يمكن لجميع قادة الأعمال الذين عملوا لفترة طويلة أن يشيروا إلى قرار "تقاطع طرق" أدى، سواء كان جيدًا أم سيئًا، إلى تغيير جذري لشركاتهم أو لأنفسهم شخصيًا.
على سبيل المثال، انظر إلى سوق حبوب الإفطار في عام 1929. عندما ضربت الكساد الكبير، اختار رائد الصناعة بوست التراجع والتوقف عن الإعلان. لكن المديرين التنفيذيين في شركة كيلوغ التي تحتل المرتبة الثانية رأوا فرصة سانحة وضخوا الملايين في حملات إعلانية جديدة. وسرعان ما دخلت عبارة "Snap! Crackle! Pop!" إلى القاموس الثقافي وقفزت كيلوغ لتصبح العلامة التجارية رقم 1 في مجال حبوب الإفطار، وهي المرتبة التي لا تزال تحتلها حتى اليوم.
هذا النوع من القرارات التجارية الحاسمة يوفر أيضًا دروسًا مهمة لقادة المستقبل. ولهذا السبب طلبت شبكة SHRM من مجموعة من المديرين التنفيذيين مشاركة أصعب قراراتهم التجارية والدروس التي تعلموها والتي لا تزال عالقة في أذهانهم حتى اليوم.
1. تقبل الأخطاء أو إخفاؤها
ترينت جريفين-براف، الرئيس التنفيذي ومؤسس شركة Tech Valley Shuttle، وهي شركة نقل في ألباني، نيويورك.
القرار: في بداية حياته المهنية، عندما كان جريفين-براف يبحث عن وظيفة مبتدئة في أحد الفنادق، كان عليه أن يقرر ما إذا كان سيخبر مدير التوظيف أنه قضى 12 عامًا في السجن أم لا.
يقول جريفين-براف: "كان عليّ أن أتخذ قرارًا إما أن أكون شفافًا تمامًا بشأن قصتي... أو أتصرف كما لو أنها لم تحدث أبدًا وألا أشارك هذا الجزء من حياتي مع مجتمع الأعمال".
كان هناك احتمال كبير ألا يتحقق المدير بشكل دقيق من وظيفة مبتدئة في فندق، لكن غريفين-براف اختار أن يكون صادقًا.
يقول: "على الرغم من أنني ارتكبت خطأ في شبابي، إلا أنني لم أعتقد أن ذلك يحدد هويتي. وتعلمت أنه إذا كان هناك شخص لا يريد التعامل معي بسبب خطأ ارتكبته أو بسبب سجني سابقاً، فإنني أيضاً لا أريد التعامل معه".
الدرس المستفاد: من قبول مدير التوظيف المبكر. تعلم جريفين-براف أنه سيقود دائمًا بقصة حياته الكاملة. انتهى به الأمر إلى بناء شركتين للنقل حائزتين على جوائز من خلال اتباع النهج الصريح المذكور أعلاه وتشجيع الآخرين.
"كان ذلك مذهلاً"، يقول. "تواصل معي الكثير من الناس وأخبروني كم ألهمتهم قصتي. ساعد ذلك في القضاء على بعض التحيز والوصم المرتبطين بالأشخاص الذين قضوا فترة في السجن".
اليوم، يشارك غريفين-براف بانتظام قصته "من مجرم إلى فوربس" من خلال إلقاء محاضرات في السجون حول إعادة الاندماج في المجتمع ومكان العمل.
يقول: "لا ينبغي أن نشعر بالخجل أو الحرج أو الخوف من مشاركة قصتنا الشخصية. فأنت لا تعرف أبدًا كيف يمكنك مساعدة الآخرين من خلال سردها بصراحة".
2. البقاء صغيراً أم التوسع
جون بيبلز، الرئيس التنفيذي لشركة Administrate، وهي منصة لتدريب الموظفين في إدنبرة، اسكتلندا
القرار: في عام 2019، قاد بيبلز الفريق الذي قرر تحويل Administrate بعيدًا عن سوق الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم التي كانت الشركة تديرها بنجاح. والآن، ستستهدف الشركة بدلاً من ذلك الشركات الكبيرة متعددة الجنسيات بالكامل.
"كان ذلك صعبًا لأننا كنا قد بنينا شركة جيدة ذات مؤشرات قوية كانت تعمل وتحقق نموًا. لكنها لم تكن شركة رائعة "، يقول بيبلز. "كان أحد عملائنا ينمو بسرعة كبيرة، وفي النهاية أصبح شركة عامة. من خلال هذا النمو السريع، رأينا بأعيننا مقدار القيمة الإضافية التي يمكننا تقديمها لشركات أكبر وأكثر تعقيدًا".
هذا القرار ذكر بيبلز بمدرب كرة سلة أخبر فريقه في استراحة مباراة البطولة أن الاستراتيجية المعتادة لا تنجح. وبدلاً من ذلك، تخلص المدرب من خطة اللعب وأراد تجربة شيء جديد.
ويضيف بيبلز: "كنا نعلم أن ذلك سيقضي على كل ما أنجزناه خلال خمس سنوات، وسنضطر إلى البدء من جديد. وهذا أمر صعب للغاية دائمًا".
الدرس المستفاد: يقول بيبلز إنه من المغري الاستمرار في شيء يعمل بشكل جيد ويحقق أرباحًا، حتى لو لم يكن "رائعًا".
يقول: "إن الحاجة إلى التقييم وإعادة التقييم المستمر لكل جانب من جوانب عملك أمر ضروري ولا ينتهي أبدًا. في بعض الأحيان، قد تكون نتائج هذا التقييم مؤلمة، وفي أحيان أخرى، قد تكون صعبة للغاية. ولكن في النهاية، هذا هو معنى القيادة".
3. استخدام التسريحات لإنقاذ الشركة
جو كامبيراتو، الرئيس التنفيذي لشركة National Business Capital، وهي شركة إقراض في سوق التكنولوجيا المالية في هاوبوج، نيويورك.
القرار: عندما ضربت جائحة كوفيد-19 وأغلقت الشركات أبوابها، بقيت شركة كامبيراتو في حالة من عدم اليقين.
يقول كامبيراتو: "إن شريان حياتنا، سلسلة التوريد لدينا، هو المال، وقد توقف بشكل أساسي". "كان الجميع يحصلون على تمويل حكومي مجاني، مما جعل خدماتنا أقل جاذبية. بين عشية وضحاها، توقف تدفق الأموال لدينا، ووجدت نفسي في خضم عاصفة. كل أسبوع يمر كان يعني أننا نخسر أموالاً طائلة".
كانت المعضلة صعبة: إما أن يستنزف أمواله ويأمل في حدوث انتعاش معجزة، أو أن يتخذ قرارًا مؤلمًا بتسريح جزء كبير من موظفيه البالغ عددهم 100 موظف. وقد اختار الخيار الثاني.
"كان خيارًا مؤلمًا، واتُخذ في واحدة من أصعب الأوقات التي واجهها العالم على الإطلاق"، يتذكر. "أتذكر تلك الأيام بوضوح؛ كانت أيامًا بلا نوم ومؤلمة".
الدرس المستفاد: "أولاً وقبل كل شيء، أكدت هذه التجربة على أهمية الصدق والشفافية والضعف والرحمة"، كما يقول. "طوال هذه المحنة، ظللت شفافاً مع فريقي بشأن ما كان يحدث والأسباب الكامنة وراء قراراتي. كان لتلك الصدق تأثير كبير. فالناس يقدرون الصدق".
هذه التجربة أوضحت أن الرؤساء التنفيذيين يجب أن يفعلوا ما هو صحيح لأعمالهم، ولكن دون أن ينسوا الجانب الإنساني من الأعمال.
ويضيف كامبيراتو: "القرارات الصعبة جزء لا مفر منه في عالم الأعمال، وعندما تكون هذه القرارات صائبة، فلا بد من اتخاذها. ولكن من المهم بنفس القدر أن نتحلى بالحساسية والإنسانية في طريقة إيصال هذه القرارات".
4. البقاء في الوطن أم التوجه إلى العالمية
جوان دينيزوت، مؤسس ومدير تنفيذي لشركة Zize Bikes، وهي شركة تصنيع دراجات مقرها في كينغسبورت، تينيسي.
القرار: كانت Zize Bikes علامة تجارية راسخة في الولايات المتحدة عندما واجه دينيزوت قرار التوسع في الأسواق الدولية. كان ذلك يبشر بزيادة الإيرادات، ولكنه كان يعني أيضًا التعامل مع لوائح غير مألوفة واختلافات ثقافية وديناميات السوق.
"كان الأمر صعبًا بشكل خاص لأنه تطلب استثمارًا كبيرًا في الموارد والوقت والجهد، وكان محفوفًا بالمخاطر والشكوك"، يتذكر دينيزو. "تطلب القرار دراسة متأنية لمدى استجابة الجمهور العالمي لمنتجاتنا
، ولوجستيات التوزيع والآثار المالية".
الدرس المستفاد: نجحت الشركة في النهاية في الوصول إلى الأسواق العالمية، وكان الدرس الأكثر قيمة الذي تعلمه دينيزوت هو أهمية إجراء أبحاث سوقية شاملة ووضع خطط استراتيجية.
"أدركنا أن دخول الأسواق الدولية دون فهم عميق للفروق الدقيقة والتفضيلات المحلية
قد يؤدي إلى الفشل"، تقول. "لقد علمنا ذلك أهمية بناء علاقات قوية مع الشركاء المحليين وفهم المشهد التنافسي."
بصفته مديرًا تنفيذيًا رفيع المستوى، تعلم دينيزوت أيضًا أهمية القدرة على التكيف والقدرة على تغيير استراتيجيات الشركة بناءً على التعليقات والبيانات في الوقت الفعلي. "في هذه الحالة، كان علينا أن نكون
مرنين وأن نعدل عروضنا التسويقية والمنتجات لتناسب السوق الدولية بشكل أفضل."
5. الابتعاد وإعادة اكتشاف نفسك في مكان آخر
إدوارد ثومير، الشريك الإداري في شركة ACCUR Recruiting Services في ميامي.
القرار: ترك ثوميير وظيفة واعدة في فرنسا وشهادتي الماجستير اللتين حصل عليهما من جامعات فرنسية لينتقل إلى الولايات المتحدة ويبدأ مشروعًا تجاريًا من الصفر. اليوم، تعمل شركة التوظيف التنفيذي المحترفة التي أسسها مع عملاء بارزين مثل Hermes و L’Oréal و Mars و Monster Energy.
يقول ثومير: "كان هذا مخاطرة كبيرة، لأنني كنت أدخل مجالًا لا أعرفه، وأركز على صناعات لم أعمل فيها من قبل، في سوق لم أكن على دراية به، وأستخدم اللغة الإنجليزية، وهي لغة ما زلت أتعلمها".
كان التحدي هو تحويل العيوب الظاهرة إلى مزايا.
"بفضل خلفيتي الفرنسية، لاحظت أن العديد من الشركات الفرنسية في ميامي تعمل في قطاع السلع الفاخرة"، يتذكر. "كانت هذه العلامات التجارية مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بصورة فرنسا وثقافتها. من خلال تقديم نفسي وخدماتي إلى صانعي القرار الفرنسيين أو العاملين في الشركات الفرنسية في ميامي، تمكنت من بناء الثقة والعلاقات بسرعة".
وقد أثمر هذا النهج، وفي غضون عام واحد، وقعت ACCUR عقودًا مع معظم شركات السلع الفاخرة الفرنسية في ميامي.
الدرس المستفاد: تعلم ثومير قوة تقبل واستغلال الخلفية الفريدة للفرد واختلافاته.
"بدلاً من النظر إلى غرابتي وعدم إلمامي بالصناعة على أنهما عائقان، حولتهما إلى مزايا تميزني في السوق"، يقول. "لقد كان هذا التفكير عاملاً أساسياً في نمو ونجاح شركتي".
6. تغيير الاستراتيجية ووضع خطة بديلة
أيمي سبورلينغ، المؤسِّسة المشاركة والرئيسة التنفيذية لشركة Compt، وهي شركة استشارية متخصصة في إدارة المزايا والرواتب في بوسطن.
القرار: في وظيفة سابقة عندما تم تعيين سبورلينغ كمديرة مالية، اكتشفت بسرعة أن الشركة كانت في طور الاستحواذ. كانت الشركة قد ركزت جهودها حصريًا على هذه الصفقة، مما تركها بمخزون نقدي محدود وبدون خطط بديلة. عندما انهار السوق في عام 2008، فشلت الصفقة. مع تضاؤل النقدية ومواجهة تخفيضات كبيرة في جميع أنحاء المنظمة، كان على سبورلينغ والرئيس التنفيذي اتخاذ أصعب القرارات بالنسبة لكبار المديرين التنفيذيين.
"لقد قمنا بإلغاء قسم كامل كان يركز على مشروع بدأ للتو لأن السوق لم يكن قابلاً للتطبيق"، تتذكر. ونتيجة لذلك، اضطرت الشركة إلى تسريح العديد من الموظفين الذين كانت قد وظفتهم مؤخراً.
الدرس المستفاد: أدرك سبورلينج أن قرار شركة " " بإلغاء القسم وتقليص عدد الموظفين بسرعة كان صائباً لأنه منع في النهاية عملية أطول وأكثر إيلاماً كان من الممكن أن تمتد لتشمل الشركة بأكملها.
يقول سبورلينج: "تعلمت ألا أضع كل بيضي في سلة واحدة". "يبدو الأمر بديهياً الآن، لكن وجود خطط متعددة هو أمر منقذ للحياة. الاستعداد لسيناريوهات متعددة، حتى لو كان ذلك يتطلب المزيد من العمل، لا يوفر شبكة أمان فحسب، بل يزيد أيضاً من فرص النجاح.
وتضيف: "بالنظر إلى الوراء، قد تبدو هذه الدروس وكأنها مقدمة في إدارة الأعمال. ولكن عيشها في الوقت الحقيقي، واستيعابها، والظهور كقائدة أفضل هو أمر مختلف تمامًا".
براين أوكونيل كاتب مستقل مقيم في مقاطعة باكس، بنسلفانيا. وهو تاجر سابق في وول ستريت، ومؤلف كتب CNBC Creating Wealth(جون وايلي آند سونز، 2001) و TheCareer Survival Guide(ماكجرو هيل، 2004).
هل كان هذا المورد مفيدًا؟
تحقق من صحة خبرتك في مجال الموارد البشرية
الحصول على شهادة SHRM يجعلك خبيرًا وقائدًا معترفًا به في مجال الموارد البشرية.
المحتويات ذات الصلة
تعرّف على كيفية نجاح شركة مارش ماكلينان في تعزيز رفاهية الموظفين باستخدام الأدوات الرقمية، وتحسين الإنتاجية والرضا عن العمل لأكثر من 20,000 موظف.
ويتوقع بعض الخبراء أن يساعد انتشار الذكاء الاصطناعي في مكان العمل، والزيادة المتوقعة في الإنتاجية والكفاءة المترتبة على ذلك، في بدء أسبوع العمل الذي يستمر أربعة أيام.
مع استمرار تطور تكنولوجيا الذكاء الاصطناعي، سيزداد الطلب على العمال الذين لديهم القدرة على العمل جنباً إلى جنب مع أنظمة الذكاء الاصطناعي وإدارتها. وهذا يعني أن العمال غير القادرين على التأقلم وتعلم هذه المهارات الجديدة سوف يتخلفون عن الركب في سوق العمل.