كلمات صغيرة، تأثير كبير: مواجهة الإساءات الصغيرة في مكان العمل

مو فتح الباب مرحبًا بكم في حلقة اليوم من الناس والاستراتيجية. أنا مضيفكم، مو فتح الباب، رئيس منظمة الميسرين الدولية، الناس والاستراتيجية هو بودكاست من شبكة SHRM التنفيذية، الشبكة الرائدة في مجال الموارد البشرية. نقدم لكم كل أسبوع حوارات متعمقة مع كبار المديرين التنفيذيين وقادة الفكر في مجال الموارد البشرية في البلاد.

بالنسبة لمحادثة اليوم، يسعدني أن تنضم إليّ لوري ماركوس، المؤسس المشارك لفرقة الأخوات. خبيرة في القيادة والثقافة. وهي مؤلفة كتاب "يجب أن تبتسم أكثر"، وهي أيضاً مدربة تنفيذية ومديرة شركة. أهلاً بك لوري.

لوري تاوبر ماركوس [00:00:42] لوري تاوبر ماركوس: شكراً لك يا مو. سعيد لوجودي هنا هذا الصباح.

[00:00:44] مو فتح الباب: من الرائع أن تكون معنا.

أخبرينا يا لوري عن رحلتك المهنية وما الذي قادك إلى ما أنت عليه اليوم كشريك مؤسس ومدرب تنفيذي ومدير مجلس إدارة شركة.

[00:00:55] لوري تاوبر ماركوس: أحب أن أصف مسيرتي المهنية في ثلاثة فصول. كان الجزء الأول من مسيرتي المهنية، الفصل الأول، وهو الجزء الأطول، في أكاديمية المنتجات الاستهلاكية.

عملت في شركة بيبسي لمدة 24 عامًا في جميع جوانب التسويق والإدارة العامة، وعندما غادرت بيبسي عملت في مجال التسويق والإدارة العامة. عملت في مجال البيع بالتجزئة. عملت في شركة كيرا جرين ماونتن في جانب السلع المعمرة. ثم عملت في شركة بيلوتون كرئيس تنفيذي مؤقت للتسويق في الأيام الأولى عندما كانت لا تزال شركة خاصة مدعومة بأسهم خاصة أصغر حجماً.

لذا، كان الفصل الأول والفصل الثاني كمدير تنفيذي. والآن منذ حوالي ثماني سنوات ونصف، كنت أعمل منذ حوالي ثماني سنوات ونصف في هذه المحفظة المهنية. وعندما غادرت، Keurig و Peloton، منذ حوالي ثماني سنوات، كنت أعرف أنني أريد أن ما زلت أعمل بدوام كامل، ولكنني أردت أن أفعل ذلك بطريقة أكثر ذاتية.

لم أكن أريد أن يكون لديّ رئيس بعد الآن. أردت أن أتحكم أكثر في وقتي. لذا بدأتُ هذه المهنة في مجال إدارة الأعمال. وكما ذكرت، فإن الركائز الثلاث الرئيسية هي العمل في مجالس إدارة الشركات، العامة والخاصة والاستشارية غير الهادفة للربح. أقوم بالتدريب التنفيذي لكبار المديرين التنفيذيين. والمديرين التنفيذيين ذوي الإمكانات العالية.

ثم منذ حوالي خمس أو ست سنوات مضت، أطلقنا "فرقة الأخوات". وهكذا كنا في دائرة التحدث والتحدث في المؤتمرات والتحدث إلى الناس في مكان العمل في جميع أنحاء البلاد. لذا فالأمر ممتع، إنه أمر ممتع، إنه مشغول ونشط حقًا. كل هذه الأشياء الثلاثة، التدريب، وعمل مجلس الإدارة وعمل فرقة الأخوات، كلها تدعم بعضها البعض.

لكنني أستمتع حقًا بالتنوع وأستمتع بالحرية.

[00:02:38] مو فتح الباب: حسناً، تبدو رحلة جميلة، أنا متأكد من ذلك. مليئة بالقصص الرائعة. ما هي القصة الوحيدة التي يمكنك مشاركتها من عالم الشركات التي كان لها درس لا يُنسى بالنسبة لك؟

لوري تاوبر ماركوس [00:02:50] لوري تاوبر ماركوس: نعم، لذا أعتقد أنني كنت دائماً قائدة

يركز على، بناء الفرق، ومحاولة الحصول على أفضل ما لدى الناس، وتحفيز الناس، وليس التحفيز عن طريق الخوف، ولكن التحفيز عن طريق محاولة العثور على نقاط القوة لدى الناس، ونقاط القوة الشاهقة، وكيفية أخذ نقاط قوتهم الشاهقة وتخيل كيف ستبدو كقوى خارقة. وأحيانًا أتساءل، من أين أتيت بهذا؟

هل هكذا لقد تربيت، أو نوعا ما من أين يأتي هذا؟ ولقد أخبرت هذه القصة من قبل، ولكن أعتقد أنها تستحق التكرار. الآن الشيء المضحك هو أن الشخص الذي سأستشهد به في هذه القصة، لا أعتقد أنه موجود على وسائل التواصل الاجتماعي، لذلك ربما لن يسمع هذا أبدًا. ولكن، أحد رؤسائي الأوائل، بعد تخرجي من الجامعة مباشرة، والذي وظفني حرفيًا من حرم الجامعة، عملت في شركة صغيرة.

كان قسمًا تابعًا لشركة نيلسن لأبحاث التسويق. كانت تسمى التخصصات. وكنا نقوم بالتوظيف. كنا نذهب لتوظيف محللي ترويج آخرين، وهو ما كنت عليه، وكنا في أتلانتا، حيث كنت أعمل، وكنا أعتقد أننا سنقوم، جامعة جورجيا للتوظيف.

الآن، لم أكن قد أخذت دورة في التجنيد من قبل. لم أكن أعرف كيفية التجنيد ونحن على وشك ركوب السيارة للذهاب إلى هناك. وكان هذا قبل 40 عاماً. وقلت لـ"ديف"، قلت له: لا أعرف كيف أفعل ذلك. مثل، ما الذي نبحث عنه؟ كل هذه الأشياء. ونظر إليّ وكأن الأمر بسيط للغاية.

وقال، أوه، الأمر سهل للغاية. قال، أنت فقط تذهب وتبحث عن أشخاص أكثر ذكاءً وموهبة وذكاءً وذكاءً وعملاً أكثر منا. وبعد ذلك سنجني جميعًا الكثير من المال وسيكون الأمر رائعًا. ولذا لم تكن لدي اللغة في تلك المرحلة. كنت في الثانية والعشرين من عمري. لكنني أدركت أنه كان لديه عقلية نمو حقيقية.

وعلى مر السنين قابلت أشخاصًا يخشون نوعًا ما من إحاطة أنفسهم بأشخاص أفضل منهم قد يتفوقون عليهم، ولكن حرفيًا منذ تجربتي المهنية الأولى. الرجل الذي كان يدير مكتبنا، وكان فيما بعد مرشدًا كبيرًا لي في مسيرتي المهنية. لقد كان راعيًا ومرشدًا.

لكنه علمني ذلك. وربما كان ذلك بداخلي، لذا ربما كان له صدى في داخلي. لكن فكرة أنك إذا استمريت في العثور على المزيد من الموهوبين، فسنبلي جميعًا بلاءً حسنًا. إنه ليس فوزًا خاسرًا. يمكن أن يكون حقاً فوزاً للطرفين. ومن ثم تحتفظ بالفوز والخسارة للسوق. أنت تتنافس في السوق. أنت لا تتنافس داخل شركتك الخاصة.

[00:05:13] مو فتح الباب: أعتقد أن هذا اقتباس جميل. أنت تتنافس في السوق، وليس داخل شركتك الخاصة. أتمنى أن يتقبل الجميع ذلك بصعوبة، ولكن، أعلم أن هذا ليس هو الحال دائماً.

[00:05:23] لوري تاوبر ماركوس: لوري، أنتِ مؤخرًا، وليس

[00:05:25] محمد فتح الباب: دائمًا ما يكون الأمر كذلك، وليس دائمًا، لقد كتبتَ مؤخرًا مقالًا لمجلة الناس في الاستراتيجية عن اللحظات الدقيقة التي تكشف التحيز في العمل.

هل يمكنك مشاركة بعض الأمثلة على كيفية ظهور الاعتداءات الصغيرة في مكان العمل؟

[00:05:38] لوري تاوبر ماركوس: نعم. إذن، لقد كتبنا كتابًا، كتبنا كتابًا عن هذا الأمر، كتاب، يجب أن تبتسم أكثر. عنوان الكتاب، "يجب أن تبتسم أكثر"، هو في الواقع مثال على العدوان الجزئي. حدث ذلك في الواقع لأحد زملائي في مراجعة مكتوبة، وقد حصلت على مراجعة رائعة بالمناسبة.

كانت رئيسة قسم التسويق وقيل لها في إحدى المراجعات أنه يجب عليها أن أن تبتسم أكثر، وهو مجرد مثال على نقطة أسلوب. تميل النساء إلى تلقيها كثيراً. إنها عاطفية جداً. إنها ليست مناسبة تماماً. إنها تحتاج إلى الابتسام أكثر. عليها أن تبتسم أقل. وهكذا، هذه، الاعتداءات الصغيرة، أو نسميها لحظات صغيرة لأنني أعتقد أن هذه الاعتداءات الصغيرة تشعرني بأن هناك بعض

النية هناك، وأنا لا أعتقد، أعتقد أنه في 99 مرة من أصل مائة مرة لا توجد نية. الناس لا يدركون حتى أنهم يفعلون ذلك، إنهم يفعلون ذلك، إنهم يطلقون على النساء فتيات في العمل. إنه كما قلت، إخبار النساء بأنهن عاطفيات أكثر من اللازم. إنه، أنت في. اجتماع حيث تقوم بالتخطيط للأشخاص وتتحدث عن، هل سنعرض هذه الوظيفة على جوان؟

ويقولون، حسناً، لا، زوجها يعمل محامي شركة كبيرة في نيويورك. من المستحيل أن تحصل على تلك الترقية الكبيرة التي تتضمن انتقالهم إلى شيكاغو. مرة أخرى، شيء يقال بنية حسنة، لكنه في الواقع تحيز ضدها. إذاً أشياء صغيرة كهذه إنها أشياء صغيرة.

التي يقولها الناس أو يفعلونها عادةً دون أن يدركوها. ثم شيئاً فشيئاً تتراكم شيئاً فشيئاً وتصبح مثل طوب في جدار. وما يحدث هو، لسوء الحظ، أو أحب أن أقول طوب على كتفك، الناس الذين يختبرون هذا، ليس فقط مرة واحدة في الأسبوع أو مرة واحدة في اليوم.

وعادةً ما يحدث ذلك مرة واحدة على الأقل في كل اجتماع. ومع مرور الوقت، ما يحدث هو أنها تصبح مثل الطوب على كتفك. وبالنسبة للأشخاص الذين يختبرونها، كما تعلمون إلى حد كبير، ولكن ليس حصرياً النساء أو الأشخاص في المجموعات الممثلة تمثيلاً ناقصاً، فإنك في مرحلة ما تختار نوعاً ما الانسحاب لأنه من المرهق جداً أن تذهب إلى العمل كل يوم وتضطر إلى التعامل مع هذه الأمور، أو الأسوأ من ذلك أن يتم تهميشك.

لذا عندما يقول لك أحدهم: أوه، هل قابلت الفتاة الجديدة في قسم المحاسبة؟ أنت لا تفكر تلقائيًا، أراهن أن تلك الفتاة ستصبح المدير التنفيذي يومًا ما. لن تقول أبداً، هل قابلت الفتاة الجديدة في قسم المحاسبة؟ لن تقولها أبداً. لا يمكنك أن تجربها. أعني أنك ستبصق الشاي. لذا، لذا أعتقد أن هناك أشياء صغيرة من هذا القبيل.

مرة أخرى، واحدة تلو الأخرى تبدو صغيرة جدًا. حتى أن تقول شيئًا عنها، وإذا كنت تعاني منها، عادةً ستبدو أحمق نوعًا ما إذا ذكرت الأمر. ستبدو تافهًا وصغيرًا. لكن ما يحدث هو، كما قلت، كنتيجة لذلك، إنه مثل الموت بألف جرح.

[00:08:27] مو فتح الباب: هل تؤثر الاعتداءات الصغيرة على الثقافة؟

لوري تاوبر ماركوس [00:08:30] لوري تاوبر ماركوس: نعم، بالتأكيد. يا إلهي، يمكنني التحدث عن الثقافة طوال اليوم. إذاً الثقافة هي. إن تعريفي للثقافة هو نوع من الثقافة يتعلق بما تتم مكافأته في الشركة. إنها تتعلق بكيفية اتخاذ القرارات. الثقافة لا تتعلق، آسف لكل من يصنع هذه الأشياء لكسب الرزق، لكنها لا تتعلق بالشيء المغلف أو الملصق الذي تضعه على الحائط الذي يقول، ثقافتنا، يمكن أن نكون نحن.

ملهمة، لكن الناس يرون من خلالها. الناس يفهمون، كما قلت، ما يُقال، وما لا يُقال، وما يُكافأ عليه، وكل ذلك. لذا فهم يؤثرون على الثقافة في ذلك. جزء من الثقافة هو، في، كل ثقافة مختلفة. في الثقافات العظيمة، يمكن للناس في الثقافات العظيمة أن يظهروا بذواتهم الكاملة ويشعرون بأنهم منخرطون ويشعرون بأنهم مرئيون ويشعرون بأنهم يكافأون.

يشعرون بأنهم قادرون على تقديم كامل طاقاتهم أو معظم طاقاتهم الكاملة للعمل في ذلك اليوم. وعندما تحدث هذه الأشياء الصغيرة، فإنها، كما قلت، ترهق الناس وتسلبهم قدرتهم على القيام بما تريدهم أن يفعلوه حقًا. أنا رأسمالي من الداخل والخارج، وفي الحقيقة

يعود كل شيء بالنسبة لي إلى كيفية الحصول على نتائج أعمال أفضل بحيث تحصل على نتائج أعمال أفضل مع فرق عمل متنوعة. تشير جميع الأبحاث إلى ذلك، ولكن بعد ذلك وبغض النظر عن الفريق، لنفترض أن لديك فريقًا متنوعًا. أنت تريد أن يشعر الناس بالتفاعل والنشاط. نعم.

[00:09:58] مو فتح الباب: إذًا لديك إطار عمل عندما تحدث اعتداءات صغيرة، أخبرنا هذا الإطار لكيفية معالجة تلك المواقف.

لوري تاوبر ماركوس [00:10:06] لوري تاوبر ماركوس: بالتأكيد. دعني فقط دعني أضع، للجمهور، ما يشبه ثلاثة في ثلاثة إذا صح التعبير. إذاً، عندما تفكر في هذه اللحظات الصغيرة أو الاعتداءات الصغيرة، نتحدث عن ماذا تفعل إذا كنت أنت من يتعرض لها؟ ماذا تفعل إذا كنت، شاهداً في الغرفة؟ وكيف تتحول من شاهد إلى داعم؟

بعض الناس سيقولون حليف، ولكنني سأقول مؤيد. ثم ماذا تفعل إذا كنت رئيسًا أو مديرًا؟ ليس من الضروري أن تكون الرئيس في الغرفة، ولكن ماذا تفعل إذا كنت قائداً أعلى؟ لذا فكر في الأمر من خلال هذه الجماهير الثلاثة، ثم لكل واحد منهم، اعتمادًا على اللحظة التي تحدث، يمكنك أن تخاطبها هناك في تلك اللحظة.

قد تعالجه بعد اللحظة، بعد الاجتماع قد يكون لديك استجواب على الرصيف مع شخص ما. قد تدون ملاحظة. وبعد ذلك عندما تجتمع مع شخص ما على شخص آخر، قل، هل لاحظت في الاجتماع؟ إلخ، إلخ، إلخ. أشعر أننا كنا نتحدث طوال الوقت مع سوزان طوال الوقت وأشعر أننا بحاجة إلى بذل جهد أفضل للسماح لها بإخراج صوتها.

لذا هناك ما يحدث في الوقت الحالي. هناك نوع ما بعد الاجتماع، وهناك نوع ما بعد الاجتماع، ثم هناك نوع ما ينساه الناس دائمًا، وهو ما قبل الاجتماع التالي. لذا لنفترض أننا نذهب أنا وأنت إلى اجتماع ونلاحظ، يا إلهي، نحن نتحدث دائماً، جيني في هذه الاجتماعات. وبعد ذلك، يا للعجب، عندما يأتي وقت التخطيط، نقول، حسناً، جيني ليس لديها صوت كبير.

إنها لا توضح وجهة نظرها. لذا فإن أحد الأشياء التي يمكنني القيام به نيابة عن جيني، يمكن لجيني أن تقوم به نيابة عنها وتقول، مهلا، في هذا الاجتماع، الاجتماع المتكرر، لدينا اجتماع الرؤساء الموظفين كل، أسبوع. أشعر أنه يتم التحدث معي من قبل كيفن لذا هل يمكنني أن أطلب مساعدتك يا جو؟

مثل عندما أقول شيئًا ما، هل يمكنني أن أطلب مساعدتك إما لتضخيمه نوعًا ما أو أن تطلب مني التوسع في ذلك قليلاً؟ لذا مرة أخرى، يمكنك استخدام. في الاجتماع نوعًا ما في ذلك الوقت وهناك يمكنك استخدامه بعد الاجتماع، وبعد ذلك يمكنك استخدامه قبل الاجتماع التالي. فقط من أجل ذلك، إطار العمل. شيء واحد سأقوله هو أن الكثير من الناس يشعرون أنه إذا مرت اللحظة ولم يقولوا شيئًا في الاجتماع.

أنها ضاعت، ضاعت الفرصة. وأنا فقط، إذا استفاد الناس شيئًا واحدًا من هذا هو أن اللحظة لا تضيع. في بعض الأحيان، لا يكون من الأفضل أن تتطرق إليها في الاجتماع. اعتمادًا على مستوى الأمان النفسي لديك، اعتمادًا على نوع الجمهور، عليك أن تفكر في

لذا، مرة أخرى، ثلاثة جماهير مختلفة، وثلاث فرص مختلفة للرد، وثلاث فرص مختلفة للتوقيت، ثم إذا كنت تضيف إلى ذلك الكيفية. لذلك في بعض الأحيان، يكون النهج المباشر حقًا مطلوبًا. في بعض الأحيان يستخدم الناس الفكاهة. وترى صديقتي وزميلتي أن صديقي وزميلتي ترى أن المفضل لديها من هذه، دعوة النساء، الفتيات في مكان العمل.

لذلك إذا كان شخص ما، إذا كانت في غرفة وقال شخص ما، أوه، لقد وظفنا للتو هذه، عظيم، هذه المرأة العظيمة، هذه المرأة العظيمة، فتاة رائعة في المحاسبة، ستقول حرفياً، ومرة أخرى، إنها محبوبة للغاية. إنها من الغرب الأوسط، لذا يمكنها أن تفلت من العقاب. ستقول هل قلت للتو فتاة؟ وستقول حرفياً، هل قلت للتو فتاة؟

هل هي في الـ12 من عمرها؟ ثم ستقول، حاولي أن تقولي صبي وستضحك ويضحك الجميع والجميع يضحك والجميع يحبها. أنا دائما أقول، أنا نوعا ما تحت هذا مثل، سيدة كونيتيكت المترفة أنا نوعاً ما فتاة ذكية من نيوجيرسي تحت كل هذا. وأنا أقول يا فتاة، لأن هذا هو المكان الذي تربيت فيه.

لذلك إذا كنت سأقول نفس الشيء. سيبدو الأمر مخاطياً مهما حاولت، سيبدو الأمر مخاطياً إذا قلته بهذه الطريقة. لذلك ما قد أقوله هو، لقد وظفنا للتو هذه الفتاة الجديدة في قسم التحليلات وقد أقول، نعم، سمعت أننا وظفنا للتو هذه المرأة الجديدة، ماريسا. في قسم البيانات والتحليلات، أفهم أنها حاصلة على درجة الماجستير من جامعة ييل.

لقد كتبت بعض المقالات الممتازة عن تحليلات البيانات. لقد ظهرت عليها، لذا قد أستخدمها بطريقة خفية جداً كفرصة لبناء نوع من البناء عليها. لذا، مرة أخرى، أحيانًا مباشرة، وأحيانًا أسئلة، وأحيانًا أخرى فكاهية، ولكن عليك استخدام أسلوب مختلف اعتمادًا على من أنت ونوع الأشخاص الموجودين في الغرفة.

لذا ربما يكون هذا في الواقع ثلاثة في ثلاثة في ثلاثة في ثلاثة. نعم، أحتاج إلى نموذج ثلاثي الأبعاد.

[00:14:26] مو فتح الباب: نعم. لا، هذا إطار عمل رائع. شكراً لك. ما هي برأيك بعض العوائق التي تحول دون منع الاعتداءات الصغيرة؟

لوري تاوبر ماركوس [00:14:33] لوري تاوبر ماركوس: نعم، أعتقد أن أحد الأشياء المتعلقة بالاعتداءات الصغيرة، وقد استمعتُ كثيرًا إلى الكثير من المدونات الصوتية حول التدريب على التحيز وأشياء من هذا القبيل.

وهناك مجموعة من الأعمال التي تشير إلى أن التدريب لمرة واحدة على أي شيء ليس في الحقيقة الحل الأفضل. التدريب الإلزامي ليس دائماً الحل الأفضل. لذلك أعتقد أن كل شخص على قيد الحياة لديه تحيز غير واعٍ. صحيح؟ لكن ما أقوله هو إذا كانت لديك عقلية التعلم وأدركت أنك تريد أن تتعلم كل يوم، كل دقيقة، أشياء لم تكن تعرفها من قبل.

لذلك في عملية كتابة هذا الكتاب، على سبيل المثال، كان هناك الكثير من الأشياء التي كتبناها عن الكثير من هذه اللحظات الصغيرة التي مررت بها بنفسي وعرفتها بنفسي، حتى لو لم أكن قد اختبرتها. ولكن بعد ذلك تتعلم أشياء أخرى. تتعلم عن أشياء حيث الناس لديهم مثل أماكن عمل غير مهيأة نوعاً ما للأشخاص الذين يعانون من إعاقات بصرية أو إعاقات سمعية، أو إذا احتاجوا إلى منحدر لكرسي متحرك.

أنا لا أفكر في ذلك. أنا متأكدة من أنني قلت وفعلت أشياءً كل يوم يختبرها الآخرون على أنها تحيز. لذا، بدلاً من أن تصفع نفسك على يدك وتقول، أوه، أنا شخص سيء. أعتقد أن العكس هو الصحيح. أعتقد أنك تريد أن تخلق ثقافة يتعلم فيها الناس باستمرار.

تتغير الثقافة بالمعنى الكلي. تتطور اللغة، ولذا فإن الأمر لا يتعلق بـ، أوه، لقد قلت شيئًا ما. لا يمكنك أن تقول أنك ألغيت. إنه فقط عليك أن تتعلم أن تتطور وتنمو، كما قلت، مع تطور الثقافة في بلدنا والعالم، ومن ثم تتطور اللغة. لذلك إذا كنت تفكر في الأمر على أنه نوع من الرؤية والتعلم ثم خلق نوع من البيئة التي يمكن أن يقول لك شخص ما بعد الاجتماع.

لورا، ربما لا تدركين ذلك، لكن عندما قلتِ ذلك الشيء عن كذا وكذا، ربما، أعلم أنكِ لم تقصدي ذلك بهذه الطريقة، لكنني أعتقد أنه في الواقع، كنت أراقب كيف كان رد فعل فلان وفلان على ذلك. أعتقد أنه ربما كان له تأثير، س، ص، ز. ولذا فأنت تريد أن تخلق تلك الثقافة حيث تقول لذلك الشخص، مرحبًا، شكرًا لإشارتك إلى ذلك.

لم أكن أدرك ذلك، وأحياناً قد تعود إلى الشخص وتقول له، أتعلم ماذا؟ لقد قلت شيئًا ما في الاجتماع، وأعتقد أنني أدركت بعد فوات الأوان أنه ربما كان مهينًا بعض الشيء وأريد فقط أن أصحح ذلك معك. أو في بعض الأحيان لا يكون الأمر كبيرًا بما يكفي للقيام بذلك، ومن ثم لا تقول ذلك في الاجتماع التالي أو في اليوم التالي أو الأسبوع التالي.

لذا، فإن الأمر يتعلق، مرة أخرى، بثقافة التعلّم، وعقلية التعلّم، وأعتقد أن هذا شيء يجب عليك القيام به. في حياتك الشخصية مع عائلتك، ومع أصدقائك، ويجب أن تفعل ذلك في مكان العمل. ليس هذا أو ذاك.

[00:17:04] مو فتح الباب: الأمر يتعلق بخلق الوعي، أليس كذلك؟ أعني، أحياناً لا تكون كبيرة جداً، أليس كذلك؟

إنه مجرد شخص لا يدرك ذلك.

[00:17:11] لوري تاوبر ماركوس: نعم، أعتقد أنني سآخذ ما قلته وأضاعف ذلك نوعاً ما. أود أن أقول أنه في معظم الأحيان لا يكون مشحوناً. عادةً عندما يكون مشحوناً، كما لو كان شخص ما واعياً، فهذه قصة مختلفة. لكنني أعتقد أن لدينا الكثير من العمل الذي يتعين علينا القيام به والكثير من الفرص فقط في المنطقة التي يكون فيها غير واعٍ.

لا أعتقد أن معظم الناس يستيقظون في الصباح ويقولون سأمنع النساء سأطلب من النساء التخطيط للحفلات. سأطلب من النساء إدارة اللجان الثقافية التطوعية، وسأطلب من الرجال أن يكونوا في فريق عمل تطوير الأعمال. أعتقد أننا جميعًا مجبولون اجتماعيًا بطريقة معينة.

ولذا أعتقد أن معظمها لا شعورياً. أعتقد أن الأمر يتعلق بالتعلم، إنه يتعلق بالوعي، ثم في كل لحظة تحاول أن تكون نسخة أفضل قليلاً. من الشخص الذي كنت عليه قبل خمس دقائق من ذلك,

[00:18:05] مو فتح الباب: بالنسبة لهذه النقطة، هناك أمر واحد يتبادر إلى الذهن وهو افتراض النية الحسنة. ثم الأمر الثاني هو أنني أفترض أنه إذا كانت الثقافة لديها ملاحظات كجزء من كيفية إدارة المؤسسة، فمن المريح أكثر إجراء هذه المحادثات.

[00:18:21] لوري تاوبر ماركوس: نعم، بالتأكيد. وأنا من أكبر المؤمنين، كما قلت، ليس فقط في نوع من ردود الفعل الرسمية. حيث تعقد اجتماعاً مرتين في السنة مع رئيسك في العمل ويخبرك بشيء ما. أعني أنني أتذكر أن شركة بيبسيكو كانت شركة رائعة لأسباب كثيرة، لكن أحدها هو، في اليوم الذي كنت فيه هناك، وأفترض أنها لا تزال على نفس الطريقة.

لقد استثمروا كل وقتهم في قادتهم. ولذا كان لدينا، تدريب المديرين لأول مرة وكيفية الحصول على استخلاص المعلومات. أعني، مجرد مستوى من التدريب الذي لا أعتقد أنني أدركت كم كان ممتازًا حتى ذهبت إلى شركات أخرى لم يكن لديها أي من ذلك. ولكنني أتذكر حرفياً في مرحلة ما أنني تلقيت تدريباً مصغراً حول كيفية إجراء استخلاص المعلومات بعد الاجتماع.

لذا بدلاً من الانتظار لمدة أسبوع أو ستة أسابيع. نتعلم هذا في كثير من الأحيان في سياق اجتماعات العملاء، حيث تقوم باستخلاص المعلومات بعد الاجتماع مع الفريق. ما الذي سار على ما يرام، وما الذي لم يسر على ما يرام؟ ما هي المتابعات، أليس كذلك؟ والمباشرة أفضل، ولكن إذا فكرت في ذلك دون أن نفكر في ذلك دون أن نجن، فمن الأفضل أن نفعل ذلك.

لكل ما نقوم به، وأن نكون قادرين على الحصول على المزيد من ردود الفعل في الوقت الحقيقي. ولكن مرة أخرى، لا ينجح ذلك إلا إذا كان هناك أمان نفسي وإذا كان القادة واعين جدًا للتأكد من أن الناس يمكنهم قول الحقيقة للسلطة. يتحدث الناس بشكل جيد عن قول الحقيقة للسلطة، لكن من خلال تجربتي، رأيت أشخاصًا يقولون الكلمات ثم عندما يتحدث أحدهم عن ذلك، يذهبون إلى الجحيم.

وهم نوعًا ما، يدفعونهم إلى أسفل أو يقولون، حسنًا، هذا بسبب، أو أيًا كان. وهكذا قد تقول لغتهم، قولوا الحقيقة للسلطة، لكن أفعالهم بعد ذلك مباشرة واضحة جدًا ويجب أن تكون لديك ثقافة. وأعتقد أن هذا يبدأ على جميع المستويات، ولكن يجب أن يكون ذلك أيضًا بقيادة القائد حيث يتمتع الناس بالأمان النفسي وترحب بقول الحقيقة للسلطة.

[00:20:23] مو فتح الباب: لقد أدهشتني حقيقة أن شركة بيبسيكو فعلت ذلك منذ عقود. I. ومع ذلك، لا تزال هناك شركات تتصارع اليوم وعقود من الزمن حول ما إذا كان من المقبول أم لا إعطاء ملاحظات. نعم. لماذا برأيك هذا؟

[00:20:37] لوري تاوبر ماركوس: أعتقد، سأكون ساخراً قليلاً لدقيقة. أفكر في شركات مثل بيبسيكو.

عندما كنت هناك مرة أخرى، كنا نصنع رقائق البطاطس في الصودا ولذا لم يكن لدينا بعض الأشياء الرائعة. ولم نكن نعمل في مجال البرمجيات. لم يكن لدينا كل هذه الملكية الفكرية أو ما شابه ذلك. أعني أنه كان لدينا، وصفة بيبسي أو ماونتن ديو، ولكن في نهاية المطاف، كانت الصلصة السرية لشركتنا، أعني أنه كان لدينا علامات تجارية رائعة، ولكن الأمر كان يتعلق حقاً بالناس.

وأعتقد أن الشركة عرفت ذلك منذ البداية. لذا قاموا بتوظيف أشخاص موهوبين. كان الأمر كذلك. ليست أسهل ثقافة في العالم. أعني، عندما يكون أذكى الأشخاص، في أي وقت من الأوقات في غرفة الاجتماعات معك، فإنها ثقافة صعبة وحازمة نوعاً ما، لكنني أعتقد أنهم كانوا يعرفون أن هذا ما كان لديهم.

كانت تلك هي خلطتهم السرية. كانت خلطتهم السرية هي الناس. لذا أعتقد أنهم استثمروا دائماً في الناس. ثم أعتقد أنه في وقت مبكر، تحدثنا عندما كنا نكتب كتابنا، وتحدثنا عن ستيف رينمان، الذي كان الرئيس التنفيذي لفترة طويلة كنا فيها هناك. وكان حقا، أعني، رجل أبيض، أعتقد أنه ذو خلفية عسكرية.

ومع ذلك فقد كان أحد الأشخاص الذين مالوا حقًا إلى التنوع وأعتقد أنه فهم حقًا. إذا أردنا أن يكون لدينا أكثر القوى العاملة موهبة في العالم، فعلينا أن نتبنى التنوع وأن نتأكد أيضًا من أن مواهبنا تعكس المواهب الموجودة في السوق، وتعكس عدد السكان في السوق.

لذلك كان في وقت مبكر جدًا في إدراك ذلك نوعًا ما، ومرة أخرى. يجب أن أقول أنني لم أقدر ذلك في ذلك الوقت. اعتقدت أن هذه هي الطريقة التي تتصرف بها جميع الشركات. وبعد ذلك عندما ذهبت إلى شركات أخرى مشتركة، كنت مثل، أوه، لقد كانوا جيدين جدًا حقًا.

[00:22:20] مو فتح الباب: إذن كنت سأسألك إذا كان لديك مرشد أظهر صفات القيادة الأصيلة وكيف يبدو ذلك، هل سيكون هو أم شخص آخر؟

لوري تاوبر ماركوس [00:22:29] لوري تاوبر ماركوس: نعم، أتعلم ماذا؟ أشعر أنه كان لدي الكثير من المرشدين، طوال حياتي المهنية. أريد أن أجيب، أريد أن أجيب على السؤال وأتوسع فيه إذا كان ذلك مناسباً. إذن، شيء واحد، هذا نوع من الإعلان السياسي المدفوع الأجر للمرشدين هم مرشدون مهمون حقًا، المرشدون مهمون. المدربون مهمون، لكن الـ

الشيء المسكوت عنه أو الشيء غير المعلن أو غير المنطوق به هو الرعاية المهم حقاً، أليس كذلك؟ لذا تشير الأبحاث المقترحة إلى أن النساء يملن إلى الإفراط في الإرشاد، ولكنهنّ لا يحظين بالرعاية الكافية وللجمهور في حال لم يكن الأمر واضحاً للجميع. المرشدون، يتحدثون معك ويمكنهم مساعدتك. يمكنهم مساعدتك في بناء المهارات، ويمكنهم تقديم المشورة لك.

لكن الرعاة يتحدثون بالنيابة عنك. يتحدث الرعاة نيابة عنك عندما لا تكون في الغرفة. يتمتع الرعاة بسلطة تنظيمية وهم الأشخاص الذين يمكن أن يضربوا بقبضاتهم على الطاولة ويقولوا: لا، أنا ملتزم بحصول لوري على المنصب التالي عندما لا تكون في الغرفة. من نائب رئيس إلى نائب رئيس، أياً كان.

أنا أرعى لوري لهذا الدور. لقد التزمنا، لقد قامت بـ X، Y، Z. الرعاة هم الأشخاص الذين يتحدثون نيابة عنك. ولذا أعتقد أن بعض الناس يستخدمون هذين المصطلحين بالتبادل. كلاهما مهمان. يجب أن يكون لديك كلاهما، أليس كذلك؟ أنت بحاجة إلى أن يكون لديك مرشدين من وجهة نظر الموجهين ومدربين من وجهة نظر التعليم.

لكنك تحتاج إلى أن يكون لديك رعاة. تحتاج إلى أن يكون لديك أشخاص يستخدمون قوتهم لمساعدتك عندما لا تكون موجوداً. ولذا أشعر أنه كان لديّ الكثير من المرشدين الذين لا يمكن عدهم. ولكن ما أنا ممتنة له حقًا هو الأشخاص الذين رعوني والأشخاص الذين يستخدمون قوتهم. عندما لم أكن في الغرفة لمناصرتي والمساعدة في دفعني للأعلى من خلال المنظمة.

[00:24:13] مو فتح الباب: أحب ذلك. أنا، كان لديّ مدير في وقت مبكر كان معي حقاً، شعرت أنه كان قاسياً جداً، ولكنني اكتشفت لاحقاً أنه كان يقول أشياء مذهلة من وراء ظهري.

[00:24:23] لوري تاوبر ماركوس: نعم. نعم. نعم. أحب ذلك. أحب ذلك. والشيء الآخر الذي أود أن أقوله عن الموجهين هو أن بعض الشركات الآن تقوم بالتوجيه العكسي، وهو ما أحبه.

سيكون لديهم، شخص أكبر منك سناً، سيكون لديهم مرشد عكسي قد يكون شخصاً أصغر سناً، وأحياناً أصغر بكثير، وأحياناً يكون ذلك مفيداً من حيث التكنولوجيا وأشياء أخرى. لكن ليس من الضروري أن يكون المرشد شخصاً أكبر منك سناً. يمكن أن يكون مرشداً نظيراً لك. أحد أكبر مرشدي هو في الواقع صديق جيد جداً لي.

كانت رئيسة وكالة الدعاية والإعلان لدينا، وكانت تتمتع بنظرة واسعة، ونظرة واسعة النطاق في أعلى وأسفل المنظمة، وكانت مفيدة للغاية فيما يتعلق بإعطائي. الحكايات والنصائح، لأنها حظيت بشرف الجلوس في مجالس الإدارة في العديد من الشركات.

لذلك ليس من الضروري أن يكون المرشد شخصًا رفيع المستوى. يمكن أن يكون كذلك، ولكن فكر في إرشاد الأقران، والإرشاد العكسي، وأحيانًا يكون شخصًا من خارج الشركة أيضًا.

[00:25:21] مو فتح الباب: مذهل. لوري، سؤال أخير. ما النصيحة التي شكلت عملك أو حياتك الشخصية أكثر من غيرها؟

[00:25:28] لوري تاوبر ماركوس: أحببت نصيحة تعلمتها من شخص كان في مجلس إدارة شركة بيبسيكو.

تحدث إلينا في مؤتمر القيادة. وكان ذلك في منتصف مسيرتي المهنية في بيبسي بالنسبة لي. وما قاله هو، كقادة، لا يوجد مفتاح إطفاء. وهكذا تعتقد أن لديك هذه الاجتماعات مثل، أنا في اجتماع والآن أنا على، والآن الناس يستمعون إليّ أو أنا أقدم في اجتماع في قاعة المدينة وهم جميعًا في اجتماع والناس الآن يشاهدون.

الأمر نفسه بالنسبة للأبوة والأمومة بالمناسبة. آمل أن يمر الجميع بتلك اللحظة التي يفكرون فيها، أوه، هذا يشبه أطفالي تمامًا. أعتقد أنني لا أشتم أمامهم، ثم يسمعونني عندما أشتم، في مكتبي في المنزل أو أثناء قيامي بالغسيل أو أيًا كان. ولذا فإن الأمر هو أنه لا يوجد مفتاح إيقاف.

أنت، لذلك استخدم مثال، أنت تصادف شخصًا ما في متجر البقالة في صباح يوم السبت يعمل في شركتك. الأمر ليس مثل، حسناً، هذا لا يحتسب الطريقة التي تصرفت بها في هذا التفاعل. عندما تصطدم بشخص ما في حمام السيدات أو حمام الرجال، أو في متجر أكمي أو أيًا كان.

على متن الطائرة، كل شيء محسوب، أليس كذلك؟ نحن مجموع كل تجاربنا. لذا مرة أخرى، الأمر نفسه معك إذا كان لديك أطفال، فهم يستمعون لكل شيء. والأمر نفسه في مكان العمل. لا يوجد مفتاح إيقاف. إنه جزء صغير من عبء القيادة. الناس دائماً يراقبونك.

نحب أن نتحدث عن عباءة القيادة، ولكن لا يوجد مفتاح إيقاف. وأعتقد أن الجميع، وأعتقد أن هذا شيء تعلمته مرة أخرى في منتصف مسيرتي المهنية في بيبسي، ولكن في وقت مبكر من حياتي، في مجالس الإدارة. لا توجد تعليقات إيقاف، لا توجد تعليقات جانبية. لا يوجد مفتاح إيقاف. لذا كن على دراية بذلك وتقبله.

إنه جزء من، عباءة القيادة.

[00:27:09] مو فتح الباب: هذا ما سننهي به هذه الحلقة من الناس والاستراتيجية. شكراً جزيلاً لكِ يا لوري على آرائك القيّمة. يمكنك متابعة بودكاست الناس والاستراتيجية أينما تحصل على البودكاست الخاص بك. كما أن مراجعات البودكاست لها تأثير حقيقي على ظهور البودكاست.

لذا إذا استمتعت بحلقة اليوم، اترك تعليقًا لمساعدة الآخرين في العثور على البرنامج. أخيرًا، يمكنك العثور على جميع حلقاتنا على موقعنا على موقعنا الإلكتروني على SHRM dot org مائل البودكاست. شكراً لكم على استماعكم وأتمنى لكم يوماً سعيداً.