داخل تقرير SHRM's SHRM's CHRO: ما التالي لعام 2025؟

مو فتح الباب مرحبًا بكم في حلقة اليوم من الناس والاستراتيجية. أنا مضيفكم، مو فتح الباب، رئيس منظمة الميسرين الدولية، الناس والاستراتيجية هو بودكاست من شبكة SHRM التنفيذية، الشبكة الرائدة للمديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية. نقدم لكم كل أسبوع حوارات متعمقة مع كبار المديرين التنفيذيين وقادة الفكر في مجال الموارد البشرية في البلاد.

بالنسبة لمحادثة اليوم، يسعدني أن ينضم إليّ في هذه المحادثة اليوم فريق SHRM. 

جيم لينك، الرئيس التنفيذي للموارد البشرية، وجيمس أتكينسون، نائب الرئيس التنفيذي لقيادة الفكر. مرحباً بكم جيم وجيمس.

جيمس أتكينسون: مرحباً.

جيم لينك مو، شكراً جزيلاً لك.

مو فتح الباب لذلك سنناقش اليوم بعض الأفكار الرئيسية من تقرير SHRMالأخير، تقرير أولويات ووجهات نظر الرؤساء التنفيذيين في SHRM. 

سنتعمق في هذا البحث في ثلاثة أقسام، الأولويات لتحديات عام 2025، ثم الاتجاهات المتوقعة. لذا، سؤالي الأول لكم يا رفاق هو، ما هي الأولويات الأساسية لقادة الموارد البشرية في عام 2025، وماذا يعني ذلك بالنسبة للعام المقبل؟

لنبدأ بك يا جيم.

جيم لينك: هناك الكثير من الأشياء التي تحدث في العالم من حولنا في الوقت الحالي، والبحث الذي أجراه الدكتور أتكينسون وفريقه يؤكد ما يشعر به من يعمل منا في هذه الممارسة بالفعل مع كل هذه التغييرات التي تحدث، فالمهارات مهمة بالتأكيد.

من المؤكد أن القيادة والتعريف والتطوير أمر مهم. هناك الكثير من الأمور التي تشغل بال ممارسي الموارد البشرية، والكثير منهم من بين جمهورنا اليوم. ومن المؤكد أن هذين الأمرين وحدهما، وهما إدارة المهارات والقيادة وتحديد القيادة وتطويرها يستغرقان الكثير من الوقت.

والدكتور (أ)، أعتقد أن هذا بالضبط ما رأيناه في بعض الأبحاث من بين أمور أخرى. صحيح.

جيمس أتكينسون: نعم، بالتأكيد. لقد أصبت في صميم الموضوع. عندما نتحدث عن، الأولويات الرئيسية لعام 2025، فإن القيادة وتطوير المديرين في الواقع تحتل أولوية أكثر من نصف الرؤساء التنفيذيين الرئيسيين لمنظمات الرؤساء التنفيذيين. أخبرونا أن هذه واحدة من أهم ثلاث أولويات بالنسبة لهم لعام 2025. وكما كان جيم يقول، كما تعلمون، هناك الكثير من التغييرات التي تحدث في العديد من المؤسسات.

لذا، تريد التأكد من أن لديك القادة المناسبين وأنهم مستعدون للقيادة خلال كل هذا التغيير. وهذا يقودني إلى الأولوية الكبيرة الثانية وهي كل من تصميم المنظمة وإدارة التغيير. هذه هي الأولوية الثانية التي تتمثل في التأكد من أنك مستعد لهذا التغيير، وأنك تتواصل مع موظفيك بشأن هذا التغيير، وأنك تهيئ نفسك من حيث الهيكلية لتتماشى مع أولويات العمل لهذا العام.

ثم الثالث الذي ذكرته أيضًا يدخل حقًا في تجربة الموظفين والتأكد من أننا نقوم بإشراك موظفينا بالطريقة الصحيحة، والتأكد من أننا نستطيع الاحتفاظ بأفضل المواهب في مؤسستنا ونوعًا ما نضع تلك الاستراتيجية بحيث نوفر تجربة جيدة للموظفين بشكل عام.

لذا، نحن نرى بالتأكيد بعض الأولويات القصوى لعام 2025 في هذه المواضيع المختلفة.

Mo Fathelbab: وجيمس، الملقب بـ "جيمس"، المعروف أيضًا باسم دكتور أه، هل هناك أي شيء فاجأك بشأن هذه البيانات؟

جيمس أتكينسون: حسنًا، كما تعلم، لا أعرف ما إذا كان الأمر مفاجئًا بقدر ما نرى بعض التغييرات في بعض الأولويات من، على الأقل في العامين الماضيين. لذا، كان أحد المجالات التي سألنا عنها من حيث تحديد الأولويات هو التوظيف. وفي حين أنه في السنوات الماضية كان ذلك حقًا أحد أهم الأولويات في محاولة الحصول على المواهب في المؤسسة.

لقد شهدنا تحولاً طفيفاً عندما نفكر في عام 2025 للتركيز على المواهب الموجودة بالفعل. ونحاول حقًا، كما قلت، إشراك تلك المواهب والاحتفاظ بها. Um, and, and, and really building up from, from within.

Mo Fathelbab: ماذا عنك يا جيم؟

جيم لينك: أعتقد أن ما قاله الدكتور "أ" للتو حول هذا التغيير في التركيز بالنسبة لممارسي الموارد البشرية واضح وملائم بشكل لا يصدق وهو أمر نختبره حتى هنا ضمن القوى العاملة الداخلية في SHRM نعم، ما زلنا نحاول جذب المواهب الأكثر تأهيلاً إلى مؤسستنا. لا شك في ذلك. ومع استمرار ندرة المهارات الموجودة في أماكن عملنا في أماكن عملنا في تركيز المزيد من الوقت والطاقة على ضمان تجربة الموظفين ورفع مستوى مهارات القوى العاملة الحالية لدينا، خاصة في تلك المجالات. التي حددناها حول تطوير المهارات القيادية، وهو ما لم يحدث هنا في SHRM.

عندما أتحدث إلى كبار مسؤولي الموارد البشرية وقادة المواهب وقادة التعلم والتطوير والمنظمات المعنية، الكبيرة والصغيرة، عبر 340,000 عضو في SHRM أسمع هذا مرارًا وتكرارًا. في واقع الأمر، يرفع الناس سماعة الهاتف ويتصلون بي ويقولون لي: مرحبًا، ما الذي تراه؟

والأشياء التي التي يرونها، والتي نراها تتماشى إلى حد كبير جداً مع التركيز كما سمعت الدكتور (أ)، كما سمعت الدكتور (أ)، يشرح التركيز الآن على تلك النظرة الداخلية. ولا أرى ذلك يتغير في أي وقت قريب. نحن، نحن نفهم ما يحدث في العالم من حولنا الآن مع تسريح العمال والتغييرات الأخرى. وفكرة أنه ربما سيكون هناك المزيد من المواهب في السوق أو قد لا تتحقق. يمكننا التحدث أكثر عن ذلك لاحقاً، ولكننا بالتأكيد بحاجة إلى إبقاء أعيننا على تجربة الموظفين، وخاصة أولئك الأشخاص الذين نعتبرهم قادة محتملين في مؤسستنا.

مو فاثلباب شكراً لكما 

بالانتقال الآن إلى التحديات، التحديان الكبيران، التحديان الكبيران اللذان تشير إليهما البيانات، دعوني أقوم بذلك. بالانتقال الآن إلى التحديات، التحديان الكبيران اللذان تشير إليهما البيانات. التحدي الاقتصادي وتحديات المواهب، ما الذي نراه هنا فيما يتعلق بالتحدي الاقتصادي وكيف سيؤثر ذلك على قادة الموارد البشرية؟

وما الذي يمكن أن يفعله الرؤساء التنفيذيون الرئيسيون للموارد البشرية للبقاء في الطليعة؟ اه، جيمس، سأبدأ معك.

جيمس أتكينسون: نعم، بالتأكيد. لذا، عندما سألنا عن التحديات، نظرنا إلى مستويين مختلفين. إذن، ما الذي يحدث أو ما هو التحدي الذي تواجهه عندما تفكر في الاقتصاد الكبير؟ ما هو التحدي عندما تفكر في مؤسستك؟ أو حتى وظيفتك. وقد رأينا في الواقع بعض التوافق في جميع هذه المجالات المختلفة.

لذا، على مستوى الاقتصاد الكلي، نرى أنه، كما تعلمون، التضخم أو ارتفاع تكلفة السلع، حوالي نصف الذين أجابوا على استبياننا قالوا لنا أن ذلك كان تحدياً كبيراً يواجههم. أجابوا على استطلاعنا أخبرونا أن ذلك كان تحدياً كبيراً يواجهونه. وفيما يتعلق بذلك، كان التحدي الأكبر من منظور الاقتصاد الكلي هو تضخم الأجور.

الآن نحن لا نرى الآن أنواع تضخم الأجور التي رأيناها بالتأكيد قبل عامين أو ثلاثة أعوام في خضم، أم، آه، هذا النوع من فترة الاستقالة العظيمة العظيمة. ولكن لا يزال هناك قلق من أنك تدفع أكثر من حيث المزايا التي قد تقدمها، أو قد تضطر إلى دفع رواتب أعلى من أجل الاحتفاظ بتلك المواهب وجذبها.

لذا، فإننا نرى ذلك من منظور الاقتصاد الكلي، ومن ثم يتدفق ذلك حقًا إلى مستوى المؤسسة فيما يتعلق بالتكاليف التشغيلية المتزايدة التي تم تحديدها على أنها التحدي التنظيمي الأكبر، بالإضافة إلى الضغط لتحقيق الأهداف المالية. إذًا، إنها موازنة. الحاجة إلى الاستمرار في تحسين الإيرادات مع الحفاظ على انخفاض تلك التكاليف. هذه هي الأشياء التي تتصدر قائمة التحديات أو الرياح المعاكسة التي يراها رؤساء الموارد البشرية لعام 2025.

جيم لينك نعم، د. أ، هناك

مو فاثلباب حسناً

جيم لينك: حول ذلك. وكلما كانت القصص الواردة من مؤتمراتنا، من أعضائنا، من كبار قادتنا، عندما نسمع تلك القصص، فإنها تتماشى إلى حد كبير مع هذه الفكرة التي تقول. كلما زاد التضخم، زادت التكلفة في مؤسساتهم. والآن، ما يعنيه ذلك بالنسبة لممارسي الموارد البشرية هو أننا نقضي الكثير من الوقت الآن في التفكير في الإدارة الفعالة للتكاليف ويتم تعزيز الإدارة الفعالة للتكاليف، كما أعتقد، من خلال بعض الأشياء الأخرى التي تحدث في عالمنا الآن.

على وجه الخصوص. صعود استخدام الذكاء الاصطناعي أو ربما الصعود المتوقع لاستخدام الذكاء الاصطناعي في أماكن عملنا. أعتقد أن معظم كبار مسؤولي الموارد البشرية يعتقدون أنه سيكون هناك علاقة بين التقدم التكنولوجي وأيًا كان الشكل الذي يتخذه ذلك في التحكم في التكاليف.

الآن، أعتقد أن هذا. وأعتقد أيضاً أنه من المحتمل أن يكون واقعياً، لكن الوقت سيخبرنا بذلك. لذا، إذن، دكتور أ، بينما تفكر في ما تظهره دراساتك البحثية، وهذا ينعكس في، في الألم الذي يعاني منه قادة الموارد البشرية الآن وهم يحاولون تقديم خدمات جيدة أو أفضل لموظفيهم بالكامل. مع الحفاظ على قدر من التحكم في التكاليف. أعلم أننا نعود إلى البائعين لدينا، وبينما نتحدث معهم بالتأكيد حول ما سنحصل عليه مقابل التكلفة التي ينطوي عليها الأمر، أعلم أنهم يشعرون أيضًا بالضغط من جانبهم لمحاولة التحكم في هذه الأمور. كما تعلمون؟ والقطعة الأخيرة التي سأضيفها، كما تعلمون، لسنوات اعتقدنا لسنوات أن هناك نوعًا من الارتباط و. أنا، أنا لست باحثة دكتوراه، لذا دكتور "أ"، إذا أخطأت في هذه الكلمة، تحملني.

جيمس أتكينسون: نعم، لا تقلق. لا تقلق.

جيم لينك: نوع من الربط بين ما قد نراه في ارتفاع الأجور ثم ما قد نراه بالفعل في التضخم أو ربما العكس. الآن، هذا صحيح. لقد كنا في بيئة مكبوتة الأجور، على الأقل في الولايات المتحدة لسنوات عديدة جدًا، حيث كنا نرى الأمور تتغير من حولنا، لكن الأجور كانت بطيئة في الزيادة بشكل عنيد. أنت على حق، لقد شهدنا بالفعل تلك الوتيرة المتصاعدة بالتأكيد نتيجة للاستقالة الكبيرة. ولكنني أعتقد أن ما سنشهده هو، على الرغم من ذلك، هو أفضل، ما أعتقد أنه مجرد تتبع طبيعي بين التضخم و، تكلفة الموظفين وخدمات الموظفين في منظماتنا. لا أعلم، قد أكون مخطئاً.

سأترك البحث يؤكد ذلك، لكن من الواضح أن فكرة وجود نوع من الارتباط بين التضخم وتكلفة الأجور والسلع والخدمات في شكل مزايا وغيرها، أعتقد أنه سيكون أكثر ارتباطاً في المستقبل مما رأيناه في الماضي غير القريب.

مو فاثلباب جيمس، أراك تومئ برأسك لديك تعليق.

جيمس أتكينسون: حسنًا، لا، كنت سأقول أن هذا يجعلني أفكر أيضًا في نوع من التحدي الرئيسي الآخر على هذا المستوى الأوسع نطاقًا وهو عدم اليقين الاقتصادي. لذا، فإن معرفة أن عليك التحكم في التكاليف شيء واحد. إنه شيء آخر أن لا تعرف بالضبط كيف ستضطر إلى التحكم في التكلفة لأن هناك حالة من عدم اليقين بشأن ما إذا كان التضخم، سواء كان التضخم أو ما إذا كان وبالتأكيد، التغييرات في تكلفة المواهب، وبالتالي فإن الأمر يتعلق بالضغط من أجل تحقيق الأرقام الخاصة بك، ولكنه أيضًا الضغط للقيام بذلك في بيئة لست متأكدًا من كيفية تأثير الأشياء التي تغيرها الآن على تلك الأرقام.

جيم لينك: الآن يا مو، هذا أمر مثير للاهتمام لأنك إذا كنت رئيس قسم الموارد البشرية تستمع إلى ما. قاله الدكتور "أ" للتو، هذه نقطة رائعة، وأعتقد أنها بارزة جدًا وذات صلة كبيرة، أن الإدارة الفعالة لتكلفة كل ما يتعلق بالجانب المالي من كونك رئيسًا للموارد البشرية، يمكن أن تعطيك طاقة كبيرة أو يمكن أن تسلبك الطاقة، صحيح. وأعتقد أنه في أي يوم من الأيام، يمكن أن نجد أنه يمكن أن يكون هذا أو ذاك. أفضل نصيحة لي في التعامل معها هي العثور على ذلك الشريك المالي، والعثور على ذلك الشريك البحثي، والعثور على ذلك الشخص الذي يفهم الاتصال بطريقة تمكنه من مساعدتك في إدارة ذلك. واحدة من أقرب رفاقي هنا في SHRM هي المديرة المالية لدينا لأنها تستطيع أن تشرح لي الأمور وتساعدني في وضع استراتيجية ناجحة في الإدارة الفعالة لتكاليف الموارد البشرية، فقط لأن لديها عدسة مختلفة، آه، عن عدستي فيما يتعلق بتلك الأمور. لذا، مهلاً، انظر حولك في بعض الأحيان، أفضل ما لديك، أفضل زملائك لمساعدتك لديه إلمام قوي بتلك، اه، الأرقام التي نمتلكها جميعاً في كل ما يتعلق بالتكلفة والتضخم والدورات الاقتصادية الأوسع بشكل عام.

مو فتح الباب: إذن إلى أي مدى تضغط هذه البنود على أسعار السلع فيما يتعلق بالشركات التي توظف هؤلاء الأشخاص الأكثر تكلفة؟ ألا ينبغي عليهم رفع أسعارهم على طول الطريق من أجل إفساح المجال؟ بالنسبة لهؤلاء، بالنسبة لهؤلاء الأشخاص، جيم

جيم لينك حسنًا، يعتمد الأمر على الاقتصادي الذي تختار تصديقه. أعني، في الأصل، الإجابة على هذا السؤال هي نعم. صحيح؟ إنه تأثير تنازلي، صحيح؟ ويعني هذا التأثير التنازلي أن التكلفة الأكبر للخدمات والسلع لإنتاج سلعة أو منتج أو نتيجة ما سيدفعها شخص ما. والآن، من هو هذا الشخص يعتمد على أي خط فكري تؤمن به فيما يتعلق بالنظرية الاقتصادية الأوسع نطاقاً. ليس مجال خبرتي. أعرف. يكفي فقط أن تكون مخيفاً هناك، لكن الفكرة هنا، عندما تفكر في هذا الأمر، هي أن الموارد البشرية القوية والمدراء والقادة يجب أن يبحثوا دائماً عن الأفضل. سواء كان ذلك فائدة، سواء كان ذلك نتيجة، سواء كان ذلك برنامجاً للتعلم والتطوير، لا أعرف ما هو، ولكن يجب أن يسعوا جاهدين في الواقع لإيجاد أفضل، آه، الرابط بين ما يقدمه لك هذا الشخص أو مقدم الخدمة في مؤسستك، وما يقدمه أو، أو الخدمة التي يقدمها لك هذا الشخص وتكلفة ذلك. أنا أعرف هنا في شيرمان، حتى في، حياتي السابقة ومنظمات الموارد البشرية الأخرى. لم أختر دائماً المزود منخفض التكلفة. لم أختر دائماً المزود عالي التكلفة. لقد اخترت المزود الذي يمكن أن يوصل لي النتائج التي كنت أبحث عنها في شكل تجربة الموظف، أو تعلم الموظف أو أي شيء آخر، من شأنه أن يساعد في رفع مؤسستي ومواءمة ذلك مع، احتمال تحقيق نتائج أفضل للأعمال.

مو فاثلباب جيمس

جيمس أتكينسون: وكنت سأقول أمرين. الأول هو أن تكلفة المواهب هي أكبر تكلفة منفردة تتكبدها معظم المنظمات. لذا، هناك مسؤولية كبيرة تقع على عاتق رؤساء الموارد البشرية لفهم ماهية ذلك. لكن ما كان يقوله جيم لا يتعلق فقط بالتكلفة المترتبة على التكلفة، بل بالعائد على الاستثمار في أي من هذه الاستثمارات.

وعندما تنظر إلى بعض من التحديات عندما يتعلق الأمر بالمواهب، اكتشفنا أشياء مثل الحفاظ على معنويات الموظفين وتحفيزهم. هذا حقًا في جانب تجربة الموظفين. ما هي الأشياء التي تنفقون المال عليها لإنتاج موظفين ذوي أداء أعلى؟ مرة أخرى، قد تكون التكلفة أعلى، ولكن إذا كنت تحصل على عائد أعلى من ذلك، فهذا هو المهم. لذا، سواء كان الأمر يتعلق بالمشاركة، أو محاولة جذب المواهب من خلال حزمة المزايا الرائعة هذه. إذا كنت تحصل على مواهب عالية الأداء في الباب، فإن ذلك سيدفع ثمنه. أم، حتى لو أنفقت أكثر قليلاً على، كما تعلم، ليس فقط المزود الأقل تكلفة.

مو فتح الباب: إذن، لنتحدث عن تحديات المواهب تلك. لقد ذكرت معنويات الموظفين، والتحفيز. آه، نريد أن نضيف تحسين المهارات، وهو تحدٍ آخر طرحته. كيف يتعامل القادة حاليًا مع هذه القضايا وكيف تعتقد أنهم سيحتاجون إلى التكيف لتلبية متطلبات عام 2025؟ جيم؟

جيم لينك: حسنًا، أول شيء هو التوعية، وهذا أحد أسباب جلوسنا اليوم في هذا البودكاست مع، مع جمهورنا، هو. فهم ما نراه من منظور بحثي ومن ثم تأكيد ذلك من منظور عملي أو من منظور تطبيقي، هذا هو الشيء الأكثر أهمية، وهو أن تضع ذراعيك حول هذه الأمور. أجد هذا بمثابة توازن كلما فكرت في الأشياء التي أعرف أن القوى العاملة لدينا تحتاجها. ومن ثم، الأموال، والأموال، والدولارات، و، والمنجزات التي يمكن أن نقدمها في مجال الموارد البشرية لضمان تلك النتيجة لأعمالنا. في كل الأحوال، هذا لأنني على دراية ومديري التنفيذي على دراية، وكذلك بقية فريق القيادة العليا في أي منظمة عملت فيها. ما هي المشكلة الحقيقية التي تحاول حلها. ربما يكون تحديد القيادة، بمعنى أن لديك أشخاصًا موهوبين اليوم، ربما على خط التصنيع، والذين يمكن أن يكونوا غدًا قادة الإنتاج، والذين يمكن أن يكونوا في اليوم التالي قادة نوبات، والذين يمكن أن يكونوا في اليوم التالي قادة مناطق أو أي شيء آخر في مؤسستك. هذا الوعي والمعرفة بما يحتاجه هؤلاء الأشخاص للوصول من كل نقطة إلى نقطة مختلفة لإنجاز بضائع عملك. هو أمر بالغ الأهمية لنجاح تلك المنظمة. نحن بطبيعتنا، كممارسين في مجال الموارد البشرية، نعتقد أننا نفهم ذلك بشكل صحيح. نحن، نعتقد أننا نفهم ذلك. ولكنني أعتقد أن النقطة التي يوضحها الدكتور أتكينسون بشكل واضح جدًا جدًا هي أنه ربما هناك المزيد من العلم الذي يجب أن نطبقه في، في ضمان أن تلك النتيجة، ما نضعه في، يحقق بالفعل النتيجة التي نسعى إليها. 

كعمل أو كقائد أو كقائد، ولا يمكنني أن أترك هذه المناقشة دون الحديث عن جزء إدارة التغيير هذا. يا إلهي. عندما أفكر في المكان الذي يجب أن نقضي فيه بعض الوقت كمتخصصين في الموارد البشرية، فهذا هو المكان الذي يجب أن نقضيه. لا أعلم إن كنتم قد لاحظتم جميعًا ذلك، لكن التغيير في كل مكان الآن ويبدو أنه ينهمر علينا، ليس فقط إنه ليس مجرد مطر غزير. إنها عاصفة رعدية كبيرة. أليس كذلك؟ صحيح. فوق رؤوسنا الآن، لذا. اسمع، إن الطريقة التي نتعامل بها مع أنفسنا من خلال ذلك هي ممارسات إدارة التغيير الفعالة. أنت تفرط في التواصل، وتفرط في المشاركة، وتحدد الأهداف، وتتأكد من أن الناس مقتنعون بهذا التحديد، وتلك العملية. ثم تفعل ذلك مرة أخرى في اليوم التالي وفي اليوم التالي وفي اليوم التالي. كما تعلم، عندما أفكر في ممارسات إدارة التغيير بشكل عام، بالتأكيد.

أعرف كل النظريات، صحيح؟ لقد تخرجت من كلية الدراسات العليا، أعرف كل تلك النظريات. واستمع، هذه، هذه نتائج بحثية مهمة هناك. ما سأقوله قد يكون مثيرًا للجدل بعض الشيء، لكن اسمع، الكثير من ممارسات إدارة التغيير تلك التي تم تخليدها وتأليهها لسنوات. اسمع، واختر بعناية فائقة تلك التي تناسبك. لا تتبنى أي نموذج واحد. خذ أفضل الأشياء الموجودة في كل نموذج من تلك النماذج. قم بتعديلها وتحريفها واستيعابها والقيام بالأشياء المناسبة لمؤسستك في عملية إدارة التغيير الفعالة. سواء كانت مؤسسة كبيرة أو صغيرة، هناك نهج تملكه أنت كممارس للموارد البشرية للمساعدة في قيادة مؤسستك خلال التغيير، ويجب أن يكون كذلك.

إنها كفاءة أساسية. يجب أن تكون كفاءة أساسية لأولئك الذين يجلسون منا على هذه الكراسي وأن نكون قادرين على مساعدة مؤسساتنا في كل هذه الأمور، وهي وتيرة سريعة كما تحدث الآن. اسمع، نحتاج إلى معرفة كيفية القيام بذلك ونحتاج إلى معرفة كيفية القيام بذلك بشكل جيد.

مو فتح الباب جميل يا دكتور أ.

جيمس أتكينسون: نعم. كما تعلم، الشيء الوحيد الذي أود أن أضيفه هو، كما تعلم، أننا تحدثنا عن أن إحدى تلك الأولويات الثلاث هي إدارة التغيير. وأعتقد أن هناك فرصة حقيقية للموارد البشرية، لرؤساء الموارد البشرية ليكونوا في مركز تلك العمليات في جميع أنحاء المنظمة حيث يكون التغيير. ضخم. كما تعلم، أعلم أننا نتحدث كثيرًا عن التغيير التكنولوجي، ولكن كما تعلم، هناك تغيرات في الأجيال التي تحدث داخل القوى العاملة. هناك، هناك نوع من الطرق الجديدة والمختلفة التي يقوم بها الناس بالعمل، سواء كان ذلك عن بعد، وما إلى ذلك. ولذا، أعتقد أنه من المهم. من المهم التأكد من أن تكون الموارد البشرية في مركز كل ذلك، وقيادة إدارة التغيير أثناء حدوثه في جميع أنحاء المؤسسة، وبالتأكيد جانب التواصل في ذلك وجلب الموظفين على طول تلك الرحلة هو حقًا أمر أساسي ومفتاح أن تكون. النجاح ليس فقط في مبادرة إدارة التغيير، ولكن في إدارة التغيير.

كما تعلم، الثقافة حقاً، لأنك يجب أن تفعل ذلك مراراً وتكراراً. إنه ليس شيئاً واحداً فقط.

جيم لينك نعم. إنها عقلية إدارة التغيير.

جيم لينك بالتأكيد، بالتأكيد. والمنظمات التي لديها ذلك ككفاءة أساسية. أعتقد أن اليوم يجب أن يكون موضوع بحث جيد. د. أ أعتقد أن المؤسسات التي لديها ذلك ككفاءة أساسية اليوم من المحتمل أن تتفوق في الأداء أو بالتأكيد لديها القدرة على التفوق على المؤسسات التي لا تمثل هذه الكفاءة بالنسبة لها.

Mo Fathelbab: نعم، أعتقد أن آينشتاين هو من قال أن الثابت الوحيد هو التغيير، ويبدو أن هذا صحيح أكثر من أي وقت مضى الآن. هاه؟

جيمس أتكينسون: بالتأكيد.

Mo Fathelbab المضي قدماً وأخيراً، نريد أن نناقش الاتجاهات المتوقعة ونقاط البيانات لدمج الذكاء الاصطناعي وعمليات الموارد البشرية والتطوير السريع للمهارات والتركيز المتزايد على تجربة الموظفين.

ما الذي تكشفه البيانات هنا يا جيمس؟

جيمس أتكينسون: حسنًا، لا يمكننا إجراء محادثة دون التحدث قليلاً عن الذكاء الاصطناعي، وبشكل غير مفاجئ، عندما سألنا رؤساء الموارد البشرية لدينا ما هي الاتجاهات الكبيرة التي ترونها لعام 2025؟ سألنا عن الكثير من الموضوعات المختلفة ومراراً وتكراراً، كان كل ما يتعلق بالذكاء الاصطناعي نوعاً ما في المقدمة. لذا، كما تعلم، أخبرنا تسعة من كل 10 منهم أنهم يعتقدون حقًا أنه سيكون هناك دمج أكثر انتشارًا للذكاء الاصطناعي في مكان العمل.

آه، أكثر من ثمانية من كل 10 أشخاص يقولون أنه سيكون جزءًا أكبر بكثير من وظيفة الموارد البشرية في المستقبل. أعتقد أن هذا يعود إلى. ما كنا نتحدث عنه للتو من حيث التغيير، ولكن أيضًا مجرد التفكير في كيفية إعداد القوى العاملة لديك لكل ما هو قادم. أم، حتى بعض الأنواع الأحدث من الذكاء الاصطناعي التي تفكر في، كما تعلم، الوكلاء المستقلين، أم، في حين أن ذلك لم يرقَ إلى قمة بعض الأشياء الأخرى التي ما زلنا نرى ما يقرب من سبعة و10 أشخاص يقولون إنهم يعتقدون أن ذلك سيكون صفقة أكبر في عام 2025 من ذي قبل.

وهكذا. قلت، الأمر يتعلق بإعداد القوى العاملة لديك، وقيادتك لهذه الأشياء القادمة والتأكد من أن وظيفة الموارد البشرية لديك جاهزة لقيادة هذا التغيير. I.

جيم لينك: في هذا العام وحده، فإن

Mo Fathelbab همم

جيم لينك: يظهر في التوصيف الوظيفي بمعدل ثلاثة أضعاف ماذا؟ كان ذلك منذ فترة قصيرة من الوقت، ثلاث مرات. لذا من الواضح أن هذا مهم جداً جداً. أنا أتفق مع د. أ. نحن بالتأكيد كممارسين للموارد البشرية بحاجة إلى امتلاك هذا. تمامًا كما كنا نتحدث عن امتلاك وتطوير و، و، و، وتولي قيادة إدارة التغيير لمنظماتكم الخاصة. أعتقد وتعتقد SHRM أن الذكاء الاصطناعي يجب أن يكون ممارسة وكفاءة لقادة الموارد البشرية. في واقع الأمر، يجب علينا أن ندفع بمؤسساتنا إلى الأمام في الاستخدام السليم لتبني الذكاء الاصطناعي ونشره في مؤسساتنا. من السهل عليّ أن أجلس هنا وأقول ذلك، لكن ذلك يتطلب خطة تغيير.

وسواء كان لديك فريق للتحول أو فريق لإدارة المشاريع، فلديك آخرون مهتمون بفهم كيفية قيادة هذا النوع من التفكير. لهذا السبب أشرت في رأسي قبل قليل. ما نصفه هنا هو تحول في العقلية في مكان العمل ولماذا وكيف يتم إنجازه مع التركيز على الجزء المتعلق بالكيفية. لذا، أعلم أنني أقضي وقتًا أقل بكثير في إنجاز المهام التي كانت تستغرق ساعات يمكنني الآن إنجازها في دقائق بسبب نشر الذكاء الاصطناعي. وأنا لست خبيرًا في الذكاء الاصطناعي إلى حد بعيد، لكنني أتعلم الهندسة السريعة بطرق جديدة ومثيرة للحصول على ما أبحث عنه من الذكاء الاصطناعي. لذا، ومع المزيد من التعلم في المستقبل، أعتقد أن المؤسسات الأكثر فاعلية هنا تحدد ما تريده من دمج الذكاء الاصطناعي في أماكن عملها، ثم تقوم ببناء خطة لإدارة المشروع للوصول إلى ذلك.

سواء كان ذلك تدريبًا إلزاميًا، أو كان ذلك بمنح الناس الإذن بالتلاعب بالذكاء الاصطناعي أو أيًا كان. أعتقد أن المنظمات بحاجة إلى إيلاء اهتمام خاص للمخاطر الكامنة التي تأتي مع، مع الذكاء الاصطناعي، والذكاء الاصطناعي، والذكاء الاصطناعي، وأعتقد أنها تسمى الهلوسة. هناك أشياء أخرى يمكن أن، يمكن أن تأتي وتستمع. فقط لأن الذكاء الاصطناعي ينتج نتيجة ما لا يعني أنها صحيحة أو أنها صحيحة أو أي من تلك الأشياء الأخرى لأنه يعتمد على نماذج لغوية كبيرة لإنتاج تلك النتائج. من يدري ماذا يوجد في تلك النماذج اللغوية الكبيرة. قد لا تحصل على الشيء الصحيح، ولكن يمكنني أن أخبرك فقط من الناحية العملية، نحن في الموارد البشرية بحاجة إلى امتلاك هذا الأمر في مؤسساتنا. نقطة النهاية.

مو فتح الباب حسناً، لقد قال الكثيرون أننا عدنا إلى سوق أصحاب العمل. آه، هذا يصبح دقيقاً، ولكن ما الذي نراه هنا، آه، عندما يتعلق الأمر بتجربة الموظف؟ جيم، مع هذه الضحكة، يجب أن أبدأ معك.

جيم لينك كما تعلم، لقد شاهدت هذا الأمر، هذه الاتجاهات لسنوات، أليس كذلك؟ كما تعلم، أحيانًا يكون الموظف هو المسؤول، وأحيانًا يكون صاحب العمل هو المسؤول. أعني، لدي فكرة هنا تتعلق بهذا الأمر. طالما أن سوق العمل لدينا لا يزال على ما هو عليه اليوم، أعتقد أنه يتمحور حول الموظف أكثر مما هو حول صاحب العمل.

الآن، أنا أفهم بعضاً من المد الحالي المؤشرات، أليس كذلك؟ فيما يتعلق بتسريح العمال وتلك الأنواع من الأشياء التي تحدث. أفهم ذلك. أرى ذلك. ولكن عندما تنظر إلى بيئة الاقتصاد الكلي الأوسع، لا يزال هناك الملايين من فرص العمل المتاحة، وهذه الوظائف الشاغرة هي لأشخاص لديهم مجموعات مهارات محددة للغاية. لذا فإن عدم التطابق في رأيي هو بين ما يبحث عنه الموظفون في الواقع وما هو متاح في السوق العام للموظفين في تلك الأنواع من الظروف. وكلما كان ذلك موجودًا، فإن الموظفين وأصحاب المهارات الرائعة لا يزالون هم أصحاب المهارات الكبيرة في هذا المجال. في جيم لينكس، أنا رأيي المتواضع.

Mo Fathelbab: شكراً لك يا جيمس.

جيمس أتكينسون: حسناً، أنا، سأقول أن رأي جيم المتواضع مدعوم بالكثير من البيانات، وهو أمر رائع. هو، هو، أشار فقط إلى حقيقة أننا في فترة مستدامة من نقص العمالة ونحن في فترة نقص العمالة منذ عدة سنوات، حيث لدينا ببساطة فرص عمل أكثر من عدد العاطلين عن العمل، في الولايات المتحدة على وجه الخصوص، ولكن هذا هو نفسه. يحدث في العديد من البلدان في جميع أنحاء العالم أيضًا. وأعتقد أنه بالنسبة لأولئك الذين يتمتعون بالمهارات المناسبة، أم، هم في مقعد القيادة عندما يتعلق الأمر، كما تعلم، بأنواع الوظائف وما يأملون الحصول عليه من تلك الأنواع من الوظائف. لذا، فهي ليست سوقاً للموظفين أو أرباب العمل في جميع المجالات، لكنها بالتأكيد سوقاً لـ بعض الصناعات وبعض المهن، وبالتأكيد بعض مجموعات المهارات. يتمتع الموظف بالكثير من هذه القوة لأن هذه هي الأشياء التي يرتفع الطلب عليها في سوقنا.

جيم لينك ومو، الدكتور "أ" محق تماماً. الأمر المثير للاهتمام هنا هو أن هذا الأمر يتعلق بتجربة الموظف، وهو ما أعتقد أنك كنت تريدنا أن نتحدث عنه قبل أن نخرج عن هذا الموضوع,

جيم لينك: عندما تفكر في كيفية ارتباط ذلك بتجربة الموظف، فإن صاحب العمل الذي سيفوز في معركة ندرة المواهب هو الذي سيقدم أفضل تجربة للموظف.

إنهما مترابطان. إذن، هذان الأمران مترابطان بكل الطرق. فلا عجب أن أرباب العمل يقضون الكثير من الوقت والطاقة اليوم في الحديث عن الثقافة. عن الفرص الموجودة في مؤسساتهم، عن الثقة، عن الشفافية، عن المصداقية في فرقهم القيادية. هذه الأشياء تخلق تجربة رائعة للموظفين. وفي سوق متعطش للمواهب، يفوز الموظف الأفضل الذي يتمتع صاحب العمل بأفضل تجربة للموظف. نقطة النهاية.

مو فتيلباب أحبها. أحب هذه المحادثة 

سؤال أخير لكم جميعاً. ما هي نصيحتك لقادة الموارد البشرية الذين يريدون تلبية متطلبات مكان العمل هذه؟ جيم ابدأ بنفسك.

جيم لينك: كن على دراية. اعرف ما يجري في العالم من حولك. اعرف ما الذي تدافع عنه، واعرف ما الذي تجيده، وما الذي تقوم به بشكل جيد كمنظمة، ثم تحدث إلى موظفيك. فهم أفضل مؤشر لما هو جيد وما هو غير جيد في مؤسستك. فقط ابدأ من هناك وستكون بالفعل في المقدمة.

Mo Fathelbab: شكراً لك يا جيمس.

جيمس أتكينسون: سأنتقل إلى جانب الذكاء الاصطناعي وأقول، فهم الذكاء الاصطناعي أفضل من أي شخص في مؤسستك. ستتمكن من الحصول على ذلك المقعد الذي يضرب به المثل على الطاولة حيث تقود هذا التغيير. سواء كان الأمر يتعلق بإعداد القوى العاملة، أو معرفة كيفية دمج ذلك في العمل اليومي. لكن هذه ستكون نصيحتي هي أن تفهم هذا الأمر ولا تخشى ذلك. الدخول في هذا الدور لقيادة هذا التغيير في المنظمة.

مو فتح الباب رائع، وهذا ما سننهي به هذه الحلقة من الناس والاستراتيجية. شكرًا جزيلًا لجيم وجيمس على رؤيتكما القيّمة. يمكنك متابعة بودكاست الناس والاستراتيجية أينما تحصل على البودكاست. كما أن مراجعات البودكاست لها تأثير حقيقي على ظهور البودكاست. لذا، إذا كنت قد استمتعت بحلقة اليوم، اترك تعليقًا لمساعدة الآخرين في العثور على البرنامج.

وأخيراً، يمكنكم الاطلاع على جميع حلقاتنا على موقعنا الإلكتروني على SHRM dot org مائل البودكاست. شكراً لكم على استماعكم وشكراً لكم على المشاهدة وطاب يومكم.