دليل الموارد البشرية: كيف تقود أنيتا مارتن من هيوستن تكساس هيوستن مارتن التغيير

رسالة الراعي:

تشكر SHRM شركة جاب إنترناشيونال على رعايتها لهذه الحلقة من برنامج "الأفراد والاستراتيجية". بصفتها شريكًا موثوقًا للقادة العالميين منذ ما يقرب من نصف قرن، تعمل Gap International مع المؤسسات لتقديم أداءً متفوقًا. تقود شركة Gap التغيير التحويلي من خلال التركيز على التحولات الذهنية وتحقيق اختراقات في الأداء. تعرف على المزيد عن شريكنا طويل الأمد على gapinternational.com. 

مو فتح الباب

مرحبًا بكم في حلقة اليوم من الناس والاستراتيجية. أنا مضيفكم، مو فتح الباب، رئيس منظمة الميسرين الدولية. الناس والاستراتيجية هو بودكاست من شبكة SHRM التنفيذية، الشبكة الرائدة للمديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية. نقدم لكم كل أسبوع حوارات متعمقة مع كبار المديرين التنفيذيين وقادة الفكر في مجال الموارد البشرية في البلاد.

في محادثة اليوم، نقوم بالتسجيل المباشر من قمة الحالمين في أوستن، تكساس، في مؤتمر شبكة SHRM التنفيذية. ويسعدني أن تنضم إليّ أنيتا مارتن، الرئيس التنفيذي للموارد البشرية في هيوستن تكساس. مرحباً بكِ يا أنيتا.

أنيتا مارتن

شكراً لك يا مو. متحمس لوجودي هنا ومسافة قصيرة بالسيارة، لذا أنا بخير.

مو فتح الباب

نحن متحمسون لوجودك معنا.

أنيتا مارتن

نعم.

مو فتح الباب

أنيتا، لديك دور رائع أنا متأكدة من أن الكثير من الناس يطمعون فيه. أود أن أعرف كيف وصلتِ إلى هذا الدور.

أنيتا مارتن

هذا مثير للاهتمام. لقد نشأت كمشجع لكرة القدم الاحترافية. كنت أشاهد كرة القدم للمحترفين منذ أن كنت في الثامنة من عمري. لم أفكر أبداً في العمل في مجال الرياضة.

مو فتح الباب

وماذا كان فريقك حينها؟

أنيتا مارتن

لقد نشأت مشجعاً لفريق تكساس الآخر.

مو فتح الباب

يا إلهي.

أنيتا مارتن

هناك قصة كاملة وراء ذلك ليس لدينا وقت للحديث عنها، ولكن كيف وصلت إلى هذا الدور كان، أولاً، وجود شبكة من الأقران الذين يعرفون من أنا، في الموارد البشرية في هيوستن، ويعرفون أنني مشجع كبير لكرة القدم، ويعرفون الفريق الذي أشجعه. وكان أحد زملائي يعمل بالفعل في فريق تكساس. وعندما قرر فريق تكساس قبل عدة سنوات أنهم سيخوضون تغييراً تنظيمياً، قاموا بتطوير الدور وقالوا: "نحن بحاجة إلى نائب رئيس للموارد البشرية. نحن بحاجة إلى شخص يتمتع بخبرة استراتيجية في الموارد البشرية ليأتي."

وهكذا اتصلت بي، وقالت لي: "أنت تحب الرياضة. هذا ما تفعله". وفي البداية كنت مثل، "إيه، أنا لا أعرف." أولاً، بسبب الفريق واحد، بسبب ولائي ولكن ما كان، كانت فرصة بالنسبة لي. كنت أدير مسيرتي المهنية بشكل تصاعدي لأجلس أخيرًا على مقعد رئيس الموارد البشرية، لأكون على تلك الطاولة. ليس فقط لأكون هناك، بل لأكون مؤثراً أيضاً.

وهذا ما كان عليّ التركيز عليه. لقد نظرت إلى الدور وليس بالضرورة إلى المكان الذي كنت فيه. لذلك لم يكن الأمر يتعلق بعملي في مجال الرياضة وكوني جزءًا من الفريق، بل كان الأمر يتعلق بالدور وما يمكنني القيام به والمساعدة في تغيير ثقافة تلك المنظمة.

مو فتح الباب

حسناً. سنتحدث عن تغيير الثقافة بعد قليل. لكن أولاً، أخبرنا المزيد عن دورك حتى نتمكن من فهم كل ما تقوم به بصفتك الرئيس التنفيذي للشؤون الإدارية في هيوستن تكساس.

أنيتا مارتن

نعم. أحد الأشياء التي فاجأتني، كما قلت، كوني نشأت كمشجع لكرة القدم، كانت أكبر قراراتي عندما يتعلق الأمر بالرياضة وما هي الرياضة التي ستعرض على الهواء مباشرةً والتفكير فيها هو: "حسنًا، ماذا سأتناول في المباراة؟ ما الطعام الذي سأتناوله؟ هل ستكون أجنحة الدجاج؟ ما هي مشروبات البالغين التي سنتناولها؟" لا تفكر حقًا في أي شيء آخر غير ما تراه على التلفاز ليلة الخميس أو الأحد أو الاثنين.

ولكن بعد ذلك الدخول إلى المؤسسة وإدراك أنها شركة مثل أي شركة أخرى عملت فيها. فهي تضم التسويق، والموارد البشرية، وتكنولوجيا المعلومات، والشؤون القانونية، والمالية، والمبيعات، وكل ذلك. لذا فقد فاجأني الدخول إلى هناك والقول، "هذا لا يختلف حقًا عن المكان الذي عملت فيه من قبل، وما قمت به من قبل." وهكذا كان الأمر بمثابة نقلة ذهنية بالنسبة لي حيث أدركت أن هذه رياضة، ولكن في نهاية المطاف، لا تزال شركة.

مو فتح الباب

هل يؤثر موسمية موسم كرة القدم على دورك بأي شكل من الأشكال؟

أنيتا مارتن

خلال عملية إجراء المقابلة قيل لي أن موسمي كمتخصص في الموارد البشرية، فريقنا، سيكون لدينا موسم راحة عندما يبدأ الفريق باللعب لأننا سنستغل موسم الراحة للتحضير لبدء الموسم.

حسناً، لم يكن ذلك صحيحاً في الواقع. هناك الكثير من التحضيرات التي يتم القيام بها للاستعداد للموسم. وقد تظن أنه بمجرد الانتهاء من ذلك، يبدأ الموسم، ويمكن للجميع الجلوس والاسترخاء لأنك قمت بكل التخطيط. حسناً، لم يحدث ذلك لأنه، مرة أخرى، لا يزال لدينا أشخاص يعملون كل يوم، ولا يزال علينا التعامل مع تلك القضايا. ثم النظر إلى السنة المادية مختلف، فهي ليست سنة تقويمية.

لذلك لا يوجد وقت للتوقف. أمزح مع زملائي طوال الوقت. وأقول: "لقد أخبرتموني يا رفاق أنني سأحظى بموسم راحة. ولم أحظى بواحد بعد." لذلك لا يؤثر ذلك علينا في قسمنا. نحن نتحمس أكثر قليلاً خلال الموسم، ولكن بخلاف ذلك، نحن نعمل 365 يوماً مثل أي منظمة أخرى.

مو فتح الباب

أنيتا، ستقدمين جلسة هنا في مؤتمر الرؤى بعنوان "الدروس المستفادة: تحويل أقسام الموارد البشرية من التكتيكية إلى الاستراتيجية. لقد ساعدتِ ثلاث شركات على الانتقال من التكتيكية إلى الاستراتيجية. هل يمكنك أن تطلعينا على تلك التغييرات وما قمتِ به؟

أنيتا مارتن

هذا هو دوري الرابع الذي أذهب فيه إلى منظمة ما، حيث طُلب مني أن أذهب إلى منظمة ما، وأن أحول تلك المنظمة من كونها إدارية وتكتيكية إلى منظمة أكثر استراتيجية، إلى شريك أكثر في العمل. هذا ما قمت به. لم أكن أعتقد أنني سأفعل ذلك عندما دخلت مجال الموارد البشرية. لم يكن لدي أي فكرة أن هذا هو المكان الذي سينتهي بي المطاف فيه، وأن هذا هو مكاني المفضل. ولكن لديّ القدرة على الدخول في الواقع، والنظر إلى منظمة ما، والنظر إلى مكانهم، وماذا يريدون. عندما يتحدثون عن الموارد البشرية الاستراتيجية، هل تعرف تلك المنظمة حتى ما تعنيه الموارد البشرية الاستراتيجية، وكيف يبدو ذلك. هل المنظمة مهيأة لذلك؟

وهذا ما قمت به. هذا هو الدور الرابع الذي أقوم به، حيث قمت بتقييم المنظمة، ونظرت إلى السياسات، ونظرت إلى العمليات، والأهم من ذلك، نظرت إلى الفريق، نظرت إلى فريق الموارد البشرية. هل لديك الفريق في المكان المناسب لتتمكن من الانتقال من العمل التكتيكي والإداري إلى الاستراتيجي؟ لذلك أنا أعطي الناس... أطلعهم على رحلتي خلال السنوات العشر الماضية التي قمت فيها بذلك.

مو فتح الباب

وبالنسبة لأولئك الذين قد لا يعرفون ما الذي تتحدث عنه، هل يمكنك أن تعطينا تعريفاً أكثر قليلاً عن ماهية الموارد البشرية الاستراتيجية؟

أنيتا مارتن

صحيح. سؤال رائع، لأن هذا هو السؤال الأول الذي أطرحه دائمًا على القادة عندما أدخل إلى المؤسسات، "ماذا يعني ذلك بالنسبة لك؟ عندما تفكر في التكتيكي مقابل الاستراتيجي، فإن الكثير من الأمر يتعلق بالتأكد من أنك تستخدم الكلمات والمفردات الصحيحة في الموارد البشرية. عندما تفكر في التكتيكية، فإن التكتيكية هي أكثر إدارية، أي أن تكون أكثر تفاعلية مقابل أن تكون استباقية. وعادةً ما تكون الأمور التي يمكنك إنجازها في يوم أو أسبوع أو شهر.

عندما تتحدث عن الموارد البشرية الاستراتيجية، فإن الموارد البشرية الاستراتيجية تنظر إلى دورة حياة الموظف بأكملها من التوظيف إلى التقاعد، إذا صح التعبير، وكل ما بينهما. وعندما تنظر إلى التوظيف، هل يتعلق الأمر بمجرد نشر وظيفة وإدخال الأشخاص إلى المؤسسة، أم أنه يتعلق باكتساب المواهب؟ هل تبحث ليس فقط في استقطاب أفضل المواهب، ولكن كيف يمكنك الاحتفاظ بهم؟ هل لديك العمليات اللازمة للاحتفاظ بالمواهب؟ هل أنت قادر على المنافسة؟ هل هناك مسارات وظيفية؟ هل هناك تطوير وظيفي؟ هل يوجد تدريب؟ هل هناك توجيه؟ أنت تنظر إلى إجمالي المكافآت والمزايا وكيفية دفع أجور الموظفين. هل لديك هيكل تعويضات معمول به؟ كيف تدفع لموظفيك؟ ما هي فلسفة التعويضات الخاصة بك؟ هل تنظر إلى اتجاهات السوق؟ هل تريد أن تقود السوق؟ هل تريد أن تتخلف؟ هل تريد أن تواكبها؟

لذا فإن كل هذه هي الأشياء التي عندما تفكر في الموارد البشرية ظاهريًا فقط، لا يتعمق الناس فيها كثيرًا. فهم يظنون أن الموارد البشرية تتعلق فقط بتوظيف الأشخاص، واستقدامهم، ثم فصلهم من العمل إذا لزم الأمر. ولكن هناك الكثير بين دورة الحياة تلك من التوظيف إلى التقاعد، سواء كان ذلك بناءً على رغبتهم، أو كما أقول، نحن نحب ترقية الناس إلى معجبين.

مو فتح الباب

نعم. ومن الواضح أن تخطيط التعاقب الوظيفي هو جزء من عملية الموارد البشرية الاستراتيجية التي أود أن...

أنيتا مارتن

تخطيط التعاقب الوظيفي هو بالتأكيد جزء من التخطيط الاستراتيجي. مرة أخرى، هذا هو الدخول والنظر إلى المنظمة. أولاً، هل المنظمة مهيأة لذلك. التحدث إلى قادتك. الفهم، هل خليفتك هنا؟ إذا لم يكونوا كذلك، ماذا تفعل؟

ثم إجراء تلك المحادثات غير المريحة معهم حول كيف يبدو ذلك بالنسبة لك؟ ما هو هذا الجدول الزمني بالنسبة لك؟ وربما كانت هذه واحدة من أكثر المحادثات غير المريحة التي اضطررت إلى إجرائها مع المديرين التنفيذيين لأقول لهم: "مهلاً، كن صريحاً. ما الذي تنظر إليه؟ لأنه مرة أخرى، عليك أن تنظر إلى المنظمة، هل أنت هنا لمدة خمس سنوات، 10 سنوات؟ إذا لم تكن كذلك، فنحن بحاجة إلى البدء في النظر في خطة. والأمر لا يتعلق باستبدالك بل بالتأكد من حصولنا على الشخص المناسب، والحصول على تلك الفرصة بعد ذلك ... تلك المعرفة القبلية، والتأكد من أن ذلك يتم تناقله حتى تكون هناك استمرارية في المنظمة.

مو فتح الباب

نتحدث دائماً عن أنه يمكن أن تدهسك حافلة. ماذا يحدث إذا دهستك حافلة؟

أنيتا مارتن

نحب أن نقول الفوز باليانصيب. نحاول أن نكون أكثر إيجابية.

مو فتح الباب

هذا أكثر إيجابية. يعجبني ذلك.

أنيتا مارتن

بعض الناس [غير مسموع 00:09:40] تدهسهم حافلة. مثل، الفوز باليانصيب، ونعم.

مو فتح الباب

نعم، أريد أن أتحدث على وجه التحديد عن دور الموارد البشرية وربما الرئيس التنفيذي للموارد البشرية فيما يتعلق بتغيير الثقافة. فما هي مسؤولية الموارد البشرية، ما هي مسؤولية الموارد البشرية في هذا الصدد؟

أنيتا مارتن

هذا سؤال جيد، ويمكنك أن تنظر إلى ذلك بطريقتين لأن الكثير من الناس يميلون إلى الاعتقاد بأن الموارد البشرية لا ينبغي أن تكون محركًا للثقافة، بل يجب أن نكون أكثر من ذلك حراسًا للثقافة. وأنا أميل إلى النظر إلى الأمر بشكل مختلف قليلاً لأنك عندما تنظر إلى الموارد البشرية ودورنا ومن نحن مسؤولون عنه ومسؤولون عنه، فنحن الأشخاص. وما الذي يقود الثقافة؟ إنهم الناس. لذلك إذا كنت تريد أن تتراجع وتقول: "سنترك المؤسسة تقرر ما يجب أن تكون عليه الثقافة"، فأنت كمتخصص في الموارد البشرية لا تقدم أفضل خدمة لتلك المؤسسة في دورك.

ودوري في ذلك هو المساعدة في تحديد وتأسيس الثقافة. كيف نريد أن تبدو هذه المنظمة؟ عندما يدخل زميل في الفريق أو موظف كل يوم، ما الذي نريد أن يختبره هذا الشخص؟ ما الذي نريده أن يستخلصه من هنا كل يوم؟ كيف يشعرون؟ هل يشعرون بالتقدير؟ هل يشعرون بالاحترام؟ وعندما يكون لديك وظائف الأعمال، فهم يركزون على الأرقام، ويركزون على التسويق، ما مقدار ما يدخل في الثقافة؟ لديك أشخاص يعملون في قسم التسويق، في قسم التمويل لديك، في قسم الشؤون القانونية، هذا ما يقودك إلى ما يبدو عليه الأمر كل يوم، تجربتهم الحياتية.

لذلك يجب أن تكون الموارد البشرية جزءًا من تحديد، أو إذا دخلت إلى منظمة لديها بالفعل ثقافة راسخة بالفعل، فتأكد من أنك تساعد في الحفاظ على تلك الثقافة. ما الذي يمكنك فعله أو كيف يمكنك المساعدة في تحسين تلك الثقافة. لذلك أنا لا أؤمن بأن الموارد البشرية تتراجع وتقول: "ليست مهمتنا حقًا قيادة الثقافة". إنها بالتأكيد مهمتنا ليس فقط قيادة هذه الثقافة، ولكن حتى في هذه الحالة، في الدور الذي أشغله، ساعدت بالفعل في تغييرها.

مو فتح الباب

أحب ذلك. بالحديث عن الثقافة، هل تختلف الثقافة في الملعب عنها في المكتب الخلفي؟

أنيتا مارتن

يعتمد الأمر على اليوم الذي ستفوز فيه أو تخسر.

مو فتح الباب

الفوز، الخسارة صحيح

أنيتا مارتن

لا. أحد الأشياء التي أقدرها هو مدربنا الرئيسي، الكثير من ردود أفعاله ونظرته للاعبين وما يتوقعه منهم وما يبنيه في هذا الجانب يعكس الكثير مما نريده ونتوقعه من زملائنا في الفريق على جانب العمل. يتلخص الأمر في أننا نريد زملاء جيدين في الفريق. نريد أن يكون الناس زملاء جيدين في الفريق. نريدهم أن يكونوا زملاء جيدين في الفريق، ليس فقط في المنظمة، بل في عائلاتهم، وفي المجتمع.

وهي نفس الأشياء التي بنينا عليها في جانب العمليات التجارية. لذلك نحن لا نصرخ على زملائنا في الفريق عندما يرتكبون أخطاء أو لا توجد نصف الأوقات التي نضطر فيها إلى الدخول وإعادة التعديل، ولكن الأمر نفسه إلى حد كبير. وكان ذلك أحد الأشياء المدهشة على مدار العام ونصف العام الماضيين أننا نتطلع إلى عكس الثقافة على جانب كرة القدم وعلى جانب العمليات التجارية. لأنه في نهاية المطاف، نحن جميعاً هناك من أجل نفس الشيء، وهو تحقيق الانتصارات في أيام الأحد.

مو فتح الباب

ها أنت ذا. يعجبني ذلك. كيف تتعامل مع الموظفين والفرق التي لا تتبنى هذه التحولات الثقافية؟ أو كيف يمكنك خلق التقبل؟

أنيتا مارتن

من المصطلحات التي سأستخدمها، ولا يمكنني أن أنسب الفضل في ذلك إلى نفسي، هو التحلي بالصبر الاستراتيجي. الأمر الأول هو أنني بنيت مسيرتي المهنية في مجال الموارد البشرية على ثلاث ركائز. وهي الإنصاف والاتساق والشفافية.

وعندما تتحدث عن الثقافة وجعل الناس يقبلونها، فإن الشفافية أمر أساسي للغاية. يجب أن يفهم الناس السبب. يريدون أن يعرفوا لماذا، لماذا نتغير. عند دخولنا إلى هذه المؤسسة قيل للموظفين أننا سنكون مختلفين، ولكننا سنكون أفضل، ولكننا سنكون أفضل. وهذا يعني أننا يجب أن نتغير وهم يريدون أن يعرفوا لماذا. ما فعلناه. لقد كنا هنا، هذه المنظمة موجودة منذ 20 عاماً. نعم، لقد مررنا ببعض المواسم الجيدة وبعض المواسم السيئة، لكن لماذا؟ لذا فإن جعلهم يفهمون أن ما أوصلنا إلى هنا منذ 20 عاماً ليس ما سيجعلنا نستمر في السنوات الخمس أو العشر سنوات أو الـ15 سنة القادمة.

لذا، أولاً، التأكد، أولاً وقبل كل شيء، من أن الناس يفهمون ويفهمون إلى أين تتجه المنظمة. ومن ثم فهم دورهم، دورهم الذي يلعبونه، وأنه نعم، يأتي من الأعلى إلى الأسفل، ولكن لديك دور في هذه المنظمة وفي هذا التغيير. وإذا فهموا ذلك، فإن الناس لديهم الخيار. يمكنك إما أن تقول، "لقد كنت مع المنظمة، وهذا ما اعتدت عليه. أنتم يا رفاق تسير في اتجاه مختلف. لا أريد أن أكون جزءًا من ذلك. إنه لا يتماشى مع ما أنا عليه. قد لا يتماشى مع قيمي." ثم في بعض الأحيان يجب إجراء محادثات.

سيكون لديك بعض الموظفين وزملاء العمل الذين سيقولون: "حسنًا، أنا موافق." وسيكون لديك بعض الموظفين الذين سيقولون: "هذا لا يناسبني حقًا." لذا عليك في بعض الأحيان أن تخوض تلك المحادثات الصعبة مع الناس لتقول لهم: "قد لا يكون هذا هو المكان الذي يجب أن تكون فيه."

مو فتح الباب

نعم. ما هي نصيحتك للشركات الأخرى التي توشك على الخضوع لتغيير مماثل؟

أنيتا مارتن

أولاً، الشيء الذي أود أن أسأل كل منظمة هو، هل التغيير ضروري. في كثير من الأحيان ستواجه في كثير من الأحيان مواقف حيث سيكون هناك شيء أو شيئان سيظهران على السطح، وستنطلق القيادة فجأة في حالة من الانفعال، مثل، "أوه، نحن بحاجة إلى تغيير ثقافي. نحن بحاجة إلى القيام بالأمور بشكل مختلف."

عليك التأكد من أنك لا تتغير من أجل التغيير. أو لأن هناك شيئًا ما ظهر الآن وهو مثل، "حسنًا، هذه هي الطريقة التي تسير بها المنظمات. هذا ما يقوله الاتجاه السائد." هل هذا منطقي بالنسبة لمؤسستك؟ سيكون هذا هو أول شيء، لأنه مرة أخرى، إجراء التغيير من أجل التغيير، لن ينتهي بك الأمر إلى ما أنت عليه.

ومن ثم عليك أن تفهم أن التغيير يستغرق وقتاً. فهو يستغرق وقتاً. فهو لا يحدث بين عشية وضحاها. وجود خطة استراتيجية، هذا هو المكان الذي نحن فيه، وهذا هو المكان الذي نريد أن نصل إليه، ثم كيف سنصل إلى هناك. والأهم من ذلك، فهم أنها رحلة. إنها رحلة. قد تقرر أن نعم، هذا هو المكان الذي نريد أن نكون فيه، وقد يستغرق الأمر ثلاث أو أربع أو خمس سنوات للوصول إلى هناك، ثم تحدث أشياء. قد يكون العالم قد تغير، وقد يكون عملك قد تغير، والآن أنت تنظر إلى نفسك، "حسنًا، علينا أن نتحول. علينا أن نتحول مرة أخرى."

لذا فهم أن الأمر عبارة عن رحلة. ولا أعتقد أن أي منظمة ستصل إلى نقطة تقول: "هذا ما نحن عليه. نحن بخير مع هذا ولن نتغير أبدًا. لن نفعل أي شيء بشكل مختلف أبدًا." فهم أنها رحلة وأنه لا بأس بذلك,

مو فتح الباب

ولا بأس بذلك.

أنيتا مارتن

كل شيء على ما يرام.

مو فتح الباب

الشيء الذي يلفت انتباهي وأنا أسمعك تقول ذلك هو أنني أعتقد أن الكثير منا أُجبروا على التعامل مع التغيير أثناء الجائحة. هل رأيت أن ذلك أثر على مدى استعداد الناس للتغيير أو عدم استعدادهم له منذ الجائحة؟ هل أصبحوا أكثر رغبة في التغيير؟

أنيتا مارتن

وأعتقد أنهم كانوا كذلك لأنهم فهموا أننا لم نعتقد أننا قادرون على ذلك. لم يتوقع أحد أن نكون في هذا الموقف، وقد فعلنا ذلك. لقد غيرنا الكثير من الأمور. كان العمل من المنزل هو أكبر شيء خرجنا به من كوفيد، وهو أن المؤسسات تمكنت من رؤية أنه ليس بالضرورة أن يكون الجميع في المكتب كل يوم. يمكننا التغيير.

لقد عملت في مجال النفط والغاز والعمل مع العمالة الماهرة، وتثقيب الساعات، والأشخاص الذين يضطرون إلى تثقيب الساعات في الدخول والخروج، ولكن هناك وظائف أخرى في المؤسسة ليس بالضرورة أن يكون لديك ذلك. يمكن أن يكون لديك أشخاص يعملون عن بعد. ولذا أعتقد أنه عندما رأى الناس أنه مع وجود شيء كبير مثل هذا الأمر وتمكنا من التغيير وتقبلناه، عليك أن تنظر إلى كل شيء الآن ونعم، التغيير ممكن.

مو فتح الباب

التغيير ممكن. شيء آخر قلته لفت انتباهي حقاً، الصبر الاستراتيجي. ما هو؟

أنيتا مارتن

الصبر الاستراتيجي هو، وسأتحدث عن ذلك من حيث المكان الذي وصلنا إليه في رحلتنا هنا مع فريق تكساس، مرة أخرى، كانت خطة مدروسة. لقد وضعنا خطة كنا نعلم أنها لن تستغرق سنة أو سنتين أو ثلاث سنوات على الأقل. وهناك أشياء وضعناها في مكانها الصحيح. كمديرين تنفيذيين، لدينا لوحة بيضاء، "هذا ما نريد أن يحدث." ولدينا جدولنا الزمني للوقت الذي نريد أن تحدث فيه الأشياء. أحد الأشياء الكبيرة التي قمنا بها في هذه المنظمة هي التعويضات في السلوك. نحن لسنا مرتبطين ببعضنا البعض. وهذا شيء قمنا به.

وبحكم خلفيتي في العمل في مجال النفط والغاز قبل الرياضة، فإن أحد الأشياء التي كنت أراها طوال الوقت هو أنه سيكون لديك أشخاص أذكياء للغاية، أذكياء للغاية، أذكياء للغاية، قادرون على تحقيق النتائج، لكنهم يغضبون 10 أشخاص في هذه العملية. لا أحد يريد الجلوس معهم في غرفة الغداء. ولذا فإن السلوك مهم. ولذا كان هذا أحد الأشياء التي جاءت إلى هذه المنظمة التي قالت، نعم، سنربط السلوك بالتعويضات.

مو فتح الباب

وكيف تفعل ذلك؟

أنيتا مارتن

مع المكافأة الإجمالية. لذا قبل مجيئي، المكافآت. نظرت إلى المكافآت وكيفية توزيعها. لم تكن هناك عملية معمول بها. كان الأمر تقديريًا فيما يتعلق بمن يحصل عليها ومقدار ما يحصلون عليه. وما أيقظني حقًا هو أنني بدأت مع المنظمة في أبريل وكانت بداية عامهم المادي، وكانوا قد انتهوا للتو من جميع مكافآتهم بحيث أصبح كل شيء في مكانه [غير مسموع 00:20:17] واحد.

وفي منتصف شهر مايو، جاءني نائب رئيس، يريد التحدث معي بشأن موظف كان يواجه بعض المشكلات معه. ومرة أخرى، كان قد مضى أكثر من شهر بقليل، وجاءني وتحدث معي عن جميع المشاكل التي واجهها مع هذا الشخص. وهكذا كنت أدون الملاحظات، وكنت قد بحثت في ملفها. كانت قد حصلت للتو على زيادة جيدة جدًا على راتبها الأساسي، وحصلت على مكافأة جيدة جدًا. فقلت في نفسي: "يا للعجب، ما الذي يمكن أن يحدث في شهر ونصف؟" لذا عندما سألته، قلت له: "حسناً، منذ متى يحدث هذا؟" فقال، "أوه، هذا مستمر منذ سنوات."

ولذا كنت أجلس هناك وأنظر وأقول: "هل هذا هو نفس الشخص الذي أعطيتَه للتو زيادة فوق المتوسط، وأعطيته للتو مكافأة ضخمة، ولكنك كنت تواجه هذه المشاكل؟ ولذا لم يكونوا يركزون على النتائج. وما قلته لهم، ثم في النهاية للمنظمة الأوسع، هو أنه يجب أن يكون هناك حافز للناس. يجب أن يكون هناك رابط. ومرة أخرى، يمكنك أن تأتي وتكون أفضل موظف، لدينا، وأفضل زميل في الفريق، ولكن كيف تتصرف، وكيف تحضر كل يوم، وكيف تعامل زملاءك في الفريق، هذا أمر مهم.

لذلك لدينا هيكل تعويضات الآن يقوم الناس بتقييمه كل عام ليس فقط على تحقيق أهدافهم الوظيفية، ولكن على ما نسميه عاداتهم، أي على كيفية التصرف. وهي 60/40. لذا فإن ما تحصل عليه يعتمد على تحقيق أهدافك وكيفية تحقيقك لتلك الأهداف وكيفية تعاملك مع زملائك في الفريق وكيفية حضورك كل يوم.

مو فتح الباب

إذن 40% من المكافأة هي الكيفية، و60% هي ماذا؟

أنيتا مارتن

بالضبط.

مو فتح الباب

مدهش. أنا أحب ذلك.

أنيتا مارتن

بالضبط.

مو فتح الباب

أحب ذلك. أحب ذلك. حسناً، حسناً هل أنت مستعد لبعض الأسئلة السريعة؟

أنيتا مارتن

بالتأكيد.

مو فتح الباب

حسناً، ها نحن ذا. ما هي الكلمة الوحيدة التي تصف أسلوبك في القيادة؟

أنيتا مارتن

غامضة.

مو فتح الباب

إذا كان بإمكانك الحصول على أي قوة خارقة، فماذا ستكون؟

أنيتا مارتن

الوضوح.

مو فتح الباب

عندما كنتِ طفلة، ما هي أكثر وظيفة كنتِ تتمنين الحصول عليها؟

أنيتا مارتن

أردت أن أكون ممثلة في مدينة نيويورك في برودواي.

مو فتح الباب

لم يفت الأوان بعد.

أنيتا مارتن

أعرف.

مو فتح الباب

إذا كان بإمكانك إتقان أي مهارة جديدة على الفور، فماذا ستكون؟

أنيتا مارتن

الغناء، لأن هذا أحد أسباب عدم متابعتي لشغفي في برودواي، لأنني لست أقوى مغنية. لذا لو كان بإمكاني الوصول فجأة إلى مستويات ويتني هيوستن وماريا كاري، لربما كنت سأكون في برودواي الآن.

مو فتح الباب

حسناً حسناً، أصابعي متشابكة لن أتخلى عنك أنيتا، السؤال الأخير ما هي النصيحة الوحيدة التي أسديت لكِ والتي أثرت فيكِ سواء على المستوى الشخصي أو المهني؟

أنيتا مارتن

القليل من كليهما. كان أحد الأشياء التي كانت أمي تركز عليها هو التركيز على الأفضل، وليس الأفضل. لم أنشأ مع الكثير من الإمكانيات، ومن الأشياء التي كانت تقولها دائمًا: "لا يتعلق الأمر بأن تكوني أفضل من شخص آخر. لا يتعلق الأمر بأن ترتدي ملابس أفضل أو أن تعيش في منزل أفضل أو أن تمتلك أشياء أفضل. الأمر يتعلق بكونك أفضل من غيرك. وفي كل يوم عندما تستيقظ، عندما تخرج من هذا المنزل، احرص على أن تكون أفضل ما لديك عندما تخرج من هذا المنزل. احرص على أن تكون في كل مكان تتواجد فيه وكل ما تفعله هو الظهور بأفضل ما لديك."

لذا فقد شكّلني ذلك على الصعيدين المهني والشخصي على حد سواء، بحيث لا أنظر إلى ما يملكه شخص آخر أو ما يفعله شخص آخر. ما الذي أفعله، هل أنا في أفضل حالاتي كل يوم؟

مو فتح الباب

علينا جميعاً أن نتذكر درس والدتك. يا لها من نصيحة قيّمة وثمينة حصلت عليها.

حسنًا، وهذا ما سننهي به هذه الحلقة من برنامج "الناس والاستراتيجية". شكرًا جزيلًا لأنيتا مارتن، الرئيسة التنفيذية للشؤون الإدارية في هيوستن تكساس. يمكنك متابعة بودكاست الناس والاستراتيجية أينما تحصل على البودكاست الخاص بك. كما أن مراجعات البودكاست لها تأثير حقيقي على ظهور البودكاست. لذا، إذا أعجبتك حلقة اليوم، يرجى إعطاؤنا تقييمًا حتى تتمكن من مساعدة الآخرين في العثور على البرنامج. أخيرًا، يمكنك العثور على جميع حلقاتنا على موقعنا الإلكتروني على SHRM.org/podcasts. شكرًا لكم على استماعكم، وأتمنى لكم يومًا سعيدًا,

رسالة الراعي:

تشكر SHRM شركة جاب إنترناشيونال على رعايتها لهذه الحلقة من برنامج "الناس والاستراتيجية". تعرف على المزيد عن شريكنا طويل الأمد على موقع gapinternational.com.