دليل الرؤساء التنفيذيين التنفيذيين الرئيسيين لانتقالات الرؤساء التنفيذيين

الدرس الثالث: التعامل مع طلبات «حقق لي أمنية واحدة» التي لا مفر منها.

إذا كنت قد مررت بتجربة انتقال في المناصب التنفيذية، فأنت تعلم أن العديد من قادة المستوى التنفيذي والمديرين في المؤسسة يستغلون تلك الفرصة للضغط على القائد الجديد للحصول على موارد أو إجراء تغييرات في السياسات، أو ببساطة يحاولون كسب رضاه، وغالبًا ما يقدمون وجهة نظر أحادية الجانب.

عندما يتولى رئيس تنفيذي جديد منصبه، يتبادر إلى ذهني مشهد حفل الزفاف في فيلم «العراب». كان «العراب» يقضي وقتًا في السماح لأشخاص مختلفين بطلب خدمات أو «عفو». يجب أن يلعب رئيس شؤون الموارد البشرية دور محامي «العراب» في ذلك المشهد، حيث يجلس بجانب الرئيس التنفيذي، ويستمع إلى الطلبات، ويقدم المشورة بشأن ما هو معقول، ويوفر السياق التاريخي، ويساعد في تجنب «الألغام». واعتمادًا على العلاقة بين رئيس شؤون الموارد البشرية وفريق الإدارة العليا، قد تجري هذه المناقشة بعد تقديم الطلبات إلى الرئيس التنفيذي.

في عملية انتقال مخطط لها، يتوفر الوقت الكافي للتحدث مع زملائك حول أفضل السبل لتسهيل انخراط الرئيس التنفيذي الجديد في العمل، وكيفية إدارة الاجتماعات الأولية مع القائد الجديد كفريق واحد.

من واقع خبرتي، قد تظهر هذه الطلبات فجأة خلال فترات الانتقال غير المخطط لها. ونظرًا لأن الرئيس التنفيذي المؤقت يأتي عادةً من فريق القيادة التنفيذي الحالي — أو على الأقل يكون معروفًا جيدًا لديهم — فإن هناك فرصة أمام القادة لمحاولة الاستفادة من العلاقات السابقة. ويمكن لرئيس شؤون الموارد البشرية التخطيط لذلك جزئيًا من خلال عملية خطة الخلافة، ولكن أيضًا من خلال علاقاتنا مع فريق القيادة التنفيذي، لا سيما فهمنا لكيفية تفاعل مختلف أعضاء الفريق مع الرئيس التنفيذي المؤقت الجديد. المزيد حول هذا الموضوع في الدرس الخامس.

الدرس الرابع: التحكم في موارد الاتصالات والقيام بدور المنسق.

في حالة رحيل الرئيس التنفيذي بشكل غير مخطط له، يجب أن تكون الاتصالات منظمة ومركزية وفورية. إذا لم يكن لديك الدعم الكافي في مجال الاتصالات الداخلية، أو إذا كانت المسألة تتطلب إدارة أزمات خارجية، فعليك تأمين الموارد على الفور. يجب أن يكون هذا هو الإجراء الأول الذي تتخذه!

المهمة الثانية، التي لا تقل أهمية، هي صياغة الرسائل وضمان توافقها مع مجلس الإدارة. في حالة عملية الانتقال التي استغرقت ساعة واحدة في الجامعة، كان هناك خلاف بين أعضاء مجلس الإدارة وقادة الحرم الجامعي حول كيفية حدوث استقالته وأسبابها، مما دفع البعض إلى التحدث إلى وسائل الإعلام من تلقاء أنفسهم. واضطررتُ إلى جمع مختلف القادة للتوصل إلى اتفاق بشأن رسائل موحدة ومنسقة، وكذلك لتحديد الأدوار والمسؤوليات بوضوح. وكان فريق إدارة الأزمات منشغلاً تمامًا بمجرد محاولة احتواء الأطراف المختلفة، ناهيك عن محاولة صياغة رسائل موحدة ودقيقة.

بالإضافة إلى ذلك، كان بعض أعضاء مجلس الإدارة يتواصلون مع مرشحين محتملين للمنصب المؤقت دون علمي أو دون دعم من أعضاء مجلس الإدارة الآخرين. وقد أدى ذلك إلى عبء عمل إضافي عليّ وعلى القادة الآخرين في إدارة توقعات مختلف المرشحين المحتملين لمنصب الرئيس التنفيذي المؤقت. واضطررت إلى الاعتماد على علاقاتي الراسخة مع هؤلاء الأعضاء لطمأنتهم بأنني كنت الجهة المحايدة لهذه المناقشات، وأنه يجب عليهم إجراء هذه المناقشات من خلالي. كان أعضاء مجلس الإدارة يحاولون فعل الصواب، لكنهم كانوا يتعاملون مع الأمر بطريقة غير منسقة.

الدرس الخامس: بغض النظر عن آرائك، حافظ على انفتاح الذهن تجاه العملية والخيارات المتاحة.

كان هذا الدرس الأخير هو الأهم بالنسبة لي. عندما أخبرني الرئيس التنفيذي الأول أنه مضطر إلى المغادرة لأسباب عائلية، أطلعني أيضًا على ترشيحه لمنصب مؤقت. فانتابني الذعر. فلم يكن هذا الشخص يتمتع بخبرة كبيرة كمدير تنفيذي رفيع المستوى، بل إنه في الواقع لم يكن محبوبًا لدى بعض كبار المديرين التنفيذيين، ومن بينهم أنا.

وعندما أعربت عن هذا الرأي للرئيس التنفيذي، قدم لي الأسباب التي جعلته يعتقد أن هذا هو الخيار الأفضل، ومن بينها أن هذا الشخص لن يكون مرشحًا لمنصب الرئيس التنفيذي على المدى الطويل، وأنه يحظى بدعم مجلس الإدارة. وكنت أثق بالرئيس التنفيذي، لذا قررت أن أكبت مشاعري وأعمل على إنجاح الأمر. وقد كان على حق. فقد كان اختياره للرئيس التنفيذي المؤقت هو القائد المثالي لتلك الفترة.

تواصلتُ على الفور مع ذلك الشخص لتقديم الدعم له، وسرعان ما أقمنا شراكة ناجحة. كان يرغب في خدمة الجامعة على أكمل وجه، وقد فعل ذلك بتواضع وثقة. لقد حقق الاستقرار في وقت الحاجة، مما مهد لنا الطريق بشكل جيد لاستقبال الرئيس التنفيذي الجديد.

كما أن هذا الدرس يُعدّ مفيدًا في إطار عملية انتقال مخطط لها. قد لا تؤيد ترشيح الشخص الذي سيُختار في النهاية لمنصب الرئيس التنفيذي، لكن يجب أن يصبح رئيس شؤون الموارد البشرية شريكًا فوريًّا وموثوقًا به. فإذا حددت دورك وتوقعاتك مسبقًا، يمكنك بناء شراكة قوية.

أجد أنه من المفيد بشكل خاص أن أكون صريحًا بشأن أي مخاوف تراودني، وأن أظهر جانبي الضعيف عند مشاركة التحديات التي أواجهها. في كلا المثالين اللذين ذكرتهما، كان الرئيسان التنفيذيان من خارج مجال التعليم العالي، لذا تمكنت من «ترجمة» لغة التعليم العالي وإجراءاته وحتى الاختلافات الثقافية المتعلقة به لهما. وقد وفرت لهما بيئة آمنة للتعبير عن دهشتهما وقلقهما عندما يواجهان انتقادات أو أمورًا غير مألوفة.

في المثال المتعلق بالانتقال الثاني غير المخطط له — قبل الاستقالة العلنية — دارت بعض المناقشات الصعبة مع تصاعد مشاكل الطلاب وتهديد الرئيس التنفيذي بالاستقالة. وجاءت «لحظة الحقيقة» بالنسبة لي بصفتي رئيس شؤون الموارد البشرية عندما ناشدني أحد أعضاء مجلس الإدارة أن أقنع الرئيس التنفيذي بعدم الاستقالة. سألت عضو مجلس الإدارة عما إذا كان المجلس سيدعم الرئيس التنفيذي، فأجاب: «بعضنا سيفعل ذلك». كان ذلك دليلي على ضرورة الابتعاد عن الرئيس التنفيذي (الذي كنت أعتبره صديقًا) وتقديم المشورة والتوجيه لمجلس الإدارة. كانت هذه واحدة من أصعب المواقف في مسيرتي المهنية. ولم أتمكن من التعامل مع الموقف بموضوعية واستراتيجية إلا من خلال التركيز على ما هو أفضل للمؤسسة — وللرئيس التنفيذي في نهاية المطاف.

كما كان كبار المديرين التنفيذيين منقسمين في ولاءاتهم، ووقع على عاتقي بصفتي رئيسة قسم الموارد البشرية أن أجمعنا معًا كفريق واحد يركز على المستقبل. كانت تلك مناقشات صعبة ومليئة بالمشاعر. وفي خضم كل هذه التغييرات، اتخذتُ قراري الخاص بالرحيل، وكان ذلك أحد أفضل القرارات في مسيرتي المهنية.

خلاصة القول: تُعد عمليات انتقال الرؤساء التنفيذيين من أكثر التجارب صعوبةً، لكنها في الوقت نفسه من أكثر التجارب التي قد تمنح شعوراً بالإنجاز بالنسبة لمدير الموارد البشرية. إن الطريقة التي نخطط بها لهذا الانتقال، ونحدد بها دورنا خلال عملية البحث (سواء كانت مخططة أو غير مخططة)، ونعالج بها المشكلات التي لا مفر منها، ونحافظ بها على الحياد، هي التي ستحدد مدى نجاح هذه العملية.

وراء هذه التكتيكات تكمن افتراضات أساسية مفادها أن دورك كرئيس للموارد البشرية راسخ ويحظى بالثقة. ومن النادر أن تتفق جميع الأطراف — مجلس الإدارة، والقيادة العليا، والجهات الخارجية — على أفضل مسار للمضي قدمًا. لذا، عليك أن تستغل منصبك وثقتهم لتتولى زمام المبادرة في إدارة هذه الأطراف والمرحلة الانتقالية برشاقة وتوجيه مدروس وخبرة.