3 طرق يمكن للقادة اتخاذ القرارات عندما يفتقرون إلى البيانات الكافية

تأتي المكالمة. يواجه فريق رئيسي مشكلة غير متوقعة، ويحتاجون إلى اتخاذ قرار قريبًا بشأن كيفية المضي قدمًا. القرار المستند إلى البيانات هو الأكثر منطقية، لكنك لا تستطيع الوصول إلى البيانات التي تحتاجها. كيف تجد الوضوح لتوجيه السفينة؟ 

لطالما اضطر القادة إلى اتخاذ قرارات من حين لآخر في ظل عدم كفاية البيانات، ولكن هذه المعضلة أصبحت أكثر شيوعًا مع تغلغل عدم اليقين في بيئة الأعمال اليوم. يحتاج القادة إلى تعزيز القدرة على التكيف لمواجهة التحديات المقبلة. ولكن إليك الأمر - التكيف مع حالة عدم اليقين لا يتعلق بالحصول على جميع الإجابات مقدمًا. بل يتعلق الأمر بتجهيز مواردك الداخلية للإبحار في البحار الهائجة والخروج منها أقوى.

بالنسبة للقادة، هذا يعني إيجاد الوضوح والثقة في اتخاذ القرارات. فالأخطاء والإخفاقات وحتى الفرص الضائعة أمر لا مفر منه، ولكن ليس من الضروري أن تتلاشى هذه الأخطاء والإخفاقات وحتى الفرص الضائعة لتتحول إلى دروس مستفادة - بل يمكن أن يتعمق تأثيرها مع تطور حياتك المهنية وتوليك مسؤوليات أكبر.

الموازنة بين السرعة والتأثير

هل شعرت يومًا ما بأنك في صراع مع الوقت الذي تقضيه في اتخاذ القرارات، فتفكر لساعات في مسألة ذات تأثير مادي ضئيل أو تتعجل في مسألة تستحق ساعات من التفكير المتأني؟ إن تحديد هذا الوقت لا يقل أهمية عن نوعية قراراتك. فأنت لا تريد أن ينتهي بك الأمر إلى أن تستغرق وقتًا طويلاً في اتخاذ ما يجب أن يكون قرارًا سريعًا ثم تتسرع في اتخاذ قرار يجب أن يكون أطول. 

يمكن أن يساعدك هذا الإطار في قياس مدى مادية القرار أو تأثيره على المؤسسة:

• التأثير عبر الفريق: كم عدد أجزاء المؤسسة التي سيؤثر عليها هذا القرار؟ هل سيغير هياكل الفريق أو مهاراته أو قدراته؟ 
• مواءمة العمليات: هل لدى المنظمة بالفعل عمليات لدعم هذا القرار، أم أنك تبدأ من الصفر؟ 
• المتطلبات التقنية: هل يمكنك الاستفادة من الأدوات الحالية لتنفيذ هذا القرار، أم أنه سيتطلب استثمارات جديدة؟ 
• الأهمية المالية: ما هو التأثير المحتمل على الإيرادات أو الهوامش أو المقاييس الرئيسية الأخرى؟ 
• تجربة العملاء: هل سيعمل القرار على تحسين أو تعطيل كيفية تفاعل العملاء مع الشركة؟ 

إذا كانت الإجابات تكشف عن الحد الأدنى من التأثير، تحرك بسرعة؛ أما إذا كان التأثير عميقًا، فخذ الوقت الكافي للتفكير. ليس كل قرار يستحق عرض نطاق ترددي واسع - ولكن القرارات المهمة تتطلب ذلك.

صقل مهارات اتخاذ القرار 

مع أخذ هذه الاعتبارات في الحسبان، ضع في اعتبارك أن اتخاذ القرار تحت الضغط أو بدون بيانات ليس مجرد تخمينات - بل هو عضلة يمكنك بناؤها بمرور الوقت. 

1. بناء رؤى تأسيسية. 

لا يمكنك أن تعرف كل شيء في كل لحظة، ولكن يمكنك بناء معرفتك التنظيمية لتستفيد منها في النقاط الحاسمة. طوّر عادة مراجعة المشاريع والعمليات وديناميكيات الفريق الحالية. لا تخف من التفاصيل؛ يساعدك الحصول على فهم عملي لما يحدث في المتجر على فصل الحقيقة عن التصور. إن وجود هذه المعرفة التأسيسية في متناول يدك يعني أنك لا تسير بشكل أعمى في محادثات صنع القرار - فأنت مجهز بالسياق.

2. Intuit من القرارات السابقة.

الحدس هو الصوت الهادئ في رأسك الذي يقول: "لقد رأيت شيئًا كهذا من قبل"، استنادًا إلى الأنماط والدروس المستفادة من سنوات من الخبرة. يمتلك القادة بالفعل هذا الصوت في رؤوسهم، حتى لو لم يدركوا ذلك. ربما لم تكن على الأرجح تتخذ قرارات عالية المخاطر في بداية مسيرتك المهنية، ولكن حتى القرارات الصغيرة التي اتخذتها في ذلك الوقت تحمل قيمة. فكر فيها. ما الذي سار بشكل جيد؟ وما الذي لم ينجح؟ كيف سارت الديناميكيات؟ كل واحدة من تلك التجارب تساهم في صندوق أدواتك للقرارات التي تواجهها اليوم.

3. فهم المشكلة قبل رسم الحل.

قد تكون الحلول مثيرة - وأحيانًا مثيرة للغاية. ربما تجعل هذه الإثارة الأمور أسهل بالنسبة للجهات الفاعلة في القرار: موظفو المؤسسة، أو التكنولوجيا، أو العملاء، أو الشؤون المالية. من السهل أن تقع في حب الحل، ولكن من المهم أن تقع في حب المشكلة أولاً. لماذا؟ لأن تفرّد كل تحدٍ يفرض تصميم الحل الخاص به. قد يؤدي تجاهل هذا الجزء إلى عدم تطابق المشكلة والحل - وهو سيناريو قد يؤدي إلى تكاليف غير مقصودة في المستقبل. وعلى العكس من ذلك، فإن المنظور الواسع يمنحك القدرة على التركيز على الحل الجراحي. في كل مؤسسة، تريد المبيعات المزيد من العملاء المحتملين، ويريد التسويق منتجات أفضل، وتريد الهندسة تكنولوجيا جديدة. تأتي رؤية الصورة الكاملة للعثور على الفرصة الأكثر أهمية من الخبرة ومعرفة الأسئلة الصحيحة التي يجب طرحها. إن الإفراط في التصحيح في الأماكن الخاطئة لن يؤدي إلا إلى ثغرات أكبر.

في نهاية المطاف، يبدأ اتخاذ القرارات القوية بالنظر إلى دورك من خلال عدسة التحول. فالقادة الذين يرتقون فوق حالة عدم اليقين هم أولئك الذين يوائمون بين الجهد والتأثير، ويستفيدون من الدروس المستفادة من عثراتهم، ويفهمون أن عملية صنع القرار تتعلق بالمنظور بقدر ما تتعلق بالعملية. قد يكون المستقبل مليئًا بعدم القدرة على التنبؤ، لكن القادة الذين لديهم منظور طويل الأمد لصنع القرار سيخرجون أقوى وأكثر مرونة واستعدادًا للتعامل مع المجهول.

يشغل آندي بيلادو منصب رئيس قسم التحول في SHRM. شغل سابقًا منصب مدير تطوير المواهب في شركة Target Corporation وكان عضوًا مؤسسًا في شركة جوش بيرسين. بدأ حياته المهنية في شركة برايس ووترهاوس كوبرز، حيث قاد مبادرات التحول العالمية لعملاء فورتشن 500 وأسس قسم استشارات حلول التعلم في برايس ووترهاوس كوبرز.