المستقبل لا ينتظر: القيادة في عصر التغيرات الجذرية

أتيحت لي مؤخرًا فرصة إجراء حوار عبر الإنترنت مع جوني سي. تايلور جونيور، الرئيس والمدير التنفيذي لـ SHRM وهي أكبر جمعية مهنية عالمية للمتخصصين في الموارد البشرية، في حوار صريح وشامل حول ما يتطلبه الأمر للقيادة في بيئة عالمية سريعة التغير وحاسمة الأهمية مثل بيئة اليوم. واستنادًا إلى خبرته التي تمتد لعقود في مجالات الأعمال والقانون وقيادة الموارد البشرية، يشارك جوني رؤى صريحة حول المرونة والتعاطف والثقافة وواقع المنافسة في عالم يتسم بالتغيير المستمر الذي لا يرحم.

من الدروس المستفادة بشق الأنفس خلال فترة صعود — وسقوط — عمالقة الصناعة، وصولاً إلى النصائح العملية الموجهة إلى قادة اليوم والمواهب الصاعدة، يتحدى جوني التفكير التقليدي ويؤكد حقيقة بسيطة: في عالم الأعمال اليوم، لا تُمنح الأهمية كحق مكتسب، بل تُكتسب بجدارة.

س: ما هي السمات التي تعلمت أنها ضرورية لنجاح الفرد أو المؤسسة كي يكونا ذوي أهمية في السوق العالمية الحالية؟

تايلور: يتطلب النجاح اليوم مستوى من المرونة والقدرة على التكيف لم نشهده من قبل على الإطلاق. فوتيرة التغيير لا تهدأ، ولن تنجو المؤسسات والأفراد الذين يعتبرون المرونة أمراً اختيارياً.

لقد عشت هذه التجربة بنفسي في التسعينيات عندما كنت نائب رئيس قسم الموارد البشرية في «بلوكباستر إنترتينمنت جروب». هل تتذكرونها؟ عندما أقول إننا كنا في قمة النجاح، فأنا أعني ذلك حقًّا. كان هناك فرع لـ«بلوكباستر» في كل زاوية. كنا نسيطر على السوق. ثم تغير كل شيء عندما دخلت «نتفليكس» الساحة. إليكم ما يغفل عنه الناس غالبًا في قصتهم: منذ البداية، كانت «نتفليكس» تفعل أكثر من مجرد شحن أقراص DVD. كانوا يفكرون بطريقة مختلفة. كانوا يلتقون بالعملاء حيثما كانوا. في الوقت نفسه، بدلاً من الابتكار، كنا نحن في «بلوكباستر» جالسين في مكاننا، مرتاحين، متشبثين بنموذج عمل كان ينقرض بهدوء. سرعان ما تحولنا إلى قصة تحذيرية عما يحدث عندما لا تواكب وتيرة التغيير. 

لكن المرونة وحدها لا تكفي. فإذا استمرت المؤسسات في البحث عن المواهب من نفس المصادر التي لطالما اعتمدت عليها، فإنها تضيع فرصًا ثمينة. فمسار الانتقال من التعليم إلى سوق العمل يعاني من الثغرات والانهيار والتدهور. والحل لا يكمن في تخفيض معايير القبول، بل في توسيع نطاق الفرص. فغالبًا ما تظل المواهب الأكثر ابتكارًا وطموحًا وتفانيًا مهملةً ومهمشةً. وستكون المؤسسات الناجحة هي تلك التي تتمتع بالجرأة الكافية للبحث عنها. في هذا السوق، لم يعد لدينا رفاهية الاستبعاد. لا سيما في ظل هذه المنافسة. المستقبل ملك لأولئك المستعدين للتكيف، وإعادة تصور ليس فقط ما يفعلونه، بل وكيف يفكرون في المواهب والتكنولوجيا والتغيير. 

س: انطلاقًا من وجهة نظرك الفريدة وخبرتك كرائد أعمال ومحترف في مجال الأعمال ومحامٍ SHRM ، ما هي أكثر الطرق فعالية التي وجدتها لبناء الولاء بينك وبين الآخرين، والتي يمكن تطبيقها في عالم الأعمال اليوم؟

تايلور: في كل منصب تولّيته، كان المبدأ الأساسي لبناء ولاء حقيقي ودائم هو نفسه دائمًا: القيادة بالتعاطف. ولأكون صادقًا، لم أكن دائمًا أطبّق هذا المبدأ بالشكل الصحيح.

في بداية مسيرتي المهنية، كنت محامياً شاباً، منكبًّا على العمل، أسعى جاهداً للوفاء بموعد نهائي. دخلت سكرتيرتي وأخبرتني أن مدرسة طفلها اتصلت، وأنها بحاجة للذهاب لاصطحاب طفلها. ودون أن أرمش بعيني، نظرت إليها وقلت: «طفلك ليس مشكلتي». كنتُ منصبًا على العمل، لكن ما لم أدركه في تلك اللحظة هو أنني كنتُ قد سحبتُ للتو من حساب ثقة لم أكن أدرك حتى أنني كنتُ أبنيه. ومنذ ذلك الحين، تغيرت علاقتنا. فقدتُ ولاءها. وما بقي كان علاقة تجارية بحتة.

بعد سنوات، تحدثتُ معها حول هذا الموضوع. وما قالته ظل عالقًا في ذهني منذ ذلك الحين. «لم أكن بحاجة إلى تعاطفك»، قالت لي. «كل ما كنت بحاجة إليه هو أن تتعاطف معي».

هناك فرق مهم. التعاطف يعني: «أشعر بالأسف تجاهك». أما التعاطف العاطفي فيعني: «أنا أراك». وفي عالم الأعمال، وفي مجال القيادة، لا يحتاج الناس منك أن تحل جميع مشاكلهم. بل يحتاجون إلى أن يعلموا أنك تراهم كبشر، وليس مجرد وظيفة أو لقب.

قد يتجلى التعاطف في إرسال بطاقة تهنئة إلى أحد الوالدين الوحيدين الذي يمر بأسبوع صعب. وقد يكون في إهداء باقة زهور لموظف يمر بفترة حداد. وقد يكون ببساطة في الاعتراف بأن أحد أفراد فريقك يمر بظروف صعبة. تلك هي اللحظات التي يتذكرها الناس، وهي اللحظات التي تكسبك ثقتهم.

لدينا جميعًا «عضلة التعاطف». لكنها، كأي عضلة أخرى، إذا لم نستخدمها، فإنها تضعف. وأكثر القادة فعاليةً الذين أعرفهم هم أولئك الذين يمارسون هذه العضلة بشكل متعمد ومتسق، ليس فقط في اللحظات الحاسمة، بل في لحظات الحياة اليومية أيضًا.

س: ما الذي يؤثر على طريقة تفكيرك؟

تايلور: يمكن تلخيص أسلوب تفكيري في عدة أمور: الالتزام بالتعلم مدى الحياة، والاستعداد لتجربة أشياء جديدة، و—سأعترف بذلك—أنا أحب التحديات الجيدة حقًّا.

دعوني أبدأ بموضوع التعلم مدى الحياة، لأنني أعتقد أن الناس يقللون من شأن مدى إلحاحية هذا الأمر. فالمهارات التي كانت مهمة قبل ثلاث سنوات قد تطورت بالفعل. وما يُعتبر أحدث ما توصلت إليه التكنولوجيا اليوم سيصبح عتيقًا في غضون خمس سنوات. قد يبدو هذا كلامًا دراميًا، لكن هذا هو العالم الذي نعيش فيه. وإذا لم تكن تعمل بنشاط ووعي على تطوير مهاراتك، فأنت تتخلف عن الركب، سواء شعرت بذلك أم لا. 

الآن، أنا أرى الأمر بوضوح تام. هناك جيل جديد من الرؤساء التنفيذيين الصاعدين، أكثر إلمامًا بالعالم الرقمي، وُلدوا في عالم من التكنولوجيا كان عليّ أن أبذل جهدًا لفهمه. ولا بأس بذلك. هذا الأمر يشكل دافعًا لي. قد لا أكون دائمًا أذكى شخص في الغرفة. لكنني سأعمل بجد أكثر من أي شخص آخر في تلك الغرفة. هذا وعد أقطعه على نفسي كل يوم. هذا هو نوع التحدي الذي يدفعني للنهوض من الفراش كل صباح.

وهنا يأتي دور تجربة الأشياء الجديدة. قد يفاجئ هذا البعض، لكنني ألتقي بانتظام بمدرب متخصص في الذكاء الاصطناعي. وقد قمت بتطوير وكلاء الذكاء الاصطناعي الخاصين بي في أوقات فراغي. ليس لأن أحداً طلب مني ذلك، بل لأنني أرفض التحدث عن مستقبل العمل من بعيد. أريد أن أعيش فيه. لا يمكنك قيادة الناس خلال تغيير لم تكن مستعدًا لتجربته بنفسك. وبصراحة، أنا أستمتع بعدم الراحة الناتجة عن عدم معرفتي بشيء ما بعد. التوتر، والشعور بأنني مبتدئ مرة أخرى، هما المكان الذي يحدث فيه النمو الحقيقي. أنا أسعى وراء هذا الشعور.

س: أنت شخص أثبتت قدرتك على تحقيق الإنجازات، مع ما حققته من انتصارات وهزائم. ويبدو أنك لا تستسلم أبدًا. وقد يصفك البعض بـ«القائد الفكري المحفز»، حيث إنك تحث الآخرين على التفكير. ما هي أهم النقاط التي تنصح المدير أو القائد بمعرفتها أو القيام بها لاستخلاص أفضل أداء من فريقه ومنظمته في هذا السوق العالمي؟

تايلور: عندما أفكر في ما يميز الفرق عالية الأداء عن غيرها، هناك أمر واحد يبرز في المقدمة ولا يحظى بالاهتمام الكافي على الإطلاق: الوضوح الثقافي. وهذا ما أعنيه. قد تمتلك أفضل استراتيجية في العالم، وأفضل منتج، وأفضل تموضع في السوق. لكن إذا لم يقتنع موظفوك حقًّا بثقافتك، فلن يكون لأي من ذلك أي أهمية. وأريد أن أكون صريحًا بشأن أمر ما: الثقافة ليست مجرد ملصق على الحائط أو شريحة في عرضك التقديمي الخاص بتدريب الموظفين الجدد. الثقافة هي ما يعيشه الموظفون بعد ظهر يوم الثلاثاء عندما لا يراقبهم أحد. إنها الطريقة التي تُتخذ بها القرارات. إنها ما يُكافأ عليه وما يُتسامح معه.

إذن، كيف يمكنك بناء ذلك بشكل متعمد؟ يبدأ الأمر في مرحلة أبكر مما يعتقد معظم القادة. يبدأ منذ مرحلة المقابلة. كن صادقًا بشأن هويتك كمنظمة. أخبر المرشحين بالحقيقة عن بيئة العمل لديك، ووتيرة العمل، وتوقعاتك. لأن هناك أمرًا مهمًا بشأن المقابلات لا نذكره بما يكفي: إنها عملية تفاعلية. أنت تقيّمهم، نعم. لكنهم يقيّمونك بنفس القدر. وعندما تتحلى بالشفافية منذ البداية، فإنك تجذب الأشخاص الذين يرغبون فعلاً في الانضمام إليك.

والآن، أود أيضًا أن أعارض فكرةً ما. يقضي القادة وقتًا طويلاً جدًّا في مقارنة ثقافات الشركات الأخرى ومحاولة تقليدها. لا توجد ثقافات جيدة أو سيئة بشكل عام، شريطة أن تعمل ضمن الحدود القانونية والأخلاقية. فما ينجح في مؤسسة ما قد يكون خاطئًا تمامًا بالنسبة لمؤسسة أخرى. الهدف ليس تقليد ثقافة ناجحة، بل تحديد الثقافة الأصيلة لموظفيك وهدفك، والالتزام بها، وحمايتها.

س: لنتحدث عن دور SHRM عالم الأعمال اليوم. ما الذي يجب أن يعرفه قادة الأعمال عن SHRM؟ وكيف يمكن للمرء أن يعرف ما إذا كان رئيس قسم الموارد البشرية (CHRO) في شركته يؤدي مهامه بأعلى مستوى من الكفاءة؟

تايلور: دعني أبدأ بالحديث عما SHRM ، لأنني أعتقد أن الكثير من قادة الأعمال يقللون من شأن الموارد والمعلومات التي يمكنهم الوصول إليها. أحب أن أعتبرنا بمثابة خبراء الأرصاد الجوية. خبير الأرصاد الجوية لا يصنع الطقس، ولا يتحكم فيه، لكنه يتنبأ بقدومه، ويتتبعه، ويساعدك على الاستعداد له. وهذا بالضبط ما SHRM للمؤسسات. نحن لا نخلق الاضطرابات في مكان العمل. لكننا نراها تتشكل في الأفق قبل أن تشعر بها معظم المؤسسات. ندرسها، ونتنبأ بها، ونزود أعضائنا بالأدوات اللازمة لقيادة موظفيهم خلال هذه الاضطرابات. العواصف قادمة في كل الأحوال. والسؤال هو: هل أنت مستعد عندما تضرب؟

والآن، عندما يتعلق الأمر بمعرفة ما إذا كان مدير الموارد البشرية في شركتك يؤدي عمله بأعلى مستوى ممكن، فإنني أعود دائمًا إلى ثلاثة عناصر. أسميها «الثلاث ك»: الكفاءة، والشجاعة، والقدرة على كسب ثقة الآخرين.

لنبدأ بالكفاءة. يجب أن يكون رئيس شؤون الموارد البشرية (CHRO) على دراية تامة بمجال الموارد البشرية، نقطة. لكن هنا يكمن الموقف الذي أرى فيه الكثيرين يقصرون: عليهم أيضًا أن يكونوا على دراية بأعمال الشركة. ليس فقط الجانب المتعلق بالموظفين. بل نموذج الإيرادات، والمشهد التنافسي، والأولويات الاستراتيجية. قادة الموارد البشرية الذين لا يستطيعون التحدث بهذه اللغة لن يكونوا أبدًا في الغرف التي تُتخذ فيها القرارات الحقيقية، وبصراحة، لا ينبغي لهم أن يكونوا هناك.

الحرف «C» الثاني هو الشجاعة. يحتاج الرؤساء التنفيذيون إلى مدير للموارد البشرية (CHRO) يقول لهم الحقيقة، حتى لو كانت غير مريحة. فمدير الموارد البشرية الذي يكتفي بترديد كلام الرئيس التنفيذي لا يقدم أي قيمة مضافة. ما يحتاجه الرئيس التنفيذي هو شخص يتمتع بالشجاعة الكافية لتحدي طريقة تفكيره، وكشف الحقائق الصعبة، وتوسيع آفاقه عندما تضيق. وهذا يتطلب شجاعة حقيقية. وهي صفة نادرة.

الحرف «C» الثالث هو «المقرب». وهذا يتجاوز مجرد الاستراتيجية والتنفيذ. إنه يتعلق بالثقة على أعمق المستويات. أن تكون «مقربًا» يعني أن تكون الشخص الذي يمكن للقائد الاتصال به في نهاية يوم شاق، ليس فقط لوضع الاستراتيجيات، بل للتفكير بصوت عالٍ، ولتحليل الأمور، واختبار فكرة ما في بيئة آمنة قبل أن تصبح جاهزة لعرضها في قاعة مجلس الإدارة. وهذا يعني أن ما يُقال سرًّا يبقى سرًّا. وهذا يتطلب حكمة: معرفة متى تقدم النصيحة، ومتى تستمع، ومتى تكون حاضراً فحسب. هذا النوع من العلاقة بين الرئيس التنفيذي ورئيس شؤون الموارد البشرية هو أحد أقوى العوامل داخل أي مؤسسة. عندما تكون هذه العلاقة موجودة، فإنك تدرك ذلك. وعندما لا تكون موجودة، فإنك تشعر بذلك أيضاً.

س: إذا تقدم شخص ما بطلب توظيف لدى شركتك أو مؤسستك اليوم، فما الذي يجب أن يعرفه ويفعله ليحظى بالاهتمام ويُؤخذ طلبه في الاعتبار؟

تايلور: سأبدأ بشيء يبدو بديهياً، لكنه ليس شائعاً بالقدر الذي ينبغي أن يكون عليه: قم بواجبك. أتذكر أنني أجريت مقابلة مع مرشح جاء من إحدى كبرى شركات التكنولوجيا. سيرته الذاتية كانت مبهرة، وخبرته قوية. دخل مكتبي مرتدياً بنطال جينز وقميصاً. والآن، أريد أن أكون منصفاً؛ فربما كانت ملابسه ملائمة تماماً في الشركة التي جاء منها. فشركات مثل «جوجل» و«مايكروسوفت»، والعديد من تلك البيئات، مبنية على هذا النوع من الثقافة. لكن ليس SHRM. ولم تكن المشكلة في الجينز بحد ذاته. بل كانت المشكلة في ما أشار إليه الجينز بالنسبة لي. فقد أشار لي إلى أنه لم يكرس الوقت الكافي لفهم هويتنا، أو القيم التي نعتز بها، أو الطريقة التي نعمل بها. في لحظة واحدة، وقبل أن ينطق بكلمة واحدة، كان قد أبلغني بالفعل شيئًا عن مدى استعداده. لذا، ابحث عن الشركة. افهم ثقافتها. احرص على الظهور كشخص يرغب حقًا — وبشكل محدد — في العملهنا، وليس في أي مكان آخر.

والآن، إلى جانب التحضير، هناك أمر آخر يجب على كل مرشح أن يدركه بشأن العالم الذي سيخطو إليه. فقد تغيرت الطريقة التي تقيّم بها المؤسسات قيمة الموظفين تغيرًا جذريًّا. لقد ابتعدنا عن اعتبار الجهد هو المعيار الأساسي. الحضور مبكرًا، والبقاء لوقت متأخر، وإنجاز كل المهام المطلوبة — هذه الأمور وحدها لم تعد كافية لتمييزك عن الآخرين. ما يهم هو القيمة التي تضيفها إلى المؤسسة. قد تنجز 10 مهام بشكل مثالي، ولكن إذا لم تؤثر أي من هذه المهام بشكل إيجابي على سير العمل، فإن التأثير سيكون كما لو أنك لم تفعل شيئًا على الإطلاق.

لذا، عندما تحضر مقابلة معي، أو مع أي مؤسسة ذات رؤية مستقبلية، فكن مستعدًا للإجابة على سؤال واحد قبل كل الأسئلة الأخرى: ليس «ماذاستفعل»، بل «ماذاستساهم»؟ هناك فرق بينهما، وأفضل المرشحين يدركون ذلك.

س: إذا كان لديك دقيقتان لتقديم التوجيه لشخص واعد، فما الذي ستشاركه معه من وجهة نظرك المهنية المستندة إلى خبرتك وتدريبك ومسؤولياتك، لكي يكون فعالاً أو ناجحاً؟

تايلور: أول شيء أود أن أقوله لأي شخص يتمتع بإمكانات عالية هو: لا تدع المألوف يصبح حاجزًا أمامك. فقد كانت بعض أفضل الفرص التي صادفتها في حياتي هي تلك التي لم أفكر فيها من قبل. أمور لم تكن في حساباتي، ولم تكن ضمن خططي، ولم أدرس من أجلها في الجامعة. والأشخاص الذين يفوتون هذه الفرص ليسوا أولئك الذين يفتقرون إلى الموهبة. بل هم أولئك الذين أقنعوا أنفسهم بالعدول عن شيء ما قبل أن يجربوه أصلاً. لذا، ابقَ منفتحاً، خاصةً تجاه الأمور التي تفاجئك.

الآن، عندما يتعلق الأمر بتحديد الوجهة التي تريد الوصول إليها، أريدك أن تفكر في سؤالين. السؤال الأول هو: ما الذي تستمتع بفعله؟ ليس ما تجيده، ولا ما يدر عليك ربحًا كبيرًا، بل ما الذي يمنحك الطاقة حقًّا؟ كن صادقًا مع نفسك بشأن تلك القائمة.

ثم اطرح السؤال الثاني: من بين الأشياء التي أستمتع بها، أي منها يمكنني أن أبني عليه مصدر رزقي؟ لأن الشغف بدون استدامة هو مجرد هواية، والراتب بدون شغف هو استنزاف بطيء لروحك. النقطة المثالية، المكان الذي تتحول فيه المهن إلى دعوات، تكمن عند تقاطع هذين الجوابين.

وسأضيف نصيحة أخرى: ابحث عن الشيء الذي يخيفك قليلاً وانطلق نحوه. الراحة هي عدو النمو. كل قفزة مهمة حققتها في مسيرتي المهنية جاءت مباشرة بعد لحظة لم أكن فيها متأكدًا تمامًا من أنني مستعد. نادرًا ما تكون مستعدًا. افعلها على أي حال.

س: يوجد في أي مؤسسة الكثير من الأشخاص المتميزين، فما الذي يجعل المرء تابعًا فعالاً وموثوقًا به؟

تايلور: الموظفون المتميزون هم أساس كل مؤسسة عالية الأداء. وأعتقد أن إحدى أهم صفات الموظف الذي يمكن الاعتماد عليه هي الشجاعة في طرح التحديات بأسلوب محترم. في SHRM، بنينا ثقافتنا حول مبدأ أؤمن به إيمانًا عميقًا: التحدي، والقرار، والالتزام. فكل فرد في مؤسستنا، بغض النظر عن منصبه أو مدة خدمته، ليس مسموحًا له فقط بتحدي فكرة ما، بل يُتوقع منه ذلك أيضًا. نريد أشخاصًا يرفعون أيديهم ويقولون: «أرى الأمر بشكل مختلف»، أو «هل أخذنا هذا الأمر في الاعتبار؟». هذا النوع من الصدق الفكري هو ما يمنع المؤسسات من ارتكاب أخطاء مكلفة.

ولكن هنا يأتي دور الانضباط. بمجرد أن نواجه التحدي، وبمجرد أن ننتهي من مناقشة الأمر ونتوصل إلى قرار، يلتزم الجميع به. التزامًا تامًا. حتى لو لم تكن الفكرة النهائية فكرتك، وحتى لو كنت ستسلك اتجاهًا مختلفًا. عليك الالتزام، والتنفيذ، وبذل قصارى جهدك في ذلك. هذا هو الفرق بين ثقافة التحدي وثقافة الفوضى.

ويرتبط بكل هذا أمر أؤمن به بشدة: لا تكن شخصًا يوافق على كل شيء. فالمؤسسات لا تحتاج إلى المزيد من الأشخاص الذين يكتفون بالإيماء بالموافقة في قاعات الاجتماعات. بل تحتاج إلى أشخاص يتمتعون بالثقة الكافية للتعبير عن آرائهم، بأسلوب محترم وبناء، عندما لا يروق لهم أمر ما. فالصمت في الاجتماع لا يعني الموافقة، ولا يعني الولاء. بل إنه، في أغلب الأحيان، فرصة ضائعة لتحسين الأمور.

أفضل المتابعين الذين عملت معهم على الإطلاق لم يكونوا الأكثر انصياعًا. بل كانوا الأكثر تفاعلاً. فقد كان اهتمامهم كبيرًا لدرجة أنهم كانوا يعبّرون عن معارضتهم، وكانوا يتمتعون بالنضج الكافي للالتزام بالقرار بمجرد اتخاذه. هذا المزيج نادر، وعندما تجده، عليك أن تتمسك به.

س: بعد انتهاء أزمة كوفيد، أدركت أن الأشخاص والمنظمات الوحيدة التي حققت النجاح هي تلك التي نظرت إلى التغيير باعتباره فرصة لدفع عجلة التحول. وعندما استغلت هذه الجهات مواردها لتحقيق ذلك، أصبحت تمثل ما كتبت عنه في كتابي:«التغيير التحويلي» (changeformational). ما مدى أهمية SHRM وعلاقاتها بأصحاب الأعمال والقادة والمديرين التنفيذيين للجمعيات، وحتى الجنرالات العسكريين في المستقبل، في تحقيقهذا «التغيير التحويلي»؟

تايلور: التغيير في طريقة التفكير الذي تصفه هو بالضبط ما SHRM من أجل مساعدة المؤسسات على تحقيقه.

مع خروجنا من أزمة كوفيد، لاحظنا وجود نوعين من المؤسسات. تلك التي كانت تنتظر عودة الأمور إلى طبيعتها، وتلك التي كانت تستعد لمبادرتها التحويلية التالية، وتحقق النجاح. وكانت المؤسسات الناجحة قد استوعبت مبدأً مختلفًا جذريًّا. فهي لم تكن تنتظر وصول التغيير لتستجيب له بعد ذلك، بل كانت تستخدم كل اضطراب على حدة كنقطة انطلاق. فكل تحول في السوق، وكل اتجاه في القوى العاملة، وكل تطور تكنولوجي أصبح فرصة لدفع الأمور إلى الأمام بدلاً من مجرد استيعابها. 

يلعب دور SHRMفي هذا الصدد دورًا حاسمًا، وإليكم السبب: نحن نعمل مع ما يقرب من 340,000 متخصص في الموارد البشرية في 180 دولة. ونتمكن من رصد الأنماط قبل أن تتصدر عناوين الأخبار. ونلاحظ ما يحدث من خلل في أماكن العمل قبل أن يتحول إلى أزمة. ونرى أين تتجه المواهب، وأين تظهر المهارات الجديدة، وأين تنهار الثقافات تحت الضغط. ونجمع كل هذه المعلومات، ونضعها في أيدي القادة الذين هم في أمس الحاجة إليها.

لكن الذكاء وحده لا يجعلكقادراً على إحداث تغيير جذري. ما يجعلكقادراً على إحداث تغيير جذري هوالاستعداد للتصرف بناءً على ما تراه قبل أن تضطر إلى ذلك. إنه بناء مؤسسات لا تكتفي بالبقاء على قيد الحياة في خضم الاضطرابات فحسب، بل تصبح أكثر قوة بفضلها. والقادة الذين يفعلون ذلك باستمرار، سواء كانوا أصحاب أعمال، أو مديرين تنفيذيين في جمعيات، أو جنرالات عسكريين، يتشاركون في سمة واحدة تفوق كل السمات الأخرى: لقد توقفوا عن التساؤل متى ستستقر الأوضاع، وبدأوا في التساؤل عن كيفية بناء شيء يزدهر وسط التغيير، لأن ذلك هو الثابت الوحيد.

نُشر هذا المقال في الأصل في مجلة Professional Performance 360 ويُعاد نشرها بإذن.

جيفري ماجي هو ناشر مجلة P360 ومؤسس شركة «جيفري ماجي»، وهي شركة متخصصة في تدريب القادة والتكنولوجيا.