربما يتماشى مع نقطتي الأولى، لكن قسم تكنولوجيا المعلومات وقسم الموارد البشرية يتحركان بسرعات مختلفة جدًا في كثير من الأحيان. مرة أخرى، لهذا السبب، وربما سأقول هذا 50 مرة أخرى، فإن وجود تلك العلاقة القوية مع فرق الأمن هذه أمر بالغ الأهمية. لذا، فإن وجود قوائم مراجعة وأشياء أخرى حيث تعملان معًا بشكل متزامن ومتناسق أمر مهم حقًا. لقد رأيت ذلك بنفسي، حيث كان هناك رجل كان يسبب المتاعب، وقمنا نحن في فريق الأمن بإبلاغ الموارد البشرية بأننا نعتقد أن هناك احتمالًا لتسريب البيانات ووقوع مشاجرات جسدية وما إلى ذلك. مم-همم. لذا كان لدينا فريق أمن مادي موجود عندما تم إخطار الشخص بأنه سيتم إنهاء خدمته. طلبت من شريكتنا في قسم الموارد البشرية أن توقف وصوله لحظة دخوله إلى الاجتماع. نحن ننتظر، ننتظر، ننتظر. نحن في مدن مختلفة. أنا، أنا فضولية لمعرفة ما حدث. انتهى الاجتماع. مرت الساعات. لم ترد. تمكنت أخيرًا من الاتصال بشريكة الموارد البشرية، وقلت: "ك- كيف سار الأمر؟" فقالت: "حسنًا، أنا، إنه... لقد تقبّل الأمر جيدًا." فقلت: "رائع. عظيم. هل أوقفتِ وصوله؟" فقالت: "أمم، نعم، حوالي الساعة 5:00 اليوم." فقلت: "مهلاً، ماذا؟ لماذا؟" فقالت: "حسناً، لقد تقبله بشكل جيد جداً، وقال إنه يريد فقط أخذ بعض الصور والملفات الشخصية وما إلى ذلك قبل أن يغادر." لذا هرعنا إلى هناك وأجرينا فحصاً جنائياً رقمياً سريعاً، ووجدنا أن هذا السيد أخذ كل شيء. أخذ كل شيء. هذا مثال جيد جداً يوضح السبب.

مو: إذن، بالنسبة لجمهورنا من العاملين في مجال الموارد البشرية الذين يستمعون إلينا اليوم، ما هما الأمران اللذان تنصحهم بهما لحماية مكان عملهم؟

شاوني: أعتقد أنه من الأفضل البدء أولاً بوضع خط أساس، بحيث يكون لأي انحراف عنه معنى. فلا يمكنك اكتشاف تهديد لم تحدد مسبقاً ما هو الوضع الطبيعي بالنسبة له. لذا، يجب توثيق ما يُعتبر وضعاً طبيعياً لكل وظيفة، مثل أنماط الوصول المعتادة، سواء كانت مادية أو رقمية. وما هي ساعات عملهم؟ ما هو سلوكهم في التواصل؟ كيف يتعاملون مع البيانات؟ ومرة أخرى، شراكة قوية مع قسم الأمن في هذا الشأن. ثم جعل أمور مثل، أمم، ملاحظات السلوك جزءًا حقيقيًا من، أمم، نقاط الاتصال الفردية، أمم، للمدير. لا تجعلها نوعًا من تلك الفحوصات غير الرسمية التي يعتمد فيها المدير على حدسه، مثل، "حسنًا، يبدو الأمر غريبًا." كما تعلم، أنت تريد، تريد أن تجعلها محادثة. ثم، وسأكرر ذلك مرة أخرى، أعتقد حقًا أنه من المهم للمنظمات أن يكون لديها نظام إبلاغ سري، منخفض الاحتكاك، ومعلن عنه بشكل كبير، حيث يمكن للأشخاص الإبلاغ عن أي مخاوف حتى يتمكن الفريق المناسب من التدخل وإجراء التقييمات. ثم أود أن أقول إن الأمر الثاني، وأعتذر عن تكرار كلامي، ولكنه مهم للغاية، هو سد الفجوة بين الموارد البشرية والأمن عبر دورة حياة الموظف بأكملها، بدءًا من البداية. عندما تقوم بعملية التعيين كما كنا نتحدث للتو، أشرك فريق الأمن، وأشرك فريق التهديدات الداخلية، واجعلهم يطلعون الجميع على ما هي الضوابط، وما الذي يبحثون عنه، وما هي مهام الفرق، وكيف يحمونهم. إن وجود هذه الأمور مهم للغاية.

مو: نعم. حسناً، أنا معجب جداً بكل هذا. أود أن أعود إلى مسيرتك المهنية المثيرة للاهتمام. وبعد عقد من العمل في مجال الأمن القومي والمناطق القتالية، ما الذي دفعك إلى نقل هذه الدروس إلى عالم الشركات؟

شاوني: حسناً، ربما يكون الأمر مختلفاً بعض الشيء. إنه مختلف، أليس كذلك؟ لن أقول إنه ممل، لأن كل من يستمع إلينا يعلم أن كل يوم يمكن أن يمثل تحدياً. فأنت تعمل مع أشخاص. حسناً، لا تسقط القنابل والصواريخ من حولي، لذا فهذا... هذا أمر مختلف. أعتقد أن ما جعلني أقرر نقل تلك الدروس إلى عالم الشركات هو، أولاً وقبل كل شيء، أن نمط الحياة هذا لا يصدق. إنه صعب للغاية. إنه وحيد للغاية. إنه مرهق للغاية. أمم، قضيت سنوات وسنوات أعمل بمفردي. أمم، من الصعب الحصول على رعاية طبية، وأعتقد أنه عندما غادرت وانتقلت إلى القطاع الخاص، شعرت في البداية أن هناك شيئاً ما مفقوداً. كان لدي هذا... أنا شخص مدفوع جدًا بالمهمة، وكان لدي هذا الشعور بأنني، كما تعلمون، كنت أنقذ الأرواح من أجل كسب رزقي، والآن أنا أوفر المال لهذه الشركات. هذا لا يبعث على الشعور بالرضا. ولذا عندما أنشأت شركتي قبل سبع سنوات، ما أدركته هو أنني استعدت هذا الشعور بالمهمة مرة أخرى. هؤلاء المهاجمون، والمهندسون الاجتماعيون، والمحتالون، والجماعات الإجرامية المنظمة، والدول، يستخدمون نفس التقنيات والتكتيكات التي كنت أستخدمها عندما كنت أقوم بتجنيد العملاء، لكنهم يستخدمونها لأغراض سيئة. ولذا، إذا تمكنت من المساعدة في تثقيف القوى العاملة لدينا، على الصعيدين الوطني والدولي، فإن ذلك يمنحني شعورًا بالرسالة والهدف مرة أخرى، بأنني أساهم في الأمن القومي.

مو: نعم. شكرًا لك. إذن، كيف كان الأمر، كيف كان بناء برنامج لمواجهة التهديدات الداخلية لشركة مثل أوبر أو ميرك؟ وهل أدرك المسؤولون التنفيذيون على الفور... التحديات الأمنية كما رأيتها أنت؟

شاوني: حسناً، سأفعل... نعم. لن أتحدث عنهما بالتحديد، لكنني سأذكر ما يثير الاهتمام في هاتين الحالتين فقط، وقد قمت حتى الآن بإنشاء برامج للعديد من الكيانات المختلفة من خلال شركتي، في كل مجال عمل يمكن أن يخطر ببالك. ما يثير اهتمامي هو أنه من غير المعتاد أن تفهم الإدارة العليا والمديرون التنفيذيون التهديدات الداخلية أو المخاطر البشرية وتدعمها. ما ألاحظه هو أنهم يعتقدون أن هذا لن يحدث لهم. "موظفونا لن يفعلوا ذلك." عندما تنظر إلى شركات مثل أوبر وميرك، انظر إلى ما يفعلونه. كما تعلمون، Merck هي مؤسسة تعتمد بشكل كبير على البحث والتطوير. إنهم يحاولون إنقاذ الأرواح. أما Uber فهي شركة تقنية. وعند الخوض في ذلك، كان الأمر المثير للاهتمام هو أن مهمتهما مختلفة تمامًا بالطبع، لكن الثقافة مختلفة جدًا أيضًا. لذا، فإن أحد الأشياء التي تعلمتها، وما استخلصته من هاتين الشركتين على وجه التحديد، هو مدى تأثير الثقافة الحاسم على المخاطر البشرية. يمكن للثقافة أن تدفع المخاطر البشرية حقًا وتسبب المزيد من مشكلات التهديدات الداخلية إذا كانت ثقافة سامة. لقد عملت في العديد منها. أنا متأكد من أن المستمعين قد عملوا في العديد من الثقافات السامة أيضًا. ويمكنك أن ترى ذلك، كما تعلم، عندما يكون لديك ذلك المدير النرجسي أو ذلك الشخص الذي لا يساهم ويأخذ كل الفضل أو، أو كل هذه الأشياء المختلفة. في الواقع، نشرت اليوم على LinkedIn عن الضغوطات الصغيرة وكيف تؤثر أشياء مثل الضغوطات الصغيرة على الثقافة وتؤثر على التهديدات الداخلية. لذا، كانت هاتان المؤسستان مفيدتين حقًا لي ولتعلمي، فقط من خلال رؤية الاختلافات في الثقافة وكيف يمكنك بناء برنامج مثل هذا للأشخاص الذين، كما تعلم، في شركة تقنية، يريد الجميع الوصول إلى كل شيء، كما تعلم. ثم في مجال البحث والتطوير، يعرفون جميعًا أنهم أذكى منك، فكيف تخبرهم أن ما يفعلونه خطأ؟

مو: نعم. حسناً، هذا يذكرني أيضاً بـ... تلك الحالة، الحالة المؤسفة التي تعرض لها الرئيس التنفيذي لشركة يونايتد هيلث كير، وأنا أتساءل فقط... إذا كان هذا الأمر يقع ضمن نطاق اختصاصك، إذا جاز التعبير، باعتباره يتعلق بأمن الشركات.

شاوني: نعم. لذا، نحن لا نركز بشكل خاص على الجانب الأمني المادي. لكن عندما تنظر إلى المخاطر البشرية، تجد أن هناك العديد من الجوانب المتعلقة بها. على سبيل المثال، هناك أمر أطلع عليه المديرين التنفيذيين كثيرًا، وهو أن دائرتهم المقربة هي في الواقع ما يجعلهم هدفًا، ويمكن أن تجعلهم هدفًا، سواء كان ذلك من قبل مهندس اجتماعي أو جاسوس، أو جهة خبيثة، أو منافس. إذا أردت استهدافك يا مو، وأنت الرئيس التنفيذي لشركة، ولم أستطع الوصول إليك، فقد يكون من السهل الوصول إلى زوجتك أو سكرتيرتك، أو حتى موظفك الإداري. لذا أعتقد أن ما يجب على الناس إدراكه هو أن وجودهم على الإنترنت، ووجودهم على وسائل التواصل الاجتماعي، ووجودهم العلني، ليس هو الشيء الوحيد الذي يجعلهم عرضة للخطر. فالدائرة المقربة منهم تجعلهم أكثر عرضة للخطر أيضًا لأن تلك الدائرة هي أيضًا الأقل، أو أقول الأقل احتمالًا أن تكون مدربة وواعية بأنها قد تكون وسيلة للوصول إليك.

مو: نعم. هذا منطقي. إذن، عندما كنت تعمل في مجال الاستخبارات في الخارج، ما الذي تعلمته عن السلوك البشري ودوافع الإنسان، والذي لا يزال يؤثر على طريقة تفكيرك بشأن المؤسسات والقيادة حتى اليوم؟

شاوني: أود أن أقول إن هناك شيئًا ربما لا يرغب الناس في سماعه. لديّ بضعة أمور تخطر على بالي. أولًا، كل شخص يكون عرضة للضعف في مرحلة ما من حياته. يمكن تجنيد أي شخص في ظل الظروف المناسبة. غالبًا ما أقول، كما تعلمون، إننا جميعًا وصلنا إلى الحضيض في حياتنا الشخصية. وإذا لم تكن قد وصلت إلى ذلك بعد، فهذا الأمر قادم بالتأكيد، وأنا آسفة لإخبارك بذلك. لكن عندما نكون في أدنى مستوياتنا، لأي سبب كان، عندها تكون عرضة للخطر. عندها، كما تعلم، تعتقد المنظمات أن موظفيها محصنون ضد الأشياء التي ستؤذيهم. كما أود أن أقول إن الولاء أمر نسبي. إنه ليس دائمًا. مم. في الميدان، لا تفترض أبداً أن الولاء مستمر. نحافظ على تلك العلاقة، لكننا نراقب أي انحراف. لهذا السبب لدينا عمليات استخبارات مضادة، ومراجعات وتحقيقات. وهناك عامل آخر وهو المظالم. المظالم هي الدافع الأكثر موثوقية الذي واجهته على الإطلاق، حتى أكثر من المال، أكثر من الأمور المالية. وفي الحقيقة، أفضل مؤشر على السلوك المستقبلي هو السلوك الماضي الذي لم يُحل. مرة أخرى، إنها تلك الأنماط. تلك الأنماط ستخبرك، ستخبرك بكل شيء. ثم العامل الأخير، آسف، ربما يكون هذا كثيرًا، لكنني أعتقد أن الناس سيخبرونك بكل شيء إذا كنت تعرف كيف تستمع.

مو: أخبرني المزيد عن هذا. أنا، أعتقد... كيف ينبغي لنا أن نستمع؟

شاوني: الأمر يتعلق بتلك الأنماط. ما الذي يتجنبه الناس؟ وما الذي يركزون عليه؟ ما الذي يجعلهم يتخذون موقفًا دفاعيًا؟ وما الذي يهمهم؟ لقد تعلمتُ كيف أقرأ تلك «الفراغات» في المحادثة، وهذه المهارة لا تقل أهمية في تقييم القدرات القيادية عما كانت عليه في «المنزل الآمن».

مو: رائع. في مقالك، تتحدث أيضًا عن أن الناس لا يغيرون شيئًا ما لم يكونوا غير راضين. هل يمكنك أن توضح ذلك أكثر؟

شاوني: إذن هذا يتماشى نوعًا ما مع ما كنت أتحدث عنه بشأن الوصول إلى الحضيض، أليس كذلك؟ أحد أصدقائي المقربين، جيم لولر، هو ضابط عمليات في وكالة الاستخبارات المركزية. إنه كنز وطني. هذا الرجل أسطورة في عالمي. قال: "لم أقم أبدًا بتجنيد شخص سعيد." صحيح؟ أنا أقتبس كلامه في تلك المقالة. هذا صحيح. ومن المهم جدًا أن يفهم الناس ذلك. عندما تنظر إلى دوافع شخص ما أو نقاط ضعفه، ربما يكون لديه إدمان على المقامرة. ربما، كما ذكرت سابقًا، ربما توفي أحد أحبائه للتو أو يمر بمرحلة طلاق أو يعاني من صعوبات مالية. مهما كان الأمر، فإن هذه الأمور تتغير بمرور الوقت. إذا قمت بتقييم دوافعك للقيام بالتجسس، يا مو، عندما جندتك كانت أيديولوجية، فأنت لم تكن تحب نظامك. حسناً، ربما بعد ستة أشهر قد يكون الأمر مختلفاً. كان لديّ حالة رجل تم تجنيده بناءً على ذلك، ولكن بعد ذلك توفيت زوجته واعتقد أن نظامه كان بإمكانه التدخل، وكان بإمكانه إنقاذ حياتها... لكنه لم يفعل. الإدراك هو الواقع. وهكذا تغير دافعه الرئيسي إلى الانتقام، تلاه الدافع السياسي والأيديولوجي. ما أحاول قوله هو أن المخاطر البشرية ليست ثابتة، بل تتغير حسب الموقف.

مو: نعم. آه، رؤى رائعة، رائعة، رائعة. إذن، آه، لقد عملت في مجال التجسس، وفي مناطق القتال، وفي قاعات اجتماعات مجالس إدارة الشركات. آه، أي بيئة منها أصعب في التعامل معها؟

شاوني: ها. تربية الأطفال. تربية الأطفال. أمم، أنا أمزح، لكنني لا أمزح. أمم، في الحقيقة... قد يبدو هذا جنونياً، لكنني أعتقد أن مناطق الحرب والتجسس أكثر قابلية للتنبؤ بها. على سبيل المثال، يتم دراسة التكتيكات. لقد درست، كما تعلمون، لديّ ماجستير في مكافحة الإرهاب. كنت أعرف ما هي أهداف القاعدة. كنت أعرف كيف سيحاولون تحقيق تلك الأهداف. كنت أعرف أننا سنتعرض لقصف بالهاون والصواريخ. لكن التعامل مع الإدارة العليا ومجلس الإدارة ودوافعهم المتنافسة وأولوياتهم وشخصياتهم أمر صعب. وأعلم أن كل من يستمع يقول: "نعم". انظر، لديك ميزانيات تحدد الأولويات، وليست دائمًا الأولويات الصحيحة. لديك شخصيات تمتلك سلطة ربما لا ينبغي أن تمتلكها أو تمتلك أكثر من اللازم، والجميع مختلفون. وأعتقد أن هذا ما يجعل الأمر أكثر صعوبة وتحدّيًا.

مو: إذن، فقد شاهدت أشخاصًا يتعرضون لضغوط هائلة، سواء في مناطق الحرب أو في أماكن العمل. ما هو الأمر الذي تثير دهشتك باعتباره سمة عامة في السلوك البشري؟

شاوني: همم. ربما... الأمر لا يتعلق باختلاف سلوك الناس تحت الضغط، بل بمدى تشابه سلوكهم تحت الضغط. لذا، إذا نزعت الزي الرسمي أو اللقب أو الجنسية، فما ستجده في الأساس هو نفسه دائمًا. إنه شخص يحتاج إلى أن يكون مهمًا ويريد أن يكون مهمًا. الناس لا ينهارون تحت الضغط. بل يكشفون عن أنفسهم تحت الضغط. إنهم... الحاجة إلى أن يُرى المرء أقوى بكثير من الحاجة إلى الأمان. لقد رأيت حالات عديدة من هذا القبيل. كما تعلم، هناك أشياء مثل الانتماء، ذلك الشعور بالانتماء. يمكن أن يتغلب ذلك على المنطق في كل مرة تقريبًا. وكل شخص لديه قصته الخاصة في الحياة. أسميها موسيقى الحياة. تعلمون، تسمعون أغنية في الراديو وتقولون، "هذه الأغنية ستناسب قصة حياتي." حسناً، لدينا جميعاً هذه القصة، وهذه القصة هي السبب في أنني الشخص العقلاني. وقصتكم هي السبب في أنكم الأشخاص العقلانيون. نعم. ولذا، عندما تكون توقعات الناس غير محققة، فإن ذلك يكون عموماً أكثر خطورة من الاحتياجات غير المحققة.

مو: الحاجة إلى الظهور للعيان تفوق الحاجة إلى الأمان. نعم. هذا كلام عميق. نعم. حسناً، إذا كان عليك وصف قادة الموارد البشرية باستخدام لغة وكالات الاستخبارات، فما الدور الذي سيلعبونه؟ محللون، مشرفون، محققون، أم شيء آخر؟

شاوني: هذا سؤال صعب. إنه سؤال صعب حقًا. حسناً، لأنني... في رأيي، وستسمع مني الكثير في سياق SHRM أعتقد أنكم تلعبون دورًا بالغ الأهمية في هذا الجانب المتعلق بالمخاطر البشرية، أعتقد أن قادة الموارد البشرية هم أكثر الأصول الاستخباراتية التي لا تُستغل بشكل كافٍ في أي مؤسسة. إذا فكرت في الأمر، فهم يتمتعون بإمكانية الوصول إلى المعلومات الاستخباراتية البشرية الأكثر دقة والأكثر ثراءً في المبنى، وفي معظم الأحيان، لا يكلفهم أحد بالمهام المناسبة، مرة أخرى، باستخدام لغة الاستخبارات. لذا لن يعجبك هذا، لكنهم جميعًا، الأربعة، في الحقيقة. إنهم مكلفون بأن يكونوا محللين. عليهم تفسير جميع البيانات السلوكية وأنماط الأداء وإشارات المشاركة. إنهم يعملون كمسؤولي إدارة. كنتُ مشرفًا، صحيح؟ كنتُ أشرف على الأصول. لذا فهم يديرون العلاقات مع المصادر، الموظفين الذين يثقون بهم بمعلومات حساسة. إنهم يتعاملون مع صراعات الولاء. إنهم يحافظون على الأصول، أو المواهب، منخرطة وفي المهمة. وهم... كل هذا عادةً دون أن يتلقوا تدريبًا على أخلاقيات المهنة، إن جاز التعبير، في هذا الدور. أعتقد أن المحققين كانوا الدور الآخر الذي ذكرته؟ نعم. هم كذلك. يتم استدعاؤهم كمحققين، ولكن فقط بعد وقوع الحادث. لا يحدث ذلك أبدًا قبل وقوع الحادث. هم دائمًا يتصرفون بشكل رد الفعل. نادرًا ما يتم تزويدهم بالموارد، أليس كذلك؟ ويُتوقع منهم إعادة بناء هذه التسلسلات الزمنية التي كان ينبغي مراقبتها في الوقت الفعلي، بصراحة. وأخيرًا، هناك الإداريون، أليس كذلك؟ هذا هو أكبر إهدار للمعلومات الاستخباراتية في أي مؤسسة. هم، هم... هذا ليس الدور الوحيد. أعتقد أنه إذا أعدت صياغة السؤال، فربما الدور الذي يجب أن يضطلعوا به إذا كانوا يعملون في مجال الاستخبارات، إذا كنت أقوم ببناء جهاز استخبارات داخل شركة، فإن قسم الموارد البشرية سيكون رئيس محطتي. سيكون المسؤول الأقدم في الميدان الذي يتمتع بأعمق صلات بشرية وأوسع شبكة وسلطة لتكليف الوظائف الأخرى بناءً على ما يقولونه على أرض الواقع.

مو: حسناً، يبدو أن هذا يمثل مجالاً تدريبياً جديداً تماماً لـ... قادة الموارد البشرية، وأعتقد أن هذه فرصة رائعة. حسناً، شاوني، السؤال الأخير. ما هي النصيحة التي أثرت بشكل كبير على حياتك العملية أو الشخصية؟

شاوني: همم. حسناً، أول شيء... هذا غير ذي صلة. أول ما يخطر ببالي هو أنه قيل لي «لا مكان للبكاء في عالم التجسس»، لذا... همم. أنا دائماً، دائماً أقول ذلك لنفسي. ربما، آه، بجدية، ربما يكون الافتراض الأكثر خطورة الذي يمكن أن تضعه بشأن شخص ما هو أنك تفهم بالفعل دوافعه. أعتقد أنه في اللحظة التي تقرر فيها أنك تعرف سبب قيام شخص ما بما يفعله، تتوقف عن المراقبة، وتتوقف عن السؤال، وتتوقف عن الاستماع، وتتوقف عن تحديث تقييمك، وعندها سوف يفاجئك.

مو: أعجبني ذلك. وهنا نختتم حلقة اليوم من برنامج "الناس والاستراتيجية". شكرًا لكم.

شاوني: شكرًا على استضافتي، ونتمنى للجميع السلامة.