إيجاد النجاح في تعاقب الرؤساء التنفيذيين

[00:00:00] مو فتح الباب: أهلاً بكم في حلقة اليوم من الناس والاستراتيجية. أنا مضيفكم، مو فتح الباب، رئيس منظمة الميسرين الدولية، الناس والاستراتيجية هو بودكاست من شبكة SHM Executive Network، الشبكة الرائدة للمديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية. نقدم لكم كل أسبوع حوارات متعمقة مع كبار المديرين التنفيذيين وقادة الفكر في مجال الموارد البشرية في البلاد.

في محادثة اليوم، يسعدني أن ينضم إليّ كيفن كوكس، رئيس شركة LKC الاستشارية. مرحباً بك كيفن.

[00:00:36] كيفن كوكس: شكراً لك، مو. من الجيد أن أكون معك. كيف حالك؟ بخير، بخير، كيف حالك؟ الأمور جيدة هنا. أحظى بيوم جيد.

[00:00:42] مو فتح الباب: حسناً، من الرائع أن تكون معنا. كيفن، لقد قرأت قصتك، ولكنني أريدك أن تشارك الجمهور قليلاً عن رحلتك المهنية وما الذي أوصلك إلى مجال الموارد البشرية.

[00:00:53] كيفن كوكس: لقد وجدت هذه المهنة. لم أكن أعلم حتى بوجودها عندما كنت في كلية الدراسات العليا، وقررت تحويلها إلى ماجستير في ولاية ميشيغان. حظيت بفرصة تعليمية رائعة حينها، ثم أتيحت لي الفرصة للعمل مع ثلاث شركات رائعة، ومعظم ما قمت به كان في الموارد البشرية.

لقد كانت هناك بعض الأوقات التي قمت فيها ببعض الأمور بالإضافة إلى أمور مثل الاستراتيجية وتطوير الأعمال. أشياء من هذا القبيل. ولكنني بدأت عملي في بيبسي. كنت هناك لمدة 16 عاماً تقريباً. وأعتقد أن معظم عاداتي الأفضل، أعتقد أنني تعلمتها عندما كنت في بيبسي، فقد قضيت 14 عاماً في أمريكان إكسبريس.

لذا فإن الانتقال ليس فقط من علامة تجارية عظيمة إلى علامة تجارية أخرى عظيمة، بل من صناعة مختلفة للانتقال من السلع المعبأة إلى الخدمات المالية كان فرصة كبيرة للتجديد بالنسبة لي. فعلت ذلك لمدة 14 عامًا تقريبًا، وكنت رئيس قسم الموارد البشرية هناك في تلك الشركة. ثم غادرت للانضمام إلى شركة جنرال إلكتريك جنرال إلكتريك المضطربة للغاية في عام 2019.

وأمضيت، خمس سنوات وبضعة أشهر، في المساعدة في تحويل شركة جنرال إلكتريك وتحويلها إلى الشركات الثلاث الرائعة التي هي عليها اليوم. ثم إن الشيء الذي جذبني إلى الموارد البشرية في ذلك الوقت هو أنني رجل يجد صعوبة في إعلان تخصصه. وأحب حقيقة أن الموارد البشرية دائمة التغير.

إنه يوم ديناميكي للغاية. لا يوجد يومان متشابهان. وهذا التنوع وهذا التحدي. أعتقد أن ما كان يغذّيني خلال معظم مسيرتي المهنية

[00:02:28] مو فتح الباب: لقد كنت للتو، في محادثة حول شركة بيبسي منذ وقت ليس ببعيد، وقد أدهشني في الواقع أن أجد أنه حتى قبل 30 عامًا، كان لديهم عملية رائعة للتغذية الراجعة، وكانوا سابقين جدًا لعصرهم، إذا جاز التعبير، وحتى اليوم تعاني بعض الشركات من مشكلة في القيام بالتغذية الراجعة من عدمه وما إذا كانت تقوم بذلك بشكل صحيح.

هل يمكنك أن تخبرنا عن ذلك؟

[00:02:51] كيفن كوكس: أحب هذه النقطة التي طرحتها، وفي الحقيقة، أتمنى ذلك. في بعض الأيام العودة إلى الأيام الخوالي كمجرد حنين إلى الماضي، ومحاولة الحصول على أفضل ما لديك. ولكن، كنت أخبر شابة موهوبة جدًا أقوم بإرشادها هذا الأسبوع فقط عن أهمية التغذية الراجعة. وكانت القصة التي أخبرتها بها، بصراحة، أن كل ما كنت سأصبح عليه، أو كل ما كنت سأحققه كان له علاقة بالقادة الذين عملت لديهم والذين كانوا يرون فيّ أحيانًا أكثر مما كنت أراه في نفسي.

كانت لديهم الشجاعة والطبيعة الطيبة لإعطائي تلك الملاحظات. وبعضها كان مؤلماً. أعني، كان من الصعب حقاً سماع بعضها، لكن جميعها جعلتني أفضل. وأنا قلقة اليوم من أن ثقافة التغذية الراجعة في معظم الشركات أصبحت أكثر رقة بكثير. إنها أكثر أماناً. وأشعر أن نمو المدراء التنفيذيين الأفضل.

تعيقه حقيقة أنه ليس لدينا علاقة جيدة مع مصطلح ردود الفعل. آمل أن يكون هذا أحد الأمور التي نعود إليها، ولكنك على حق.

[00:03:57] مو فتح الباب: وفيما يتعلق بموضوع التغذية الراجعة، في مقالك "الأقل هو الأكثر"، تتحدث أيضًا عن أن تكون التغذية الراجعة شخصية وليست آلية. هل يمكنك قول المزيد عن ذلك؟

[00:04:08] كيفن كوكس: يجب أن تكون أفضل التعليقات شخصية. لا يمكن أن تكون عامة. لا يمكن أن تكون كذلك، نعم. أعتقد أن كلمة "عام" هي أفضل كلمة على الأرجح. قد يكون ذلك أكثر أماناً. إنها أقل بكثير. مثيرة للاهتمام أقل فائدة بكثير. بالعودة إلى بيبسي، اعتدنا في بيبسي أن يكون لدينا مصطلح يسمى ملاحظات عدسة الكاميرا، والذي يعني أنك إذا كنت ستعطي أحدهم ملاحظاتك، فيجب أن تكون شيئًا رأيته أو شاهدته، مثل، مثل، مثل الكاميرا التي ستشهد على شخص ما بدلاً من ملاحظات طرف ثالث أو نوع من، مهلاً، لقد سمعت مو ذلك، أنك لست في الوقت المناسب كما يجب أن تكون.

وأنا. الشكاوى من عدم حضورك للاجتماعات وأنت مستعد كما يجب أن تكون. هذه التعليقات تهبط بطريقة واحدة. أما الطريقة الأفضل بكثير فهي: مرحباً مو، لقد عقدنا أنا وأنت اجتماعين خلال الأشهر الثلاثة الماضية، ولاحظت في كلتا الحالتين أنك لم تكن مستعداً للاجتماع الذي كنا نعقده.

لم تكن في الوقت المحدد ولم تقرأ ما قبل القراءة. هل تعرف ما أعنيه؟ الطريقة التي تأخذ بها تلك الملاحظات في الحالة الأخيرة أكثر شخصية. إنها أكثر مباشرة، وهي نوعًا ما. مقابل هذا النوع من الملاحظات العامة، التي أعتقد أنها تجعل الناس دفاعيين ومذعورين، وتصيبهم نوعًا ما بجنون العظمة، وتمنعهم من ذلك.

وبالمناسبة، بالنسبة لجمهورنا، هذا خيالي تماماً. لقد كان "مو" في الوقت المناسب جداً و، وجاهزاً جداً. لذا,

[00:05:34] مو فتح الباب: شكراً لك. إذن، كيفن، لقد شاركت ليس مرة واحدة، بل 10 مرات في تعاقب الرؤساء التنفيذيين في حياتك المهنية. كيف طورت بعض، الخبرة في هذا الموضوع و، كما تعلم. أخبرنا بما تعلمته طوال الطريق.

[00:05:49] كيفن كوكس: أتعلم يا مو، لقد تحدثنا أنا وأنت عن حب الطيران بالطائرات، وهناك علاقة بين الأمرين. أعتقد أن الإجابة على سؤالك هي أن التجربة معلم رائع. سواء كنت تتعلم قيادة طائرة أو تتعلم القيام بخلافة الرئيس التنفيذي. وأود أن أقول، كما تعلم، لدينا تعبير، مجتمع الطيران.

الطيار الجيد يتعلم دائماً كما لم تتعلم أبداً. بارع مائة بالمائة. هناك دائماً شيء آخر يجب أن تتعلمه وأنا أشعر بذلك أيضاً فيما يتعلق بالخلافة أيضاً. في أول عمليتين شاركت فيهما، أود أن أعتقد أنني قمت بعمل موثوق به كما تعلم، عمل جيد جداً. قرأت، استشرت أشخاصًا أعرف أنهم قاموا بذلك.

لكنك تتحسن مع تقدمك. ترى الأخطاء التي تميل إلى الحدوث، وتكتشف استراتيجيات مختلفة. لتجنب الوقوع فيها، فأنت تفهم سيكولوجية الخلافة، وهو أمر معقد حقاً، معقد جداً. وتفهم عندما يصبح الناس قلقين جدًا أو متوترين جدًا بشأنها أو متوترين جدًا بشأنها، تفهم سبب ذلك وما يمكنك فعله لإخراج القليل من الهواء من البالون حتى لا يحدث ذلك، لذلك فقد مرّ الأمر في الغالب.

من خلال، قطعة الخبرة، ولكنها أيضًا جزء من تلك الـ 10، بعضها كنت رئيسًا للموارد البشرية لبعضها. لقد كنت في مجلس إدارة بعض الشركات، لذا فقد كنت، كما تعلم، كنت على جانبي المكتب، إذا صح التعبير. وأنت تتعلم الأشياء بشكل مختلف سواء كنت تحاول نوعاً ما أن تكون مديراً للخلافة أو كنت تحاول فعلاً أن تكون مجلس الإدارة.

مسؤول، ويتوقع في نهاية المطاف الخلافة.

[00:07:30] مو فتح الباب: إذن قبل أن نخوض في موضوع الخلافة، ينتابني الفضول حول دروسك في مجال الطيران، وهل أي منها يترجم إلى ساعة العمل، إذا جاز التعبير؟

[00:07:42] كيفن كوكس: نعم، لقد تعلمت الطيران في وقت متأخر من حياتي. لذا، قبل أربع سنوات تقريباً. ومثل معظم الأشياء، من الأفضل أن تفعل ذلك عندما تكون أصغر سناً.

إذا كنت بحاجة إلى تعلم لغة أخرى، فتعلمها عندما تكون أصغر سنًا. ولذا كان الأمر صعبًا وكان من الصعب تعلم ذلك. مع وظيفة بدوام كامل، كما كنت أعمل في جنرال إلكتريك في ذلك الوقت. لكن ذلك ساعدني حقًا على فهم بعض الأشياء عن نفسي والتي أعتقد أنها تترجم إلى ساعة. أحدها أن الناس يتعلمون بشكل مختلف.

لقد تعلمت عن نفسي. أنا متعلم بصري أكثر بكثير. مثل إذا أريتني اسم شخص ما على قطعة من الورق، ربما سأتذكر ذلك إلى الأبد إذا أخبرتني بهذا الاسم فقط. ربما لن أفعل. المشكلة في الطيران هي أن الكثير من تعليماتك تأتي من خلال سماعة الرأس من قبل المدرب الجالس بجانبك.

لذا فهي تجربة تعليمية سمعية للغاية. لذا، أعتقد أنني تعلمت أولاً أن أقدّر الطرق المختلفة للتعلم، وأعتقد أنني تعلمت أن أتأقلم كقائد لأكون قادراً على القيام بذلك. ومن الأمور الأخرى التي تعلمتها وأعتقد أنها كانت مفيدة جداً بالنسبة لي هي إدارة المخاطر. الآن، قد لا تفكر في ذلك. نوعًا ما كمتخصص في الموارد البشرية، ولكن أعتقد أنه ربما يجب عليك ذلك، فمجالس الإدارة غالبًا ما تكون هي مديري المخاطر في نهاية المطاف.

إنهم موجودون هناك للتأكد من أن استراتيجيات نمو الشركة هي النمو الآمن والنمو مقابل النمو الخطير والمحفوف بالمخاطر. كطيار، أحد الأشياء التي تتعلمها كطيار هو إدارة المخاطر بقدر ما تستطيع باستخدام أشياء مثل قوائم المراجعة واستخدام أشياء مثل التدفق لمحاولة استبعد كل تلك الأخطاء الصغيرة من اللعب لخلق مساحة في عقلك للتعامل مع شيء صعب حقاً، مثل فقدان المحرك أو حركة المرور في النمط الذي قد تتعارض معه أو شيء من هذا القبيل.

لذلك أعتقد أنني تعلمت أن أقدّر إدارة المخاطر، أكثر وأن أتوقع المخاطر وأبحث عنها نوعاً ما. أعرف رجلاً عندما يستقل طائرته، حتى لو كان بمفرده، يقول لطائرته كيف ستحاول قتلي اليوم؟ الآن، يبدو ذلك متجهمًا، لكن ما يفعله في الأساس هو وضع نفسه في عقلية السائق الدفاعي.

مثل، استعدوا للمخاطرة واستعدوا للمخاطرة وركزوا على المخاطرة حتى تكونوا أكثر أماناً. وقال الناس، يا إلهي، هذا يبدو فظيعاً. وقلت، حسناً، بالنسبة لي يبدو لي أنه يبدو تمكيناً. أنا، كما تعلم، القدرة على، محاولة إدارة تلك المخاطر التي يواجهها موظفو الموارد البشرية والسيطرة عليها. أعتقد أن المخاطر في المنظمات اليوم أكثر مما كانت عليه عندما بدأت العمل.

إذن هذه مجرد

[00:10:18] محمد فتح الباب: مثالان. لقد ذكرت أيضاً الوعي الظرفي. أود أن تتطرق إلى ذلك قليلاً.

[00:10:24] كيفن كوكس: هناك تعبير يقول: كيف تعرف أن أحدهم طيار؟ امنحهم 30 ثانية وسيخبرونك. لذا لا أريد أن أرهق جمهورنا بذلك. لكن الطيارين يهتمون كثيراً بما يسمونه "سا" أو كما قلت أنت، الوعي الظرفي لنوع من الوعي الظرفي لنوع من أن يكون رأسك على الدوران هو مصطلح آخر نستخدمه لنوع من أن تكون دائماً.

التفكير في 360 درجة وما يحدث لمعرفة مكانك في الفضاء. لذا، فإن هذا الوعي الظرفي وأنا أشعر أن تعلم الطيران أعاد تدريب عقلي نوعًا ما على أنه يجب أن أفكر في نفس الشيء في الساعة. يجب أن أحاول النظر إلى الأفق. أن أنظر إلى الأشياء الموجودة هنا والقريبة مني، ولكن دائمًا ما أعرف نوعًا ما أين أنا في الفضاء أو ربما في الساعة في السياق.

مهم جداً بالنسبة لي، على ما أعتقد.

[00:11:14] مو فتح الباب: حسنًا. إذن، فيما يتعلق بتخطيط التعاقب الوظيفي وتعاقب الرؤساء التنفيذيين على وجه التحديد، وهو هاجس لديك، وأود أن أسمع فقط ما الذي دفعك إلى أن تصبح مهووسًا بذلك؟

[00:11:24] كيفن كوكس: لطالما وضعتُ الرؤساء التنفيذيين في مكانة عالية للغاية. أعتقد أن هذه نقطة ضعفي. أريدهم أن يكونوا خارقين.

كما تعلم، أتقبل حقيقة أنهم في قمة السلسلة الغذائية التنظيمية. هذا النوع من، هناك الكثير من الضغط عليهم لدرجة أن تلك الوظائف وحيدة للغاية. بصراحة، إنها صعبة للغاية. إنهم تحت ضغط كبير. لذا أريدهم حقاً أن يكونوا مثاليين. هذا ليس عدلاً. هذه هي مشكلتي. ولكنني نوعاً ما أبدأ بالاعتقاد بأنك حصلت على الوظيفة، لذا قُدنا بشكل مثالي.

كما تعلم، هذه المنظمة تعتمد عليك. لذا أعتقد أن حبي لـ، أو هوسي، كما قلت بالموضوع يبدأ من هناك. إنه عمل مهم جداً في أ. أنني أدرسه وقد حظيت بشرف العمل، أعتقد أنه في الواقع فقط لخمسة رؤساء تنفيذيين مختلفين على مدى 30 عاماً، وهو عدد أقل مما قد تعتقد.

وكل واحد منهم مختلف تمامًا عن الآخر. كل واحد منهم كان رائعاً، لكن كل واحد منهم كان يجلب مهارات مختلفة عن الآخر. لذلك بدأت أفكر في كيفية استبدالهم عندما يحين الوقت ويقرر أحدهم التقاعد؟ أفضل وضع، كما تعلم، كيف تتأكد من أن لديك شخصًا قادرًا وقادرًا على أخذ العصا من بعده ولا يفوتك أي خطوة في الشركة؟

وليس عليكم أن تقرأوا كثيرًا في صحف اليوم أو في نشرات الأخبار أو في أي مكان تحصلون فيه على المعلومات لتروا أمثلة على أن ذلك لا يسير على ما يرام. ولقد قلت مرارًا وتكرارًا إن أسرع طريقة يمكنك من خلالها تدمير قيمة المساهمين هي الحصول على قانون خلافة الرئيس التنفيذي. أعني، يمكنك، حرفياً، أن تكلف مستثمريك ومالكيك المليارات من الدولارات إذا أخطأت في ذلك.

ولإنهاء ذلك بشكل إيجابي نوعًا ما، إذا قمت بذلك بشكل صحيح، يمكنك تحقيق مليارات الدولارات من قيم المساهمين.

[00:13:26] مو فتح الباب: إذن، كيفن، هل يمكنك من فضلك مشاركة قصة نجاح كبيرة لانتقال رئيس تنفيذي؟ كين

كيفن كوكس: [00:13:33] كيفن كوكس: كان شنات الرئيس التنفيذي لشركة أمريكان إكسبريس، أعتقد أنه أمضى معظم حياته المهنية في أمريكان إكسبريس، لذا فقد كان بالتأكيد يحظى باحترام المؤسسة وكان مجلس الإدارة ينظر إليه نظرة تقدير كبيرة.

لذا، على الأرجح أنه كان مثالاً للأحذية الصعبة. وعندما حان الوقت لينتقل كين إلى فصله التالي، والذي يتكشف حتى ونحن نتكلم. وهو يقضي وقتا رائعا ويقوم بعمل رائع في ذلك. لقد حان الوقت للتفكير في كيفية القيام بذلك؟ حسناً؟ وأعتقد أن هذه هي قصة مجلس الإدارة الذي كان مدروسًا ومدروسًا ومخططًا له ووضعنا أنا وكين تحت الضغط لتطوير خلفاء داخليين موثوقين، وكانت هذه هي مهمة كين، والخروج بأكثر من خيار.

داخلياً، هل تشعرين بأنك ستكونين مؤهلة وقادرة على أن تكوني الرئيس التنفيذي القادم والمدير التنفيذي القادم؟ بالتأكيد كنا أنا وكين شركاء في محاولة اكتشاف ذلك وتطوير هؤلاء المديرين التنفيذيين لمنحهم أفضل فرصة للفوز. ثم كيف تقارن ذلك في الواقع بما تعتقد أن تحديات أمريكان إكسبريس ستكون على الأرجح في السنوات الخمس القادمة، دعنا نقول السنوات الخمس القادمة.

لذا فإن الكثير من الاستراتيجية تلعب دوراً في شيء من هذا القبيل. وللتأكد فقط من أنك لا تقوم تقصر النطاق على المرشحين الداخليين فقط. كيف تفكر في المرشحين الخارجيين؟ لأن ما تريده حقًا هو اختيار أفضل شخص في جميع أنحاء الأرض، سواء كانوا داخليين، وهو ما يفضله الجميع أو خارجيين، وهو ما تفعله أحيانًا.

أنت فقط تريد أن تتأكد من حصولك على فائز مطلق وأنك قمت بكل العناية الواجبة لتأتي بأفضل مثال يمكنك الحصول عليه. وأعتقد أنه أحد أفضل الأمثلة. في الواقع، لا أعرف حقاً مثالاً أفضل من هذا المثال حيث شعر الرئيس التنفيذي المنتهية ولايته، في هذه الحالة، كين، بشعور رائع حيال النتيجة.

لن أنسى أبدًا اليوم الذي سلّم فيه كل منهما الآخر حرفيًا، وهو آخر يوم عمل لكين، ويا لها من لحظة فخر لكين ولستيف الذي خلفه ولنا جميعًا في الحقيقة. لذلك شعر كين بالرضا عن ذلك. وثانيًا، كان لديك ستيف، ستيف كوي، خليفة كين، المرشح الداخلي، الذي شعر بالرضا حيال ذلك.

شعر بالتمكين. لقد شعر بالمسؤولية، وشعر بالحماس، وشعر بالاحترام لإرث كين، لكنه كان حريصًا على البناء على إرث كين من أجل المستقبل. لذلك شعر بالرضا عن ذلك. ثم كان لديك مجلس الإدارة ذلك. كما ينبغي لهم. وهكذا بالنسبة لي، إذا كنت من مشجعي الهوكي، فهذه هي خدعة القبعة. تحصل على واحدة من تلك الأشياء، فأنت تبلي بلاءً حسنًا، تحصل على اثنتين منها.

هذا يوم جيد. إذا حصلت على الثلاثة، فهذا على الأرجح أقصى ما تبحث عنه.

[00:16:25] مو فتح الباب: أخبرنا بالمكونات التي جعلت هذه الخلافة ناجحة للغاية.

[00:16:29] كيفن كوكس: أعتقد أن هناك مصطلحًا يقول أن العملية العظيمة تؤدي إلى نتائج عظيمة. تسمع ذلك أحيانًا في الموارد البشرية والأعمال التجارية.

لذا فإن العملية الجيدة، والتي هي في الحقيقة عملية مثالية من الناحية المثالية التي تستغرق خمس سنوات من نقطة التسليم، عليك أن تبدأ هذا الأمر في وقت أبكر مما تريد معظم الشركات أن تبدأه لتقوم به بشكل صحيح، لتختبر المديرين التنفيذيين في فرص وأدوار مختلفة للحصول على إجابات لأسئلتك.

لذلك، كما تعلم، عملية جيدة. أعتقد أنهم بدأوا. في الوقت المناسب، وقد التزموا بذلك. بالطبع، أعتقد أنهم كانوا مرشحين جيدين على الصعيد الداخلي، وأعتقد أننا نظرنا أيضًا، أعلم أننا نظرنا في البدائل الخارجية لأنه في نهاية المطاف، ما تريده هو الأكثر عدلاً في كل الأرض.

كما تعلم، أنت تريد الأفضل، سواء أكانوا من داخل الشركة، وهو أمر مفضل ومثالي بشكل عام أو من خارج الشركة، وهو ما يجب أن يكون عليه الحال في بعض الأحيان. فأنت تريد أن تتأكد من أنك حصلت على الأفضل، ولا شك في ذلك، وأنك لم يكن بإمكانك أن تفعل أفضل من ذلك. وأعتقد أن هذه هي الطريقة التي نحاول القيام بها.

إذاً، هذه مجرد بعض المكونات التي أعتقد أنها جعلت من برنامج Amex ناجحاً للغاية.

[00:17:45] مو فتح الباب: حسناً. والآن أشعر بالفضول الآن بشأن موقف لم يسر على ما يرام.

[00:17:49] كيفن كوكس: حسناً، أنت، كما يمكنك أن تتخيل، إنه مجلس الإدارة، ربما في حالة إنكار بعض الشيء. كما تعلم، أعتقد أنه من حيث المصطلحات التجريبية، مدى سرعة ارتفاع المدرج لمقابلتك.

كما أنت ذاهب، سنضطر إلى الهبوط بهذه الطائرة قريبًا جدًا. ليس لدينا الكثير من الوقت كما تظن أننا نملكه. لذا أعتقد أنهم أخطأوا في توقيت هذا. لا أعتقد أنهم اتبعوا عملية كبيرة. وهذا مرتبط، كما تعلم، عندما تدخل في حالة من الذعر قليلاً. ثم تتدافع وتذهب العملية من النافذة وأنت، نوعاً ما تفعل أفضل ما يمكنك فعله.

لذا أعتقد أنك تحصل على بعض الدراما مع ذلك. أنا حقاً لا أهتم بسباقات الخيول. ولذا فإن هذا بالنسبة لي، يُعرّف على أنه عام جداً لدينا المرشح مو ولدينا المرشح كيفن والمنظمة بأكملها تعرف أنهما مقفلان مثل الكباش في ناشيونال جيوغرافيك أو فيلم وثائقي أو أي شخص آخر، سيتنافسان نوعاً ما وليفوز أفضل كبش.

كما تعلمون، بالنسبة لي، على الرغم من أن هذا يبدو لي داروينياً وجيداً لبعض الناس، ومن ثم مثالي، مو وكيفن كلاهما شخصان جيدان جداً، وإذا، هُزم كيفن من قبل مو، فمن المحتمل أن يغادر، وبالتالي تخسر الشركة 50% من، المديرين التنفيذيين في سباق الخيل لأنك جعلت الأمر علنياً، لأنك جعلته نوعاً ما فائزاً يأخذ كل شيء.

ولأن الفخر هو

في المثال الذي لم يكن مثالاً جيداً، كان هناك سباق خيل ينطوي على كل تلك الديناميكيات. والأهم من ذلك أن الخطأ الأكبر الذي أعتقد أن هذا الموقف كان مثالاً على ذلك هو أن مجلس الإدارة لم يقضِ وقتاً كافياً في الحديث عن متطلبات الرئيس التنفيذي القادم. عودة إلى السياق.

ما هي الأسئلة الكبيرة التي ستواجهها هذه الشركة خلال السنوات الخمس القادمة؟ لقد تخطوا هذا الجزء وأرادوا فقط الذهاب إلى، هل هو مو أم كيفن؟ مثل، من هو الأفضل؟ من الأفضل في التقديم، من الأفضل في مجلس الإدارة، من الأسرع في العمل؟ كما تعلم، هذا النوع من الأشياء.

ولذا أعتقد أن هذه هي بعض من مكونات النتيجة غير الجيدة. لقد قاموا باختيارهم. لقد وظفوا ذلك المدير التنفيذي، ولم يستمر كثيراً، أكثر من عام. ومرة أخرى. خلال تلك السنة، تم تدمير قيمة المساهمين. وفي سياق تصحيح الأمر وإعادة تصحيحه نوعاً ما، تم تدمير المزيد من قيمة المساهمين.

ومرة أخرى، أجد ذلك مثالاً رائعاً على كيفية عدم القيام بذلك.

[00:20:34] مو فتح الباب: إذن ربما تشير فترة الخمس سنوات إلى أن الشركات يجب أن تخطط دائمًا لخلافة الرئيس التنفيذي. لأن بعض الرؤساء التنفيذيين، كما تعلم، يُطردون بشكل لا إرادي بسبب حدوث خطأ ما أو لا سمح الله تعرضوا لإطلاق النار مثل حالة الرئيس التنفيذي لشركة يونايتد للرعاية الصحية مؤخرًا.

فكيف نخطط لذلك؟

[00:20:56] كيفن كوكس: حسناً، أعتقد أنها عملية متوازية. هذا سؤال رائع. الطريقة التي أفكر بها في الأمر هي أن هناك ما أسميه الخلافة المخطط لها. وهذا نوع من خمس سنوات، وثلاث سنوات، وسنتين، وسنة واحدة. ثم هناك ما أسميه بالتوازي ما أسميه الخلافة الطارئة التي أخذتها معي إلى المنزل في حقيبتي.

كنت في ذلك الوقت رجلًا تناظريًا أكثر من الرجل الرقمي. ولكن، كان لدي حرفياً خطة للطوارئ. إذا حدث شيء ما، لا سمح الله، إذا توفي شخص ما أو استقال شخص ما بشكل غير متوقع، كما تعلم، فهذا ليس وقتًا مناسبًا للتدافع. وأردت أن يكون لدي خطة تقول إذا حدث ذلك

هل سنقوم بتعيين مؤقت؟ نعم، سنفعل. من سيكون هذا الشخص المؤقت؟ سيكون هذا الشخص هل سنستعين بشركة بحث؟ نعم، سنفعل. ما هي شركة البحث التي سنستخدمها؟ كانت الفكرة بأكملها هي أن نكون قادرين على التحرك بسرعة كبيرة، وكما تعلم، شعرت أن وظيفتي هي التوصل إلى ذلك. ولكن بعد ذلك مراجعة ذلك مع مجلس الإدارة كل عام على الأقل لأن الأمور تتغير.

كما تعلم، استعداد أحد أعضاء مجلس الإدارة للخروج من مجلس الإدارة والقيام بدور مؤقت، قد ينجح ذلك في عام 2015. وقد لا ينجح ذلك في عام 2016. ولكنني أعتقد أنك أثرت نقطة مهمة وهي أن التعاقب الوظيفي، هناك خطة ومجموعة متنوعة من الأمور المثالية، ومن ثم هناك نوع من الأمور غير المخطط لها التي تحدث والتي هي أيضًا جزء من عملية تعاقب شاملة وجيدة.

[00:22:27] مو فتح الباب: شكراً لك. هذا مفيد. كيفن، هل يمكنك، كما تعلم، من الواضح أن جمهورنا هو متخصصو الموارد البشرية والمسؤولون التنفيذيون الرئيسيون الرئيسيون للموارد البشرية. ما هو تحديد دور أخصائي الموارد البشرية أو الرئيس التنفيذي للموارد البشرية مقارنة بدور مجلس الإدارة في هذه العملية؟

[00:22:44] كيفن كوكس: أعتقد أن هذا السؤال مهم جداً للحصول على الخلافة بشكل صحيح.

شكراً على إحضار هذه

إذا كنت في شركة لديها مجلس إدارة، سواء كانت شركة عامة أو خاصة، فإن مجلس الإدارة هو في الحقيقة المجموعة التي يجب أن تكون مسؤولة عن قرار الرئيس التنفيذي القادم. ومعظم مجالس الإدارة التي عملت بها أو التي قمت بتعيينها بنفسي ستقول إن اختيار الرئيس التنفيذي هو التوجيه الرئيسي.

إنه أهم ما يقع على عاتق مجلس الإدارة المسؤولية، قرار من سيكون الرئيس التنفيذي. لذلك لطالما كنت واضحًا جدًا أن وظيفتي ليست أن أكون صانع الملك أو الملكة. وليس أن أكون من يختار من سيكون. هذه الوظيفة تخص مجلس الإدارة. كما أنها ليست وظيفة الرئيس التنفيذي الحالي أو الرئيس التنفيذي المنتهية ولايته القيام بذلك، على الرغم من أن العديد منهم يريد القيام بذلك.

و يمكنني أن أفهم ذلك. يجب أن يكون دور مجلس الإدارة. دور hr. بالنسبة لي، أعتقد أنني ربما استخدمت مصطلح "مدير العرض"، وهو تعبير هوليوودي نوعًا ما، لكنني شعرت أن وظيفتي هي وضع مسارات العملية وتذكير مجلس الإدارة، أنت هنا. هذا ما انتهيت منه للتو، وهذا ما سيأتي بعد ذلك.

دعونا نبقى على المسار الصحيح. دعونا لا نصاب بالذعر ونخرج عن النص أو نخرج عن المسار الصحيح. مرة أخرى، فقط امنح المجلس وعيًا ظرفيًا حول كيفية تحركهم نحوه لاتخاذ قرار. وأحيانًا أفكر في مثال واحد على وجه الخصوص. في بعض الأحيان كان نصف مجلس الإدارة يقول، ما الذي استغرق كل هذا الوقت؟

هذه العملية بطيئة للغاية. دعنا فقط نختار. وكان نصف المجلس الآخر يقول، لمَ العجلة؟ لمَ العجلة؟ أتعلم، نحن نحب شاغل المنصب. لماذا لا يبقون لفترة أطول؟ ولذا فإن جزء من عملك في الموارد البشرية هو محاولة أن تجعل مجلس الإدارة على قلب رجل واحد بطريقة أو بأخرى. هل سنتحرك بشكل أسرع أم أبطأ؟

هل سنبقى على المسار الصحيح. لذا، أعتقد أن هذا هو دور الموارد البشرية. وبالمناسبة، أدرك أن عددًا من الحضور قد لا يكونون رؤساء الموارد البشرية. ما الذي يمكن أن يكون ذا صلة بأولئك الذين لم يصبحوا رؤساء الموارد البشرية بعد؟ أنتم تقومون بنفس الشيء في توظيف الأدوار الحرجة. مثل وجود وظائف في المصنع.

هناك وظائف في منطقة مبيعات إقليمية. هناك وظائف في، في وظيفة مالية، كما تعلم، اختر ما تتحدث عنه. في هندسة البرمجيات، هناك وظائف ذات أهمية خاصة لنتائج المؤسسة. وقد تكون وظيفتك أن تكتشف من هو الخليفة المناسب لتلك الوظائف، وليس فقط أن ترى وظيفة.

تنطبق الكثير من نفس المبادئ، لنقضي الوقت على ما نحتاجه حقًا. ودعونا نحصل على التوافق حول ذلك قبل أن نقفز إلى، من هو الشخص المناسب والأفضل لتولي هذا المنصب. لذا أعتقد أنه يمكن تطبيق نفس النوع من التفكير المخطط ونفس النوع من الاستراتيجية في جميع أجزاء المنظمة.

[00:25:50] مو فتح الباب: أشياء جيدة. أشياء جيدة. شكراً لك، كيفن. سؤال أخير، ما هي النصيحة التي شكلت عملك أو حياتك الشخصية؟

[00:25:57] كيفن كوكس: الموارد البشرية هي نوع من، تقريبًا، مسعى ديني. وأنا، هذا ما أعنيه بذلك. لقد تعلمنا أن نعتقد أن ما نقوم به أكثر أهمية من أي جزء آخر من المنظمة.

وكنا، لا نتفاخر بذلك. لم نكن نتفاخر بذلك، ولكننا كنا نستيقظ ونرتدي ملابسنا كل صباح للذهاب إلى العمل ونحن نؤمن بأننا أساسيون في أداء هذه الشركة. هذا الموقف وهذه العقلية وهذا الإحساس بالمسؤولية يذكرني مرة أخرى بـ "لو" الطائرة.

إذا كنت كذلك، فإنك تُدعى قائد الطائرة أو قائد الطائرة. إذا كنت قائد الطائرة، فأنت مسؤول عن سلامة ورفاهية ركابك وطائرتك والفضاء المحيط بك. إنها مسؤولية رائعة. أتذكر حقاً شعوري بهذا الشعور عندما كنت في. هذا الموقف أو تلك العقلية، مرة أخرى، لا يمكنك أن تكون متغطرسًا حيال ذلك، ولكن أن تؤمن في أعماق قلبك نوعًا ما بأن ما أفعله مهم حقًا.

هذه هي أهم هدية أُعطيت لي. وأنا أحاول أن آخذ هذه الهدية نفسها معي إلى أمريكان إكسبريس وGe وحتى في دوري الحالي في بعض الأعمال الاستشارية التي أقوم بها، أحاول حقاً أن أحقق ذلك. هذا ما أود أن أنهي به كلامي. لقد حصلت على الكثير من النصائح الرائعة، لكن.

ولكن ربما كان ذلك على الأرجح أكبر فارق بالنسبة لي,

[00:27:25] محمد فتح الباب: وهي حلقة مثالية لجمهورنا، وهنا سننهي هذه الحلقة من برنامج "الناس في الاستراتيجية". شكراً جزيلاً لكيفن على آرائك القيّمة. يمكنك متابعة بودكاست الناس في الاستراتيجية أينما تحصل على البودكاست. كما أن مراجعات البودكاست لها تأثير حقيقي على ظهور البودكاست.

لذا إذا استمتعت بحلقة اليوم، اترك تعليقًا لمساعدة الآخرين في العثور على البرنامج. أخيرًا، يمكنك العثور على جميع حلقاتنا على موقعنا الإلكتروني shrm.org/podcasts. شكرًا لكم على استماعكم وأتمنى لكم يومًا رائعًا.