من الاستراتيجية إلى التأثير: دور قائد الموارد البشرية في رسم ملامح المستقبل

[00:00:00] مو فتح الباب: مرحبًا بكم في حلقة اليوم من الناس والاستراتيجية. أنا مضيفكم، مو فتح الباب، رئيس منظمة الميسرين الدولية، الناس والاستراتيجية هو بودكاست من شبكة SHRM التنفيذية، الشبكة الرائدة للمديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية. نقدم لكم كل أسبوع حوارات متعمقة مع كبار المديرين التنفيذيين وقادة الفكر في مجال الموارد البشرية في البلاد.

في محادثة اليوم، يسعدني أن تنضم إليّ سوزان بودلوغار، المديرة التنفيذية التنفيذية السابقة في شركة MetLife ومديرة مجلس الإدارة المستقلة. مرحباً بكِ في البرنامج يا سوزان.

[00:00:38] سوزان بودلوغار: شكراً جزيلاً لك يا مو. شكراً لاستضافتي. يسعدني أن أكون هنا.

[00:00:42] مو فتح الباب: من الرائع أن تكوني معنا. إذاً سوزان، أخبرينا عن رحلتك المهنية وما الذي أوصلك إلى مجال الموارد البشرية.

[00:00:48] سوزان بودلوغار: يا إلهي، يا له من سؤال تأسيسي جميل. أنا، أنا تاسع طفل في عائلتي، لذا بدأت في مجال الموارد البشرية في سن الثالثة. وتعلمت عن العمل الجماعي، وتعلمت عن المنافسة، وتعلمت عن التحالفات. تعلمت كل هذه الأشياء عن التسلسل الهرمي وتعلمت كل هذه الأشياء عن التسلسل الهرمي وتعلمت، شعرت طوال الوقت أن الطريقة التي ربانا بها والداي كانت العثور على جمال كل طفل وما هي المواهب التي يجلبها.

وأنا في الأساس. أؤمن بجمال الروح البشرية وأن كل شخص لديه مواهب فريدة من نوعها. ولذلك إذا كان بإمكاني إدخال ذلك في مهنتي وطريقة عملي وجعل حياة الناس وطريقة عملهم أكثر هدفًا وعمقًا وتأثيرًا، فإن ذلك يمنحني سعادة كبيرة.

وهكذا. بدأت مسيرتي المهنية في مجالات مختلفة، في الاستشارات والرعاية الصحية والخدمات المالية. وفي الأساس، كان كل ما في الأمر هو أنني أردت حقًا إحداث تأثير على بعض القضايا الأكثر إلحاحًا التي يواجهها العالم اليوم. لذا فإن معظم وقتي في مجال الرعاية الصحية، وأنا عضو في مجلسين للرعاية الصحية بالإضافة إلى العمل في مجال الخدمات المالية.

وأنا فقط أحب التعقيد و، كما تعلم، الإنسان. السلوك، لديك دائماً شيء جديد لا يمكنك التنبؤ به. ولذا كان هذا التحدي دائمًا ما كان دائمًا في مقدمة أولوياتي. كيف يمكنني التأثير على ذلك؟ وكيف يمكنني أن أجعل حياة الموظفين أفضل أثناء ذهابهم إلى العمل كل يوم؟

[00:02:25] مو فتح الباب: حسناً، يا لها من عائلة جميلة التي أتيت منها لأنني كثيراً ما أسمع قصصاً مختلفة. واحد من تسعة، ضللت الطريق، واحد من ثلاثة. كنت في الوسط ودائمًا ما كنت في الوسط ودائمًا ما كنت أتحدى. ولكن، حقيقة أن والديك قد أدركا جمال كل واحد منكما، إنها رؤية رائعة.

[00:02:44] سوزان بودلوغار: كنت محظوظة للغاية.

لكن الشيء الوحيد الذي تعلمته بصفتي التاسع، أنني كرهت التسلسل الهرمي. ولذا فقد جلبت ذلك طوال مسيرتي المهنية لأنني لو كنت انتظرت أن أكون، كما تعلمون، في ترتيب الولادة بصفتي التاسع، لما كنت سأتحدث أبدًا. ولم أكن لآكل أبداً. لذلك أنا لست فتاة تراتبية.

[00:03:01] مو فتح الباب: نعم، أحب ذلك أيضاً. حسناً، شكراً لك. لنتحدث عن وقتك في ميتلايف.

ما هي أهم الدروس التي تعلمتها خلال فترة عملك هناك؟

[00:03:10] سوزان بودلوغار: أنا، أعتقد، كما تعلم، كنت هناك لمدة سبع سنوات في دورات متفاوتة. أعني، أنت، تمر بشيء مثل كوفيد، أليس كذلك؟ أنت تمر بدورات مالية مختلفة أيضاً. ما أنا، إذا أسقطت الحقيقة، أعتقد أن الشركات في.

أفضل ما لديهم عندما يكون موظفوهم في أفضل حالاتهم. وذلك، والموظفون يكونون في أفضل حالاتهم عندما تتم رؤيتهم. يتم الاستماع إليهم، وتقديرهم، والاعتراف بهم، وتقديرهم لما هم عليه بشكل فريد. وأعتقد أنه عندما تكون هذه الشروط صحيحة ولديك استراتيجية متمايزة جدًا، ويكون لديك تركيز لا هوادة فيه على التنفيذ، عندها تحصل على.

في نهاية المطاف الإنتاجية كمؤسسة، ويمكنك في الواقع أن تفعل بشكل جماعي أكثر مما تفعله بشكل فردي. وكما قلت عن التسلسل الهرمي، أعتقد بشكل أساسي أن أفضل الشركات لا تدار بالتسلسل الهرمي. فأفضل الشركات تدار من خلال الحكمة الجماعية للجميع، لأن كل شخص موجود في موقع مختلف، ولديه مساهمة مختلفة، وتأثير مختلف، ومنظور مختلف.

ولكل شخص دور فريد يلعبه. ولذا إذا قمت بتسخير كل ذلك، عندها تحصل على الإنتاجية القصوى للشركة.

[00:04:26] مو فتح الباب: وأنا أحب ذلك أيضًا. كيف يمكنك التأكد من أن الأشخاص الذين يشغلون مناصب جديدة ومبتدئة يؤمنون بذلك ويشعرون بذلك من حيث عدم القول، مهلاً، هذا هو نفس الشيء، القديم، القديم، القديم، ومجرد زغب الكلمات.

[00:04:45] سوزان بودلوغار: أعتقد أنه بالنسبة لنا، وبالنسبة لي، في اللحظة التي تدخل فيها وحتى قبل إجراء المقابلة، يجب أن تشعر بتلك الثقافة والثقافة التي غرسناها هي ثقافة الرعاية هذه، وهي ثقافة الرعاية التي تقول، اسمع، سنقوم بإعدادك للنجاح. نريد أن نتأكد من حصولك على الموارد المناسبة.

لذلك كان لدينا استبيان بعنوان "صوتي"، وكان السؤال الأعلى تقييماً هو: أعتقد أنه سيتم اتخاذ إجراء نتيجة لمساهمتي. وكان لدينا أكثر من 11 نقطة فوق المعيار المرجعي وعلى صوتي كان لدينا أكثر من. وتجاوزت كل الأسئلة التي طرحتها شركة Glint، وهي الشركة التي أجرينا الاستطلاع عليها، المعايير. وفي الأساس، أعتقد أن السبب في ذلك هو أننا قلنا للموظفين، سنقرأ كل تعليق.

لقد قرأنا أكثر من 80,000 تعليق. كل واحد، إذا كنت أشعر دائمًا، إذا كان الموظفون يعطوننا الفرصة لإعطائنا تعليقًا ويعطوننا آراءهم ويعطوننا وجهة نظرهم حول ما يرونه، فنحن بحاجة إلى، قراءة ذلك، وفهمه، ثم دمج ذلك في خطط عملنا التي قمنا بها على مدار سنوات لدرجة أنني عندما غادرت، استمرت مشاركتنا في الارتفاع، وفي الواقع، قالت الشركة

ما الذي يحدث؟ لأننا نرى الشركات تتراجع في المشاركة. أما أنتم فتستمرون في الارتفاع، وأنا أؤمن بشكل أساسي أنكم ستستمعون إلى موظفيكم وتقدرون موظفيكم، وبمجرد أن تفعلوا ذلك، سيستمرون في الميل إليكم.

[00:06:12] مو فتح الباب: إذن، موضوعنا اليوم هو الصحة النفسية، ومن الواضح أن أحد التحديات التي يواجهها قادة الموارد البشرية هو التوظيف.

لذا، بينما ننظر إلى التوظيف والتأهيل والرفاهية، ما الذي يتبادر إلى ذهنك وما الذي يهمك أنت وMetLife في تلك الرحلة؟

[00:06:32] سوزان بودلوغار: التوظيف هو نوع من بداية خط الأنابيب، أليس كذلك؟ تحتاج حقًا إلى البحث عن مصادر فريدة، ومواهب فريدة، وتحتاج إلى القيام بذلك من خلال عدسة المعرفة والتحليلات.

وما انتهى بنا الأمر إلى فعله في الموارد البشرية هو أننا بدأنا في النظر إلى هذه المناصب الحرجة الرئيسية واستخدام البيانات وكشطها لمعرفة أين لا المنصب الآن، ولكن إلى أين يتجه؟ لذلك على سبيل المثال، الاكتواريون لدينا، الاكتواريون لدينا متعمقون، متعلمون حقًا، ويضطرون إلى المرور بسلسلة من الاختبارات لكي يصبحوا خبراء اكتواريين.

واسعة جداً جداً. ولكن عندما بدأنا في كشط البيانات لنقول، أين هذا التاريخ؟ أين تذهب هذه الوظيفة؟ ظهر الذكاء الاصطناعي. وظهرت التحليلات، وظهر التعاون، وهكذا بدأنا في تغيير ملف التوظيف لدينا للنظر في بعض تلك الخلفيات. وإذا لم يكن لدينا تلك الخلفيات، فقد قمنا بالفعل بدمج ذلك في برامجنا التدريبية أيضًا.

وأعتقد أن الجانب الآخر المتعلق بالتوظيف هو، مرة أخرى، النظر إلى هذا المشهد المتغير من COVID. لقد جربنا نماذج مختلفة وكما تعلم، هل الناس هجينون؟ هل هم افتراضيون؟ هل هم في المكتب؟ وإحدى الوظائف التي وضعناها افتراضية. كان لدينا، المطالبات، خدمة العملاء لدينا. وفي MetLife، هؤلاء هم الأشخاص الذين يتعاملون مع الموت.

شخص ما كان قد توفي للتو، وهناك شخص ما قادم للمطالبة أو شخص يعاني من إعاقة. وهكذا كان لدينا هؤلاء الأشخاص افتراضيًا بالكامل، وهو ما كان رائعًا بالنسبة لهم. لقد لبى ذلك احتياجاتهم الشخصية. ومع ذلك، لم يتواصلوا على الفور في المنظمة ولديهم. شخص ما يمكن أن يذهبوا إليه ليقولوا له: مرحباً، اسمع، لقد مررت للتو بمكالمة صعبة حقاً.

هل يمكنك التغطية عني؟ وما فعلناه، وما وجدناه، كان لدينا الكثير من الدوران في تلك الأشهر الأولى. ما انتهينا إلى فعله في نهاية المطاف هو جمع مجموعات من الأشخاص الذين يمكنهم التواصل معهم ويمكنهم بناء مجتمع فرعي خاص بهم داخل المنظمة بحيث يكون لديهم أقران يتواصلون معهم.

وبمجرد أن فعلنا ذلك، انخفض معدل دوران الموظفين في المنظمة. كيف تم تنظيم تلك الكبسولات؟ نعم، لذلك تم تنظيم الكبسولات بحيث يأتي فصل جديد. وهكذا سيكون لديهم فقط مثل، هؤلاء هم الأشخاص العشرة الذين لديك المتصلين بك. وبعد ذلك سيكون لديهم مجموعات فرعية خاصة بهم، كما تعلم، استراحات، وأشياء من هذا القبيل من خلال التدريب حتى يتمكنوا من التواصل.

ثم تم توصيلهم أيضًا من خلال الرسائل الفورية. لذلك إذا احتاج شخص ما إلى أخذ قسط من الراحة، كان بإمكانه فقط إرسال رسالة فورية إلى شخص آخر. قل، اسمع، لقد مررت للتو بمكالمة صعبة للغاية. أحتاج إلى وقت مستقطع لبضع دقائق. هل يمكنك أن تحل مكاني في المكالمة التالية؟ لذلك كان ذلك حقيقيًا. وما وجدناه، وقد رأيتموه في البحث.

التفاعلات بين الأقران. حيث توجد الثقة الأكبر في المؤسسات. ولذا فإن بناء تلك العلاقات من نظير إلى نظير، لأنه شخص مثلي وبالتالي فهم يتواصلون مع شخص مثلي.

[00:09:19] مو فتح الباب: نعم، أحب ذلك. إذًا لماذا يعتبر التعامل مع الصحة النفسية والعافية أمرًا بالغ الأهمية وغالبًا ما يكون صعبًا للغاية؟

[00:09:29] سوزان بودلوغار: كما تعلم، ترى الرفاهية تتراجع، والصحة النفسية تتراجع، والتوتر والقلق يرتفع. ومرة أخرى، هذا هو هذا، لا أحد محصن. هذا على جميع المستويات، من مستوى المبتدئين إلى المديرين التنفيذيين. هذا، القلق يتسارع في القوى العاملة بوتيرة متسارعة. وعندما يدخل القلق إلى القوى العاملة، فإنه يؤثر على الإنتاجية.

وكانت هناك دراسة من شركة سيغنا تقول أن الوحدة وحدها تكلف الاقتصاد الأمريكي 406 مليار دولار سنويًا. أعني أن هذا، وترى دراسات أخرى من حيث الخسارة، من حيث، ما هي الشركات على وجه التحديد وعندما تنظر إليها. ولماذا هو مؤثر جداً؟ لأنه يؤثر، يؤثر على المشاركة.

يؤثر على نية البقاء. يؤثر على الرضا. يزيد من التغيب، كما تعلم، الصحة البدنية. كما تعلم، لا يرى الناس أن الصحة البدنية والصحة العقلية، كما تعلم، مرتبطان. إنهما كذلك. صحيح. وكما تعلم، أعتقد أنه كان في معهد المنافع المتكاملة، قام بدراسة في عام 2024 ووجد أن

كان العاملون الذين كانوا وحيدين أكثر عرضة للتغيب عن العمل بسبب المرض مرتين وأكثر عرضة للتغيب عن العمل بسبب الإجهاد خمس مرات. إذن، هذه ليست مشكلة عمل. هناك مشكلة عمل كلية، ولكن هناك مشكلة شخصية صغيرة. يقضي الناس 8 أو 10 ساعات يومياً في بيئة عملهم.

فهم يقضون وقتاً أطول مع زملائهم في العمل وأرباب عملهم أكثر مما يقضونه مع عائلاتهم وأصدقائهم أحياناً. وهو أمر صعب لأنه يتطلب معرفة. كيفية معالجتها. يتطلب الأمر طاقة ووقتاً ونية وعناية. تأكد من أن المديرين التنفيذيين لديك يتحدثون عن الرفاهية والصحة النفسية والقدوة,

[00:11:26] مو فتح الباب: ثم على المستوى الجزئي، كيف تقترحين على المديرين والقادة أن يتكئوا على ذلك وما هي بعض النصائح العملية التي يمكن أن تقدميها لهم للمساعدة في التعرف على كل شخص على هذا المستوى، حتى يكونوا داعمين حقًا؟

[00:11:40] سوزان بودلوغار: أعتقد أن الأمر يتعلق بأمرين. أعتقد أن الأول هو مجرد الجلوس وإجراء المحادثات معهم. أولاً، تدريب المدراء. هذه هي أنواع الأسئلة التي يجب أن تطرحها على موظفيك. كما تعلم، ما هي؟ أين أنت في حياتك المهنية؟ ما هي الأشياء التي لم تنجزها بعد؟

ما الذي ترغب في تعلمه؟ أين ترى نقاط القوة هذه؟ ما المشاريع التي أعجبتك حقاً خلال الربع الأخير؟ ولماذا أعجبتك؟ ما الذي أخرجوا فيك الطاقة التي شعرت بها حقًا؟ من أين حصلت على طاقتك؟ من أين تجددت حقاً وأين استنفدت؟ وهكذا نفهم وننظر إلى الوراء في بعض الأشياء التي قاموا بها لنقول، حسناً، أين تريد أن تذهب وكيف يمكنني أن أصمم ما يمكنني فعله من أجل تلبية ذلك؟

وشيء مثل سوق المواهب هو وسيلة جميلة لنشر تلك التجارب لأنها مجرد ضربات سريعة. إنها فقط مثل، حسناً، ساعتان هنا خلال الأسبوعين القادمين، أربع ساعات هنا لـ، كما تعلم، خلال الشهر القادم. هذه هي الطرق التي يمكنك من خلالها العثور على مجالات التطوير تلك و، وما يريده الموظف حقًا.

والشيء الآخر الذي قمنا به هو أننا من خلال سوق المواهب لدينا، طرحنا في الواقع مشروعاً وقلنا من لديه خبرة في مجال التدريب؟ لأننا نريد أن نستخدم مدربين داخليين، فنحن نستخدم مدربين خارجيين لأسباب معينة. وأردنا أن نستخدم مدربين داخليين ونختبر ذلك حقاً.

وانتهى بنا الأمر بتدريب 150 مدرباً من الموارد البشرية ومن خارج الموارد البشرية في جميع أنحاء MetLife، وتم تدريبهم على الأساسيات الأساسية للتدريب. ما فعلناه هو أنه كان لدينا 150 مدرباً بـ 16 لغة منتشرين في جميع أنحاء ميتلايف، وهكذا. كانت رؤيتي هي أن أي موظف يريد مدربًا، مرة أخرى، نحن هنا من أجلك والحصول على هذا التدريب لأن التنقل في ذلك، لا ترى دائمًا ما لا تراه، أليس كذلك؟

أنت لا تعرف ما لا تعرفه. وهؤلاء المدربون الداخليون، ما كانوا قادرين على القيام به بشكل مختلف عن المدربين الخارجيين هو النظر في الموارد التي تمتلكها MetLife، وكيفية التنقل عبر MetLife، وإعطاء بعض من تلك المدخلات، وهكذا. وهذه طريقة أخرى لا يتعين على القادة أن يقوموا بها دائماً بمفردهم.

يمكنهم استخدام الموارد المتاحة داخل المؤسسة.

[00:13:58] مو فتح الباب: وما هو التدريب الذي تقترحه للقادة ليصقلوا مهاراتهم وليكونوا قادرين حقًا على الاستماع إلى موظفيهم عن كثب والتركيز على رفاهيتهم؟

[00:14:08] سوزان بودلوغار: نعم، أعتقد أن هناك برنامجين أعتقد أنهما البرنامجان الرسميان اللذان وضعتهما، مثل أساسيات القيادة.

كان لدينا بعض أساسيات القيادة مقابل، كما تعلم، كفاءات الكفاءات القيادية. لذلك كل كفاءة قيادية كان لدينا برنامج تدريبي. لذا فإن التدريب الرسمي هو، عظيم. والجانب الآخر، وهو، تقريبًا نمذجة الأدوار، وليس التدريب الرسمي، ولكن الشيء الوحيد الذي قام به الرئيس التنفيذي بشكل جميل داخل المنظمة هو عدم الاكتفاء بأخذ كبار القادة في المنظمة ونواب الرئيس في المنظمة.

لقد أخذ جميع المديرين وتحدث معهم على أساس ربع سنوي عن بعض الأمور التي يجب أن ينتبهوا إليها. كيف يتم ربطها بالاستراتيجية؟ كيف يرتبط عمل فريقهم بالاستراتيجية مع حالات الاستخدام والأمثلة؟ ومن ثم، كيف تتلاءم مع ذلك كيف تتلاءم مع التواصل.

التدريب الرسمي ثم التغذية الراجعة من الموظفين. لذا، قمنا بإجراء 180 عملية تغذية راجعة من الموظفين، حتى يتمكن الموظفون من تقديم ملاحظات للقادة حول تلك الكفاءات. مرة أخرى، ليس من أجل الأداء، ولكن لأغراض التطوير. لذلك كان نهجاً ثلاثي المحاور.

[00:15:22] مو فتح الباب: نعم. سوزان، كيف رأيتِ تميز الصحة النفسية والرفاهية؟

على مدار مسيرتك المهنية، هل شهدت تغييراً على سبيل المثال من 10 أو 20 عاماً مضت إلى اليوم؟

[00:15:37] سوزان بودلوغار: نعم. الحمد لله. الحمد لله. الحمد لله. نحن لسنا في المكان الذي يجب أن نكون فيه بأي حال من الأحوال. أنا، أعتقد أنه يتم الحديث عنه الآن بشكل أكبر، إنه أكثر قبولًا. اسمع، لطالما واجهنا هذه المشاكل، كما تعلم، في أماكن العمل حيث يشعر الناس بالتوتر أو القلق أو يتعاملون مع أحد الوالدين المسنين أو، كما تعلم، لديهم أطفال في المنزل.

لم تكن مجرد أشياء تعاملنا معها، أليس كذلك؟ لقد صمدت وفعلت ذلك، وكان، كما تعلم، النوع الرزين من الأشياء. لم نقدم خدمة لأي أحد. وأعتقد أنه من خلال طرح هذا الأمر وإجراء محادثات وتقديم الدعم للموظفين، فإننا قادرون مرة أخرى على النظر مرة أخرى إلى الإنتاجية الأوسع نطاقًا للمؤسسة لأنه، من خلال الاهتمام بكل موظف.

وكما تعلم، لقد رأيت الاحتياجات تتغير بمرور الوقت لأن السياق يتغير بمرور الوقت. ما فعلناه في كوفيد مختلف عما نفعله اليوم، أليس كذلك؟ ستتغير هذه الاحتياجات وعليك فقط أن تكون مرنًا، وأن تكون لديك الموارد المناسبة المتاحة لموظفيك. ومرة أخرى، تقديم البرامج، وفهم أنها شخصية فريدة من نوعها.

وهذا مجال آخر أعتقد أنه يتغير، وهو أنه بسبب التكنولوجيا، أصبحنا قادرين على القيام بالأشياء بشكل أكثر تخصيصًا. كما تعلم، الذكاء الاصطناعي، قادر على التخصيص أكثر بكثير مما كان عليه في الماضي. كان علينا فقط أن نضع برامج كبيرة في مكانها ونأتي ونستخدمها. كان ذلك نوعاً ما المعادلة. الآن يمكننا أن نصل ليس فقط إلى ذلك الكلي الذي تحدثت عنه، ولكن يمكننا أن نصل إلى الجزئي حيث يمكن للقائد أن يبدأ في النظر إلى الفرد حقًا ليقول، كيف أتعامل مع ثقافة الرعاية هذه؟

كيف أتعامل مع رفاهية الموظفين لدي؟ لأن الموظف القوي والمرن في تفكيره سيكون قويًا ومرنًا في إنتاجيته في حياته المهنية وفي حياته الشخصية أيضًا.

[00:17:38] مو فتح الباب: إذن الكثير من النصائح والأدوات الرائعة. هل يمكنك التفكير في مثال لم يتم فيه التعامل مع موقف ما بشكل جيد فيما يتعلق بالصحة النفسية للموظف ورفاهيته؟

[00:17:50] سوزان بودلوغار: نعم، أعني، أعتقد، كما تعلم، حيث يمكنني القول أن المكان الذي لا يكون فيه ذلك هو، حيث كان الموظف يبحث عن بعض المرونة التي لم نكن قادرين على منحها في ذلك الوقت بسبب الدور. صحيح. ولا يعني ذلك أنه لم يتم التعامل مع الأمر بشكل جيد، بل لم يكن من الممكن استيعابه بالطريقة التي كان يجب أن يتم استيعابها لما كان يريده الفرد.

ولذا في تلك المواقف، كما تعلم، بالنظر إلى الوراء، هل كان بإمكانك النظر إلى وضع مختلف ربما مع مرور الوقت مقابل عدم القدرة على، دعم، كما تعلم، المرونة التي يحتاجونها. لكنني رأيت على الجانب الآخر على الجانب الآخر أن الموقف كان موقفًا يمكننا أن نقول، نعم، أنت بحاجة إلى المرونة لهذه الفترة الزمنية.

يمكننا فعل ذلك. أليس كذلك؟ ولكن هناك بعض المناصب في المؤسسة التي تحتاج فقط إلى أن يكون لديك وظائف أساسية وشخصية وحاضرة بجدول زمني ثابت.

[00:18:42] مو فتح الباب: نعم. شكراً لك. سؤال أخير يا سوزان. ما هي النصيحة التي شكلت عملك أو حياتك أكثر من غيرها؟

[00:18:49] سوزان بودلوغار: لذا أود أن أقول، إذا كان بإمكاني أن أعطي اثنين، أحدهما هو، أول رئيس لي، قال لي: أنا جالس في هذه الحجرة

وهو، يقول، سوزان، أعتقد أنك ستبلين بلاءً حسناً في حياتك المهنية، وأريدك أن تقيسي نجاحك وليس نجاحك. نجاحك يجب أن يكون حول من تقومين بتطويره؟ من الذي تساعدينه على النمو، ومن الذي تساعدينه في الوصول إلى المستوى التالي. لذلك لطالما حملت ذلك على كتفي، اسمع.

ثم الجانب الآخر من كتفي على الأرجح هو والدي الذي كان دائماً، اسمع، أنت تكسب قوتك كل يوم. لا يمكنك أن تتهاون أبدًا. حافظوا على تركيزكم على العمل، ولكن لا تنسوا أن توازنوا بين العقل والجسد والروح. وهذا هو أكثر ما تعلمته من والداي في القيادة الخادمة، العقل والجسد والروح.

[00:19:40] مو فتح الباب: هذا ما سننهي به هذه الحلقة من الناس والاستراتيجية. شكراً جزيلاً لسوزان على رؤيتك القيّمة. يمكنك متابعة بودكاست الناس والاستراتيجية أينما تحصل على البودكاست الخاص بك. كما أن مراجعات البودكاست لها تأثير حقيقي على ظهور البودكاست. استمتعت صوفي بحلقة اليوم. اترك تعليقًا لمساعدة الآخرين في العثور على البرنامج.

أخيرًا، يمكنك العثور على جميع حلقاتنا على موقعنا الإلكتروني على SHRM dot org مائل البودكاست. شكراً لكم على استماعكم وأتمنى لكم يوماً سعيداً.