اتخاذ قرارات توظيف أذكى تدعم الأعمال التجارية

[00:00:00] مو فتح الباب: أهلاً بكم في حلقة اليوم من الناس والاستراتيجية. أنا مضيفكم، مو فتح الباب، رئيس منظمة الميسرين الدولية. الناس والاستراتيجية هو بودكاست من شبكة SHRM التنفيذية، الشبكة الرائدة للمديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية. نقدم لكم كل أسبوع حوارات متعمقة مع كبار المديرين التنفيذيين وقادة الفكر في مجال الموارد البشرية في البلاد.

بالنسبة لمحادثة اليوم، يسعدني أن تنضم إليّ سوزان شميدت وينشستر، وهي مديرة سابقة للموارد البشرية في شركة Kellogg والرئيس التنفيذي للموارد البشرية في Rockwell Automation وApplied Material. وهي أيضًا مؤسسة شركة سوزان جاي شميدت ووينشستر وشركاه المحدودة، وقد نشرت مؤخرًا كتابًا بعنوان "الشفاء في العمل".

مرحباً بكِ يا سوزان.

[00:00:49] سوزان وينشستر: شكراً لك يا مو. من الرائع أن أكون هنا. شكراً جزيلاً لك.

[00:00:52] مو فتح الباب: من الرائع أن تكوني معنا. سوزان، أخبرينا عن رحلتك المهنية وما الذي أوصلك إلى مجال الموارد البشرية.

[00:00:58] سوزان وينشستر: أنا محظوظة جدًا جدًا لأن الموارد البشرية هو المسار الذي اتبعته، وكان ذلك بمحض الصدفة، كما تعلم، نوعًا ما مصادفة، أليس كذلك؟ كنت في الكلية، وكنت سأحصل على شهادتي.

كان لدي تخصص مزدوج في علم النفس واللغة الفرنسية. وأتذكر أنني كنت واقفاً في قسم علم النفس ذات صباح وأنا أفكر ماذا سأفعل بعد التخرج؟ ووجدت إعلاناً على لوحة الإعلانات عن برنامج ماجستير في علم النفس التنظيمي الصناعي وفكرت أعتقد أن هذا هو المكان الذي من المفترض أن أذهب إليه.

بعد التخرج من الكلية، حصلت على درجة الماجستير، وكان البرنامج موجهًا بشكل واضح نحو الأشخاص في مكان العمل وكان له جانب كمي كبير أيضًا. لذلك كانت وظيفتي الأولى بعد التخرج من الكلية هي العمل كمحلل تعويضات في شيكاغو، أو في ذلك الوقت كانت شركة عائلية صغيرة مملوكة لعائلة تدعى هيلين كورتيس اشترتها شركة يونيليفر في نهاية المطاف.

ومن هنا بدأت رحلتي بأكملها.

[00:01:57] مو فتح الباب: أحب ذلك. حسنًا، نحن محظوظون بوجودك معنا لأننا سنتحدث عن التوظيف ومن الواضح أنه أحد التحديات الكبيرة لقادة الموارد البشرية. إنه مكلف، سواء من حيث الوقت أو المال. فكيف يمكن لقادة الموارد البشرية اتخاذ قرارات أكثر ذكاءً بشأن المواهب أثناء عملية التوظيف؟

[00:02:14] سوزان وينشستر: هذا سؤال مهم للغاية وأعتقد أن الاستفادة من كل سنوات الخبرة التي اكتسبتها، 36 عامًا في مجال الموارد البشرية في الشركات مكنتني من رؤية والتفكير في بعض الممارسات التي جلبناها لشركاتنا لأتحدى نفسي حقًا. هل تُحدث هذه الممارسات فرقًا حقًا أم أن هناك طرقًا أخرى يمكننا القيام بها لخلق قيمة أكبر؟

أعتقد أن معظم العاملين في مجال الموارد البشرية، يهتمون بشدة بأن يكون لهم هدف ومغزى وأن يقدموا توجيهات هادفة لقادتنا. وعندما انتقلت من "كيلوغ" إلى "روكويل"، أتيحت لي الفرصة للتفكير حقًا في جميع الأشياء التي قمنا بها في كيلوغ، وكما تعلم، كل شركة تبذل قصارى جهدها بأفضل النوايا لخدمة الموظفين والشركة وأصحاب المصلحة.

ولكنني أتذكر عندما كنت أعمل هناك أنني كنت أشعر بالإحباط حقاً بسبب الكثير من الأمور المتعلقة بالناس الذين لا يحصلون على وظائف أو عدم حصولهم على الفرصة التي اعتقدوا أنهم يستحقونها. وبالطبع كنا نعتمد، مثل العديد من الشركات، على ما يمكن أن أصفه بنموذج الكفاءة القيادية.

ولكنني وجدت أن نماذج الكفاءة، رغم أنها أفضل بالتأكيد من عدم وجود شيء يمكن استخدامه كأساس، إلا أنني شعرت أنها كانت غامضة جدًا في بعض الأحيان. كما تعلم، يتحدثون عن الحاجة إلى أن تكون قائدًا استراتيجيًا، وهو ما أفكر فيه في رأسي، حسنًا، قائد استراتيجي من حيث القيام باستراتيجية لمدة 12 شهرًا أو استراتيجية لمدة 20 عامًا.

هذا اقتراح مختلف تمامًا، وشعرت أيضًا أنه في بعض الأحيان يتم ترقية قادة لا يظهرون بالضرورة جميع الكفاءات، كما تعلم، أي شخص حقق قيمة كبيرة ولكن كان لديه نهج عدواني في كيفية القيام بذلك. ومع ذلك تم اختياره للانتقال إلى هذا المنصب. وبالطبع أعتقد أن العديد منا كمديرين، نحن أنفسنا في الموارد البشرية وكذلك العمل مع الأشخاص الذين نعمل معهم، نوظف أشخاصًا في وظائف معتقدين أنها ستكون مناسبة جدًا وينتهي الأمر بالإخفاق.

كما تعلم، نحن، في نهاية المطاف لسوء الحظ، طردنا الكثير من الأشخاص الذين اعتقدنا أن عملية المقابلات والاختيار ستؤدي إلى تطابق كبير بينهم، ولم يحدث ذلك. لذا أعتقد أن هذا، كما تعلم، نوع من التفكير في تجربتي الخاصة، وإدراك أن السبب الأول الذي يجعل الناس يتركون وظائفهم هو أنهم يرون أن تقدمهم الوظيفي لا يسير بالوتيرة التي يريدونها.

أعتقد أن معظم قادة الموارد البشرية على دراية بالناس. يأتون إليهم قائلين: ماذا؟ لماذا لا أحصل على ترقية؟ ومن الصعب جداً في بعض الأحيان أن تكون قادراً على التعبير عن ذلك. وبالتالي فإن الطريقة التي يمكن لقادة الموارد البشرية أن يبدأوا من خلالها في رفع مستوى اللعبة ليس فقط على قدراتهم الخاصة، ولكن أيضًا على القادة الذين ندعمهم عندما يمرون بعمليات الاختيار، من خلال فهم إطار العمل الذي أسميه نموذج الملاءمة، والذي يدور حقًا حول كيفية مطابقة الأشخاص الأنسب للأدوار المتاحة لديك.

سواء أكان ذلك من خلال عملية الاختيار، والتي يمكننا التحدث عنها أكثر من ذلك، سواء أكان ذلك من خلال عمليات الترقية التي لديك في شركتك، أو تخطيط التعاقب الوظيفي، كيف تعرف حقًا أين تركز على تطوير شخص ما؟ في بعض الأحيان لا يكون ذلك واضحًا دائمًا. ما الذي سيحدث فرقاً حقاً؟ بالإضافة إلى القدرة على أن تشرح لأي موظف ما الذي يحدث في حياته المهنية، وما الذي ينجح وما الذي لا ينجح، وما الذي يحتاج إلى القيام به بشكل مختلف.

وإطار العمل حولها، الملاءمة. يمكّن كل هذا، وكان ذلك بمثابة تغيير في قواعد اللعبة.

[00:05:37] مو فتح الباب: أخبرنا من فضلك. نعم، أفهم ذلك. هناك أربع ركائز لنموذج الملاءمة. دعنا نسمعها.

[00:05:43] سوزان وينشستر: الأولى واضحة جداً. في الواقع، يبالغ الكثير منا في التركيز على الركيزة الأولى. الركيزة الأولى هي مزيج من المهارات والمعرفة والخبرة والتعليم.

فالمهارة هي تعلم كيفية القيام بأشياء محددة. والمعرفة هي معرفة كيفية تطبيقها. والخبرة هي معرفة ما ينجح فعلاً. نحن غالبًا ما نقضي الكثير من الوقت في تقييم مهارات التزلج والمعرفة والخبرة والتعليم لدى شخص ما من أجل الوظيفة. لأنه يمكننا رؤية ذلك في السيرة الذاتية. يمكننا سؤال الأشخاص عن مهاراتهم وخبراتهم المختلفة.

ومع ذلك، أنا متأكد من أن كل واحد منا يمكنه أن يصف أمثلة على شخص كان لديه كل التزلج المطلوب لشغل منصب ما ومع ذلك فشل. بالتأكيد، ومجرد قصة سريعة، لن أقول أي شركة، ولكن قبل سنوات كان لدي رئيس للموارد البشرية لديه كل المهارات والمعرفة والخبرة والتعليم الذي تتوقع أن يتمتع به رئيس الموارد البشرية.

إذا كانت لديّ أي أسئلة تقنية، كان بإمكاني الذهاب إليه وكان قادراً على الإجابة عن تلك الأسئلة بثقة كبيرة. ومع ذلك، تم فصله بعد 14 شهرًا فقط. لذلك على الرغم من أنه كان لديه كل المهارات والمعرفة والخبرة والتعليم للقيام بهذه المهمة. كانت هناك بعض الثغرات في بعض هذه العناصر الثلاثة الأخرى التي سأتحدث إليكم عنها.

لذا فإن التزلج مهم، لكنه ليس الشيء الوحيد المهم. الركيزة الثانية من نموذج الملاءمة، أسميها القدرة على التعقيد. وهي تدرك أن العمل يتفاوت في تعقيده وقدرة الناس على التعامل مع التعقيد تتفاوت أيضاً. لذا، على سبيل المثال، غالبًا عندما أتحدث إلى الجماهير، كما نحن اليوم، أقول: أريدكم أن تتخيلوا وتتذكروا أول عمل تقاضيت أجرًا عليه في حياتك، وأخبروني كم كان معقدًا.

لذا سيقول الناس، حسنًا، بصفتي صبي جرائد، أنا، كما تعلم، أقوم بتوصيل الجرائد للناس الذين يرمون الجرائد على الشرفة الأمامية، أو أيًا كان. كانت أول وظيفة لي هي العمل في مطعم للوجبات السريعة، لذا كانت وظيفتي الأولى هي العمل في مطعم للوجبات السريعة، لذا كان التعقيد بسيطاً جداً. تعبئة الطعام، وأخذ المال، والحصول على الطلبات، وتنظيف المطعم. وكان القرار الوحيد الذي كان علينا اتخاذه، ولكن كان كل ذلك مكتوباً على الحائط، هو كم سلطة سنعد غداً؟

إذا كان ذلك خلال الأسبوع، كان رقماً معيناً. وإذا كان في عطلة نهاية الأسبوع، كان رقماً أكبر. كان هذا كل شيء. أي مشكلة تطرأ في المتجر كان يتم تصعيدها، ومن ثم كان الناس يتخيلون ما هي الوظيفة التي تقوم بها اليوم؟ هل يمكنك أن تخبرني الفرق في التعقيد الذي تتعامل معه؟ مقابل تلك الوظيفة الأصلية.

لذا فإن ذلك يجعل الناس يفكرون في تعقيد العمل وهو أمر أساسي حقًا. وغالباً ما يتم التغاضي عن هذا الأمر في ممارسات الاختيار، وهو أن نفهم حقاً ما هي عوامل تعقيد هذه الوظيفة. ما هي عوامل التعقيد حول إلى أي مدى يجب على الشخص أن يخطط في المستقبل؟ ما هي المخاطر التي يتعين عليه إدارتها؟

ما هي درجة تعقيد مجموعة أصحاب المصلحة التي يديرونها. ما هو تأثير قراراتهم؟ يمكنك تحديد عوامل التعقيد بعدة طرق مختلفة، ولكن إذا انتهى بك الأمر بوضع شخص ما في وظيفة ما وكان صغيرًا جدًا بالنسبة للوظيفة، فهذا عدم تطابق. إنهم ليسوا الشخص الأنسب لأنهم إذا كانوا أصغر من أن يتناسبوا مع الوظيفة، فسوف يغمرهم التعقيد.

[00:08:46] مو فتح الباب: هذا منطقي. أيضاً، ثانية واحدة. كيف يمكنك أن تختبر قدرة شخص ما على التعامل مع التعقيد؟

[00:08:54] سوزان وينشستر: حسنًا، الخطوة الأولى هي تحديد الدور حقًا وما هي عوامل التعقيد والدور الذي تريد أن تضعهم فيه؟ وفي كثير من الأحيان لا نأخذ وقتًا كافيًا وعناية كافية لتحديدها حقًا.

حسناً، ما هي عوامل التعقيد؟ ما هو مستوى الابتكار؟ هل يحتاجون إلى ابتكار عمليات جديدة، أم يحتاجون إلى ابتكار نماذج عمل جديدة؟ لذلك عليك قضاء بعض الوقت في تحديد مدى تعقيد العمل قبل البدء في تقييم قدرة شخص ما على القيام به. عندما تقوم بتقييم قدرة شخص ما، إذا كان شخصًا لا تعرفه، فإن الأمر يتطلب مزيدًا من الاجتهاد.

هناك أسئلة مختلفة يمكنك طرحها في عملية الاختيار للوصول إلى فهم العمل الذي كانوا يقومون به ومدى تعقيد هذا العمل. لذا، على سبيل المثال طرح أسئلة مثل، أخبرني أهم ثلاثة إنجازات مهنية لك طوال حياتك المهنية من حيث العمل الذي كنت تقوم به.

سيصف الناس عادةً الأمور التي كانت صعبة للغاية، والتي تغلبوا عليها، وبالتالي فإن الشخص الذي يقوم بإجراء المقابلة. من الواضح أنه يجب أن يظهر بعض الحكم والتقدير حول الاستماع لمستوى العمل. وبالمناسبة، هناك نموذج كامل وراء ذلك، لذلك ليس لدينا الوقت للخوض في كل، التفاصيل وراء المستويات المختلفة لتعقيد العمل.

هذا جزء من عبقرية د. جاكسون، كان تحديد سبعة مستويات مختلفة من القيمة المتباينة التي يتم إنشاؤها من خلال مستويات مختلفة من العمل. ولكن لفهم قدرة الشخص، عليك أولاً وقبل كل شيء، كفريق عمل، أن تفهم ما هو تعقيد هذه الوظيفة. لذلك في إحدى شركاتي، كان لدينا وظيفة مدير مالي شاغرة.

كان لدينا مرشحين داخليين ومرشحين خارجيين. لقد وصفنا بالفعل التعقيد الذي يجب إدارته. وبعد ذلك عندما أجرينا عملية المقابلة، كنا نطرح أسئلة لفهم عمق واتساع نطاق المشاكل التي قاموا بحلها من قبل للتعرف على قدراتهم فيما يتعلق بالتعقيد.

ثم بالطبع، هناك دائمًا تقييمات خارجية يمكن أن تساعد في التحقق من صحة البيانات الداخلية. لذلك أحب استخدام، الأدوات المتعلقة بنموذج الملاءمة، والتي، كما تعلم، لدي دليل اختيار كامل من الأسئلة التي تم تطويرها على مر السنين للمساعدة في الوصول إلى جميع هذه العناصر الأساسية للملاءمة.

إن المشاكل المتعلقة بالتعقيد هي فهم ما هي أصعب مشكلة كان عليك حلها على الإطلاق. أخبرني عن المشكلة الأكثر تعقيداً التي اضطررت إلى حلها على الإطلاق، وتعلم كيف تستمع إلى المستويات المختلفة من التعقيد لأن كل واحد منا لديه مثل مناظير العالم.

بعض الناس يرون المستقبل، وهم الأشخاص الذين يفكرون بشكل مفاهيمي وبديهي ومستقبلي، والكثير منا يفكرون على مستوى أكثر عملية وملموسة وملموسة. يمكنك تعليم الناس كيفية الاستماع لهذه المستويات المختلفة من القدرة على العمل بناءً على نموذج الملاءمة. إذاً، هكذا تفعلها أنت، شكراً لك.

في الواقع، الأمر ليس بهذه الصعوبة، ولكنه يستغرق وقتاً وتدريباً لفهم كيفية القيام بذلك.

[00:11:42] مو فتح الباب: بالطبع

[00:11:44] سوزان وينشستر: العنصر الثالث، الركن الثالث، وهو المفضل لدي شخصيًا، يسمى المزاج. وهو يقر بأن كل واحد منا لديه طبيعة من حيث كيفية ظهورنا في العالم وكيفية ظهورنا في العمل.

ولدينا جميعاً إيجابيات ولدينا جميعاً سلبيات. ولدينا جميعًا أيام جيدة وأيام سيئة، والهدف الأساسي من النظر إلى مزاج الشخص كمتقدم لمقابلة العمل هو فهم الإيجابيات والسلبيات ومن ثم اتخاذ قرار بشأن ما هي السلبيات التي يمكننا التعايش معها. لا يوجد أبدًا مرشح مثالي على الإطلاق، ولكن من المهم حقًا أن نفهم ونعي ما هي بعض السلبيات إذا استقدمنا هذا الشخص بالنسبة لمزاجه؟

لذلك، على سبيل المثال، قمت بتدريس نموذج الملاءمة للكنيسة التي أنتمي إليها منذ سنوات. عندما كنا نقوم بالبحث عن قس، كما تعلمون، كانت كنيسة معقدة إلى حد ما، لكن أحد عناصر مزاج المرشح الذي كنا نجري معه مقابلة كان هذا القائد بالتحديد. كان هذا القس شديد الانتماء.

من الواضح أنه كان يهتم بعمق بالناس. وهذا عنصر إيجابي للغاية في المزاج، ولكن في بعض الأحيان يمكن أن تكون نقاط قوتنا في اللعب هي أكبر نقاط ضعفنا. ولذا فإن أحد الجوانب السلبية المحتملة هو أن يكون الشخص قويًا جدًا في الرغبة في أن يكون شديد الانتماء والتعاطف مع الناس هو أنه يمكن أن يكون لطيفًا للغاية.

ولذا في بعض الأحيان يكون من الصعب عليهم اتخاذ قرار الدخول في مواقف صعبة، لذا أردنا أن نتأكد حقًا، لأنه كان لدينا بعض المشاكل المعقدة التي تحدث في الكنيسة، أن أيًا كان من يأتي إلى الكنيسة يمكنه أن يتمسك بموقفه أو موقفها فيما يتعلق بإدارة بعض التوتر الذي كان يحدث وليس محاولة تسهيله لمحاولة إسعاد الجميع.

لأن ذلك ليس دائماً قادراً على القيام بذلك. وفي الواقع إنه نفس الشيء مع، خلافة الرئيس التنفيذي، حيث كنت جزءًا من خلافة الرئيس التنفيذي في عدد من المناسبات. هناك الكثير من الأشخاص في المنظمة الذين يشعرون أنهم يجب أن يكونوا الرئيس التنفيذي المستقبلي، وربما لديهم القدرة على التزلج للقيام بذلك، ودعنا نقول فقط أن لديهم القدرة على التعقيد.

يمكنني سرد خمسة أو ستة أسماء من أعلى رأسي. من القادة الذين لم يحصلوا على منصب الرئيس التنفيذي لأنهم كانوا لطفاء للغاية. كان لديهم صعوبة في اتخاذ قرارات صعبة بشأن الناس. لذا فإن جزء المزاجية هذا هو في الحقيقة فهم كيف، كما تعلمون، كيف، ما هي إيجابيات وسلبيات هذا الشخص، وما هي إيجابياته وسلبياته، وهل يمكننا التعايش مع السلبيات؟

ثم الفئة الرابعة. هي قبول متطلبات الدور وهي في الحقيقة تقر بأن كل وظيفة لها مجموعة من الالتزامات والمتطلبات، ومن المهم توضيحها للمرشح الذي يتم النظر في تعيينه حتى يعرف تماماً عند دخوله الوظيفة ما هو متوقع منه القيام به.

قد تكون هذه الالتزامات والمطالب متاحة على مدار 24 ساعة في اليوم. العمل في عطلات نهاية الأسبوع، والكثير من السفر، وربما مهمة الاغتراب في بلد مختلف، وربما العمل، في منطقة معزولة. هناك. لا يهم ما هو. ما يهم هو الشخص الذي تجري معه المقابلة، والمهتم والمستعد لتحمل تلك الالتزامات والمطالب.

إذن هذه الأشياء الأربعة معًا تشكل نموذج الملاءمة، وأنا أحبها لأنها سهلة التدريس. يمكنني بسهولة تدريس نموذج مستويات العمل وراء عوامل التعقيد. هناك نموذج كامل وراء ذلك، وكلما أصبح القادة وموظفو الموارد البشرية أكثر وعيًا بهذه العناصر الأربعة الرئيسية، أصبحوا أكثر قدرة على تحديد الأماكن التي قد تكون فيها بعض الثغرات، ولكنهم أصبحوا أكثر وعيًا بما سيحصلون عليه حتى يتمكنوا من التخطيط لذلك.

[00:15:12] مو فتح الباب: إذن سوزان، كيف تقيسين نجاح تطبيق هذا النموذج الرائع؟

[00:15:17] سوزان وينشستر: حسنًا، كان الكثير من ذلك يعتمد على، استجابة القادة والمديرين التنفيذيين للنموذج، كما تعلمون، على سبيل المثال، في إحدى شركاتي، عندما كنا نطبق نموذج الملاءمة، كان لدينا خطة مدتها ثلاث سنوات. كنا سنبدأ بالتطوير بداية سهلة، كما تعلم، كيف تعلم الناس؟

ما يحتاجون إلى التركيز عليه من وجهة نظر التطوير. لذلك طرحنا، كما تعلم، جزءًا حول فهم الموظفين لنموذج الملاءمة وكيف يمكنهم استخدام ذلك لفهم مجالات تطورهم. وعلمنا المديرين كيفية إجراء محادثات مع الموظفين. وأتذكر أنني قدمت لمجموعة من نواب الرئيس ما هي خطتنا، سنفعل هذا، سنفعل هذا.

كان لدينا اختيار. خططنا لثلاث سنوات قادمة لأنني لم أرغب في الاستعجال. أردت أن يشعر الناس بالراحة مع النموذج. أردت أن تشعر الموارد البشرية بالراحة. كان الأمر مختلفاً جداً عن الكفاءات. ولن أنسى أبداً أن أحد نواب الرئيس وقف بين الحضور قائلاً: نحن بحاجة إلى الاختيار الآن.

هل يمكنك تسريع جدولك الزمني؟ لذا، فإن الطريقة التي قمت من خلالها بقياس نجاح النموذج وتأثيره كانت في الحقيقة من خلال عيون القادة الذين كنت أعمل معهم. وهكذا، على سبيل المثال، الرؤساء التنفيذيين، سواء الرؤساء التنفيذيين، أو الرؤساء التنفيذيين الثلاثة الذين عملت معهم، الذين كانوا يستخدمون نموذج الملاءمة لتخطيط التعاقب الوظيفي والتفكير في من لديه القدرة على التعقيد هنا.

ماذا نتوقع قدراتهم في المستقبل. وقد ابتكر الدكتور جاكس بعض النماذج المذهلة لكيفية التنبؤ بذلك بناءً على المكان الذي يعمل فيه شخص ما اليوم، بناءً على عدد السنوات التي قضاها في حياته المهنية. ومن الرائع حقاً كيف يمكنك استخدام بعض هذه الأدوات.

وكان ذلك حقًا من خلال قول القادة، لقد غيّر هذا الأمر نقاشنا حول كيفية تواصلنا مع الأشخاص حول أ، ما يحتاجون إلى التركيز عليه للتطوير. ب، ما إذا كنا نعتقد أنهم سيكونون مرشحين صالحين للارتقاء في المؤسسة أم لا. في بعض الأحيان كانت المحادثة تدور حول، عدم تطابق الملاءمة، لذلك كان علينا نقل الأشخاص.

ولكن باستخدام هذا الإطار من تلك الركائز الأربع التي تحدثنا عنها للتو، يمكنك بسهولة شديدة تشخيص ما كان يعمل أو لا يعمل، وأن تكون قادرًا على دعم القادة وإجراء محادثات صعبة للغاية إذا كان هناك شيء لا يعمل. لكن الأمر أصبح أقل شخصية. أكثر وضوحًا عن سبب عدم نجاح شيء ما.

لا يحبها الجميع لأنه، إذا كانت القيادة أو المدير أو المدير الذي تم عزله مرة واحدة، يعتقد أن هذا الشخص كان حقًا في أقصى مستوى من القدرات، فقد يختارون الخروج من تلقاء أنفسهم ويذهبون للبحث عن شيء يتصورون أنه أفضل. بعض الأشخاص، يبحثون عن ألقاب، ألقاب أكبر، المزيد من المال، المزيد من السلطة المتصورة، أيًا كان.

ولكننا نعلم جميعًا أن الكثير من الناس يحصلون على ترقية زائدة إلى تلك الرتب. يتم الدفع لهم لتقديم قيمة في مستوى مختلف عما كانوا عليه في المستوى الأدنى. ولكن إذا لم يكونوا قادرين على تحقيق تلك القفزة في التعقيد، فإن الشركة تنفق أموالاً لا تعتبر في الواقع استخداماً جيداً للتكلفة بالنسبة للهيكل الإداري.

[00:18:18] مو فتح الباب: نعم. نموذج رائع، رائع، رائع. شكراً لك. آمل أن يتمكن العديد من جمهورنا من استخدامه والاستفادة منه. إنه أمر منطقي للغاية. أريد أن أغير المحادثة وأتحدث عن كتابك، وتحديداً العنوان الذي أثار اهتمامي كثيراً، الشفاء العاطفي في مكان العمل.

لذا دعنا نبدأ بنوع من أطروحتك حول كيفية وجود شفاء عاطفي في مكان العمل.

[00:18:47] سوزان وينشستر: صحيح. لذا فإن الكتاب هو، أنا ومؤلفتي المشاركة مارثا وأسميته "الشفاء في العمل، دليل لاستخدام الصراعات المهنية للتغلب على ماضيك وبناء المستقبل الذي تستحقه. وهو يستند حقًا إلى رحلتي الخاصة في عالم الشركات لسنوات عديدة.

وما يصعب علي الاعتراف به، ولكنني أعترف به عن طيب خاطر، لأنه مفتاح مساعدة الناس في هذه الرحلة أيضًا، هو أن 30 عامًا من مسيرتي المهنية التي امتدت 36 عامًا، كانت نجاحاتي مدفوعة بإيماني الكامن بأنني لم أكن جيداً بما فيه الكفاية. وكنت أذهب إلى العمل كل يوم معتقدًا أنه كان عليّ أن أثبت نفسي مرارًا وتكرارًا مرارًا وتكرارًا.

كان لديّ اعتقاد بأن وظيفة الآخرين هي تحديد قيمتي وقيمتي ومهمتي هي أن أكون مثالية ومُرضية للناس قدر الإمكان. وأود أن أقول أنه بينما مررت ببعض التجارب الرائعة في مسيرتي المهنية، كان لدي الكثير من من التوتر والقلق والاضطراب والقلق الناجمين عن نفسي. كان ذلك بسبب أشياء مررت بها في صغري.

وهكذا، كتبت أنا ومارثا الكتاب. لقد قمنا بالكثير من الأبحاث واكتشفنا إحصائية مثيرة للاهتمام حقًا. تم إجراء دراسة في أواخر التسعينيات من قبل كايزر بيرماننت ومركز السيطرة على الأمراض، وعملوا مع طبيبين هما فيليبي وأندا. وكانا مهتمين بسؤال البالغين، طلبوا من البالغين في الولايات المتحدة أن يجيبوا على استبيان، و في الاستبيان قاموا بإدراج 10

الأحداث المؤلمة التي يمكن أن تحدث للأطفال قبل سن الثامنة عشرة، والتي يطلق عليها أحداث الطفولة الضارة، ACEs. وقد صُدموا عندما حصلوا على النتائج، حيث سألوا 17,000 شخص من بين 17,000 شخص، هل تعرضت لأي من هذه الصدمات؟ 67%، حوالي 67% قالوا أنهم تعرضوا لواحدة على الأقل من هذه الصدمات.

40% منا اختبروا تجربتين أو أكثر. وهناك مجموعة منا، بما فيهم أنا، اختبرت أربعة أو أكثر. وسأخبركم في ذهني، لم أفكر أبدًا في طفولتي على أنها مختلة. كما تعلمون، أعني، هناك الكثير من الضجيج حول ذلك. وكنت أعرف أن الناس عانوا أسوأ بكثير مما عانيت أنا، ولكن الديناميكية في طفولتي

لا لوم على أي من والديّ. أعتقد أن والدينا يبذلان أقصى ما في وسعهما. لكن والدي كان لديه نزعة غضب لا يمكن التنبؤ بها، وهو ما كان مخيفاً للغاية. كان رجلاً ضخماً. كنت صغيرًا جدًا، وكنت أعتقد أنني كنت سببًا في غضبه. وهكذا، وبدون وعي مني، جئت إلى حياتي المهنية وأنا أفكر، أوه، أنا بالغ الآن.

لديّ شهادة ماجستير. يجب أن أكون بخير. كما تعلمون، كما قلت، خلال الثلاثين عامًا، لمدة ثلاث سنوات من حياتي المهنية، كنت أعيش في حالة اللاوعي هذه، حيث كنت أفهم كم كان لماضيّ علاقتي مع والدي والمعتقدات التي أخذتها عن نفسي وعن الآخرين أثرت على كل شيء كان يحدث لي في العمل.

أثر ذلك على شعوري تجاه نفسي. أنت لست جيداً بما فيه الكفاية. أثّر ذلك على طريقة تفكيري في الآخرين وتفسيري لهم. مما أدى إلى الكثير من القلق والخوف، ولكن بعد ذلك كانت استراتيجيات التأقلم الخاصة بي تتمحور حول محاولة أن أكون مثالية قدر الإمكان. لأنه إذا كان بإمكاني أن أكون مثاليًا تمامًا، كما تعلمون، ذلك النوع من، ذلك النوع من المشي على قشر البيض، واليقظة المفرطة، وتوقع ما يمكن أن يحدث من خطأ دائمًا، عندها يمكنني خلق شعور بالقدرة على التنبؤ والأمان في بيئتي وبمساعدة مارثا في هذه الرحلة.

لقد بدأت أدرك أن الكثير من تجارب الناس في العمل تتغذى حرفيًا من أشياء حدثت لهم عندما كانوا أصغر سنًا. عندما كنت أرى نفسي أو عندما كنت أرى القادة يبالغون في ردة فعلهم، وكأن ردة الفعل كانت بعيدة كل البعد عما حدث. بدأ الأمر يتبلور في هذا العمل الذي قمت به أنا ومارثا في جميع الأبحاث حول المرونة العصبية.

فهم كيف يمكننا إعادة تشكيل الدماغ والشبكات العصبية في دماغنا، وإدخال علم النفس الإيجابي والتركيز على الأشياء الإيجابية. يمكننا الاستفادة من هذه الأشياء لمساعدة الناس. البدء في التعافي من ماضيهم المختل، خاصة في اللحظات التي نتصادم فيها مع بعضنا البعض في العمل، وهو ما يحدث عندما يحدث ذلك.

كما تعلمون، كلنا نعرف هذا الشعور. عندما نصطدم بشخص ما ونصبح منزعجين عاطفياً أو نشعر بالضيق أو ننشط أو نجرح أو نستثار أو نستثير، أياً كانت الكلمة التي تريد استخدامها. وتجربتي في ذلك كانت هذا الشعور إذا كان شخص ما غاضباً مني أو كنت أتعرض للحكم علي أو الرفض أو الإهمال، كنت أدخل في دوامة سريعة في اللاوعي إلى حالة من الاجترار.

ما الذي فعلته؟ ماذا كان يجب أن أفعل؟ يا إلهي، لا أصدق أنني قلت هذا في اجتماع. لا أصدق أنني لم أقل هذا في الاجتماع. ما خطبي؟ وهذا من شأنه أن يؤدي إلى. جهازي العصبي في حالة تأهب قصوى والطريقة التي كنت أتعامل بها مع الأمر لم تكن صحية، كانت الشرب. وما وجدته في هذا العمل هو كيف أن الكثير منا نحن الذين نفرط في تحقيق الكمال، خاصة في الموارد البشرية، ونريد أن نهتم بالجميع، ولكن أيضًا القادة الذين نعمل معهم، كانوا يعانون من بعض هذه الديناميكيات نفسها من الدوامة إلى أسفل و.

أنا في، العمل، العمل مع مارثا، بينما كنا نكتب الكتاب، بدأنا ندرك أنه يمكننا في الواقع استخدام لحظات الصراع تلك. كما تعلمون، في، في الكتاب الذي لدينا، لدينا سيارتان متصادمتان متواجهتان وللأسف هذا ما يبدو عليه الصراع في العمل أحيانًا هو أننا نصطدم، نصطدم ببعضنا البعض، ومن السهل أن ندخل في تلك الحفرة من المعاناة.

وما أدركته هو ما إذا كان بإمكاننا تغيير هذا الوضع أو إذا كان بإمكاننا قضاء وقت أقل في تلك الحفرة من المشاعر المؤلمة. القلق والتوتر والخوف سأُطرد من العمل، أو أيًا كان، وأعلم الناس كيف نخرج من ذلك المسار الوظيفي الجريح اللاواعي حيث كنت غير مدرك تمامًا لمدى تأثير ذلك المرور على كل شيء.

علّم الناس كيفية استعادة السيطرة. لديّ طريقة بسيطة جداً من ثلاث خطوات يمكنني شرحها خلال دقيقة. لمساعدتهم على العودة إلى المسار الوظيفي الشافي الواعي حيث لا نلوم أنفسنا باستمرار، حيث نتعلم كيف نبيع، ونضع حدودًا صحية حول العمل وعدم الإفراط في العمل، حيث نتعلم كيف نتخذ خياراتنا التي تركز على الاهتمام بأنفسنا.

ولذا فإن ما صغناه أنا ومارثا هو هذا المفهوم الذي صغناه وهو أنه يمكنك استخدام الصراع في مكان العمل كمختبر حقيقي للشفاء العاطفي. إنه أشبه بدليل، كما تعلم، إذا وقع بيني وبينك حادث وأدركت أنك غاضب مني أو تعتقد أنني خيبت ظنك أو أيًا كان، هو أن تقول، حسنًا، انتظر. أتعلم، عمليتي المكونة من ثلاث خطوات هي أولاً وقبل كل شيء، أن أتراجع وأقول، يجب أن أخلق بعض الخيارات

تكون أدمغتنا في، كما تعلمون، في وضع القتال أو الهروب أو التجميد حيث نشعر بالتهديد. اللوزة، ذلك الجزء الصغير الذي يهز اللوز في دماغنا، دماغ الزواحف كما يسميه الناس. أعتقد أن معظم الناس يكونون في دماغهم الزاحف في العمل وترى القتال أو الهروب أو التجمد من فضلك.

السلوك طوال الوقت. القتال هم المتنمرون. المتجمدون هم الأشخاص الذين يحاولون الابتعاد عن الأنظار. عدم الرغبة في الظهور. الهروب هم الأشخاص الذين يتركون الشركة لأنهم محبطون جداً من رئيسهم. ومن ثم أولئك الذين يرضون هم الأشخاص الذين ينفقون كل طاقاتهم في محاولة الحصول على شخص آخر ليثبتوا صحة موقفهم.

إنه مثل مكان غير معقول وغير منتج ومؤلم أن نكون فيه. لا يجب أن نكون كذلك. وهذا ما نفكّر فيه أنا ومارثا في الكتاب هو كيف يمكنك في الواقع أن تستغل تلك اللحظات وتستخدمها لصالحك وتخرج من حالة المعاناة تلك إلى حالة عدم المعاناة وتجد الفرح بالفعل. ولكنني متحمس جدًا لتعليم الناس أن بإمكانهم تغيير تجربة عملهم بالكامل.

[00:26:24] مو فتح الباب: حسنًا، سوزان، لقد كان ذلك كرمًا وضعفًا لا يصدق منكِ لمشاركة ذلك مع جمهورنا. إذن سوزان، ما هي النصيحة التي تودين تقديمها لقراء كتابك الرائع؟

[00:26:37] سوزان وينشستر: بالتأكيد، نصيحة واحدة هي عندما تشعر بالتوتر أو عندما تكون في تلك اللحظة التي تصطدم فيها بسيارتك المصدومة، اسأل نفسك سؤالاً واحداً بسيطاً.

هل أنا متأكد، فعلى سبيل المثال، إذا رأيت مديرك ينظر إليك بطريقة تعتقد أنها سلبية واستنتجت أنه سيطردك، قل لنفسك: هل أنا متأكد من أن مديري ربما يمر بيوم سيء؟ إنه سؤال قوي وبسيط للغاية يساعدك على التحقق من قصتك الداخلية مقابل الواقع.

هذه نصيحة صغيرة. وأود أيضًا أن أسلط الضوء على حديث قصير جدًا مدته تسع دقائق في TEDx بعنوان "معالجة الكمالية"، وهو حديث سريع جدًا، شاهده وسأعرض أيضًا بعض الأفكار الأخرى التي يمكن للناس القيام بها.

[00:27:25] مو فتح الباب: رائع. وسؤال أخير يا سوزان، ما هي النصيحة التي تلقيتها والتي شكلت عملك أو حياتك الشخصية؟

[00:27:33] سوزان وينشستر: إحدى النصائح التي تلقيتها، والتي كان من الصعب في البداية أن أندمج فيها حقًا، هي فكرة أن كل شخص نتواصل معه يتسبب لنا، في أن يكون لدينا رد الفعل العاطفي هذا، أو أن ننزعج منه أو نثار بسببه، كانت النصيحة التي تلقيتها هي أن ندرك أن هذا الشخص هو في الحقيقة مجرد صورة رمزية.

مساعدتك على تعلم الدرس الذي تحتاج إلى تعلمه. ولذا إذا كنت تواجه شخصًا غاضبًا جدًا، لذا فإن غضب الناس من السلطة كان محفزًا كبيرًا بالنسبة لي أنه بدلًا من، كما تعلم، إلقاء اللوم عليهم، والحكم عليهم، كما تعلم، البقاء في حالة الضحية، عندما نحكم على الآخرين أو نلومهم، فإننا نتخلى تمامًا عن سيطرتنا وسلطتنا في التفكير لأنفسنا.

ما هي الهدية التي يعطيني إياها هذا الشخص؟ كما تعلمون، في بعض الأحيان هذه الأفكار الرمزية، كما تعلمون، هم هنا ليعلموني شيئًا عن نفسي وأيضًا تذكر أن سلوكهم يتعلق بهم. أنا مسؤول عن استجابتي.

[00:28:28] مو فتح الباب: شكراً لك، وهذا ما سنختتم به هذه الحلقة من الناس والاستراتيجية.

مرة أخرى، شكراً جزيلاً لسوزان على رؤيتك القيّمة. يمكنك متابعة بودكاست الناس والاستراتيجية أينما تحصل على البودكاست الخاص بك. كما أن مراجعات البودكاست لها تأثير حقيقي على ظهور البودكاست. لذا إذا كنت قد استمتعت بحلقة اليوم، اترك تعليقًا لمساعدة الآخرين في العثور على البرنامج. وأخيراً، يمكنك العثور على جميع حلقاتنا على موقعنا الإلكتروني على SHRM dot org مائل البودكاست.

أشكركم على استماعكم وأتمنى لكم يوماً سعيداً.