صعود القادة التنفيذيين الجزئيين في الشركات الكبرى

مو فتح الباب مرحبًا بكم في حلقة اليوم من الناس في الاستراتيجية. أنا مضيفكم، مو فتح الباب، رئيس منظمة الميسرين الدولية. برنامج People in Strategy هو بودكاست من شبكة SHRM التنفيذية، الشبكة الرائدة للمديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية، نقدم لكم أسبوعياً حوارات معمقة مع كبار المديرين التنفيذيين وقادة الفكر في مجال الموارد البشرية في البلاد. في محادثة اليوم 

يسعدني أن تنضم إليّ سارة داو، المؤلفة ورائدة الأعمال. سارة هي المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي لمجموعة مركز المديرين الماليين ومجموعة ليبرتي، المزود الأول عالمياً للموظفين التنفيذيين بدوام جزئي وكسري. مرحباً بك يا سارة.

سارة داو: شكراً جزيلاً. من الرائع أن أكون هنا.

Mo Fathelbab: من الرائع أن تكوني معنا يا سارة. أريد أن أبدأ برحلتك المهنية وكيف وجدتِ نفسك في هذا المكان الرائع في هذا المكان الرائع في منصب الرئيس التنفيذي الجزئي أو المدير التنفيذي.

سارة داو: نعم. حسناً، لقد كان ذلك بحكم الضرورة في الواقع حيث انتهى بي المطاف هنا. فقد كنت حاصلة على ماجستير في إدارة الأعمال وكان الأشخاص الوحيدون الذين أرادوا توظيفي بعد حصولي على ماجستير في إدارة الأعمال هم البنوك الاستثمارية. كنت قد تزوجت للتو. كنت قد أسست عائلة ولم أكن أريد العودة إلى حياة الشركات. كنت أرغب في العثور على وظيفة ومهنة تكون مُرضية، ولكنني أردت أيضًا أن أكون أمًا في نفس الوقت.

لذا أردت أن أحصل على كل شيء، على ما أعتقد. وهذا، كما تعلم، قبل 20 أو 25 سنة من الآن، ولم أستطع أن أرى طريقي في الشركة. لذلك أنا في الواقع، قمت بإعداد نفسي كمستقل وما كنا نسميه في ذلك الوقت FD بدوام جزئي. والآن أصبح هذا المصطلح الآن هو المدير المالي الجزئي، لكنه نفس الشيء لأنني كنت مديراً مالياً وفكرت، هل تعرف ماذا؟

هناك هذه الشركات الصغيرة والمتوسطة، وهذه الشركات الريادية المتنامية والمؤسسات الكبيرة التي تحتاج إلينا. مجموعة مهارات المدير المالي، لكنهم لا يحتاجون إليها بدوام كامل. إنهم لا يريدونها بدوام كامل ولا يمكنهم تحمل تكاليفها بدوام كامل. لذلك فكرت أن بإمكاني بناء محفظة أعمال، والعمل مع ثلاث أو أربع مؤسسات محلية وتقديم خدماتي، لنقل يومًا في الأسبوع لإحداها، ويومين في الشهر لمؤسسة أخرى، وفي الوقت نفسه تربية عائلتي بالطبع.

لذا، نعم، هكذا بدأ الأمر.

Mo Fathelbab: وهكذا كنت أول مدير تنفيذي جزئي في شركتك ثم تطورت من هناك. أخبرنا عن تلك الرحلة قليلاً.

سارة داو: حسناً، ما حدث في الواقع هو أنني أعددت نفسي وفكرت، هل تعلم ماذا؟ أريد حقاً أن أعمل مع الآخرين ولم أكن متأكدة تماماً من مدى الارتباط الذي سأحظى به مع الشركات التي عملت معها. اتضح أن هناك علاقة عميقة، لكنني لم أكن أعرف ذلك في ذلك الوقت. لذا فكرت، من غيري؟

يقوم بهذا العمل الجزئي ونظرت حولي ووجدت شخصًا يُدعى كولين ميلز الذي كان مديرًا ماليًا جزئيًا مشغولاً ببناء محفظته المالية وكان قد أنشأ شيئًا يسمى مركز FD قبل بضع سنوات. لذا قابلته وانضممت إليه. أعجبتني الفكرة وهذا هو العمل الذي أصبح مركز المدير المالي.

وفي وقت لاحق، ارتقينا من مدير تنفيذي أول إلى مدير مالي وقمنا ببناء الشركة من هناك. في البداية، كان ذلك على المستوى الوطني في المملكة المتحدة ثم انتقلنا إلى الخارج. والآن نحن الآن في 17 دولة على مستوى العالم وقد توسعنا خارج نطاق المدير المالي الجزئي إلى تخصصات أخرى في الإدارة التنفيذية. لذا فإن الأشخاص والموارد البشرية والمبيعات التسويقية أيضًا.

وهذا ما تقوم به الشركة الآن. لذلك كان هذا هو الدور في الرحلة.

Mo Fathelbab: حسناً، إنها رحلة رائعة ومسار مذهل. تهانينا على تطورك.

سارة داو شكراً. نعم، لقد كان الأمر بالتأكيد مبهجاً وفوضوياً في بعض الأحيان، كما يمكنني القول، ولكنني أحببت كل لحظة.

محمد فتح الباب: هو كذلك. كما هي الأعمال التجارية,

سارة داو: نعم.

مو فتح الباب: إذن، سارة، لماذا تعتقدين يا سارة أن الشركات تعتمد بشكل متزايد على المناصب التنفيذية الجزئية؟

سارة داو: نعم. هذا سؤال جيد حقاً. أعني، لدينا فئتان هنا. لديك الأعمال التجارية الريادية. لذلك أود أن أقول إن الشركات الصغيرة المتنامية التي يديرها مؤسس مالك وتلك المؤسسات، كما تعلم، ربما تكون إيراداتها من مليوني إلى مائة مليون، شيء من هذا القبيل.

هم الذين يحتاجون إلى هذه المهارات للتوسع. لأنهم، أم، يحتاجون بالتأكيد إلى مجموعات المهارات الاستراتيجية المتطورة هذه، لكنهم لا يستطيعون تحمل تكاليفها بدوام كامل، ولا يريدون ذلك بدوام كامل، وبصراحة تامة، لا يحتاجون إليها بدوام كامل. لذا، يمكنهم جلب هذا النهج الجزئي، ويمكن أن يساعد مؤسس صاحب العمل في الحصول على الأشخاص المناسبين في الأدوار المناسبة.

حقًا، أم، الوصول إلى المهارات، المهارات الوظيفية التي تحتاجها الشركات والتي ربما لا يمتلكها مؤسس الشركة المالك أو لا يريد القيام بها. وهذه هي الطريقة التي يمكنهم بها تنمية مؤسستهم. هذا هو نوع من مجموعة واحدة من الأعمال التجارية. وبالمناسبة، هذه الشركات الصغيرة والمتوسطة، وهي بالمناسبة مهمة حقًا، لأنها نوعًا ما أساس الاقتصادات العالمية في جميع أنحاء العالم.

لذا من المهم للغاية أن يعمل هؤلاء. وبعد ذلك لديك نوع من الشركات المتوسطة إلى الكبيرة، لذا فإن المؤسسات الأكبر قليلاً حيث قد يكون لديهم مجموعة، أم، مدير تنفيذي لشؤون التسويق ومدير تنفيذي للشؤون الإدارية والمالية. لذلك لديهم مجموعة من المديرين التنفيذيين في المجموعة، ولكن هؤلاء الأفراد تحت ضغط شديد، إذا أردت، لإكمال كل شيء في قائمة المهام الخاصة بهم.

والأداء وأن يكونوا في قمة مستواهم طوال الوقت. ويحتاجون إلى مهارات إضافية ملفوفة حولهم من أجل الفجوات الجغرافية، والفجوات الوظيفية، والفجوات الزمنية. حتى يتمكنوا من التركيز على أجزاء الدور التي يجب عليهم القيام بها. ويمكنهم، أم، الاستفادة من نوع من المواهب الديناميكية من المواهب الجزئية في بيئة الفريق وجلب مجموعات المهارات على أساس مرن للغاية.

لذلك ليس عليهم أن يجلبوا موظفين كاملين أو عدد كبير من الموظفين. يمكنهم فقط الاستفادة من هذه الفرق من الأشخاص. ولذا فهي تعمل ببراعة بالنسبة لهم أيضاً.

مو فاثلباب هذا رائع. بالفعل. إذن ما هي بعض سمات وظائف المدراء التنفيذيين الجزئية؟

سارة داو: الأدوار التي أود أن أقولها، وإذا كنت تفكر، إذا كنت رائد أعمال أو، أو شخصًا من مجموعة المدراء التنفيذيين تفكر في، كما تعلم، تجربة ذلك. ما أود أن أقترحه هو ألا تفكر بالضرورة في الأمر كوظيفة، لأن هذا هو نوع من الطريقة القديمة أو الطريقة التقليدية، إذا أردت. فكر في الأمر على أنه العمل الذي تحتاج إلى القيام به.

فما هو إذن؟ هل هي مهارات إضافية؟ هل هي مهارات خاصة؟ هل هو مشروع؟ هل هي طويلة الأجل؟ ما هي الثغرات، إذا أردت، لتنمية عملك أو إدارة وظيفتك؟ وأقوم بتحديد العمل، ثم أعثر على الشخص المناسب الذي يتناسب ثقافياً مع ذلك. في مجال الرؤساء التنفيذيين، من المرجح جدًا أن يكون الأمر استراتيجيًا.

هؤلاء هم الأفراد الذين اعتادوا العمل في المنظمات الكبيرة. لقد كانوا هناك وشاهدوا ذلك وقاموا به فيما يتعلق بوظيفة المديرين التنفيذيين، ومن المحتمل أن يكون لديهم تخصصات معينة. لذلك قد يكون القطاع أو الوظيفة. وبالتالي يمكنك، كما تعلم، يمكنك حقًا استهداف المهارات المحددة تمامًا التي تحتاج إلى جلبها إلى مؤسستك.

Mo Fathelbab: يبدو أن هذا يبدو وكأنه الكثير من العمل من جانبك للتأكد من قيامك بالمطابقة الصحيحة والتأكد من أنها مطابقة جيدة. نعم. نعم.

سارة داو: كما يفعل مركز المدير المالي ومجموعة ليبرتي. نحن كذلك. أم، نحن سلالة جديدة من المنظمات، لذا، أم، أعتقد أنه لا توجد تسمية يمكنك وضعها علينا. نحن لا نقوم بالتوظيف. نحن لسنا استشاريين. نحن نوع جديد تماماً من المنظمات حيث نوفر مجتمعاً للقادة التنفيذيين الجزئيين.

لذا فإن لديهم أعمالهم التي يعملون بها وسيكونون بالتأكيد جزءًا منها وجزءًا من هذا الفريق، ولكن بين كل ذلك، وكدعم احتياطي، فهم جزء من منظمة مثل منظمتنا حيث يمكنهم الحصول على دعم التعلم والتطوير، ودعم المجتمع الاحتياطي، مما يعني أنه يمكنهم دائمًا استخدام ذلك كمصدر للحصول على إجابة عن منطقة لا يعرفونها، أو منطقة جغرافية لا يعرفونها، ويشعرون دائمًا بالدعم، ويتعلمون وينمون دائمًا.

وبالمثل، يمكننا أن نتأكد من أن الأفراد المشاركين في هذه المجموعة من المدراء التنفيذيين الجزئيين لا يقومون بالكثير من العمل، كما تعلمون، وأنهم يحصلون على التوازن الصحيح بين العمل والحياة الشخصية الذي يحتاجون إليه لمساعدة المنظمات. وهذا هو النوع من المنظمات التي تمثلها مجموعة ليبرتي سنتر ليبرتي للمدراء الماليين. وهناك منظمات أخرى، ولكنني أعتقد، كما تعلم، أن ما يميزها هو أن الشركات يمكنها الاستفادة من قوة العديد من الأشخاص، أم، والوصول إلى الكثير من المهارات، أم، وشبكة العلاقات وليس فردًا واحدًا فقط.

Mo Fathelbab: إذن، ما الذي يجعل الدور الجزئي يتماشى بشكل جيد مع العمل؟ لأن ما فهمته بوضوح شديد في حديثنا هو أن ذلك مهم جداً. إنه ليس مجرد دور بدوام جزئي. إنها شراكة من نوع ما.

سارة داو نعم، لقد أصبت. لقد أصبتِ في صميم الموضوع. إنها شراكة إلى حد كبير. لا يمكنني أن أخبرك أنه يجب أن يكون هناك توافق في مستوى القيم ومستوى الهدف بين الشركة وصاحب العمل وفريقه أو فريقها والقائد التنفيذي الجزئي، لأن هذه شراكة للحصول على القيمة الكاملة.

إنه أمر مهم. إنه طويل الأمد. أعني، بالطبع، يمكن لهؤلاء الأشخاص أن يأتوا ويقوموا بمشروع. أعني، هذا سهل. سيكونون قادرين على القيام بذلك، ولكن هذا هو المكان الذي أعتقد أنه إذا نظرنا إليه بهذه الطريقة، أعتقد أنه قصير النظر بعض الشيء. من خلال الاندماج الكامل في الأعمال التجارية وكوننا ذلك القائد الرئيسي، ولكننا لسنا موجودين طوال الوقت، تمامًا مثل أي نوع آخر من العمال الهجين المحتمل أن يكون لدى المنظمة، كما تعلم، نحن لسنا حاضرين دائمًا، ولكن يمكننا أن نفكر دائمًا في المنظمة.

ويمكننا أن ننظر إلى المخاطر في المستقبل ونكتشف تلك الأشياء التي ربما لم ترها المنظمة. وللقيام بذلك، علينا أن نبني علاقة عميقة جداً جداً. وهذا، على ما أعتقد، هو المفتاح. وهناك ما يسمى بالملكية النفسية، والتي اكتشفتها في بحثي والتي أعتقد أنها ضرورية لبناء علاقة ذات قيمة مضافة سواء من حيث الحجم أو على المدى الطويل والثقة في غياب علاقة توظيف.

مو فاثلباب حسناً إذاً لنتحدث عن هذه الملكية النفسية. أولاً، يرجى تعريفها لنا. ثم بعد ذلك، أريد أن أتحدث عن كيفية تحقيق ذلك. 

سارة داو: لذا فإن تعريفه، أعني أنه مفهوم أكاديمي، وقد تم بحثه بشكل جيد. لذلك أنا، كما تعلم، لم أتوصل إلى هذا في ظهيرة يوم أربعاء ممطر. لقد كان شيئًا أدركت أنه كان، كما تعلم، موجودًا في نماذج اقتصاد الوصول الأخرى. لذلك إذا عدت خطوة صغيرة إلى الوراء، فقد اكتشفت ذلك لأنني كنت أنظر إلى نموذج أعمالنا وأبحث فيه وأدركت أن الشركات تصل إلى خدماتنا، ولكن لا تملك أو توظف هؤلاء الأشخاص، إذا أردت.

فما هي نماذج اقتصاد الوصول الأخرى الموجودة هناك؟ كما تعلم، سيكون الجمهور اليوم على دراية كبيرة بهذه النماذج. مثل "أوبر"، و"إير بي إن بي"، و"سبوتيفاي"، و"نيتفليكس"، و"زيب كار". إذن هذا هو المكان الذي نصل فيه إلى الخدمات، أم، بدلاً من امتلاكها. ومع ذلك نشعر أنها ملك لنا. وهذا هو مفهوم الملكية النفسية.

هذا الشعور بأنه ملكنا، على الرغم من أنه ليس كذلك من الناحية القانونية. وهذا ما أردت الخوض فيه في بحثي، بصحتك. هل هذا موجود؟ هل هذا ما يجعل هذه العلاقات متماسكة في جناح المدراء التنفيذيين الجزئيين؟ وكما تعلمون، لقد وجدت بالتأكيد أدلة على أنه في بعض العلاقات التي كانت فيها بعض المكونات، كانت هناك مكونات معينة، الملكية النفسية، ذلك الشعور بأن شيئًا ما يخصنا، إنه ملكي، إنه ملكنا، كان له دور.

ثم بدأت أنظر إلى مكونات الملكية النفسية لأرى ما إذا كان بإمكاني رؤيتها في هذه العلاقات. لذا هناك شيء يسمى الجذور، مثل جذور الشجرة التي هي الأساس. لذا فهي طريقة لطيفة للتفكير في الأمر.

جذور الشجرة، فهي تحمل الشجرة إلى أعلى. هذه هي أسس الملكية النفسية وهذه هي أسباب وجودها. وهناك ثلاثة منها. والأول هو الفعالية. الآن، أنت تعرف ما أعنيه بذلك هو أن نموذج العمل، وحالة العلاقة تعمل من الناحية التجارية، ومن الناحية الثقافية، هناك قيمة لكلا الجانبين.

لذا، كما تعلم، يجب على هذا القائد الجزئي أن يقدم قيمة للعمل، ويجب أن يكون العمل مكانًا مُرضيًا لهذا الفرد للعمل. وبالتالي هناك تبادل للقيمة. هذا هو أول شيء. وكما تعلم، يمكنكما العمل معًا لتشكيل الأهداف المرجوة، والنتائج المشتركة، وهذا النوع من الأشياء.

ثم ثانياً، هناك ما يسمى بالهوية الذاتية. لذا فإن العلاقة بين الطرفين يجب أن تضيف إلى هوية كل منهما هوية الآخر. مثال على ذلك سيكون، أنا رئيس تنفيذي جزئي، وأنا أقول مدير مالي جزئي. سيقول صاحب العمل، كما تعلم، لديّ مدير مالي، وسيقولون ذلك لمستثمريهم وبنوكهم وعملائهم، وهذا يجعلهم يشعرون بالمصداقية والجدية والجدية والمصداقية ونوعًا ما أكبر مما هم عليه ربما.

وهذا يضيف إلى هويتهم. وبنفس القدر، كما تعلم، فإن المديرين التنفيذيين. من خلال العمل، ربما لنفترض أنها شركة تكنولوجية، فإنهم يطورون المزيد من التخصص في مجال التكنولوجيا، مما يضيف إلى هويتهم. لذا هذا هو، يجب أن يعمل في كلا الاتجاهين، ولكن يجب أن يكون ذلك في مكانه الصحيح. والأمر الثالث هو أننا بحاجة إلى أن يكون لدينا شعور بالانتماء.

نحن كبشر حيوانات اجتماعية. نريد أن نكون جزءًا من شيء ما. لذا يحتاج المدير التنفيذي إلى الشعور بالانتماء إلى المؤسسة. ويحتاج صاحب العمل إلى أن يناديهم بقائد المجموعة التنفيذية، أو مدير التسويق الخاص بي، وليس شخصًا من خارج مؤسسته. ويتعين على القائد التنفيذي نفسه أن يتحدث عن الأعمال التجارية، عملي، كما تعلم، حيث أعمل كما لو كان جزءًا منهم.

إذاً إنها قطعة الانتماء تلك. وإذا تمكنت من الحصول عليها في مكانها الصحيح، فيمكنك بعد ذلك المضي قدمًا في تطوير بعض الطرق، وهي الطريقة التي تبني بها الملكية النفسية.

Mo Fathelbab: يبدو لي أن كل واحدة من هذه السمات مهمة أيضًا، ومهمة للموظف بدوام كامل. أم,

سارة داو: تماماً.

محمد فتح الباب: صحيح.

سارة داو: علم الصواريخ هناك. إذًا هذا ليس شيئًا يعمل فقط في الوصول. يجب أن يكون في جميع العلاقات المثمرة. أعني، أخشى أن أقول أنه ربما ليس كذلك في جميع العلاقات. والشيء الوحيد الذي أود أن أقوله هو أنني لاحظت أحيانًا أنه كما تعلمون، عندما يكون لدينا عقد عمل، فإننا نميل إلى استخدام ذلك كعكاز في بعض الأحيان لنعتقد أننا قد حصلنا على العلاقة لأننا حصلنا على ذلك، ذلك العقد الموقع، بينما في الواقع أن القلوب والعقول ليست في العلاقة على الإطلاق، ولم نقم ببناء تلك الجذور.

لذا، كما تعلمون، هذا تعلم في جميع العلاقات التي نحتاج إلى بذل الجهد فيها.

مو فاثلباب نعم. وما هو العدد النموذجي للساعات التي يقضيها المدير التنفيذي الجزئي مع كل عميل؟

سارة داو يا إلهي، هذا يختلف. إنه كذلك بالفعل. أعني، أود أن أقول، كما تعلمون، من خلال معرفتي وفي مؤسستنا، كما تعلمون، فإن الدور النموذجي للمديرين التنفيذيين في الأعمال التجارية الريادية سيكون حوالي يوم واحد في الأسبوع. لذا، كما تعلم، ربما يكون هذا نوعًا ما من 10 ملايين أو 15 مليون دولار من الإيرادات. قد يكون ذلك يوماً في الأسبوع.

قد يزداد في أوقات الشدة، لكن جمال النموذج هو أنه يمكنك طلبه والتراجع عنه. وإذا كنت تعمل مع شركة، أم، من قادة الأعمال الجزئية، آه، قادة جزئيون بدلاً من مستقل. ما يمكنك القيام به هو إحضار أعضاء فريق آخرين لسد الثغرات في القدرات أو الفجوات في المهارات.

لذلك قد يكون لديك فرد رئيسي رئيسي جزئي من كبار المديرين التنفيذيين تكون علاقته الأساسية مع هذا العمل، ولكن إذا شعروا أن هناك شخصًا أفضل للقيام بمهمة أو دور معين، فيمكنهم إحضاره لهذا الجزء المحدد ثم يمكنهم الابتعاد مرة أخرى. لذلك يمكن أن تتوسع وتتقلص بشكل جيد حقاً.

ولكن يمكن أن يكون لديك أي شيء من، كما تعلم، يوم، يوم، يوم، شهر، أم، وصولاً إلى، كما تعلم، ثلاثة أو أربعة أيام في الأسبوع لأجزاء ثقيلة جدًا من العمل الذي قد ينحسر بمرور الوقت، ولكن، هو، هو مؤقت، أم، جزء مؤقت من عبء العمل.

Mo Fathelbab: إذًا أحد الأشياء التي نتحدث عنها كثيرًا في SHRM هو مفهوم الانتماء. كيف يمكنك التأكد من أنه عندما تقوم بتعيين هذا الشخص أنه يشعر بالانتماء وما الذي تفعله مع العميل للتأكد من أنه يقوم بدوره أيضًا

سارة داو: أجل، أعني 

Mo Fathelbab: الشعور بالانتماء.

سارة داو: نعم، هذا سؤال رائع. لذا أعتقد أنه من المهم حقًا إعداد العلاقة بشكل جيد منذ البداية. فالكثير من الشركات لم تعمل مع قائد جزئي من قبل. لذا فالأمر كله جديد، إذا أردت. وهناك الكثير من الأسئلة حول، أوه، كيف تعمل؟

وهل سيحضرون اجتماعات مجلس إدارتي؟ و، وكم مرة سأتحدث إليهم، وما إلى ذلك. وأعتقد أنه من المهم حقًا بالنسبة للقائد الجزئي أن يرشد صاحب العمل خلال ذلك. والتحدث عن، كما تعلم، كيف سيتواصلون مع بعضهم البعض داخلياً وخارجياً.

أم، الحصول على قواعد المشاركة حول كيفية قيامهم بذلك، وعدد المرات التي سيتحدثون فيها، وطريقة التواصل، أم، هل سيكونون جزءًا من فريق القيادة العليا؟ وأنا بالتأكيد أدعو إلى ذلك. لذا فإن الترحيب بالقائد الجزئي في اجتماعات القيادة العليا. وأود أن أشجع القائد الجزئي على التخييم في المؤسسة قدر الإمكان.

مثل، كما تعلم، تكييف ثقافتهم بشكل أساسي. لذلك كن في الداخل، كن من الداخل، وكلما كان القائد الجزئي يتصرف كموظف ويكون من الداخل، كلما زاد الشعور بالانتماء بشكل طبيعي. في الواقع، أعتقد أن على القادة الجزئيين أن يكونوا كالحرباء وأن يتكيفوا مع محيطهم.

وتأكد من أنهم. على سبيل المثال، مثال على ذلك، مثال بالنسبة لي، عندما بدأت مع أحد عملائي الأوائل جداً، كان هذا منذ وقت طويل، لكنهم نقلوا مكاتبهم وذهب الجميع إلى المكاتب الجديدة في عطلة نهاية الأسبوع لطلائها. وذهبت أنا وقمت بنصيبي وطليت تلك المكاتب مع الجميع.

أنا فقط، أنا فقط جزء من هذا الفريق، وهذا يحدث فرقاً بالنسبة لي، أنا أفعل ذلك. ونوعًا ما منذ تلك اللحظة، كنت، كنت، كنت، كان لدي إحساس بالانتماء. كنت هناك.

مو فاثلباب هذا جميل. أحب ذلك. إذن، عندما تضعين شخصًا ما في هذه الأدوار، كيف تعرفين في بداية العلاقة ما إذا كانت العلاقة ناجحة وما إذا كانت غير ناجحة وماذا تفعلين إذا لم تنجح؟

سارة داو: حسنًا، كما تعلم، هذا مثير للاهتمام حقًا أيضًا، لأن ما وجدته من خلال بحثي هو أنه يمكنك في الواقع تطوير الملكية النفسية بسرعة كبيرة. إذاً، إنها. الوظيفة، كما تعلمون، الوقت هو إحدى الوظائف، ولكن في الواقع، لأن الملكية النفسية يمكن تطويرها عبر العديد من الطرق، والعديد من الطرق في الواقع، وهي الطريقة التي يمكن تطويرها.

لذا إذا تحدثت للتو عن المسارات لحظة، هذا سيعطينا دليلًا لهذا السؤال. إذًا الطرق هي كيفية تطويرها وتطويرها من خلال جعل نفسك متاحًا ومتاحًا ومتاحًا لبعضنا البعض، ما تحدثت عنه للتو، إلى إقامة علاقات حميمة.

بناء الأمان النفسي والقيام بالأشياء معًا. وأنت لا تحتاج إلى كل ذلك، كما تعلم، ليس من الضروري أن يكون لديك كل المكونات، ولكن يجب أن يكون لديك ما يكفي نوعًا ما لتجاوز العتبة. إذاً ما يكفي من بعضها، إذا أردت، لجعل الملكية النفسية مناسبة. لذلك في الواقع، يمكن أن يكون لديك مساحة زمنية قصيرة جدًا حيث تعملان معًا بشكل وثيق بشكل لا يصدق، ويمكن أن يكون الأمر مكثفًا للغاية، ويمكنك في الواقع بناءه بسرعة كبيرة جدًا.

بدلاً من ذلك، قد يكون الأمر أكثر طولاً وانتشاراً لأن التفاعل أقل. لذا، وفي الواقع، وجدت أيضًا لأنني درست هذا خلال جائحة كوفيد أنه يمكن القيام بذلك عن بُعد أيضًا، وهو أمر رائع حقًا. ليس من الضروري أن تكونوا معًا جسديًا. بل يتعلق الأمر بتجميع المكونات معًا وبناء المسارات، ولكن ليس عليكما في الواقع أن تكونا معًا جسديًا للقيام بذلك.

Mo Fathelbab نعم، هذا أمر رائع. وعندما تضعون هؤلاء الأشخاص الرائعين في القواعد الجزئية للمديرين التنفيذيين، هل يتم تدريبهم بأي شكل من الأشكال على بناء الألفة؟ هل هذا شيء تركزون عليه حتى تزداد احتمالية وجود تلك الحميمية عند وضعهم؟

سارة داو: هذا سؤال رائع. نحن نبحث حقًا عن الأفراد الذين لديهم وعي ذاتي. لذا نعتقد أن هؤلاء الأفراد الذين يتمتعون بالذكاء العاطفي والوعي الذاتي، ويجيدون الاستماع الفعال، ويجيدون المهارات الشخصية. ونحن نعلم جميعًا أنها المهارات الصعبة الصعبة حقًا. نحن نبحث عن هؤلاء الأفراد.

ونعمل أيضاً مع موظفينا لمساعدتهم على إتقان تلك المهارات والحفاظ عليها، كما تعلم، جديدة أيضاً لأنها، كما تعلم، تلك هي المهارات التي تصنع الفرق في الواقع في هذه العلاقات لأنك لن تكون في هذه اللعبة إذا لم تكن لديك المهارات الفنية. إنها كلها، إنها أمر مفروغ منه إذا كنت تحب عوامل النظافة وهي القدرة على إقامة علاقات متعددة.

عن بعد في بعض الأحيان، وأن نكون، وأن نتأقلم مع كل تلك البيئات المختلفة التي تحدثت عنها. ولا يمكنك القيام بذلك، كما لا أعتقد، دون أن ننظر إلى أنفسنا ونبني مجموعات المهارات الأكثر نعومة والتأثير والإقناع ومهارات التفاعل الإنساني ومهارات التواصل. لذا، نعم، نحن نعطي الأولوية لتلك المهارات في مؤسستنا لمساعدة المدراء التنفيذيين على تطويرها بشكل أكبر. 

مو فاثلباب أحب ذلك. إذن، سارة، هناك ضغط لمواكبة الوتيرة السريعة لمكان العمل. كيف تتعاملين مع هذا في دورك؟

سارة داو: في دوري على وجه الخصوص، أشعر أنني أقضي أكبر قدر ممكن من الوقت في التحدث إلى موظفينا لأنهم هم الأفراد الموجودون هناك، كما تعلم، كل يوم لرؤية التطورات الجديدة. وهذا ينطبق على المستوى الداخلي، على مستوى المدراء التنفيذيين لدينا، وكذلك على الشركات التي نعمل معها. لذلك أحاول أن أقضي أكبر قدر ممكن من الوقت في الاستماع، وكما تعلم، فهم مشاكلهم، لأنه، كما تعلم، إذا لم نفهمهم، فلن نتمكن من مساعدتهم.

لذا، ومن ثم، من خلال ذلك، إذا كنت أستمع حقًا إلى كل من موظفينا وشركاتنا والشركات التي نعمل معها، يمكننا عندئذٍ تطوير برامجنا داخليًا لدعم هاتين المجموعتين من الأشخاص.

مو فتح الباب: إذاً، بالنظر إلى مستقبل العمل، برأيك ما هي الخطوة التالية وكيف ترى أن القوى العاملة ستستمر في التغير؟

سارة داو: نعم، هذا سؤال رائع. أعني، أعتقد أن الأدوار تتفكك. نحن نشهد ذلك الآن، ولكن لا أعتقد أننا رأينا التأثير الكامل لذلك. لذا فإن الأدوار تتفكك. فهي ليست مربوطة في قوس جميل نوعاً ما الآن. نحن نفككها. لقد أصبحت، كما تعلم، مهام وأجزاء من العمل، وسيقوم بها البشر والآلات في المستقبل.

لذلك أعتقد أن هذا هو مستقبل العمل، ونحن بحاجة حقًا إلى، كما تعلم، أن الأمر يقع على عاتقنا جميعًا لمحاولة فهم كيفية دعم موظفينا للعمل في تلك البيئة، والعمل مع عنصر الآلة، وعنصر الأتمتة، وتحقيق العنصر البشري الذي تحتاجه الأدوار.

وأعتقد أن التجزئة جزء كبير من ذلك. فهو يواجهها بشكل مباشر لأنه يمكّن المؤسسات من العمل بمرونة أكبر وإنجاز العمل في، في أجزاء صغيرة الحجم، بدلاً من مجرد التفكير في أنه يجب علي أن أوظف بشكل تقليدي في، في نموذج التوظيف.

مو فتح الباب: ومرة أخرى، في دورك، ما الذي تود أن تراه أكثر وما الذي تود أن تراه أقل؟

سارة داو أعتقد، كما تعلم، أعتقد بالنسبة لي. أود أن أرى المزيد من التركيز على العلاقات والعنصر الإنساني. كما تعلم، ما زلت أشعر أننا ما زلنا ننشغل بالأدوار الأصعب، كما تعلم، بالأهداف، وعنصر الإنجاز، والنزعة قصيرة الأجل المتمثلة في تحقيق النتائج.

وأعتقد كما تعلم، بالنسبة لي، كلما استطعنا التركيز على الناس والعلاقات وما يجعلهم يتطورون، أعتقد أننا سنحظى بمسار أكثر سلاسة لخلق نجاح طويل الأمد وتجاوز المدى القصير، كما تعلم، أعتقد أن الفكرة التي نحن، الكثير من الناس مهووسون بها، وبناء علاقات أكثر أصالة على المدى الطويل تضيف قيمة لحياة الناس.

وأعتقد أن هذا قد يبدو مثاليًا بعض الشيء، لكن نعم، أعتقد أن هذا ما أنا فيه.

مو فتح الباب أتفق معك مئة بالمئة العلاقات مقابل المعاملات.

سارة داو: نعم، نعم، تماماً. بالتأكيد.

مو فاثلباب أحب ذلك أحب ذلك. شكراً لكِ. إذن، سؤالنا الختامي يا سارة، ما هي النصيحة التي شكلت عملك أو حياتك الشخصية؟

سارة داو أود أن أقول أن النصيحة هي أن تعرف نفسك. لأنني أعتقد، ثم أعتقد، ثم أعتقد أنني عندما تعلمت ذلك و، وهو عمل مستمر إلى الأبد، يجب أن أقول. لذلك لا توجد مقالة منتهية هنا. أم، ولكن اعرف نفسك واعرف نفسي، واعرف ما يدعمني حتى أتمكن من الظهور بشكل أفضل للآخرين.

مو فتح الباب سارة، شكراً جزيلاً لكِ يا سارة. وهذا ما سننهي به هذه الحلقة من الناس والاستراتيجية. شكراً جزيلاً لك، سارة داو، المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي لمجموعة مركز المديرين الماليين ومجموعة ليبرتي. يمكنك متابعة الناس في بودكاست الاستراتيجية أينما تحصل على البودكاست الخاص بك. كما أن مراجعات البودكاست لها تأثير حقيقي على ظهور البودكاست.

لذا إذا استمتعت بحلقة اليوم، اترك تعليقًا لمساعدة الآخرين في العثور على البرنامج. أخيرًا، يمكنك العثور على جميع حلقاتنا على موقعنا الإلكتروني على SHRM.org مائل البودكاست. شكراً لكم على استماعكم وأتمنى لكم يوماً سعيداً.