الاختلاف بشكل أفضل: دحض خرافات النزاع، مع الرئيس التنفيذي للشؤون الإنسانية لولاية يوتا

مو:  

مرحبًا بكم في حلقة اليوم من الناس والاستراتيجية. أنا مضيفكم، مو فتح الباب، رئيس منظمة الميسرين الدولية. الناس والاستراتيجية هو بودكاست من شبكة SHRM التنفيذية. الشبكة الرائدة للمديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية. نقدم لكم كل أسبوع حوارات متعمقة مع كبار المديرين التنفيذيين وقادة الفكر في مجال الموارد البشرية في البلاد.

في محادثة اليوم، يسعدني أن ينضم إليّ جون باراند، الرئيس التنفيذي للموارد البشرية في حكومة ولاية يوتا. مرحباً بك يا جون.  

جون:  

شكراً يا "مو". من الرائع أن أكون هنا.  

مو:  

من الرائع أن تكون معنا يا جون. جون، أريد أن أبدأ برحلتك وكيف وصلت إلى منصبك كمسؤول تنفيذي رئيسي لشؤون المنظمات.  

جون:

بالتأكيد، لا مشكلة غالبًا ما يجب أن أبدأ بـ، أم، في الماضي، وأود أن أقول أن أكثر سنوات حياتي تأثيرًا في الكشافة الأمريكية والعمل في بيئة البيع بالتجزئة، المعروف أيضًا باسم العمل كخادم في مطعم، آه، للحصول على بعض المال للإنفاق على الكلية ربما كانت من أكثر الأسباب والوظائف تأثيرًا. بالنسبة لي كمتخصص في الموارد البشرية، تعلمت أنني أحب حل المشاكل البشرية المعقدة.

تعلمت أنني أحب العثور على أفضل، أفضل، وأفضل فرصة عمل تقديرية. لم أذهب إلى موقع إدارة المطاعم، ولكن، بدلاً من ذلك، حصلت على ماجستير في إدارة الأعمال من جامعة بوردو، وانتهى بي الأمر بالحصول على وظيفة في شركة بروكتر آند جامبل، وانخرطت في الغرب الأوسط لفترة من الوقت، وعملت في شركة أسهم خاصة، وافتتحت بعض المطاعم الأخرى.

لقد افتتحت، خمسة وعشرون مطعماً في حياتي، لم يكن أي منها من أموالي، وأعتقد، أم، يجب أن يكون هناك قانوناً يدار بأن كل شخص يعمل، أم، في القوى العاملة الأمريكية يحتاج إلى العمل إما في البيع بالتجزئة أو المطاعم، اه، إنه يعلمك الكثير عن خدمة العملاء، اه، وعادةً ما يكون بهوامش ربح منخفضة حقاً، لذا، مرة أخرى، نقاط تعلم مهمة حقاً بالنسبة لي، أنا، انتقلت إلى يوتا، ليس لدي عائلة أو، أو أقارب هنا، أم، انتقلت إلى يوتا لأكون رئيس الموارد البشرية في بلد خلفي.

إنها شركة تجارة إلكترونية بالتجزئة في بارك سيتي أم، لدي عائلتي في ايداهو، لذلك على بعد ست ساعات بالسيارة. كان من الجميل أن أعود، اه، أقرب إلى العائلة، ولكن، أم، بدأت أواعد، اه، فتاة تعيش في المملكة المتحدة و 2018 قضيت الكثير من الوقت في المملكة المتحدة. اعتقدت أننا انتقلنا إلى المملكة المتحدة، وحصلت على وظيفة، أم، وكنت على وشك تغيير حياتي حقًا.

وفي ليلة السبت، كنت خارجاً من مطعم تايلاندي هنا في مدينة سولت ليك سيتي. وتلقيت مكالمة من رجل يدعى سبنسر كوكس. ولم أكن أعرف من هو. كان قد فاز للتو بمنصب حاكم ولاية يوتا وكان يتطلع إلى تشكيل حكومته. وقلت له لا أعتقد أنك تعرفني. آه، أنا، لقد جئت للتو من مقاطعة كوك، إلينوي وقد لا يكون لدي بعض من نفس المكانة أو فريق من المنافسين.

وقد أجرينا محادثة قوية حقيقية حول ما أراد القيام به وما يُعرف عادةً بأنه مؤسسة بيروقراطية وبطيئة الحركة، حكومة الولاية. لقد منحني مهلة طويلة. اضطررت إلى رفض وظيفة أخرى لأكون رئيس قسم الموارد البشرية لديه. وسأقول لك، أم، أنا أعمل لدى سياسي، لكنني لست في السياسة.

وكان من الرائع أن أكون قادرًا على تطوير وتعميق وتحديث حكومة الولاية. لقد استمتعت بالرحلة. ما زلت أحب أن أقول، أنا مدير تنفيذي طموح، لذا ما زال أمامي الكثير لأتعلمه. والقطاع العام مختلف حقاً بالنسبة للقطاع الخاص. لذا فإن الانخراط مع الزملاء في الشبكة التنفيذية كان رائعًا لإعدادي وتعليمي لأكون قائدًا أقوى. لقد كانت أربع سنوات رائعة.  

مو:  

حسناً، أولاً وقبل كل شيء، أريد أن أعود إلى تجربة البيع بالتجزئة التي مررت بها بنفسي، وأود أن أقول إن هناك شيئاً آخر تتعلمه في تلك البيئة وهو التواضع، وهو ما أظهرته بالفعل فيما شاركته معنا. لذا شكراً لك على ذلك. والشيء الآخر الذي من الواضح أننا سنتطرق إليه هنا هو مبادرة "عدم الاكتراث بشكل أفضل". إذن، كيف دخلت في ذلك وربما تخبرنا عن خلفيتها؟  

جون:  

نعم، جيد جداً أنا، أنا سأستغل مقدمة الحاكم كوكس. وأعلم أننا بدأنا في السياسة بشكل كبير، لكني أؤكد لك أننا سنخرج من هذا الأمر، لكنه مديري التنفيذي. مديري التنفيذي هو حاكم ولاية يوتا. وكان يترشح في حملته الانتخابية لمنصب الحاكم في عام 2020. وكان ذلك عامًا صعبًا حقًا بالنسبة لأمريكا. كلنا نعرف ذلك. كلنا نقتبسه جميعًا، صيف مقتل جورج فلويد وجائحة كوفيد-19، وعزل الأمريكيين. لم يكن هناك أي إلهاء، حيث أصبح كل شيء حرجًا في رد الفعل، بمعنى، كيف تعاملنا مع كوفيد وكيف كان رد فعلنا الشخصي على كوفيد، تحدث الحاكم كوكس علنًا عن كل هذا وكان في حملته الانتخابية وقيل له باستمرار أنه سيوسع الفجوة إذا استخدم الازدراء كأداة.

فلماذا لا تدخل إلى هناك وتستقطب ونحن، نحن، نحن كنا. كنا نستشعر ذلك كمواطنين عاديين، كمواطنين في أمريكا، أليس كذلك؟ لقد، لقد استشعرنا هذه الموافقة. لقد أمضى وقتًا في الإشارة إلى قراءات من براين ستيفنسون، مبادرة العدالة المتساوية، آه، مجرد رحمة. إذا صح التعبير، يتحدث براين كثيرًا عن القرب من المشاكل والقرب يمنحك رؤى لا يمكنك تعلمها من مسافة بعيدة.

لذا كان استراتيجيوه السياسيون يقولون له: لماذا تقترب من منافسيك؟ بالمناسبة، أنت المرشح الجمهوري في الحزب الجمهوري، لم ننتخب ديمقراطيًا في ولاية يوتا منذ 60 عامًا. لماذا حتى تعطي هذا المرشح الديمقراطي منبراً يتحدث عليه؟ أنت تسدي له معروفًا فقط، ولكن ضد رغبة الاستراتيجيين السياسيين الذين وظفهم. لقد وضعه هو ومرشحه الديمقراطي في إعلان تجاري قال فيه: قد نختلف، لكننا سنتعلم كيف نختلف بشكل أفضل. سنحترم نتيجة الانتخابات.  

إذا كنت تتذكر، كان ذلك نوعًا ما مثل اللحم الأحمر والنقد اللاذع في البيئة في ذلك الوقت. كلاهما أحبّا أمريكا. كلاهما أحبا يوتا، على الرغم من أنهما كانا يعتقدان أنه ينبغي إدارتها ربما بشكل مختلف. انتشر الفيديو على نطاق واسع. أم، أنا، أعتقد في الواقع أنني سمعت عنه في المملكة المتحدة عندما كنت، عندما كنت ألتقي به، أتذكر أنني كنت أفكر فيه. لقد أرسلوها إلى مختبر الاستقطاب القياسي في ستانفورد، ووجدوا أنه عندما تضع المنافسة في نفس الغرفة، يمكنك إزالة الاستقطاب أو يمكنك خفض درجة حرارة

ومن ثم أصبح بعد ذلك، وأنا أعلم أن هذا الأمر يطول بعض الشيء، أصبح بعد ذلك رئيسًا للجمعية الوطنية للمحافظين. وما يعنيه ذلك، هو أن جميع المحافظين الخمسين يجتمعون معًا على أساس ربع سنوي، عادةً في العاصمة، أليس كذلك؟ ويتحدثون عن كيفية قيامهم كمحافظين ببعض الأعمال التي من شأنها أن تساهم في تقدم الأمور.

وأصبح الرئيس في عامه الثاني كمحافظ. والآن، عادةً ما يكون لدى الرئيس مبادرة ويتحدثون عن ارتفاع تكلفة الإسكان أو الطاقة أو، أو الأرض المناسبة. اه، كيف يتعاملون مع الأرض. أم، لكن هو، كان يقول دائمًا أنه لا يمكنك حل أكبر مشاكل العالم إذا كانوا جميعًا يكرهون بعضهم البعض. لذا فبدلاً من السعي وراء الصحة أو الرعاية الصحية أو الإسكان، أطلق مبادرة "لا نتفق بشكل أفضل".

وقد فتح ذلك الكثير من الأبواب معنا. لقد كان لدينا أكثر من 25 محافظاً. إنشاء نفس الرسائل، إعلانات الخدمة العامة هذه التي قمنا بها فريقي، فريق إدارة الموارد البشرية في وزارة الدفاع، إدارة الموارد البشرية في الوزارة قد التقطت هذا الأمر خلال العام الماضي. أم، بينما نحاول خفض درجة حرارة الاستقطاب والكراهية في المشهد السياسي، ولكن أيضًا هناك تأثير كبير في مجالنا، أليس كذلك؟

لقد تمت دعوتنا لتدريب الهيئة التشريعية لولاية يوتا. اه، نحن، نحن، نتحدث عن هذه المجموعة بشكل أفضل، حتى في منشأتنا الإصلاحية. لقد اختتمنا مؤخرًا مبادرته التي حظيت بزيارة من ماثيو ماكونهي الذي قال إننا بحاجة إلى استعادة الميكروفون من المتطرفين. وكذلك ظهر الرئيس زيلينسكي من أوكرانيا لبضع دقائق وتحدث معنا.

لذا فقد حققنا الكثير من النجاح مع Disagree Better، وهذا نوع من الترابط والتناغم بين ما جئت منه وكيف وصلنا إلى هنا للحديث عن Disagree Better.  

مو:  

أحب ذلك. وأتذكر أيضًا أنك قلت في محادثتنا التحضيرية أنكم قمتم بتدريب 3800 من مدرائكم على مستوى الولاية على مبادرة "لا تتفقوا بشكل أفضل". هل هذا يخبرنا المزيد عن ذلك؟  

جون:  

نعم. لذا، نحن، بالطبع، نعمل دائمًا على تعزيز إدارة الأداء. لدينا، أنا، أنا، أنا أقول دائمًا أن لدي 21 وحدة عمل فريدة من نوعها. هذه طريقة القطاع الخاص العام لقول ذلك. وحدات أعمالنا هي السلامة العامة، خدمات القوى العاملة، صحيح؟ الخدمات الصحية والبشرية، والخدمات الصحية والبشرية، كل واحدة منها، بالطبع، لها تسلسلها الهرمي ومديريها. كلها وحدات عمل مختلفة جداً. كلها وكالات مختلفة جداً تخدم قطاعات مختلفة جداً من الجمهور. لدينا 3,800 مدير و22,000 موظف. لذا، كنا نركز حقاً على إدارة الأداء وليس فقط على الجانب التشغيلي، ولكن كيف نخلق تخطيطاً أقوى للتعاقب الوظيفي وكيف يبدو الدخول في صراع.

لذا، قفز فريقنا، فريق إدارة الموارد البشرية، المدربون في منظمتنا حقًا. وقد أنشأنا، أولاً، حصلنا على شهادة في شيء يسمى المحادثات الحاسمة، وهي مجموعة خارجية رائعة تعمل على تعليمك كيفية الدخول في الصراع وتحديد ماهية الصراع.

إما أن تكون المهمة، أم، إذن ما هو، أم، وإما أن تكون من، وإما أن تكون الازدراء. وعلينا أن نتعلم التخلي عن الاحتقار، لكننا نحقق نجاحًا كبيرًا. نحن، نحن نشاهد. أنا، أنا لا أعرف ما إذا كانت هذه علاقة سببية مترابطة، لكننا نشهد أرقامًا رائعة وعظيمة في نتائجنا في ENPS واستطلاعاتنا وفي فخرنا بالعمل في ولاية يوتا، وكذلك في استنزافنا، نحن، نحن حقًا، أعتقد أننا نؤثر على هذا بشكل إيجابي في الوقت الحالي، بالتأكيد.

مو:  

يجب أن أخبرك، أعني أن الكثير من الشركات تخشى إجراء هذه المحادثات وأن ترى أن الحكومة تقود الطريق في القيام بذلك. أمر مثير للإعجاب. لذا، المجد لك.  

جون:  

حسناً، شكراً لك. نحن، نحن نستمتع بفعل ذلك. سأقول أنها لا تأتي بدون مخاطرها أو خرافاتها أو بعض مخرجاتها. كمثال واحد، عليك أن تعرف ما هو مناسب للحديث عنه في العمل. أنا أعيش الآن في عالم سياسي، لذا قد يكون الحديث عن قضايا المتحولين جنسيًا أمرًا مناسبًا. ومع ذلك، هل أعتقد أن مسؤول التوظيف في قسم الموارد البشرية يحتاج إلى التحدث عن ذلك مع المدير المالي في الطريق إلى الباب؟ ربما لا. لذا فإن أحد الأمور الأولى هو التأكد من أن لدينا صندوقاً لفهم ما هو نوع المحادثات المناسبة، لأنه بينما نتعامل مع النزاعات لا يعني أننا بحاجة إلى التعامل مع كل نوع من أنواع النزاعات.

وقد قالت SHRM نفسها أن 44% من الموظفين شعروا بالفصل بسبب المحادثات المشحونة سياسياً في القوى العاملة الآن. أنا لا أقترح الترحيب بكل تلك المحادثات في روح العصر أو في اجتماعاتنا اليومية. نحن، نحن بحاجة إلى معرفة كيفية إبعادها أو ربما عدم الترحيب بكل تلك المحادثات المشحونة سياسياً.

ولكن عندما ندخل في هذا المجال ماذا نفعل لحلها بالتأكيد؟  

مو:  

دعونا نبحث في هذه الخرافات. نعم، لذا دعونا أولاً نخبرنا ما هي الخرافات، ثم دعونا نتحدث عن كل واحدة منها.  

جون:  

كما تحدثنا عن مبادرة Disagree Better في ولاية يوتا منذ عامين مع مبادرتها الرئيسية التي تم تقديمها الآن بطرق مختلفة.

أعتقد أن هناك أربعة أشياء وجدت أنها تقف حقاً كأشياء مهمة يجب أن تُكذّبها أمام المديرين أو الرؤساء التنفيذيين أو قادة الوكالات. الأول هو أنه لكي تكون شخصًا جيدًا، عليك أن تكون أقل اختلافًا. وهذا لا يمكن أن يكون أبعد ما يكون عن الحقيقة. سيقول لك الناس أنك عندما

عندما يكون هناك نقص في الخلاف، فهو علامة على التقدم وعدم التقدم. عدم وجود خلاف هو العكس تمامًا. إنه يخلق الركود ويخنق الديناميكية التي وظفنا موظفينا لخلقها. أليس كذلك؟ لذلك ليس عليك أن تتخلى عن معتقداتك الخاصة أو أن تختلف مع الآخرين، ولكن عليك أن تعرف كيف تظهر التعاطف في المواقف غير المريحة.

هل يمكنك التحدث عن جرح المشاعر؟ دون إيذاء المشاعر، وهذا اقتباس لجوني تايلور كنت أستخدمه لأننا مزجنا نوعًا ما بين الكياسة والاختلاف بشكل أفضل عبر الطريق، لذا لا تساوي بين الخلاف مع عدم اللطف وأعتقد، كما تعلم، أن طريقة يوتا معاكسة جدًا للنزاع. هذا ما ندرّسه، لذا فإن فهم أنه يمكنك الانخراط في النزاع وتقليل النزاع ليس نتيجة نبحث عنها هنا. العمل من خلال النزاع الصحي هو الشيء الصحيح.  

مو:

لأننا بحاجة إلى إجراء المحادثات لأننا إذا لم نقم بالمحادثات. ماذا سيحدث؟  

جون:  

أعتقد أنك محق يا مو. وهذا يقودنا إلى الأسطورة الثانية. يمكنك الانسحاب من الخلافات. تجاهل الخلاف ينمي الخلاف، أليس كذلك؟ والصراع، الصراع، آه، يتكرر الصراع عندما تكون الصراحة آمنة. عندما يُسمح لك بالسماح لك بالمشاركة، وعندما تكون أنت كقائد قدوة في ذلك، فإنك عادة ما تحصل على نتائج أفضل. الانسحاب أو في الواقع إخفاء الصراع. لقد أخبرني مدربي التنفيذي مؤخرًا أن فريقك في عام 2025 يحتاج إلى رؤية كيفية تعاملك مع النزاع. كيف، ما هي علاقتك بالنزاع؟

لأننا أحياناً نأخذ النزاع ونذهب للاختباء ونحل النزاع في غرفة مظلمة. الآن هناك وقت ومكان. أنا لا أقترح أن تقوم باجتماع الموظفين. إجراء المحادثة العدوانية المتضاربة، ولكنني أقترح أن يعرف الناس أن النزاع موجود، وباختيار الانسحاب، تخسر اللعبة.

في الواقع، أنت لا تلعب اللعبة حتى، لذا عليك المشاركة في الخلاف.  

مو:

أحب ذلك باختيارك الانسحاب أنت لا تلعب اللعبة حتى وأنت تخسر اللعبة.  

جون:  

أنت لا تشارك حتى. والثالث هو، أعتقد أن هذا الأمر أصبح وثيق الصلة بالموضوع، وبدائي إلى حد ما في المحادثة. أعتقد أن الكثير من الناس يفترضون أن الخلاف قد تم تقليله في البيئات الافتراضية. وبالطبع لا يمكن أن يكون هذا أبعد ما يكون عن الحقيقة. في الواقع، عليك أن تعمل بجهد أكبر لتوضيح ماهية الخلاف. كثيراً ما أقول أن العمل الهجين والعمل عن بعد تقلل من مساحة السطح أو نقطة التلامس، أليس كذلك؟

وهذا ما يفعله الكثير منا عندما نتمسك بالعمل المكتبي أو العمل الجماعي، فأنت في الواقع تحاول زيادة مساحة السطح للابتكار. لذا فإن العكس هو أنك إذا كنت تعمل عن بعد، فأنت تقلل من مساحة السطح للمحادثة و. عادة، يجب أن تترافق المحادثة مع شكل من أشكال الخلاف أو النزاع.

سيختبئ الكثير من الناس وراء العمل عن بُعد أو العمل الهجين كسبب للتقليل من حجم الخلاف في مؤسستهم بينما في الواقع تحتاج إلى عملية معيارية أو فكر منظم ومنظم حول كيفية حل الخلاف في العمل الهجين.  

مو:

ـ أجل ـ أجل وما هي الأسطورة الرابعة؟

جون:  

أعتقد أن الأمر الرابع بالنسبة لي الذي رأيته والذي أتحدث عنه أكثر من غيره هو أن الاختلاف بشكل أفضل هو سمة متأصلة أو إما أن تمتلكها أو لا تمتلكها. بينما في الواقع، إدارة النزاعات، وحل النزاعات، نحن نعلم أنها مجموعة مهارات يمكنك تطويرها، أليس كذلك؟ هذه ليست مهارات تولد بها أو تولد بدونها.

بالتأكيد، شخص أكثر اجتماعية أو أكثر مباشرة أو أكثر تعاطفاً، أليس كذلك؟ لدينا جميعًا نقاط قوتنا المائلة، ولكن يمكن لكل واحد منا أن يخلق رد فعل طبيعي أكثر من غيره، إن لم يكن ثانويًا، تجاه الصراع إذا تدربنا على ذلك. لذا عليك أن تتدرب على الصراع. كل هذا يبدو لي صحيحاً بشكل لا يصدق.  

مو:  

إليكم سؤالي. إلى أي مدى رأيت الأشخاص الذين ينفرون من النزاعات الذين نعرفهم ونحبهم يتقدمون بالفعل ويخوضون هذه المحادثات الصعبة مقابل التمسك بعاداتهم القديمة المجربة والحقيقية المتمثلة في كنسها تحت البساط؟  

جون:  

نعم، هذا سؤال رائع. وإذا سمحت لي أفصح عن نفسي. أنا، كل تقييم أقوم به، أصادف في كل تقييم أقوم به أن يكون سلبيًا في الصراع. أنا، وهو أمر مثير للاهتمام كمدير للموارد البشرية الذي يعتقد أنه لا يمكنني التأثير على منظمتي إلا من دون سلطة. إذا كان مسؤول الموارد البشرية لديك يتمتع بالسلطة، فمن المحتمل أن تكون مؤسستك مهيأة بشكل خاطئ. أنت، أنت المؤثر الرئيسي في مؤسستك، لذلك أنت من يقدم التوصيات.

وفي كثير من الأحيان يتم إحباط هذه التوصيات أو تحليلها أو المبالغة في التدقيق فيها. بالنسبة لي، كشخص ينفر من النزاع، ما كنت أتدرب عليه، ولهذا السبب أعطاني مدربي هذه الملاحظات، هو أنني عندما أشعر بالإهانة، وعادة ما أقدم نفسي بالكامل في التوصية، لذلك من السهل جدًا بالنسبة لي أن أشعر بالإهانة عندما أقدم توصية.

وإليك كيف يجب أن نحلل سياسة الإجازات لدينا، وإليك ما يكلف دافعي الضرائب. ومن ثم أحصل على ردود الفعل. يجب أن أعود وقد فعلت ذلك يوم الاثنين فقط من هذا الأسبوع. لقد قمت بإعداد دفتر مشاعري، وهي وثيقة عمل يمكن لنائب الرئيس أو نائبي أن يطلع عليها. ونقوم بتحليل تعليقاتي ومن ثم نقول، هل هذا شعور أم حق؟ أم أن هذه نتيجة عمل نتطلع إلى تحقيقها؟ ونقوم بتمزيقي نوعًا ما، ولكن لدينا تلك العلاقة الموثوقة للقيام بذلك. لذا، بمجرد أن أفهم ما أفهمه من هذا الأمر رد فعلي أو ما سمعته في تلك المحادثة ويستغرق الأمر بضعة أيام.

يمكنك أن تقول أنني كنت أعمل على هذا منذ يوم الاثنين. أعتقد أنني لم أقم بصياغة ردي الخاص، أليس كذلك؟ وبعد ذلك عادةً ما أضطر إلى إيجاد الشجاعة للذهاب لإجراء المحادثة لأن لا أحد يريد أن يحصل ذلك. هكذا شعرت بالبريد الإلكتروني. أحتاج إلى مواصلة المشاركة. أحتاج الوسيلة لتلبية الوضع، أليس كذلك؟ لذلك أنا ذاهب. إعادة الانخراط مع ذلك القائد. وهو أمر صعب لأنه يظهر الضعف أحيانًا. ويظهر أيضًا ضعفًا. أم، أنا بالتأكيد متنوع النزاعات وبالتأكيد كان علي أن أعمل بجد حقاً لأتمحور حول ما يبدو عليه هذا  

مو:  

من المثير للاهتمام استخدامك لكلمة الضعف لأنه بالنسبة لي. يمكن أن تعني الضعف الكثير من الأشياء، بعضها أعتقد أنها جيدة، وبعضها الآخر قد لا يكون جيدًا، ولكن الأمر يتطلب ضعفًا للخروج من منطقة الراحة الخاصة بك وإجراء محادثة نزاع أو خلاف قد لا ترغب في إجرائها.  

جون:  

حسناً، حسناً، شكراً يا مو. الأمر بالتأكيد ليس سهلاً. وكما قلت، لهذا السبب أنا ممتن للأدوات وحتى بعض الأفكار التي وضعها فريقي للمساعدة. القادة العمليين الآخرين والرؤساء التنفيذيين والمدراء التنفيذيين والمدراء التنفيذيين الرئيسيين الرئيسيين وحتى جمهورك، ربما يصبحون أقوى قليلاً في هذا الطريق، في هذا المسار، بالتأكيد.  

مو:

أحبها. هناك شيء آخر تتحدث عنه يسمى فجوة الإدراك. هل يمكنك أن تخبرنا ما هي؟  

جون:  

فجوة الإدراك مثيرة للاهتمام حقاً. وهي في الواقع تُعرف بما تعتقد أن الشخص الآخر يعرفه. لذا، دعنا نتحدث عن الحزب السياسي لأنه من السهل حقًا الآن. الديمقراطيون والجمهوريون، جميعنا لدينا، جميعنا نعرف أن هناك بعض النقد اللاذع في هذا المجال، بغض النظر عن الجانب الذي تجلس عليه عادةً. تذكر، تذكر عندما كان هناك معتدلون، صحيح؟ تذكروا ذلك اليوم، صحيح؟ يتم إنشاء الاستقطاب السياسي الذي عادة ما تكون فجوة الإدراك هي هذه المجموعة.

شكرًا. إنهم يعرفون ما تفكر فيه تلك المجموعة فقط بناءً إما على بعض الصور النمطية أو بعض الوصمات، أليس كذلك؟ أو بعض المحادثات أو أي شيء تم وضعه في روح العصر. مع المنشور الأخير مع التعليق الأخير أو السؤال الأخير. لذا فإن الأمر يصل إلى النقطة التي يعتقدون فيها يعتقدون أنهم يعرفون ما يعتقده الشخص الآخر دون حتى أن يسألوه عادةً وما أطلعتني عليه دراسات ستانفورد، مختبر الاستقطاب والتغير الاجتماعي هو أنهم عادةً ما يكونون على خطأ بنسبة 30 في المئة، أي 30 في المئة من عدم الدقة لمجرد الانخراط في المحادثة.

كما أنه يؤدي عادةً إلى أن يختار الشخص الذي لديه فجوة في الإدراك أن يفعل شيئًا ما يضر بالمحادثة قبل أن يفعل الشخص الآخر فقط حتى يتمكن من اقتباس غير مقتبس من تلك المحادثة. لذا فإن الفجوة الإدراكية خطيرة للغاية. إنه شيء يجب أن تكون على دراية تامة به وهناك أدلة ومجموعات أدوات وأنظمة يمكنك استخدامها لمحاولة هدم تلك الفجوة الإدراكية بالتأكيد.  

مو:  

ما هي النصيحة البسيطة التي قد تقترحها، إذا كانت هناك نصيحة بسيطة قد تقترحها لتجاوز هذه الفجوة في الإدراك؟  

جون:  

إنه بالتأكيد معرفة كيفية التوافق مع المشكلة وليس مع الشخص. لذا غالبًا ما أجد أنه عندما تتراجع وتسأل بعض الأسئلة البسيطة حقًا، مثل هل نحن متفقون على أهمية مهمتنا؟ هل نحن متفقون على الهدف؟ أن يكون الهدف الصحيح هو الطريق الذي اخترناه. لأنه في مرحلة ما في عالم الأعمال، عليك أن تضع خطة للمشروع. هل مسارنا منطقي؟ هل ما زلنا في المسار الصحيح؟

ثم تحصل على بعض الأشياء المثيرة للاهتمام. العقبة هل يمكننا الإشارة إلى العقبة؟ هل نعرف ذلك؟ هل لدينا نفس العقبة؟ وهذا هو سؤالي المفضل. السؤال هو أن هذا عادةً عندما يصبح الأمر شخصياً. إذا كنت تشير إلى المشاكل. لا، لا، أعتقد أنك أنت المشكلة. لا لا لا لا

ما هي المشكلة التي تواجهنا في حلها؟ عادة ما يبدو أن هذا هو السؤال الأكثر محورية. ثم الأولوية هل ننتبه إلى مدى أولوية هذا الأمر؟ لأنه في كثير من الأحيان يمكن أن تصاب بالإحباط أو يمكن أن يكون لديك نزاع لعدم فهم مدى أهمية هذا الأمر بالنسبة لأصحاب المصلحة الآخرين.

وإذا لم تضع مواعيد نهائية محددة أو أوقات تسليم متوقعة للأشياء، فقد يصبح الأمر صعباً بسرعة كبيرة.  

مو:  

لذا فإن بعضاً من ذلك يتحدث عن تحسين العلاقات بين المديرين والموظفين. هل يمكنك شرح هذا الجزء للحظة؟  

جون:  

نعم، أنا، انظر، نحن، نحن نعلم أن العنصر الأكثر أهمية في الجانب الثقافي أو النظرة الثقافية لأي شخص في عمله يكمن في علاقته مع مديره، أليس كذلك؟ لذا، إذا لم يضع المدير تلك التوقعات الواضحة التي يجب أن تكون واضحة بالنسبة له، أليس كذلك؟ فأنت تعلم أنك على الأرجح ستدخل في بعض النزاعات. لذا نحاول، مرة أخرى، المواءمة مع ما. نحاول أن نحاول مواءمة مدرائنا مع ماهية المشكلات عندما يأتي أي من فريقي البالغ عددهم 140 ويقول، لدي بعض النزاعات.

عادة لا يستخدمون هذه الكلمة في هذه المساحة مع منفذ التوجيه الخاص بي. حاولنا أن نسألهم، أليس كذلك؟ هل هذه هي المهمة التي تتطلع إلى حلها؟ وكيف تتقدمون عليها؟ أم أن هذه مشكلة من؟ هل أنت في الواقع في مساحة تزدريهم فيها بناءً على وجهات نظرهم في شيء ما لديهم؟

هذا ليس له علاقة بالعمل، أليس كذلك؟ إذاً أنت تفصل بين ماذا ومن، ثم، كما قلت سابقاً، في كثير من الأحيان تجد أن هناك شكلاً من أشكال فجوة الإدراك أو الازدراء في الفضاء، ونجري محادثات حاسمة. أعتقد أنني ذكرت سابقاً. لدينا هرم المواءمة. لدينا سيناريوهات صغيرة أخرى للتأكد من أن مدرائنا يهيئون للنجاح في الانخراط في صراع صحي أو الدخول في صراع مقابل الالتفاف حوله بالتأكيد.

مو:  

وهرم التوافق هو، هل نحن متوافقون على المهمة والأهداف؟ هل هذا صحيح؟  

جون:  

أجل، لقد مررتنا نوعاً ما خلال ذلك بالتأكيد. نعم، لقد فعلت.  

مو:  

شكراً لك. شكراً لك ماذا عن الحاجة إلى أن تكون محبوباً؟ كيف يؤثر ذلك على كل هذا؟  

جون:  

المدراء يصبحون مدراء ليصبحوا مدراء. في نهاية المطاف يصبحون قادة للناس وقيادة الناس يجب أن تتضمن، وهناك الكثير من الأبحاث في هذا المجال، شكلاً من أشكال الاحترام، والذي غالباً ما نحرّفه إلى ما يشبه القدرة.

فإما أن يكون هناك شخص موثوق به، مثل القدرة، وإما أن يكون هناك صديق مثل القدرة، وتتعلم أجيال من الموظفين أن القدرة مثل القدرة أصبحت على ما يبدو أكثر أهمية منك. المدراء أنا أم لأول مرة. لديّ طفل يبلغ من العمر عامين و عمره ستة أسابيع. هل تريد التحدث عن القدرة على الإعجاب؟ حاولي أن تجعلي طفلاً في الثانية من عمره يتناول عشاءً صحياً، أليس كذلك؟

ولكنني أنخرط في تلك العلاقة بشكل مختلف عما أفعله مع فريقي المكون من 140 شخصاً، أليس كذلك؟ يمكنك الانخراط في الخلاف باحترام واحترام في تلك المساحة، ولا يتعين عليك التخلي عن صداقاتك التي لا يمكن اقتباسها، أو أن تخسر مقعدك على طاولة الغداء معهم. قد يكون الأمر صعباً بالنسبة للمدراء التنفيذيين.

نحن نعلم أن هناك وباء الوحدة بين المديرين التنفيذيين، أليس كذلك؟ مع من تتواصل؟ مع من تقيم الفعاليات؟ كيف تمر بيوم عصيب عندما لا تستطيع التحدث مع من هم أسفل منك؟ أليس كذلك؟ غالبًا ما يأتي لقبك الوظيفي مصحوبًا بمفاهيم مسبقة عن السلطة والشكليات التي يجب أن تتخلى عنها في جميع محادثاتك من أجل تحقيق نتائج أعمال أقوى.

MO:  

جميل. نعم. هل هذا سهل القيام به؟  

جون:  

قطعاً لا. بالتأكيد، بالتأكيد لا. كشخص يشعر بنشوة الدوبامين عند كل إعجاب على إنستجرام، يا رجل، هذا تحدٍ كبير، أليس كذلك؟  

مو:

إنه تحدٍ. جون، يا لها من محادثة رائعة. ما هي النصيحة التي شكلت عملك أو حياتك الشخصية أكثر من غيرها؟

جون:  

شكراً يا مو. لقد سمعتك تطرح هذا السؤال على جمهورك أو على المشاركين من قبل. أعتقد. إن أكثر خطوة أفكر فيها أكثر من غيرها حدثت في بداية مسيرتي المهنية عندما كنت كمتخصص في الموارد البشرية مقتنعاً بأنني سأغير العالم بهذه التوصية أو هذه السياسة أو هذا المشروع أو هذه المبادرة ولم يتحمس لها مديري الأعلى كما كنت أعتقد، وفي لحظة يأس نوعاً ما، سأستخدم هذه الكلمة.

كنت في موقف صعب. قال أحد زملائي في قسم الموارد البشرية في ذلك الوقت، كما تعلمون، كل منظمة تحصل على الموارد البشرية التي تستحقها. ولطالما اعتقدت أنه من المهم جداً أن أتذكر ذلك لأنه بينما أنا بطلة في مجال الموارد البشرية، فأنا أيضاً قائدة نتائج أعمال أحاول أن أحقق أشياء عظيمة لـ 22 ألف موظف أنا محظوظة بما فيه الكفاية لخدمتهم الآن، لكنهم لن يحصلوا على الموارد البشرية التي يستحقونها.

ويمكن أن يكون لذلك دلالة سلبية. عندما يعطيك رئيسك التنفيذي أو محافظك الصلاحية الطويلة لإرساء إدارة الأداء أو إدخال نظام الأجر مقابل الأداء، فاعلم أنهم يحصلون على الموارد البشرية التي يستحقونها. وقد وجدت أن هذا صحيح في غالبية الأدوار التي شغلتها.

مو:  

شكراً لك يا جون. وهنا ننهي هذه الحلقة من برنامج "الناس والاستراتيجية". شكراً جزيلاً لجون باراند، الرئيس التنفيذي للموارد البشرية في حكومة يوتا. يمكنك متابعة بودكاست الناس والاستراتيجية أينما تحصل على البودكاست الخاص بك. كما أن مراجعات البودكاست لها تأثير حقيقي على ظهور البودكاست. لذا إذا كنت قد استمتعت بحلقة اليوم، اترك تعليقًا لمساعدة الآخرين في العثور على البرنامج. أخيرًا، يمكنك العثور على جميع حلقاتنا على موقعنا الإلكتروني على SHRM.org/podcasts. شكراً لكم على استماعكم وأتمنى لكم يوماً سعيداً.