قوة التغذية الراجعة: بناء الثقة والقيادة

[00:00:00] مو فتح الباب: مرحبًا بكم في حلقة اليوم من الناس والاستراتيجية. أنا مضيفكم، مو فتح الباب، رئيس منظمة الميسرين الدولية، الناس والاستراتيجية هو بودكاست من شبكة SHRM التنفيذية، وهي الشبكة الرائدة للمديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية. نقدم لكم كل أسبوع حوارات متعمقة مع كبار المسؤولين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية في البلاد.

وقادة الفكر لمحادثة اليوم. يسعدني أن تنضم إليّ لورين فاست، الرئيس التنفيذي لشؤون الموظفين في شركة iS Clinical، وسنتحدث عن خلق الشفافية والمواءمة الثقافية في مكان العمل خلال أوقات عدم اليقين. مرحباً بكِ يا لورين.

[00:00:42] لورين فاست: شكراً لك يا مو. من الرائع أن أكون هنا.

[00:00:44] مو فتح الباب: من الرائع أن تكوني معنا. لورين، أريد أن أبدأ برحلتك المهنية. أخبرينا كيف دخلتِ مجال الموارد البشرية.

[00:00:51] لورين فاست: نعم، لقد دخلت مجال الموارد البشرية بشكل غير تقليدي. بدأت مسيرتي المهنية في الغالب في مجال العمليات والقيادة و، كما تعلمون، إدارة الفرق التشغيلية. ومن المثير للاهتمام، أنني مررت بتغيير مهني بسيط حيث فقدنا الموارد البشرية في كاليفورنيا وسط

فترة عصيبة للغاية في تلك الفترة، أنا متأكد من أنكم تتذكرون عام 2008 والركود الاقتصادي برمته وكل الخراب الذي حلّ بمكان العمل. وهكذا فقدنا في الواقع مواردنا البشرية في ذلك الوقت وكان لدي شركة مقرها بوسطن كنت أعمل بها والتي لم تكن تفهم قانون كاليفورنيا. لذا انتهى بي الأمر بأن أصبح، كما تعلمون، منسق الموارد البشرية المخصص، وكما تعلمون، قمت بمجموعة من الأبحاث وبالطبع.

من الواضح أن المسؤولية شيء كبير، حيث تسمح كاليفورنيا للمديرين بأن يكونوا مسؤولين شخصياً عن الأشياء التي ترتكب فيها أخطاء، في التوظيف. وكان من المهم حقًا بالنسبة لي أن تكون قوانين وممارسات التوظيف متوافقة بالفعل. وهكذا كان هذا نوعاً ما كيف حصلت على قفزات غير تقليدية بعض الشيء.

ولكنني أحب أن أقول أن الواقع هو. إنه ذلك التقاطع بين الأشخاص والعمليات والكفاءة، ولديك حقًا الفرصة لتحويل المنظمة وجعلها متوائمة ثقافيًا وجعل كل شيء أكثر نظافة ووضوحًا وشفافية وودية وفعالية وتحقيق النتيجة النهائية.

ولذا فهي حقاً البقعة التي يمكنك أن تحدث فيها أكبر قدر من التأثير.

[00:02:14] مو فتح الباب: إذن أنت لم تنظر إلى الوراء منذ ذلك الحين؟

[00:02:16] لورين فاست: لم أنظر إلى الوراء منذ ذلك الحين. أنا في حوالي 17 عاماً الآن، وسيستمر الأمر على هذا المنوال.

[00:02:20] مو فتح الباب: جيد، حسناً، يسعدنا أن تستمر في الحديث لأنني أعلم أن لديك الكثير لتشاركنا به اليوم. كما أننا في حالة من عدم اليقين الاقتصادي.

ووفقًا لتقرير SHRM التوقعات الاقتصادية الأخيرة للمديرين التنفيذيين للموارد البشرية، فإن أكثر من نصف المديرين التنفيذيين للموارد البشرية يتوقعون ظروفًا اقتصادية سيئة أو سيئة جدًا خلال الأشهر الستة المقبلة. ماذا. مهم. ما الذي تسمعه من نظرائك في مجال الموارد البشرية في الوقت الحالي؟ ما الذي تقوم به استراتيجيًا للتعامل مع هذه الأوقات من عدم اليقين؟

[00:02:53] لورين فاست: أنت محق بالتأكيد. هناك الكثير من عدم اليقين هناك، ومن المثير للاهتمام في حديثي مع زملائي، أن أكبر مصدر قلق الآن هو كيف تحافظ على التوافق الثقافي وكيف تحافظ على مشاركة الفريق؟ عندما تكون في خضم أشياء مثل تدابير خفض التكاليف أو تخفيض عدد الموظفين، فمن المحتمل أن تكون هناك حالات تباطؤ في العمل حيث تقوم بتخفيض ساعات العمل أو القيام بإجازات.

كان هناك الكثير من النقاش حول ذلك. الطرق المبتكرة التي يمكنك من خلالها الحفاظ على مشاركة موظفيك وإبقائهم منخرطين في الثقافة والشعور بالحيوية والنشاط، كما تعلم، وكأن هذا هو المكان الذي يريدون أن يكونوا فيه عندما نكون في خضم الكثير من عدم اليقين ويتعين على الشركة اتخاذ قرارات صعبة حقًا.

[00:03:30] مو فتح الباب: لا أطيق الانتظار من أجل، من أجل نصائحك وحِيلك. إنه وقت عصيب. الناس لديهم، كما تعلم، في كثير من الحالات، الخوف والضيق ربما بسبب، عدم اليقين. فكيف يمكننا أن نجعل من هذا الوقت وقتًا ذا مغزى ثقافيًا، وأن يظل الناس متحمسين ومتحمسين؟

[00:03:50] لورين فاست: أعتقد أن الأمر يعود حقًا إلى الشفافية.

كما تعلم، لدى الشركات هذا الميل لإبقاء هذه الأشياء طي الكتمان. تريد أن تخبر موظفيك أن كل شيء على ما يرام. إنهم يعلمون أنه ليس كذلك. إنهم يرون كل شيء حولهم مثلما نرى نحن. يرون عدم اليقين في السوق. يرون عدم اليقين في القوى العاملة. إنهم يعلمون أن الأمور ليست مستقرة كما يتمنون أن تكون، ولذا فإن تلطيف الأمر أو إخبارهم بأن كل شيء سيكون على ما يرام، ثم بعد أسبوعين تقوم بتسريح الموظفين.

هذا ليس حقيقيًا ولا يظهر تلك القيادة الشفافة التي يبحث عنها الناس حقًا. ولذا فإن المفتاح الذي كان يدور حقًا بين الأشخاص الذين كنت أتحدث معهم وأيضًا في تجاربي الخاصة مع شركتي الخاصة، هو حقًا حول كيفية إخبار الناس بما يحدث حقًا، وإعطائهم معلومات كافية لاستيعابها حتى لا يشعروا بأنهم في الظلام، ويفهمون أنه عندما تأتي هذه القرارات الصعبة، كنا شفافين معهم.

كنا صريحين بأننا قد نحتاج إلى اتخاذ بعض القرارات الصعبة.

[00:04:47] مو فتح الباب: لديك قصة رائعة عن ذلك، أود أن تشاركها مع جمهورنا.

[00:04:51] لورين فاست: نعم، بالتأكيد. لذا في الفترة الاقتصادية الأخيرة المثيرة للاهتمام التي مررنا بها خلال جائحة كوفيد-19، يبدو أننا مررنا بالكثير من تلك الفترات في السنوات العشر الماضية، ولكننا مررنا بمرحلة كانت الشركة التي كنت أعمل بها في ذلك الوقت تواجه قرارًا صعبًا للغاية لأنها كانت تعاني من ضغوط مالية حقيقية، وكما تعلم، لم تكن الأمور تسير على ما يرام كما كان الحال بالنسبة للعديد من الشركات.

وللأسف كانت النتيجة أن المدير التنفيذي شعر أنه ربما يحتاج إلى الاستغناء عن جزء كبير من الموظفين، وكان يأسف حقًا لأن هذا يؤثر على حياة الناس. هذه ليست مجرد وظيفة، وليست مجرد، كما تعلم، شكراً على وقتك ووداعاً. وهكذا في العمل معه، تحدثت معه حول كيف، كما تعلمون، ربما هناك بديل آخر.

ربما لو تحدثنا إلى الشركة بأكملها وأخبرناهم بما يحدث، وشرحنا لهم الضائقة المالية ثم طلبنا منهم مساعدة بعضهم البعض. لذا كان ما طرحته عليه هو، دعونا نقوم بتخفيض الراتب بدلاً من ذلك، ودعونا نعطي الموظفين الخيار. دعهم يكونون جزءًا من الاختيار، لأنهم عندئذٍ سيصبحون قادرين على اختيار الإبقاء على زملائهم في العمل واختيار تخفيض الراتب، حتى يتمكنوا من مساعدة الجميع على البقاء في العمل لفترة أطول.

بالطبع جاء ذلك، كما تعلم، مصحوبًا بالشكوك التي تصاحب ذلك عادةً. كنا مثل، حسناً، حسناً، هل يجب أن نفعل ذلك حقاً؟ لكن في النهاية، فعلنا ذلك، وكانت النتيجة مذهلة. اجتمع الفريق معًا، واتفق الجميع بالإجماع على أنهم يفضلون تخفيض رواتبهم على خسارة زملائهم في العمل أو وظائفهم.

وقد وفر ذلك للشركة المزيد من الوقت للأشخاص للبحث عن أشياء أخرى أو معرفة ما هو طريقهم إلى الأمام، حيث لولا ذلك لكانوا بلا عمل. ولذا أعتقد أن الشفافية والثقة أمران أساسيان للغاية.

[00:06:32] مو فتح الباب: لذا أحب ذلك. لدي متابعة مع ذلك، وهو لماذا تعتقد أن العديد من الشركات تخشى أن تكون شفافة للغاية؟ لأنه، كما تعلم، في بعض الأحيان لا تسير الأمور على هذا النحو.

[00:06:43] لورين فاست: صحيح جداً. وقد مررت بهذه المواقف أيضًا. وأعتقد أن الواقع هو أن لدينا هذا التسلسل الهرمي، خاصة في الولايات المتحدة ولكن في العديد من المنظمات الأخرى والبلدان الأخرى أيضًا، حيث تكون هناك حاجة إلى معرفة الأساس. لذلك هناك معلومات تحتفظ بها على المستوى الأعلى ولا تخبر بها أي شخص.

على سبيل المثال، لنفترض أنك تقوم بتسريح عدد كبير من الموظفين، عادةً ما ستخبر موظفيك حرفياً في اليوم الذي يتطلب منك قانون WARN أن تفعل ذلك، لن تخبرهم قبل ذلك. أعتقد أن هذا خطأ لأننا نخشى ما سيحدث، ولكن أعتقد أن هناك طرقاً لصياغة ذلك حيث إذا كنا متعاطفين ومنفتحين ونوضح الأشياء التي لا نعرف معناها، أعتقد أن هذه هي العوائق الأخرى.

نحن لا نعرف كل التفاصيل بعد. لا نعرف من سيؤثر ذلك على من سيؤثر. لا نعرف كيف سيؤثر على الأمور، لذا سننتظر حتى نرتب كل شيء. لكنك لا تمنح الناس وقتاً كافياً لاستيعاب مشاعرهم ومعالجة مشاعرهم حيال ذلك. ولذا أعتقد أنه لا بأس أن يقول القادة، لا أعرف بعد، لكننا نعمل على ذلك.

وأعتقد أن هذا هو المفتاح، هناك ذلك الخوف من الشعور بأنني كقائد يجب أن أعرف، لا يجب أن أقول شيئًا إذا كنت لا أعرف. ونحن بحاجة إلى تطبيع الناس على أن يكونوا قادرين على الوقوف والقول، أتعلمون ماذا؟ هذا هو الوضع. نحن نعمل على حلها. أنا لا أعرف كل التفاصيل بعد، ولكن بمجرد أن نعرف، سنخبرك وسنساعدك في توجيهك خلال ذلك. كما لو أنه لا بأس من عدم المعرفة.

[00:08:02] مو فتح الباب: ولا بأس أيضًا أن يكون لديك أخبار سيئة، أليس كذلك؟ وأن تكون شفافاً وصادقاً.

[00:08:07] لورين فاست: بالتأكيد. أعني، هذا هو، أعني، من الواضح أن لا أحد يريد أخبارًا سيئة، أليس كذلك؟ وأنت لا تريد أن تكون الشخص الذي يجلب الأخبار السيئة. لكن الناس يعرفون عندما تكون الأمور غير مستقرة. إنهم يعلمون عندما تكون الأمور غير مستقرة، ومن خلال التحقق من صحة ما يعرفونه بالفعل في رؤوسهم، فإنك في الواقع تجلبهم وتجعلهم جزءًا من الفريق وجزءًا من المنظمة لأنهم يشعرون أنني جزء من هذا الشيء الكبير مع الجميع.

لست أنا فقط من يشعر بهذا الشعور.

[00:08:32] مو فتح الباب: نعم. نعم، بالتأكيد. لقد كتبتَ مقالاً مثيراً للاهتمام لشبكة SHRM التنفيذية، تحدثت فيه مؤخراً عن أهمية أن يكون قادة الموارد البشرية بمثابة لوحة صوت ومدرب تنفيذي لمديرهم التنفيذي، لمن لم تتح لهم الفرصة لقراءته بعد، وهو مقال ممتاز، أرجو أن تخبرنا قليلاً عن أهمية ذلك.

[00:08:53] لورين فاست: نعم، لذلك أعتقد أن الشيء الكبير الذي أسمعه دائمًا، خاصة في مجموعات الموارد البشرية، هو كيف يمكنني الحصول على مقعد على الطاولة، أليس كذلك؟ كيف يمكنني الحصول على صوت مسموع؟ كيف يكون لي تأثير على المنظمة؟ وقد اتبعت استراتيجية مختلفة قليلاً في هذا الأمر طوال مسيرتي المهنية، وذلك للمساعدة في وضع تلك الطاولة.

أن تغوص حقًا وتصبح ذلك المقرب الموثوق به. وهذه ليست عملية تتم بين عشية وضحاها. إنها القدرة على إدخال نفسك ببطء من خلال التحدث، والتواجد، والسماح لهم بتبادل الأمور معك، وجعل نفسك مصدراً للمساعدة. حتى مع الأسئلة التي لا تتعلق بالموارد البشرية في بعض الأحيان، فإن الأمر يتعلق حقًا بأن تكون مصدرًا موثوقًا به لأنه عندما تكون قائدًا، خاصة على مستوى المديرين، إلى من يمكنك التحدث؟

حقاً لا أحد. هناك الكثير من الأشياء التي تعرفها والتي لا يمكنك مشاركتها مع زملائك في المستوى C، اعتمادًا على منصبك. لذا فإن وجود شخص موثوق به لا يكسر ثقتك بنفسك ويمكنه أن يوفر لك ذلك الأساس وذلك المكان المتعاطف للتنفيس عن الإحباطات التي لدينا جميعًا، بغض النظر عن دورنا، يمنحك تلك القدرة على كسب الثقة والاحترام والمساعدة في أكثر من مجرد الموارد البشرية.

وأعتقد أن هذا حقًا هو المفتاح لأن. وغالباً ما يتم التغاضي عن ذلك.

[00:10:08] مو فتح الباب: نعم. إذن كيف قمت ببناء هذا التواصل مع الرئيس التنفيذي؟ ربما تعطينا بعضًا من فتات الخبز لأولئك الذين لم يتمكنوا من أن يكونوا جيدين في ذلك.

[00:10:19] لورين فاست: نعم، بالتأكيد. لذا في البداية، من الواضح أن أول شيء في البداية هو تأسيس نفسك عندما تأتي لأول مرة.

الفترة الأولى من الوقت هي أن تثبت نفسك كقائد موثوق به ومحترم لأنك جديد ولا يعرف الناس ما إذا كان بإمكانهم الوثوق بك أم لا. وأكبر شيء وجدته أفضل طريقة هي أن تكون صادقاً. كما تعلم، كن منفتحاً وصادقاً. كن متواجداً. كن متواجداً. هناك الكثير من الاجتماعات التي لا يتوجب علينا حضورها من الناحية الفنية، ولكن في البداية على وجه الخصوص، احضروا الاجتماعات على أي حال.

لأنه كلما زادت معرفتك بالأعمال وكيفية عملها خارج نطاق الموارد البشرية، كلما تمكنت من فهم الصورة الأكبر التي تؤثر على الأشخاص. فإذا كان لديك، على سبيل المثال، قائد تشغيلي ولديه صراعات أو لديه مشاكل، إذا كنت لا تعرف موظفيه، فلن تستطيع مساعدتهم.

لكنك إذا حضرت تلك الاجتماعات، وتجولت في المكان، وتحدثت إلى الموظفين، والأمر الآخر هو، يمكنني أن أسميه تفاخرًا متواضعًا، فالناس لا يعرفون ما قمت به ما لم تخبرهم. ولدينا ثقافة من هذا القبيل، أوه، سيلاحظ الناس ذلك، فقط لا تقل أي شيء. أو على النقيض من ذلك حيث يخبرونك بكل شيء فعلوه كل يوم.

ولا هذا التوازن الصحيح. أنت تحتاج حقًا إلى هذا التوازن المتمثل في إعلام الرئيس التنفيذي، مرحبًا، لقد تحدثت إلى قائد العمليات اليوم وإليك ما كنت، كما تعلم، أتوصل إليه وإليك ما شاركت به. ويبدو أنه قد يكون هناك بعض الصعوبات، لكنهم يعملون على ذلك. ومن ثم الجانب الآخر من ذلك هو حقًا الانتقال إلى كيفية إدارة تلك العلاقات والتأكد من أن الناس قادرون على فهم ذلك حقًا.

لا بأس أن تنفّس عن مشاعرك. لا بأس من الانفتاح. لا بأس أن لا يكون لديك دائمًا الإجابة، وهذا يتطور مع مرور الوقت، ولكن الأمر يتعلق حقًا بالتواجد والظهور.

[00:12:00] مو فتح الباب: وقد ذكرت كلمة التعاطف عدة مرات. كيف يبدو هذا التعاطف؟ كيف يبدو الأمر عندما يكون تعاطفًا حقيقيًا مقابل ما قد يبدو تعاطفًا زائفًا؟

[00:12:12] لورين فاست: هذا عادل جداً. أعتقد أن التعاطف الحقيقي يأتي من القدرة على التواصل. الشيء الأساسي هو الاستماع. علينا أن نكون قادرين على الاستماع. أعتقد أننا في كثير من الأحيان نفكر فيما سنقوله ردًا على ما سنقوله أثناء سماع ما يقوله الشخص. ويمكنك أن تلاحظ أنه عندما يفعل شخص ما ذلك، يمكنك أن تلاحظ أنه لا يستمع حقًا.

إنه حقًا ذلك الجسر الأول هو الاستماع، ذلك الاستماع النشط للسماح لهم بإخراج ما يحتاجون إلى إخراجه. كما تعلم، انتظارهم حتى يحثهم على الرد، وفي الحقيقة أن يكون لديك هذا الاهتمام، وإعلامهم بأنه لا بأس أن يشعروا بما يشعرون به. لا بأس بالنسبة لهم أن يكونوا غير متأكدين أو لا يملكون الإجابة، أو أن يشعروا ببعض الإحباط الذي هو أمر طبيعي وطبيعي، ثم يمكنك الانتقال إلى حلها.

لكن هذا التواصل المتمثل في الاستماع إلى الناس والاهتمام الحقيقي بما يقولونه هو على الأرجح أفضل نصيحة يمكنني تقديمها لكيفية إظهار التعاطف الحقيقي.

[00:13:09] مو فتح الباب: يعجبني ذلك. إذًا عندما يتعلق الأمر بالشفافية، قلت أنك تعتقد أن الشفافية تتعلق بمشاركة المعلومات وبناء الثقة. ما هي الاستراتيجيات التي يمكن لقادة الموارد البشرية استخدامها لبناء الثقة في مكان العمل؟

[00:13:25] لورين فاست: لذا فإن أول شيء أعتقد أن التواصل هو شيء كبير وكبير جداً مفقود. غالباً ما يريد الناس أن يسمعوا منك. يريدون أن يسمعوا منك بشكل متكرر أكثر مما نعتقد على الأرجح. والكثير من الشركات ستفعل مثل قاعة المدينة الفصلية أو رسالة إخبارية فصلية. هذا لا يكفي. إنهم يريدون أن يروا حضورًا في مكان العمل.

إنهم يريدون أن يشعروا بأن لديهم تواصلًا إنسانيًا. وهكذا حتى لو كان الأمر بسيطاً، وهو يبدو بسيطاً حقاً مثل التجول والتوقف مع أعضاء الفريق المختلفين. أي قسم، لا يهم. أي مستوى في المنظمة. الاطمئنان عليهم، ومعرفة كيف يسير يومهم، وبناء جسر الثقة هذا لأن هذه التفاعلات الصغيرة تتراكم مع مرور الوقت.

قد يستغرق الأمر خمس دقائق هنا وخمس دقائق هناك، ولكن مع مرور الوقت، وبعد مرور ستة أشهر سيأتون إليك ويخبرونك بمدى تأثيرك عليهم ومدى تأثيرك عليهم ومدى شعوره بأن لديهم مكانًا آمنًا يمكنهم الذهاب إليه، ثم سيشاركونك في الأمور التي تحدث والتي تحتاج إلى اهتمامك لأنهم يشعرون بالفعل بالأمان لأنك كنت حاضرًا ومتوفرًا.

[00:14:22] مو فتح الباب: هذا منطقي بالنسبة لي. الشيء الآخر الذي تتحدث عنه هو التغذية الراجعة، ما هو الدور الذي تلعبه التغذية الراجعة في بناء الثقة؟

[00:14:30] لورين فاست: التعليقات ضرورية. إنه أمر مثير للاهتمام. هناك بعض الدراسات التي كنت أطلع عليها، ومن المثير للدهشة مدى شعور المدراء بأن التغذية الراجعة غير مرغوب فيها من قبل فريقهم. لكن الحقيقة هي أن فريقهم، إلى حد كبير، يرغبون في الحصول على ردود الفعل السلبية أو ردود الفعل البناءة بشكل خاص أكثر من أي شيء آخر لأنهم يريدون معرفة ما يحتاجون إلى تصحيحه.

[00:14:54] مو فتح الباب: لقد لاحظت أن الناس في كثير من الأحيان لا يرغبون في القيام بهذه الأشياء المتعلقة بالتغذية الراجعة، ثم عندما تبدأ وعندما تنتهي، فإنهم يقدرون ذلك. أكره أن أسميها سلبية، دعنا نسميها ردود فعل بناءة. نعم، هذا صحيح. هذا ما يقدرونه أكثر.

[00:15:09] لورين فاست: نعم، إنها كذلك بالفعل. وأعتقد أن هناك تلك الدلالة السلبية عندما يسمع الناس كلمة ردود الفعل.

إنها ليست سلبية أبدًا، فالتقييمات البناءة هبة. إنها تتيح لك حقًا أن تنمو وتحلل ما تفعله وتحلل كيف تتصرف أو ما هو تأثيرها على الآخرين ووجهة نظر الآخرين. ونحن لسنا قارئي عقول. نحن لا نعرف. لا يمكننا أن نتخيل تلقائيًا، أوه، لا بد أنهم يفكرون في هذا أو ذاك، لكننا سنفعل ذلك.

سنفكر في ذلك في رؤوسنا وقد يكون خاطئاً تماماً. ولذا فإن القدرة على، كما تعلمون، كسر هذا الحاجز حتى لو كنت تعتقد أنه لن يتم استقباله بشكل جيد. من واجبنا كقادة حقًا أن نقدم تلك الملاحظات وأن ندع الناس يحصلون على فرصة لإجراء التصحيحات أو التحسن، أو حتى الارتقاء إلى مستوى أعلى لدور جديد أو مسؤولية جديدة.

كل شيء يبدأ مع تلك الملاحظات.

[00:15:58] مو فتح الباب: قلت أن ردود الفعل هي هبة. أود منك أن تشرح ذلك لأنني أرى أنها هدية على عدة مستويات، لكن دعنا نتعمق في ذلك قليلاً. ما هي الطرق التي تعتبر بها التغذية الراجعة هدية؟

[00:16:10] لورين فاست: في الواقع سأعطيك مثالاً يستند إلى قصة من تفاعل حديث لي.

لذا كان لدينا موظف حيث كان القائد يتحدث معي، وهذا هو القائد التنفيذي رفيع المستوى. لقد كانوا يتحدثون معي عن معاناتهم مع هذا الموظف وكيف أن أداءه وصل حقًا إلى نقطة لا يستطيعون فيها رؤية طريق للمضي قدمًا. إنهم يعتقدون أن لديهم الكثير من الإمكانيات، لكن المشكلات السلوكية تتسبب حقًا في حدوث مشاجرة مع الفريق.

ولذا، كنت أدرب ذلك القائد على تقديم ملاحظات مباشرة وشرح المشكلات للشخص. قالوا، حسنًا، لقد كنت أدربهم بشكل مستمر، لكن الأمر لا يتغير. لذا أخيرًا أجريت محادثة معهم قبل أسبوعين فقط وناقشنا ذلك. سأعطيك ملاحظات مباشرة جدًا لأن هذا سيؤثر الآن على حياتك المهنية، وأريد أن أتأكد من أنك سمعت الملاحظات التي قدمها لك مديرك قبل أن يتخذوا الخطوات التالية.

وقد طلب مني المدير أن أفعل ذلك، لذا لم أكن أتدخل في عمله، لكنهم اعتقدوا أن وجهة نظر مختلفة قد تساعد. لذا فقد تدخلت بالفعل وأعطيت الشخص تلك الملاحظات المباشرة وشرحت له هذه المخاوف المتعلقة بالأداء. هذه المخاوف لن تؤدي إلى ترقية. بل ستؤدي على الأرجح إلى حدث ينهي الحياة المهنية في هذه المنظمة.

لأن هذه المشاكل كبيرة، فهي تؤثر على الفريق بأكمله. إنها تسبب السلبية، وتسبب، كما تعلم، الشعور بعدم الدعم. وهذه الأمور ليست جيدة لتماسك الفريق. يجب أن تتغير حقاً. كنت مستعداً. ذهبت مستعدًا ل، كما تعلم، للكثير من المقاومة والكثير من الجدل، وبدلاً من ذلك أخذوا يتغلبون على ذلك.

ثم اعترفوا بذلك. أعتقد أنني كنت حقًا أكثر مقاومة وعدم رغبة في العمل مع الفريق. كما تعلم، كنت معتادًا على أن أكون مساهمًا فرديًا. لم يكن لديّ فريق، وكوني في فريق واحد أمر غريب ولا أشعر بالراحة حقًا، لكنني لا أريد أن يكون هذا عائقًا في الطريق، ولم أكن أعلم أن هذا هو شعور الناس.

لم أكن أعلم أن الناس من حولي لاحظوا حتى ما أشعر به. لقد كانت محادثة راقية للغاية في النهاية حيث التزموا بتغيير سلوكهم وتغييره والتواصل مع زملائهم والتأكد من بناء الجسور حتى لا يكون هذا هو التصور السائد، لأنهم يريدون حقًا أن يكونوا جزءًا من هذا الفريق.

لم يدركوا فقط أن ترددهم وعدم ارتياحهم كان يظهر على الفريق وكأنهم لا يريدون المساهمة.

[00:18:30] مو فتح الباب: أنت تذكرني. كان لديّ عضو في الفريق منذ سنوات كان يحتاج حقًا إلى بعض الملاحظات القاسية. وبالطبع علينا أن نفعل ذلك بلطف، وسنتطرق إلى ذلك خلال دقيقة. علينا أن نفعل ذلك بلطف لأننا في نهاية المطاف نبحث عن نتائج جيدة.

إنها ليست، إنها ليست فرصة لإيذاء مشاعر شخص ما. هذه ليست النية. ولكن، بعد 15 عامًا من الواقعة، تلقيت رسالة من، من هذا الرجل، وقد جاء فيها: شكرًا لك على محاسبتي على شخصيتي. أنا شخص أفضل بكثير بسبب ذلك. ويا له من شيء جميل أن أراه.

إذن ما هي عناصر التغذية الراجعة التي تجعلها فعالة؟

[00:19:07] لورين فاست: أعتقد أن أول شيء هو، كما ذكرت، أن تكوني لطيفة. فقط لأن لديك شيئًا قاسيًا لتقوله لا يعني أنه يجب أن تقوله بطريقة تجرح مشاعر شخص ما أو تبدو قاسية. لذا فإن إخراج المشاعر من الموضوع هو أفضل نهج.

كما تعلم، إذا كنت مستاءً، فهذا هو الوقت غير المناسب للحصول على ملاحظات. عليك أن تهدأ، وتنتظر حتى تهدأ، وتنتظر حتى تنتهي من الأمر، وتكتب لنفسك بعض الملاحظات. إنه لأمر مدهش كم. إن تدوين بعض النقاط حول ما تريد إيصاله للشخص يساعد حقًا في توجيه المحادثة لأنه من السهل، خاصة إذا كان الشخص مدركًا أن يخرج عن المسار الصحيح.

ولذا فإنني أعود حقًا إلى الوراء، كما تعلم، أنا، أنا آسف حقًا لأنك لا تشعر بهذه الطريقة، لكنني بحاجة إلى مشاركة هذا معك. لذا إذا كان بإمكانك فقط أن تعطيني لحظة لأنهي كلامي هنا. كما تعلم، كن متعاطفًا ولطيفًا ولكن أوصل الرسالة. لا تدع الأمر ينحرف عن مساره. والجزء الثاني الذي أعتقد أنه الأكثر أهمية هو إعطاؤهم توقعات فعلية.

أن تقول، أوه، أريدك أن تصلح هذا وهذا وهذا شيء واحد. لكن الأمر مختلف تمامًا أن تقول، أنا هنا لدعمك في تحسين هذه الأشياء. هذه هي الأشياء التي تحتاج إلى تحسين. وإليك ما أود أن أراه منك في الشهر القادم، في الشهرين القادمين، وأريد أن أتفقدك بشكل متكرر وأن تستخدمني كمصدر.

دعني أساعدك. نحن نريدك أن تنجح، وهذه هي النغمة التي تهمنا حقاً.

[00:20:26] مو فتح الباب: بدا ذلك رائعاً. إذن لماذا تواجه العديد من المؤسسات صعوبة في جعل الناس يتقبلون هذه العملية المتمثلة في تلقي الملاحظات؟

[00:20:38] لورين فاست: أعتقد أن هناك خوفًا متأصلًا من ردود الفعل، وعندما نعود إلى الوراء حتى في مرحلة الطفولة، أليس كذلك؟

في كل مرة يقول لك أحدهم: مرحبًا، أريد أن أخبرك بشيء ما، ينتابك هذا النوع من الشعور باضطراب ما بعد الصدمة من "أوه، ربما يكون الأمر سيئًا. ربما فعلت شيئاً خاطئاً. ربما أنا في ورطة. وأعتقد أن أفضل شيء يمكن للمؤسسات القيام به لجعل الأمر أسهل هو جعل التغذية الراجعة متسقة وجزءًا متكررًا من الثقافة حتى لا تكون كذلك.

بنّاءة دائمًا. وغالبًا ما تكون إيجابية، ويمكن أن تكون إيجابية، ويمكن أن تكون مشجعة، ويمكن أن تكون إشادة لشيء قاموا به بشكل جيد، وتصبح هذه الحلقة من التغذية الراجعة حيث تتم دعوتهم أيضًا لتقديم ملاحظات لقادتهم. بحيث يمكن لقادتهم أن يسمعوا منهم، كيف يمكنني أن أقوم بعمل أفضل؟ كيف يمكنني إحداث تأثير أكبر بالنسبة لك؟

كيف يمكنني المساعدة في تسهيل حياتك العملية؟ هذه الأشياء مهمة حقًا لجعلها جزءًا من المحادثة بأكملها. أعتقد أن هناك فقط هذا الخوف من أنهم لن يتقبلوا ذلك. لن يرغبوا في سماع ذلك بأي شكل من الأشكال، أو أنهم يعرفون بالفعل. أنا متأكد من أنهم يتجاهلون ذلك. ثق بي، إنهم لا يعرفون.

تسع مرات من أصل 10، لا يفعلون ذلك حقًا. وحتى في بعض الأحيان عندما لا يكونون متقبلين، في البداية سيفكرون في الأمر لبعض الوقت ثم يعودون بعد 15 عامًا ويقولون: أتعلمون ماذا؟ كان لذلك تأثير هائل. لقد احتجت ذلك حقاً في تلك اللحظة.

[00:21:56] مو فتح الباب: نعم. وكيف، عندما تقول في هذه اللحظة، لذا فإن بعض المؤسسات تقوم بالتغذية الراجعة مرة كل ربع سنة، مرة في السنة. هل تقترح شيئاً آخر؟

[00:22:04] لورين فاست: أنا كذلك. إذن هناك فكرة وجود، مثل، لنفترض أن هذا هو طريقك، أليس كذلك؟ وهذا هو الشخص الذي ينحرف عن المسار. إذاً الشخص ينحرف عن الطريق، صحيح؟ إذا أدركت ذلك على الفور، صحيح عندما تحدث تلك المشكلة الأولية، فهي ليست عادة بعد، إنها ليست مشكلة.

الأمر سهل للغاية. يمكنك أن تعطيهم تلك الملاحظات الأولية، مرحبًا، لاحظت أن هذا كان يسير على هذا النحو. في الواقع يجب أن يكون الأمر هكذا. بدلاً من ذلك، أردت فقط أن ألفت انتباهك إلى ذلك. من الواضح أنه إذا استمروا في القيام بذلك بالطريقة غير الصحيحة، فعليك تصعيد الأمر وإعادة معالجته. ولكن في معظم الأحيان لا يستغرق الأمر سوى بضع مرات من المعالجة وستعيدهم إلى المسار الصحيح.

ولكن إذا تركت الأمر لمدة ستة أشهر أو ثلاثة أشهر في السنة، سينتهي بك الأمر بموقف يكون فيه الموظف جالسًا هناك ويقول: لماذا لم تقل هذا؟ في أول 10 مرات فعلت هذا؟ لقد كنت أفعل هذا منذ فترة طويلة، والآن أصبحت مشكلة. لم تكن مشكلة لمدة عام أو ثلاثة أشهر أو ستة أشهر، وهذا ما يؤدي حقًا إلى محادثة عدائية في حين أنه لم يكن من الضروري أن تكون على هذا النحو.

لذا، نعم، أنا أقترح ذلك بالتأكيد. ردود الفعل في هذه اللحظة أمر بالغ الأهمية. في المرة الأولى التي تلاحظ فيها شيئًا ما، من الواضح أنه ليس عندما تكون منزعجًا، ولكن. عليك أن تهدأ إذا كان هناك أي نوع من ردود الفعل العاطفية، ثم تعطيهم تلك الملاحظات على الفور بطريقة لطيفة ولطيفة حتى يتمكنوا من سماعها ويفهموا أنك لست غاضبًا منهم، ولست مستاءً.

هذه ليست نهاية العالم. إنه مجرد شيء صغير يمكنهم تعديله للقيام بعمل أفضل أو القيام بشيء ما بالطريقة الصحيحة. وهذا يعطي نتائج أفضل بكثير من محاولة تصحيحه عندما يستمر لفترة طويلة.

[00:23:42] مو فتح الباب: أعتقد أن هذا رائع. وماذا تقترح على متلقي تلك الملاحظات؟ ما الذي نحتاج إلى التفكير فيه كمتلقين لنكون متلقين جيدين؟

[00:23:51] لورين فاست: هذا موضوع مهم حقًا وقريب وعزيز على قلبي لأنني عانيت بنفسي من تلقي الملاحظات في وقت مبكر جدًا من حياتي المهنية. لقد كان وقتًا عصيبًا حقًا وكنت أتلقى الملاحظات وأجلس هناك وأقول، كيف يجرؤون، كما تعلم، إنهم لا يفهمون مدى صعوبة عملي.

أنا أبذل قصارى جهدي وأنت تبرر ذلك في رأسك. من الصعب حقًا أن تتراجع إلى الوراء وتقول، انتظر لحظة، هل أنا جزء من هذا؟ هل هناك طريقة يمكنني من خلالها تحسين هذا الوضع؟ هل هناك طريقة يمكنني من خلالها تحسين هذا الوضع؟ هل ما يقولونه صحيح؟ لذا فإن كونك متلقيًا جيدًا للتغذية الراجعة يعني حقًا إتاحة الفرصة للناس لإخبارك عندما تكون الأمور غير مثالية، والقدرة على استيعابها واستيعابها والتفكير فيها قبل أن تتفاعل معها.

لأنه قد يكون لدينا ردة فعل عاطفية أولية، لكن إذا فكرنا في الأمر للحظة وفكرنا فيه مليًا، عندها يمكننا حقًا أن نخرج المشاعر ونحلل هل كانت هذه الملاحظات صحيحة؟ هل كان هناك شيء فيما قالوه يمكنني تصحيحه؟ هل كان هناك شيء يجب أن أنتبه إليه؟ لكني أعتقد أننا غالبًا ما نتفاعل مع ردود الفعل، ثم يفوت الأوان لأننا نشعر بأننا قد تفاعلنا بالفعل.

لا يمكننا أن نعود الآن ونقول، أتعلم ماذا؟ كان لديك وجهة نظر. لذا أعتقد أن الحد من رد الفعل هذا هو أفضل جزء. إدراك أن ردود الفعل ليست سلبية. إنها في الواقع هدية لأنها تهدف إلى مساعدتنا على النمو. من الصعب أن تعطي أحدهم ملاحظاتك لأنك لا تعرف كيف سيتقبلها.

لذلك إذا كان لدى شخص ما الشجاعة لفعل ذلك، فهو حقًا يقدم لك هدية.

[00:25:21] مو فتح الباب: وبقدر ما أتلقى ردود الفعل، أنا، كما تعلم، أول شيء أقوله هو، شكرًا لك. نعم. يا لها من فرصة. لم يكن بإمكانك قول أي شيء.

[00:25:32] لورين فاست: نعم، بالتأكيد.

[00:25:32] مو فتح الباب: وسأستمر في فعل كل ما هو غير جيد بالنسبة لي.

[00:25:36] لورين فاست: صحيح؟ مائة بالمائة. وهذا هو، أعتقد أن جمال هذا التحول في أذهاننا كمتلقين للتغذية الراجعة هو إدراك أنه لم يكن عليهم قول أي شيء، لكنهم فعلوا ذلك لأنهم يهتمون بشكل واضح. لو لم يكن أحدهم يهتم، لتركوك تفشل. لن يقولوا شيئًا أبدًا. لذا فإن حقيقة أنهم في الواقع استجمعوا شجاعتهم ليقولوا شيئًا في حد ذاتها تُظهر أنهم يهتمون بالفعل، حتى لو لم تكن الملاحظات شيئًا أردنا سماعه.

[00:26:03] مو فتح الباب: نعم، وما هو الجانب السلبي الآخر للانتظار لمدة عام؟

[00:26:09] لورين فاست: الجانب السلبي الرئيسي الآخر هو الإحباط الشخصي. لذلك إذا كنت قائدًا ورأيت هذا الشخص يفعل شيئًا ما بشكل غير صحيح مرارًا وتكرارًا، فإن ذلك يتراكم، نحن بشر، يتراكم لدينا ونشعر بالإحباط. لماذا يفعلون ذلك بشكل خاطئ؟ وربما تكون قد ذكرت ذلك بلا مبالاة عدة مرات، لكنهم لم يفهموا أبدًا أنك تحاول حقًا تصحيحه.

لقد ظنوا أنه مجرد تفضيل. لذلك تجلس هناك وتذهب، لقد ذكرت ذلك، وهم لا يهتمون. إنهم فقط يستمرون في فعل هذا الشيء، ثم عندما تقوم في النهاية بإعطاء تلك الملاحظات، تنفجر لأن الأمر قد تراكم للتو وكلنا، جميعنا لدينا قصص عن رئيس فعل ذلك، أو مدير فعل ذلك في الماضي، كأنهم ينفجرون.

مثل، أنت لا تفعل هذا أبداً، أليس كذلك؟ لطالما كنت تفعل هذا بشكل سيء، لا أصدق أنك لم تفهم كيف تفعل ذلك بشكل أفضل. هذا ليس إيجابيًا أو بنّاءً لأي شخص، ناهيك عن المدير نفسه، لأنك تجلس على كل هذا الإحباط الذي يجعلك أقل فعالية ويسلب منك طاقة عقلك عن أشياء أخرى يمكنك التركيز عليها.

وهذا هو الخطر الكبير للانتظار.

[00:27:12] مو فتح الباب: وأتصور أن هذا يخلق أيضًا بيئة لا يرحب فيها بملاحظاتك.

[00:27:18] لورين فاست: بالتأكيد. لأنه إذا كانت هذه هي المرة الوحيدة التي يحصلون فيها على ذلك، خمن ماذا؟ سيخافون من ردود الفعل لأن هذه القصص ستنتشر في المكتب، وستنتشر في مكان العمل، والشيء التالي الذي تعرفه هو أن الجميع قلقون من أنه إذا اتصل بي مو في المكتب، فمن الأفضل أن أهرب، سيكون الأمر سيئًا.

[00:27:36] مو فتح الباب: إذن دعنا نتحدث عن قوة التغذية الراجعة. كيف يمكن للتغذية الراجعة الصحيحة تشكيل الموظفين ذوي الإمكانات العالية.

[00:27:44] لورين فاست: أعتقد أن القوة الحقيقية في التغذية الراجعة هي إعطاء الناس فرصة للنمو، ومعظم الناس لا يريدون البقاء في الدور الذي يشغلونه إلى الأبد. إنهم يريدون أن يتعلموا كيف ينجحون وكيف يتقدمون وكيف يرتقون.

من المهم حقًا إذن أن تساعد في تشكيلها لأن السلوكيات التي تتعلمها، بغض النظر عن منصبك في المؤسسة، والطريقة التي تتفاعل بها بين الأشخاص، والطريقة التي تكرس بها نفسك لعملك، كما تعلم، والقدرة على الالتزام بالمهمة حقًا وأن تكون متعاونًا ومتجانسًا، هذه الأشياء لا تظهر بشكل سحري لدى معظم الناس.

يتم تعلمها. إنهم يتعلمون من خلال سماعهم من الآخرين كيف يجب أن يتصرفوا أو من خلال الاقتداء بسلوك الآخرين. وهكذا إذا أردت أن تصنع قادة المستقبل. يبدأ الأمر من أدنى مستوياتك وصولاً إلى القمة، لأنك لا تعرف من قد يكون نجم الغد. ولذلك نحن بحاجة حقًا إلى الاستثمار في الجميع من خلال تلك الملاحظات للسماح لهم بالنمو.

[00:28:37] مو فتح الباب: أحب ذلك. لورين، يا لها من محادثة رائعة. سؤال أخير لك. ما هي النصيحة التي شكلت عملك أو حياتك الشخصية؟

[00:28:46] لورين فاست: في الواقع كنتُ أسعى للحصول على ترقية ذات مرة في حياتي المهنية. لم أحصل عليها، وكنت مستاءة جدًا جدًا من الشخص الذي حصل عليها. كما تعلم، مقاييسي أفضل بكثير.

لماذا حصلوا عليها؟ وكان لدي مدير أجلسني في الواقع وقال لي، هل تريد الحقيقة أم تريد شيئًا يجعلك تشعر بتحسن؟ فأخبرته أنني أريد الحقيقة، فقال لي: إن موظفيك الداخليين وزملائك هم عملاؤك أيضًا. لذا فإن تلك التفاعلات التي تجريها كل يوم، أن تكون ودودًا معهم، أن تكون ودودًا معهم، أن تبتسم لهم، كل هذه الأشياء مهمة تمامًا مثل العملاء الخارجيين للمؤسسة لأن هؤلاء الموظفين الداخليين هم عملاؤك أيضًا.

وأعتقد أن هذا هو على الأرجح أكثر شيء يمكنني القول إنه أكثر شيء حملته معي.

[00:29:34] مو فتح الباب: سنتذكر هذه الرسالة. الموظفون الداخليون هم عملاؤك أيضًا، وهنا سننهي هذه الحلقة من الناس والاستراتيجية. شكرًا جزيلًا للورين على رؤيتك القيّمة. يمكنك متابعة بودكاست "الناس والاستراتيجية" من أي مكان تحصل فيه على البودكاست.

كما أن مراجعات البودكاست لها تأثير حقيقي على رؤية البودكاست. لذا إذا كنت قد استمتعت بحلقة اليوم، اترك تعليقًا لمساعدة الآخرين في العثور على البرنامج. أخيرًا، يمكنك العثور على جميع حلقاتنا على موقعنا الإلكتروني على SHRM dot org مائل البودكاست. شكراً لكم على استماعكم وأتمنى لكم يوماً سعيداً.