أولويات ووجهات نظر الرؤساء التنفيذيين للرؤساء التنفيذيين منتدى رؤى فبراير 2025 EN: منتدى رؤى فبراير 2025

ملاحظة المحرر: SHRM بتقديم رؤى حول الإجراءات والتطورات الرئيسية التي تتخذها إدارة ترامب والتي تؤثر على قادة الموارد البشرية. اقرأ مقالاتنا الأخيرة، " الأيام الخمسين الأولى: 3 إجراءات رئيسية يجب على قادة الموارد البشرية اتخاذها " و" الولاية الثانية لترامب تستهل "تغييراً جذرياً" في سياسة القوى العاملة". في 16 أبريل، سيعود منتدى EN:Insights إلى جدوله المعتاد للاجتماع في يوم الأربعاء الثالث من كل شهر في منتصف النهار بتوقيت الساحل الشرقي. 

في منتدى EN:Insights لشهر فبراير، أتيحت لأعضاء EN فرصة الاطلاع لأول مرة على أحدث الأبحاث SHRMحول الأولويات والتحديات الرئيسية التي سيواجهها الرؤساء التنفيذيون للموارد البشرية وغيرهم من قادة الموارد البشرية في عام 2025، والتي قدمها الباحث SHRM ديريك شيتز. 

قال شيتز: «عندما طلبنا من مديري الموارد البشرية تحديد أهم أولوياتهم في عام 2025، برز موضوع واحد بوضوح باعتباره الأولوية الأكثر شيوعًا: تطوير القيادة والمهارات الإدارية». «وهذا يشير إلى حدوث تحول داخل المؤسسات، حيث يتم الآن التركيز بشكل أكبر على تطوير القيادة والمهارات الإدارية بحد ذاتها».

فيما يلي خمس رؤى مهمة من البحث.

رؤية بحثية 1: يعد تطوير القيادة والإدارة أولوية قصوى بالنسبة لرؤساء الموارد البشرية بفارق كبير.

أهم أولويات الموارد البشرية لدى مديري الموارد البشرية في عام 2025 (كان بإمكان المشاركين في الاستطلاع اختيار ما يصل إلى 3 خيارات):

• تنمية المهارات القيادية والإدارية: 51%
• تصميم الهيكل التنظيمي وإدارة التغيير: 30%
• تجربة الموظفين: 28%
• إدارة المواهب: 27%
• التعلم والتطوير: 24% 
• إدارة الأداء: 24%
• التوظيف: 23%

وقال شيتز: «تشير هذه الأولويات الرئيسية إلى التركيز القوي الذي توليه إدارة الموارد البشرية للمبادرات التي تركز على الموظفين، لا سيما تلك التي تتماشى مع الأهداف التنظيمية الأوسع نطاقاً». «وهذا يؤكد على التأثير المتزايد لإدارة الموارد البشرية في صياغة المبادرات التنظيمية الاستراتيجية، مع إظهار التوافق المتزايد بين أهداف إدارة الموارد البشرية والأهداف العامة للشركة».                                                                                                       

رؤية بحثية 2: معظم مديري الموارد البشرية الذين يولون الأولوية للقيادة و 

يقول المسؤولون عن تطوير المديرين هذا العام إن أولويتهم القصوى هي تطوير المهارات الأساسية

في هذه المجالات. وتعد مهارات القيادة أولوية قصوى لـ 40% من مديري الموارد البشرية الذين يضعون هذا المجال من الممارسات على رأس أولوياتهم في عام 2025، في حين أشار 39% منهم إلى أن مهارات الإدارة هي أولويتهم القصوى.

المواضيع ذات الأولوية القصوى في مجال مهارات القيادة:

1. تدريب أساسي في مجال تنمية المهارات القيادية.
2. القدرة على التكيف وإدارة التغيير. 
3. التعاطف والمهارات الشخصية.

المواضيع ذات الأولوية القصوى في مجال المهارات الإدارية:

1. التدريب الأساسي في مجال الإدارة.
2. تطوير إدارة الموارد البشرية.
3. التخطيط لتعاقب الموظفين واستعداد القوى العاملة.

وقال شيتز: «أكدت مدراء الموارد البشرية الذين ركزوا على إعطاء الأولوية لتنمية المهارات القيادية على الحاجة إلى برامج أو مبادرات تهدف إلى تزويد القادة الحاليين والمستقبليين بالمهارات القيادية الأساسية». «ويولي أولئك الذين يركزون على تنمية المهارات القيادية على وجه الخصوص اهتمامًا خاصًا بالجوانب الإنسانية للقيادة، مثل التعاطف أو المهارات الشخصية الأخرى التي يُعتبر أنها حاسمة لضمان التواصل السلس وحل النزاعات بين الفرق».

النقطة البحثية الثالثة: تتمثل أهم المخاوف الاقتصادية الكلية والتنظيمية التي تشغل بال مديري الموارد البشرية في عام 2025 في التحديات الاقتصادية والمالية التي تواجه مؤسساتهم. 

أهم 5 تحديات اقتصادية كلية تواجهها مديري الموارد البشرية:

• تضخم الأجور كتحدي: 61%
• تضخم الأجور باعتباره التحدي الأكبر: 27%
• التضخم أو ارتفاع التكاليف كتحدي: 47%
• التضخم أو ارتفاع التكاليف باعتباره التحدي الأكبر: 9% 
• الاضطراب الاقتصادي كتحدي: 37%
• عدم اليقين الاقتصادي باعتباره التحدي الأكبر:12%
• تزايد المنافسة كتحدي: 31%
• تزايد المنافسة باعتباره التحدي الأكبر: 12%
• التطورات التكنولوجية كتحدي: 28%
• التطورات التكنولوجية باعتبارها التحدي الأكبر: 7%                                                                                                         

أهم 5 تحديات تنظيمية تواجهها مديري الموارد البشرية:

• ارتفاع تكاليف التشغيل كتحدي: 45%
• ارتفاع تكاليف التشغيل باعتباره التحدي الأكبر: 18%
• الضغط لتحقيق الأهداف المالية باعتباره تحديًا: 38%
• الضغط لتحقيق الأهداف المالية باعتباره التحدي الأكبر: 19% 
• تشجيع التواصل الواضح والفعال باعتباره تحديًا: 34%
• تعزيز التواصل الواضح والفعال باعتباره التحدي الأكبر:7%
• التكيف مع التطورات التكنولوجية كتحدي: 29%
• التكيف مع التطورات التكنولوجية باعتباره التحدي الأكبر: 5% 
• التوفيق بين المرونة والاحتياجات التشغيلية كتحدي: 29%
• التوازن بين المرونة والاحتياجات التشغيلية باعتباره التحدي الأكبر: 7% 

رؤية بحثية رقم 4: أظهر استطلاع SHRMأن الغالبية العظمى من مديري الموارد البشرية يعتقدون أن الذكاء الاصطناعي سيصبح أكثر انتشارًا في أماكن العمل بحلول عام 2025.

المجالات التي ستشهد انتشارًا أكبر للذكاء الاصطناعي في عام 2025:

(النسبة المئوية الإجمالية لرؤساء شؤون الموارد البشرية الذين صنفوا هذا الاتجاه على أنه «أكثر انتشارًا بكثير» أو «أكثر انتشارًا»)

• دمج الذكاء الاصطناعي في مكان العمل: 90%
• استخدام الذكاء الاصطناعي لزيادة إنتاجية القوى العاملة: 87%
• استخدام الذكاء الاصطناعي في عمليات الموارد البشرية: 83%
• متطلبات المهارات في مجال الذكاء الاصطناعي للوظائف الحالية والشاغرة: 76%
• تطبيق الذكاء الاصطناعي على المهام التي كان الموظفون يؤدونها تقليديًا: 76%
• الذكاء الاصطناعي كعناصر فاعلة مستقلة لتعزيز القوى العاملة: 69%

وقال شيتز: «أظهرت نتائج الاستطلاع أنه من بين أكثر من 30 اتجاهاً في بيئة العمل استفسرنا عنها، كان مدراء الموارد البشرية أكثر تفاؤلاً بشأن الانتشار المتزايد للذكاء الاصطناعي في بيئة العمل حتى عام 2025». «ومع استمرار اندماج هذه التكنولوجيا وتطورها، من الضروري أن يظل مدراء الموارد البشرية على اطلاع بالاتجاهات الناشئة في هذا المجال، مما يتيح بدوره للمؤسسات التي يعملون بها الاستفادة من الذكاء الاصطناعي بفعالية ومسؤولية».

النقطة البحثية الخامسة: ومن بين الاتجاهات الصاعدة الأخرى التي حددتها الدراسة الجديدة التركيز المتزايد على كيفية النظر إلى تجربة الموظف والتغييرات في سياسات مكان العمل.

تجربة الموظفين والتغييرات في سياسات مكان العمل:

(النسبة المئوية الإجمالية لرؤساء شؤون الموارد البشرية الذين صنفوا هذا الاتجاه على أنه «أكثر انتشارًا بكثير» أو «أكثر انتشارًا»)

• التركيز على رفاهية الموظفين وصحتهم النفسية: 59%
• تقليص/إلغاء جهود التضمين والتنوع (I&D): 55%
• التطوير السريع للمهارات: 53%
• إلزامية العودة إلى المكتب: 50%
• التركيز على القيادة التي تضع الإنسان في صميم اهتماماتها: 50%

وقال شيتز: «بالإضافة إلى الذكاء الاصطناعي، يتوقع رؤساء الموارد البشرية أيضًا ظهور عدة اتجاهات أخرى تكتسب أهمية في عالم العمل هذا العام، لا سيما تلك المتعلقة بتجربة الموظفين وسياسات مكان العمل». "يتوقع أكثر من نصف مديري الموارد البشرية زيادة في عدد الشركات التي ستقلص أو تلغي مبادرات الإدماج والتنوع في عام 2025. ومن المهم ملاحظة أن هذه البيانات تم جمعها قبل تولي الإدارة الجديدة مهامها والبدء في إجراء تغييرات تستهدف هذه المجالات على وجه التحديد".

أهم النتائج البحثية:

• أهم أولويات مديري الموارد البشرية التنفيذيين لعام 2025: يرى أكثر من نصف مديري الموارد البشرية التنفيذيين (51٪) أن تطوير القيادة والإدارة يمثل أولوية قصوى، مما يجعل هذا المجال هو الأكثر تكرارًا في التركيز، ويعكس تحولًا في أولويات الموارد البشرية نحو تعزيز الممارسات التجارية المستدامة. وتشمل الأولويات الأخرى تصميم الهيكل التنظيمي وإدارة التغيير (30٪)، وتحسين تجربة الموظفين (28٪)، وتحسين استراتيجيات إدارة المواهب (27٪).
• أهم التحديات التي تواجه مديري الموارد البشرية في عام 2025: بدءًا من العوامل الاقتصادية الكلية وصولاً إلى وظيفة الموارد البشرية نفسها، يرى العديد من مديري الموارد البشرية أن الضغوط الاقتصادية والمالية تُعد من بين أهم التحديات التي يواجهونها. ومن بينهم، أشار 61% إلى تضخم الأجور، بينما أشار 45% إلى التكاليف التشغيلية باعتبارها تحديًا رئيسيًا. 
• أهم التوقعات التي أبدى كبار مسؤولي الموارد البشرية بشأن عام 2025: يتوقع 90% من كبار مسؤولي الموارد البشرية أن يصبح استخدام الذكاء الاصطناعي أكثر انتشارًا، ويتنبأ 83% منهم بأن الذكاء الاصطناعي سيؤدي دورًا أكبر في وظائف الموارد البشرية. ومع ذلك، يظل كبار مسؤولي الموارد البشرية ملتزمين بإعطاء الأولوية للجانب الإنساني في العمل. ويتوقع أكثر من النصف (59%) زيادة التركيز على رفاهية الموظفين وصحتهم النفسية، بينما يتوقع 53% منهم زيادة وتيرة تطوير المهارات لضمان تكيف القوى العاملة مع التقنيات الناشئة.

ليكيشا براون وجيف ليندمان: في عالم جديد يتسم بالتغير المستمر، انطلقوا إلى الأمام، لا إلى الوراء

استمع المشاركون في منتدى شهر فبراير إلى كلمة ألقاها ليكيشا براون، نائبة الرئيس ومديرة الموارد البشرية في جامعة كونيتيكت ومؤسسة «يوكون هيلث». وكانت براون قد شغلت سابقًا منصب نائبة رئيس قسم الموارد البشرية في مؤسسة «ماونتنسايد/أورا هيلثكير»، كما تولت مناصب في مجال الموارد البشرية في عدة وكالات تابعة للسلطة التنفيذية لحكومة ولاية كونيتيكت، بما في ذلك منصب مديرة الموارد البشرية في وزارة العمل بالولاية. 

كما استمع الحضور إلى جيف ليندمان، SHRM والرئيس التنفيذي لشؤون الموظفين والثقافة والكفاءات في شركة WD-40. ويشغل ليندمان أيضًا منصب عضو في لجنة SHRM . وفي مناصبه السابقة، شغل منصب المدير الأول لشؤون المواهب والمشاركة في مطار سان دييغو الدولي، ومنصب مدير الموارد البشرية في شركة Pier 1. 

فيما يلي بعض المقتطفات من تعليقات براون وليندمان خلال منتدى EN:Insights الذي عُقد في فبراير.

ما هي التحديات الرئيسية التي تتوقع مواجهتها في مكان العمل هذا العام؟

براون:لقد تفاقمت بعضالتحديات التي نواجهها منذ يناير، عندما تولت القيادة الجديدة مهامها في البيت الأبيض. وسيشكل التنوع والإنصاف والاندماج (DEI) تحديًا من حيث كيفية خدمة موظفينا، وكيفية التحدث عن تلك الفرص، وكيفية ترسيخها في صميم مؤسساتنا حتى لا نضطر إلى استخدام مصطلحات معينة أصبحت الآن مثيرة للجدل.

إن أولوية اهتمامنا الأولى هي كيفية دعم موظفينا من حيث الروح المعنوية والرفاهية في مرحلة ما بعد الجائحة. فنحن نواجه إرهاقًا شديدًا في قسم الرعاية الصحية داخل مؤسستنا. والسؤال المطروح هو: كيف نساعد موظفينا بطريقة تتناسب مع بيئة العمل وتتماشى مع ما يمكن أن يقدمه صاحب العمل؟

ليندمان: خلالالجائحة، سمع الكثيرون منا الناس يقولون: «لا أطيق الانتظار حتى تعود الأمور إلى طبيعتها». لكن «الوضع الطبيعي» لم يعد كما كان عليه في عام 2019. «الوضع الطبيعي» هو عالم جديد تمامًا يتسم باضطرابات مستمرة. 

يعتقد قادتنا أن التغيير يشبه ركوب موجة. تختار الموجة، وتستخدم كل مهاراتك، وتصل إلى الشاطئ، وتكون قد انتهيت. في الواقع، العالم الذي نعيش فيه الآن يشبه ركوب الرمث في المياه الجارفة. فهو دائمًا في حالة من التغيير الجذري. وأعتقد أن التحول إلى هذه العقلية أمر بالغ الأهمية.

نحن نحول تركيزنا بعيدًا عن مفهوم «إدارة التغيير»، الذي يوحي بأن بإمكانك التحكم في التغيير. والحقيقة هي أن ما نحتاجه هو «الاستعداد للتغيير». كيف يمكنني التكيف والتأقلم والتحول مع تغير العالم من حولنا؟ بالنسبة لنا، يتعلق الأمر بتحول طفيف في ما يمكننا فعله لزيادة استعدادنا للتغيير.

ما الذي تقوم به مؤسستكم لرفع الروح المعنوية وتحسين رفاهية الموظفين؟

براون:على مدار العامين الماضيين، كنا نتحدث عن الرفاهية المهنية وكيفية تحديد ماهيتها. وفي الجانب المتعلق بالرعاية الصحية من مؤسستنا، نحن بصدد إنشاء مكتب للرفاهية المهنية والمشاركة، وذلك كخطوة أولى لوضع إطار لما يمكن أن يتوقعه الموظفون من جهة العمل. لقد سألتهم للتو: «ما الذي تتوقعونه منا؟»، وتلقيت ردودًا متنوعة ومتشعبة. يريد الناس القليل من كل شيء. قال أحدهم إنه يريد كبسولات للنوم، وهذا لن يحدث أبدًا.

ليندمان:قبل الجائحة، كنا نتحدث عن «الانتعاش» بفضل المرونة. أما الآن، فنحن نتساءل: «كيف ننطلق إلى الأمام؟ كيف نستغل الفرص المتاحة أمامنا؟» 

وحتى في مجال تنمية المهارات القيادية، نساعد القادة على فهم كيف يمكنهم مساعدة موظفيهم على الانطلاق نحو المستقبل، بدلاً من مجرد التعافي من أي انتكاسة، لذا فإن هذا يتماشى تمامًا مع التحول في طريقة التفكير الذي أشرت إليه سابقًا. 

ما رأيك في فكرة أن الذكاء الاصطناعي سيشهد انتشارًا أكبر هذا العام؟

ليندمان: أعتقد أنناسننظر إلى هذه الفترة في المستقبل ونصفها بأسلوب ديكنزي، باعتبارها «أفضل الأوقات» أو «أسوأ الأوقات». والفرق الوحيد هو طريقة تفكيرنا. يمكنك النظر إلى الذكاء الاصطناعي وكل ما يحدث في العالم من منظور التغيير الجذري: فإما أن ننخرط فيه بكل قوتنا لأننا نحبه، أو أن نتردد ونشعر بالقلق لأن نظرتنا للعالم ترى أن الأمر يتجاوز الحدود. وهذا التحول في طريقة التفكير مهم للغاية. 

براون: الذكاء الاصطناعيموجود سواء أعجبك ذلك أم لا، ومسألة الاستعداد للتغيير في محلها تمامًا. سواء أعجبنا ذلك أم لا، علينا المضي قدمًا. لم يعجب بعض الناس جهاز الفاكس، وها نحن قد تجاوزنا تلك المرحلة منذ زمن بعيد، لكننا نجد الآن نفس الأشخاص الذين لم يعجبهم جهاز الفاكس يتمسكون به بينما يواجهون صعوبات جمة في عملية تطبيق الذكاء الاصطناعي. 

نحن نعود إلى الأساسيات من خلال برامج تدريبية جديدة في مجالي القيادة والإدارة، بهدف إعادة التركيز على الكفاءات المهمة في الوقت الحالي وللمستقبل. لا يمكننا الاعتماد على المهارات التي كانت لدينا في عام 2019 أو ما كان يعرفه الناس في عام 2019. لم نكن ندير الموظفين من مواقع بعيدة باستخدام التكنولوجيا بالطريقة التي نستخدمها الآن، وفي البيئات الثقافية والداخلية والخارجية التي نعيشها الآن. هذا أمر أثر علينا كرؤساء للموارد البشرية. لقد نجونا من العاصفة، والآن ماذا نفعل لإعادة الضبط؟

ليكيشا، لقد ذكرتِ أن ثقافة مكان العمل هي العامل الوحيد الذي يمكنه أن يساعد في تحقيق قفزة نوعية نحو زيادة الإنتاجية. هل يمكنكِ توضيح ذلك؟

براون:لقد حدث تحول هائل في ميزان القوى وتوقعات الموظفين، حيث انتقلت الكفة من صاحب العمل إلى الموظف خلال أزمة كوفيد-19، لا سيما في قطاع الرعاية الصحية. فمجرد وجود قواعد ولوائح وسياسات تهدف إلى الحفاظ على إنتاجية الموظفين لا يضمن بالضرورة نجاحها. وبصراحة، لا أعتقد أن ذلك نجح يومًا. 

إن إرساء ثقافة تجعل الموظفين يتوقون للقدوم إلى العمل ويشعرون فيها بأنهم يساهمون في شيء أكبر منهم هو أفضل طريقة يمكنني من خلالها تحفيزهم على الإنتاجية. لا يرغب الناس في العمل بجد لدى صاحب عمل لا يشعرون فيه بالترحيب، ولا يشعرون فيه بالانتماء، ولا يشعرون فيه بالتقدير. لا يمكننا تغيير الأجواء والثقافة المحيطة بنا، ولكن داخل مؤسساتنا، يمكننا خلق بيئة مواتية لجميع موظفينا.

ليندمان: الأمريتلخص في أن الموظفين يبحثون عن شيئين في مكان العمل. الأول هو الشعور بأهميتهم. فإذا لم أحضر إلى العمل في اليوم التالي، هل سيهتم أحد بذلك أصلاً؟ والثاني هو أن يكون لعملهم أهمية، وأن تُكلفني بمهمة تساهم في تطوير المؤسسة أو الشركة أو الفريق بأي شكل من الأشكال. 

وإذا تمكنا من معالجة هذين الأمرين، أي إثبات أهميتي وأهمية عملي، فسيكون ذلك خطوة كبيرة نحو تهيئة بيئات يقدّم فيها الموظفون أفضل ما لديهم ويبذلون قصارى جهدهم.

كيف ندعم الموظفين المتضررين من الأوامر التنفيذية الصادرة عن البيت الأبيض، سواء من خلال فقدان الوظيفة بشكل مباشر أو غير مباشر أو أي عواقب أخرى؟ 

براون:كنت في إجازة لمدة خمسة أيام، وتلقّيت وابلًا من الرسائل النصية والبريد الإلكتروني من الأصدقاء والزملاء حول خبر تم نشره، ويبدو أن رد الفعل العام هو شعور بالرعب من كيفية حدوث ذلك. 

أعتقد أنه بغض النظر عما إذا أطلقنا عليه اسم "التنوع والإنصاف والاندماج" (DEI) أو "الإجراءات الإيجابية" أو "بيئة عمل تحترم الجميع"، فإننا بحاجة إلى ترسيخه في صميم مؤسستنا. نحن نعامل الناس معاملة حسنة، ونعاملهم على قدم المساواة، ونبذل قصارى جهدنا لخلق بيئة عمل ملائمة لموظفينا. أما الباقي فسيتحقق تلقائيًا، وسنجتاز هذه المرحلة معًا. سنختار متى ننتفض، وفي الأوقات الأخرى، سنتعامل مع الأمر معًا.

ليندمان: بدأتالعمل في شركة WD-40 في أوروبا مباشرة بعد تصويت «بريكست» [عام 2016]، ولم نكن نعرف على مدى خمس سنوات ما الذي يعنيه «بريكست» فعليًا بالنسبة للأعمال، لذا لم أتمكن من تدريس موضوع «بريكست» ولم أتمكن من تدريس كيفية التعامل مع الاضطرابات. لكن ما استطعت فعله هو تقديم مهارات تتعلق بالقدرة على التكيف مع المواقف — كيف تحافظ على جوهر هويتك بينما تكون مستعدًا للتكيف مع الأحداث.

إذا ما فكرنا في مفهوم الاستعداد للتغيير، فإننا لا نعرف ما يخبئه المستقبل، لذا نتحدث عنه في سياق الاضطرابات العالمية التي تحدث في جميع أنحاء العالم. لا يمكننا الاستعداد لكل الاحتمالات، ولكن يمكننا التخطيط لبعض السيناريوهات، ويمكننا القيام ببعض الأعمال لتعزيز المرونة من خلال تعليم الناس كيفية المضي قدماً بدلاً من العودة إلى الوراء. مع خروج بريطانيا من الاتحاد الأوروبي، ركزنا أكثر على المهارات المواضيعية التي يمكننا تقديمها للمنظمة حتى يكون الناس مستعدين للتعامل مع أي عقبات قد يواجهونها في المستقبل.

ما هو الدرس الأهم الذي تعلمته خلال رحلتك؟

براون: حافظ علىهدوئك. كن قادرًا على التماسك والتركيز.

ليندمان: الحب. الصدق. كنت أعتقد في السابق أنه يتعين عليك أن تكون قائدًا منفتحًا، كما تصوره الصور النمطية الشائعة. لكن الحقيقة هي أنني شخص انطوائي، وأستغل هذه الصفة كقوة خارقة لدي. لذا كن صادقًا، وكن أمينًا مع نفسك.

سجل في منتدى EN:Insights القادم.