الازدهار في أوقات التغيير: 3 أسئلة قوية لبناء فرق عمل أقوى

مو فتح الباب مرحبًا بكم في حلقة اليوم من الناس والاستراتيجية. أنا مضيفكم، مو فتح الباب، رئيس منظمة الميسرين الدولية، الناس والاستراتيجية هو بودكاست من شبكة SHRM التنفيذية، الشبكة الرائدة للمديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية. نقدم لكم كل أسبوع حوارات متعمقة مع كبار المديرين التنفيذيين وقادة الفكر في مجال الموارد البشرية في البلاد.

في محادثة اليوم، يسعدني أن تنضم إليّ كات كول، الرئيس التنفيذي لشركة AG1، وهي شركة صحية عالمية تركز على التغذية الوظيفية. مرحباً بكِ يا كات.

كات كول: شكراً لاستضافتك لي.

مو فاثلباب من الرائع أن تكوني معنا. إذاً، كات، أريد أن أبدأ بما هي التغذية الوظيفية؟

كات كول: حسناً، التغذية الوظيفية، أو كما نحب أن نسميها، التغذية التأسيسية هي الفكرة. أنه بالإضافة إلى النظام الغذائي الكامل، لا يزال معظمنا يستفيد من المكملات الغذائية من نوع ما. الأسباب التي تجعل طعامنا غير غني بالمغذيات كما كان في السابق. لذا حتى لو كنا نأكل اليوم البرتقال و البرتقال الصحي و التفاح اليوم 

يحتوي السبانخ اليوم على مغذيات أقل عادةً بسبب تآكل التربة أو نقص جودة التربة، أو بسبب سلسلة التوريد، أليس كذلك؟ إنها تقطع مسافات طويلة لتصل إلينا في كثير من الأحيان، ولذلك لا يزال هناك الكثير من الفوائد في تناول الأطعمة الكاملة، ويجب أن تكون الأطعمة الكاملة أولاً، ولكن نمط الحياة المزدحم.

زيادة الضغوطات في الحياة العصرية، مما يعني زيادة الاحتياجات الغذائية. وهذا أمر كبير جدًا، إذا كنت تزيد من احتياجاتك من العناصر الغذائية، ولكنك تقلل من كثافة العناصر الغذائية في جسمك كله، وهذا

كثير من الناس لا يفعلون ذلك. و بالتالي هناك فجوة موجودة، فجوات في المغذيات. و لذلك المكملات الغذائية، مستوى من المكملات الغذائية التي لا تفرط في تناول المكملات الغذائية، و لكن هذا يفهم ما يؤدي إليه النظام الغذائي الشائع في كثير من الأحيان.

الثغرات في، فكرة تغطية الثغرات الغذائية بالتغذية الأساسية. لذا فإن المكملات الغذائية البسيطة والتآزرية التي مصدرها الغذاء الكامل مهمة لطاقتنا، ومناقعتنا، وهضمنا، وجميع وظائف الجسم. ثم خارج صحة الأمعاء المغذية، يؤدي نمط الحياة الحديث إلى تحديات في صحة الأمعاء.

إما لأننا لا نتناول الكثير من المغذيات النباتية أو الكثير من الأطعمة المخمرة، أو لأننا لا نتناول المضادات الحيوية أو غيرها من عوامل الإجهاد أو غيرها من الأمراض الحديثة التي يمكن أن، أو الحالات المرضية الأخرى التي يمكن أن .أمعاء مخترقة، ميكروبيوم الأمعاء وبالتالي فإن هذه الفكرة هي أن لدينا ثغرات في المغذيات. نحتاج إلى تغطيتها، لدينا صحة الأمعاء، نحتاج إلى الدعم، والتغذية التأسيسية هي طبقة مكملات بسيطة فوق نظام غذائي صحي يساعد في حل هذه المشكلة.

إذن هذه أشياء مثل AG1، والتي تتضمن الفيتامينات المتعددة للمحترفين والبريبايوتكس والمغذيات النباتية والأوميغا ثلاثة. وفيتامينات معينة تحتاج إلى إضافة فيتامينات معينة، مثل فيتامين د ثلاثة إلى جانب فيتامين ك اثنين، وهذه تعتبر مكملات غذائية أساسية ومغذيات دقيقة ودعم صحة الأمعاء.

وهذه هي التغذية الأساسية. نحن بحاجة إليها كل يوم. تحتاج خلايانا إلى التغذية كل يوم. لا يمكنك أن تتمرن مرة واحدة في الشهر و تصبح قوياً. لا يمكنك أن تأكل طعامًا صحيًا مرة واحدة في الشهر، و تكون بصحة جيدة. لذا. إن التغذية الأساسية والمكملات الغذائية الأساسية ودعم صحة الأمعاء هي طقوس يومية تقوم بها AG1 وتساعد الناس بها بطريقة مريحة وسريعة وتآزرية وعالية الجودة مدعومة بأبحاث معتمدة من طرف ثالث. 

مو فتح الباب رائع. شكراً لك. 

كات، دعينا ننتقل إلى مسيرتك المهنية، ونتحدث عن كيفية قيادتك للتغيير التنظيمي.

كات كول: مع تقدمي في السن وبدء إنجابي للأطفال وبدء خوض غمار الحياة، والحياة تشمل أيضًا المرض بين أفراد العائلة، طورت نوعًا ما شغفي الشخصي بالصحة والعافية، لذا فإن اللياقة البدنية والتغذية والحركة واليقظة والنوم. وتطور ذلك على مدار عدة سنوات، خاصة في الثلاثينيات من عمري.

وأصبحت واحداً من هؤلاء الزبائن الذين كانوا قراصنة بيولوجيين صغار. كنت أبحث عن الحبة المناسبة والمسحوق والمكملات الغذائية والتقنية الجديدة والطريقة الجديدة للوصول إلى هذه المجالات الصحية و. أصبحت مغمورًا تمامًا مثل معظم العملاء، ومن ثم بدأت ضمن هذا الغمر في البحث عن حلول مبسطة وعادات يمكنني الالتزام بها، أشياء واسعة وموثوق بها وبسيطة بدلاً من محاولة القيام بكل الأشياء الصعبة والمعقدة.

وهكذا اكتشفت بعض العناصر في روتيني الصحي اليومي، مثل مكملات التغذية الأساسية، وهي G واحد. أوميغا و د ثلاثة ك اثنين، والساونا بالأشعة تحت الحمراء أو الساونا بأي طريقة. أحاول أن أمشي من 10 إلى 12000 خطوة وأن أعطي الأولوية لنومي ووقتي مع أصدقائي، بالإضافة إلى رفع الأثقال.

أصبحت هذه حجر الزاوية في حياتي وليس فقط حياتي، بل الكثير من حياتنا، ولاحظت أن الأسواق كانت تتحرك في هذا الاتجاه. كانت الفرص التجارية تتحرك في هذا الاتجاه. وهكذا كان كل من التقاطع بين اتجاه التجارة والمنتجات الاستهلاكية التي أصبحت أكثر صحية وشغفي الشخصي يتحرك في هذا الاتجاه.

كان هناك تقاطع بين هذين الأمرين. وهكذا كنت عميلاً للفئة أولاً، وأصبحت مستثمراً ثانياً، واستثمرت في العديد من الشركات الأفضل لك لأكثر من عقد من الزمان. ثم التقيت بمؤسس ما كان يسمى آنذاك Athletic Greens، والذي أصبح يسمى الآن AG1. كنت أقدم المشورة لمؤسسي مرحلة النمو في ذلك الوقت، فبدأت في تقديم المشورة له.

ثم قال: تعال وساعدني في بناء هذا. وقد فعلت. وكان ذلك منذ أربع سنوات تقريبًا. بدأت كمستشار، ثم أصبحت رئيسًا ومديرًا للعمليات، ثم أصبحت رئيسًا تنفيذيًا لشركة AG1، وهي واحدة من أسرع شركات التغذية نموًا في العالم. 

مو فتيلباب هذه قصة جميلة. وغالبًا ما أسمع شيئًا شخصيًا يروج لهذا النوع من القصص.

وأعتقد أنك قلت للتو أن هناك مشكلة صحية، في، شخص ما، في عائلتك هي التي دفعتك إلى السير في هذا الطريق.

كات كول: لم يكن الأمر مجرد مسألة صحية، بل كانت رغبتي في أن أعيش طويلاً وقوياً من أجل أطفالي. ونعم، كان لدي، كانت والدتي مصابة بسرطان الثدي، وكان لدي أفراد من عائلتي مصابين بأمراض أخرى. جميعنا. لا، لا أحد يعيش في عائلة لا تعاني من أي مرض. ولذا كانت رغبتي الخاصة في أن أعيش طويلاً وقويًا وتذكيري الخاص من أفراد عائلتي، الذين كان لديهم مشاكلهم الخاصة في العديد من الطرق التي كانت، والتعليم الحديث فقط، أليس كذلك؟

نحن جميعاً نتعلم المزيد عن الصحة. لا يمكنك أن لا تسمع أن عليك أن تأكل القليل من السكر وتناول المزيد من الأطعمة الكاملة. لا يمكنك ألا تسمع أن الجلوس هو مرض عصري وأننا بحاجة إلى الحركة أكثر. و لذلك أنا، مثل الكثير من الناس في العالم أسمع هذه الأشياء، و أتعلم هذه الأشياء، و أريد أن أستخدم ذلك لأعيش حياة أكثر صحة مع مرور الوقت. 

مو فاثلباب نعم، أحب ذلك. حسنًا، دعنا ننتقل إلى بعض، المزيد، من القضايا التجارية المتعلقة بالعمل في مجال الموارد البشرية.

إذاً دعنا نتحدث عن التغيير، وقد عملت في العديد من المؤسسات، بما في ذلك سينابون، وقد شاركت في بعض التغييرات الكبيرة هناك. هل يمكنك أن تخبرنا عن ذلك؟

كات كول: بالتأكيد. الأمر الرائع هو أنني عملت مع الشركات، الشركات التي عملت معها لسنوات عديدة في وقت واحد. لذلك إذا كنت في أي مكان واحد لسنوات عديدة في كل مرة، فمن المحتمل أن تختبر عصورًا مختلفة من تلك الصناعة، وأنا بالتأكيد فعلت ذلك. لقد كنت أعمل في مطاعم المطاعم غير الرسمية في أول 15 سنة من حياتي في افتتاح مطاعم عالمية.

ثم قضيت السنوات العشر التالية في فوكس براندز، وهي الشركة الأم لسينابون. كنت في سينابون خلال السنوات القليلة الأولى من فترة عملي في شركة فوكس براندز، ثم أصبحت رئيسًا للمجموعة التي تجلب العلامات التجارية إلى البقالة وقنوات البيع بالتجزئة والقنوات الأخرى، ثم أصبحت. رئيساً ومديراً للعمليات في الشركة الأم التي كانت تمتلك مجموعة من العلامات التجارية ذات التوجه الصحي والمستقبلي.

متعة لك الحلوى والعلامات التجارية الحلوة وبعض الأشياء بينهما. وخلال تلك الفترة التي قضيتها في شركة فوكاس للعلامات التجارية، اجتزت فترة الركود العظيم، في بداية

الحيازة

في نهاية فترة ولايتي، كان الإغلاق الكامل لأعمالنا في نهاية فترة ولايتي، ثم كل أنواع الاضطرابات التكنولوجية التي حدثت بين ذلك لأنني كنت هناك لمدة عقد من الزمن، أليس كذلك؟

يحدث الكثير في أي صناعة خلال عقد من الزمن. فترات من النمو الكبير، وفترات من التحدي الكبير و

الألم.

وهكذا اختبرت التغيير إلى نقطة سؤالك.

كان لدينا ثماني علامات تجارية في الوقت الذي غادرت فيه ونحن في 80 بلداً. لذلك يمكنك أن تتخيل الأنواع المختلفة من، الأشياء التي كنا نتعامل معها في مناطق جغرافية مختلفة أو في أوقات اقتصادية مختلفة حيث يكون دخل الناس التقديري منخفضًا ولا ينفقون الكثير.

وبالتالي فإن الأعمال التجارية تواجه تحديات أو أن الأوقات جيدة حقًا والكثير من الناس يتسوقون ويسافرون وبالتالي أنت الآن تحاول فقط النمو والتطور حتى تتمكن من المنافسة في هذه الفرصة. ومن ثم الأوقات الشاذة حقًا مثل الجائحة العالمية التي تغلق العمل حيث تركز مؤقتًا على البقاء على قيد الحياة من أجل فريقك وصحة مجتمعك حتى تتمكن من العيش للوقت الجيد التالي الذي يأتي.

لذا أعتقد أنه من المهم تقدير هذا السياق الكلي. ولكن في سينون على وجه الخصوص، انضممت إلى العمل هناك خلال فترة الركود الاقتصادي، حيث كانت معظم المواقع في مراكز التسوق والمطارات. عندما يكون هناك ركود، يسافر الناس ويتسوقون بشكل أقل، لذلك كان هناك عدد أقل من العملاء لخدمتهم. لذلك انخفضت الإيرادات لسنوات عديدة متتالية.

كان العمل يواجه تحديات، ومع ذلك كانت العلامة التجارية محبوبة. إنه مخبز امتياز معروف بلفائف القرفة المصنوعة من الصفر التي هي بحجم وجهك، إنها هائلة الحجم. وهي بالتأكيد ليست مخصصة لكل يوم أو للفطور. ومع ذلك، ولأن الناس لم يكونوا يتسوقون أو يسافرون، لم يكن هناك الكثير من الناس ليبيعوا له.

ربما بعض موظفي المركز التجاري والمطار وبعض الزبائن الذين لا يزالون يتسوقون، ولكن ليس الكثير منهم.

لذلك كان علينا حقًا أن نركز على تحقيق أقصى استفادة من تلك الفترة الصعبة في العمل ومن ثم إعداد العمل للمستقبل. وهكذا، كما سأشارك في كثير من الأحيان في الكلمات الرئيسية، وكما فعلت في فعالية SHRM التي أقيمت مؤخرًا، هناك ثلاثة أسئلة أطرحها عندما أحتاج إلى إيجاد أولويات سريعة لمساعدتي في تنظيم الموارد المحدودة من أجل معالجة مشكلة أو فرصة ما.

الأمر نفسه ينطبق على ما إذا كانت الأمور تسير على ما يرام وتتطلع إلى اكتشاف الفرص حتى لا تشعر بالرضا عن النفس. لذا طرحت ثلاثة أسئلة ما هو الشيء الوحيد الذي يجب أن نتوقف عن فعله؟ ما هو الشيء الوحيد الذي يجب أن نبدأ بفعله؟ ما هو الشيء الوحيد الذي كنت ستفعله بشكل مختلف لو كنت مكاني؟

وأحصل على إجابات لتلك الأسئلة.

هناك أنماط وموضوعات. أستخدم الأنماط، ما يتم ذكره بشكل متكرر للعمل عليه كقائد. وهكذا. في سينابون، سمعت عندما سألت ما هو الشيء الوحيد الذي يجب أن نتوقف عن فعله، أو ما هو الشيء الوحيد الذي نجعلك تفعله أو تقدمه للزبائن ولا يقدّرونه؟ المقصود هو تحديد ما لا يقدّره الناس والتوقف عن فعله حتى لا تهدر الموارد عليه.

ثم السؤال التالي، ما هو الشيء الوحيد الذي يجب أن نبدأ بفعله؟ أنت تبحث عن الأشياء التي يطلبها الناس والتي قد يريدونها منا والتي يمكننا القيام بها والتي لا تتطلب تغييرًا كبيرًا أو استثمارًا كبيرًا. ثم عندما أطرح السؤال، أخبرني بشيء واحد كنت ستفعله بشكل مختلف لو كنت مكاني.

إنه يساعد.

بالنسبة للسؤال الأول والعنوان الرئيسي لتلك الأسئلة الثلاثة وإجاباتها، كان من الواضح جدًا أن لدينا فرصة للبدء في بيع حصص أصغر. سعرات حرارية أقل وسعر أقل بالطبع. وكان هناك الكثير من الأسباب التي كانت منطقية في هذا الوقت. وهكذا انتهى بنا الأمر إلى مبادرة بيع حصص أصغر حجمًا والتي ساعدت في إطلاق العنان للفرصة في العمل.

وكان هناك الكثير من التحديات في القيام بذلك والكثير من المقاومة لأن الناس يقاومون حتى أفضل الأفكار لأنها تغيير. ولكن في النهاية، انتهى بنا المطاف بطرحنا في النهاية بوند صغير، وهو شيء أصغر حجماً. ومع ذلك لا يزال مصنوعاً من نفس المكونات عالية الجودة وانتهى بنا الأمر إلى فتح الفرص في العمل.

محمد فتح الباب: هذا رائع. وماذا عن الجائحة؟ كيف تعاملت مع ذلك؟ لأن، الركود الكبير شيء واحد، لكنك ما زلت منفتحًا، الوباء، يا إلهي، مثل كيف نجوت؟ 

كات كول: إذن

هناك القليل دلاء على هذه الإجابة، إجابة واحدة عن كيفية بقائنا ليس فقط على قيد الحياة، بل ازدهار علاماتنا التجارية حقًا. بمجرد أن انفتح العالم مرة أخرى وأصبح بإمكاننا البيع للزبائن، سواء كان ذلك من خلال، التوصيل أو التوصيل أو الاستلام والذهاب، أو الوجبات العائلية أو العودة في النهاية إلى خدمة تناول الطعام في المطعم، فإن الكثير مما سمح لنا الازدهار بسرعة هي الأشياء التي قمنا بها قبل سنوات.

لذا قبل ذلك بسنوات، استثمرنا في توصيل الطلبات من طرف ثالث، أشياء مثل Postmates، التي استحوذت عليها في النهاية شركة Uber Eats، وUber Eats و DoorDash. قبل أن يكون ذلك رائعاً بوقت طويل. كان هذا في عام 15. ربما في عام 2016، في تلك الحقبة، كنا في وقت مبكر في تجربة التوصيل من طرف ثالث.

ضربت الجائحة بعد خمس سنوات، وهكذا، فإن أولئك الذين يستثمرون في تلك التقنيات ويقومون بالتجربة، وهو ما لم يرغب العديد من المشغلين لدينا في ذلك الوقت، لم يكن الأمر شائعًا. ثم بطبيعة الحال، أي شيء جديد في البداية، كان عليك أن تأخذ جزءًا من إيراداتك، ولا يحب أي صاحب عمل القيام بذلك.

كان عليك أن تثق في شخص لا يعمل لديك بالطعام الذي أعددته. كان هذا طلباً أكبر.

وهكذا كانت معركة. كان تحدياً. كان هناك بعض الأشخاص الذين كانوا من أوائل المغامرين الذين تبنوا هذه التكنولوجيا في وقت مبكر، ولكن

غالبية أصحاب الأعمال التجارية في ذلك الوقت، قاوموا شيئًا مختلفًا للغاية بشكل مفهوم.

لكن لو لم نكن قد وضعنا تلك الأشياء في مكانها الصحيح، واختبرناها، وتعلمنا تكرارها وبناء نماذج تشغيلية لها. لم نكن لنتمكن من العودة بسرعة إلى الإيرادات، الإيرادات المربحة لأن الجميع كان يحاول اكتشاف ذلك للمرة الأولى. لقد قمنا بتنفيذها بالفعل قبل سنوات، لذا فإن جزءًا من الطريقة التي اجتزنا بها مثل هذا الوقت الصعب.

كان التبكير بتجربة واعتماد التقنيات المستقبلية المائلة إلى المستقبل. الآن، لم يكن لدي أي طريقة لمعرفة أن ذلك سيساعدنا في مواجهة الوباء. بالطبع لم يكن هذا هو السبب الذي دفعنا إلى ذلك. كنا نعتقد فقط أن الراحة هي ما يتجه إليه المستهلك، وأن الناس سيدفعون مبلغاً إضافياً مقابل توصيل الطعام إليهم، ومن أجل الاختيار والاكتشاف على منصات توصيل الطعام.

كانت تلك هي النظرية. كانت الفائدة غير المتوقعة أو الفائدة غير المتوقعة هي أنه عندما تم إغلاق جميع إيراداتنا وكان من غير القانوني تشغيل مطعم يدخله الناس من الخارج، تمكنا من بيع الطعام على الفور. كان لدينا بالفعل العقود، وطرق التشغيل، والتعبئة والتغليف، وكان لدينا كل شيء. لذا كان الجزء الأول من كيفية تعاملنا مع الأمر هو ما فعلناه 

قبل ذلك. إنه أنت تفكر في الأمر مرة أخرى من الناحية الصحية، كيف تتعامل مع أي لحظة من

الإصابة

أو المرض. حسنًا، جزء واحد من المعادلة هو مدى صحتك وقوتك في خط الأساس قبل حدوث الشيء. لذا، لا يمكنني التحدث عما فعلناه دون تذكير الجميع بأن هذا جزء كبير.

والثاني هو أننا كنا واضحين ومركزين للغاية. لقد ركزنا فقط على الأشياء التي يمكن أن تحمي الناس، أي مجتمعاتنا وموظفينا، وتحمي الأموال النقدية لأنه لم يكن لدينا إيرادات. إنها تختفي فحسب.

لا يستطيع الناس الدخول، ولكن لا يزال لدينا ملايين وعشرات الملايين من الدولارات من النفقات.

وهكذا

العودة إلى الوراء مرة أخرى. كانت لدينا ميزانية عمومية سليمة للغاية. كنا مسؤولين ماليًا ومسؤولين من الناحية المالية. لذلك لم نكن نشعر بالتوتر والحاجة إلى البحث عن حلول خارجية، على الأقل على المدى القصير، من منظور نقدي. كان بإمكاننا دعم أعمالنا، وكان بإمكاننا الاحتفاظ بموظفينا، وكان بإمكاننا الحفاظ على أعمالنا ولم نكن مضطرين حقًا إلى الاعتماد على الأشياء التي كان على الآخرين الاعتماد عليها بشكل مفهوم.

لذلك كنا واضحين في حماية الناس وحماية الأموال.

هذه الأشياء لا تتحدث معي.

والثالثة كانت تتحسن في تبديل التروس. إذاً نقطة واحدة

الجميع يغلقون ويوفرون المعلومات، أليس كذلك؟ ماذا تفعل؟ هل لا يزال يتعين عليك دفع الإيجار عندما لا يكون لديك إيرادات؟ هل لا يزال يتعين عليك دفع أجور موظفيك عندما لا يكون لديك إيرادات؟

وبعد ذلك مدينة تلو الأخرى، ومقاطعة تلو الأخرى، بدأت الأمور تتغير بالفعل. وهكذا لم يعد بإمكاننا أن نتمكن من مرافقة المعايير. كان علينا القيام بذلك. إذا كنت ترتدي قناعًا في هذه المناطق، فلا يُسمح لك بارتداء قناع في هذه المناطق. يمكنك التوصيل فقط. وهكذا كان الفصل التالي، تحويل التروس إلى أن نكون مركزًا للمعلومات، وتلقي المعلومات، ونشر المعلومات، ومحاولة العثور على ما هو صحيح بشكل عام، ثم فهم أن ذلك يمكن أن يتغير بسرعة كبيرة، وأن نكون مصدرًا للمعلومات، ودعمًا لمشغلينا وأصحاب الامتياز لدينا.

تطبيع بشكل عام. ثم كان علينا العودة إلى النمو. الآن حان الوقت للتسويق. الآن حان الوقت لنقول للناس تعالوا إلى مطاعمنا، أو لدينا خدمة التوصيل وربما لم تكن تعلم. وهكذا كان علينا أن ننتقل من الدفاع إلى الهجوم، أليس كذلك؟ انتقلنا من الدفاع إلى الهجوم. وأحياناً يبقى الناس في الحمائية الدفاعية لفترة طويلة فيفوتون الفرص المبكرة جداً للعودة,

الناس.

وهكذا.

ما هو الفصل الذي نحن فيه وبالتالي كيف يجب أن نتصرف؟ ونحاول أن نحدد متى يكون هذا فصل جديد ومتى نحتاج إلى تغيير التروس ونقول للجميع، حسنًا، أعلم أن كل ما كنا نتحدث عنه هو حماية الأموال وحماية الناس. والآن، نحن في مكان مختلف. والآن سنستثمر في النمو وإليكم كيف سنفعل ذلك.

لذا فإن تبديل التروس هو الجزء الثالث.

محمد فتح الباب: وكيف يمكنك معرفة الوقت المناسب للتحول من الدفاع إلى الهجوم، إذا جاز التعبير؟

كات كول: كان الكثير من الأمر واضحًا جدًا. كان الأمر يتعلق بالقوانين واللوائح. ولذا عندما لا يمكنك البيع بشكل قانوني، فأنت في موقف دفاعي. أنت تحاول الحماية بمجرد أن تستطيع، والآن عليك أن تقول، عظيم، ماذا يمكننا أن نفعل بما يقولون إنه مسموح به حتى نتمكن من الانفتاح؟ عظيم، يمكننا صنع الطعام. لدينا إمكانية الوصول إلى الإمدادات المطلوبة للقيام بذلك بشكل صحيح وآمن.

يمكننا بيعه، للذهاب، أو يمكننا بيعه من خلال التوصيل أو يمكننا بيعه للاستلام أو يمكننا بيعه في النهاية لتناول الطعام في الداخل. ولذا كان الأمر يتعلق بأن نكون قريبين جداً مما هو مسموح به. حتى نتمكن من إعادة تشغيله على الفور وبسرعة كبيرة، مما يعني أنه لا يزال يتعين عليك الحصول على العمالة والموظفين والمنتجات الغذائية، والوصفات الجاهزة لأنواع مختلفة من الأطعمة التي قد تحتاج إلى إعدادها.

هكذا كان الأمر. كان مجرد البقاء على مقربة من المعلومات وتوصيلها، ومن ثم وجود إجراءات تشغيلية لكل فصل تالٍ.

مو فتيلباب أحب ذلك. إذن، كاد، من الواضح بالنسبة لي أنك قائد عظيم وكان لك تأثير مذهل على الشركات التي عملت فيها. ما الذي يجعلك قائداً عظيماً؟

كات كول: الشيء الذي جعلني قائدة ناجحة على الأقل هو، فرقنا، أليس كذلك؟ جودة الفرق، وهناك أدوار ألعبها في ذلك. بالتأكيد اختيار المواهب. تحديد الاتجاه والرؤية، وبناء الثقافة التي لا يزال يتعين على الفرق القيام بها أكثر مني وحدي. ثم وجود أهداف وغايات واضحة جدًا، ثم توفير الموارد المناسبة لتلك الأهداف.

ولكن بعد ذلك داخل الثقافة، إنها مجرد فكرة البدء من القمة، بدءًا مني، ثم مع المواهب الرائعة التي أحيط بها، والفرق التي أقودها. نحن نقوم بالأشياء الصحيحة للأسباب الصحيحة. من أجل الموظفين، ومن أجل العمل، ومن أجل عملائنا، ونحن نقول إننا نفعل الأشياء التي تحقق هذه الأمور الثلاثة فقط، أليس كذلك؟

هل هو جيد

للعميل؟ هل هو جيد للموظف؟ هل هو جيد للشركة والعلامة التجارية؟ ويجب أن يكون كذلك. جيد لثلاثتهم. وعندما يكون كذلك، يكون ذلك مرشحًا واضحًا جدًا لمجموعة الأشياء التي يمكننا القيام بها. ثم نقوم ببناء فرق مركزة للغاية مع أولويات متسلسلة واضحة. لذلك نحن نعلم ضمن هذا النطاق من الأشياء التي يجب أن نفعلها الآن وفي المستقبل أو نرفضها من أجل الحفاظ على تركيزنا.

مو فتح الباب: وكيف طورت تلك المهارات القيادية، وربما كيف يمكن للمرء أن يطور مهاراته القيادية إذا لم يكن قد وصل إلى المستوى الذي وصلت إليه؟

كات كول: أحدها هو أن تضع نفسك في موقع تتحمل فيه المسؤولية مع الناس ومن أجل الناس ويمكن أن يكون ذلك بالتطوع في الكنيسة. يمكن أن يكون، أن تكوني قائدة منتخبة لفريق المضمار أو فريق المناظرة. وقد يكون التطوع لقيادة مشروع في مكان عملك. لذا يمكن أن تحدث هذه الأشياء عندما تكون شابًا، أو في منتصف العمر، أو في وقت لاحق يمكن أن تحدث على المستوى المهني أو الشخصي.

ولكن عليك أن تتحمل المسؤولية، وهذا لا يحدث إذا جلست في منزلك وجلست في الزاوية، أليس كذلك؟ أنت

تحتاج إلى التواجد مع الناس والتقدم من أجلهم. وهناك أشياء يمكنك أن تتعلم القيام بها بشكل هجومي واستباقي من خلال التطوع وتولي القيادة والفرص التي تمنحك الخبرة.

ومن ثم تتعلم عن نفسك وتتعلم عن قيادة الفرق ومن ثم ستتحسن بمرور الوقت. مثل كل شيء في الحياة، إنه التكرار، ولكن هناك أشياء أخرى تشكل القيادة التي لا تزال مرتبطة بـ التواجد مع الناس وهم يقومون بالأشياء، وهي كيفية ظهورك في الأوقات الصعبة، وبمرور الوقت عندما تمر بأوقات صعبة بما فيه الكفاية، تتعلم أنماطك الخاصة وتتطور سمعتك حول كيفية ظهورك في الأوقات الصعبة، سواء كان ذلك عندما تكون تحت الضغط أو عندما يكون فريقك تحت الضغط، أو عندما يكون العالم أو الشركة تحت الضغط.

لقد تحدثنا عن لحظتين كبيرتين جدًا من الضائقة العالمية. ركود عالمي، ووباء، ولكن هناك القليل منها وربما ليست صغيرة جدًا في وقت معين، ولكنها ليست عالمية مثل اللحظتين الكبيرتين اللتين تحدثنا عنهما. وأنت لا تبني القدرة على الظهور بشكل جميل كقائد إلا عندما تكون قد مررت بالخنادق، مما يعني أنك بحاجة إلى المشاركة بفعالية في الحياة وفي العمل وفي المجتمع، و

ثم انتبه إلى الملاحظات. اطلب الملاحظات، واحصل على الملاحظات. انظر إلى ما يبدو أنه يحدث عندما تشارك في المواقف. وقد يكون هناك نمط معين، إيجابي أو سلبي. وقد بدأت القيادة في سن مبكرة جداً. لذا فهو مجرد تكرار. كنت أقود فرقاً. أنا. عندما كنت مراهقاً، كنت أقود فرقاً حول العالم عندما كان عمري 19 و20 عاماً أفتتح امتيازات.

لقد أصبحت نائباً لرئيس شركة كبيرة في سن مبكرة جداً، ولكنني بدأت مبكراً. لذا، فإن الكثير من هذا الأمر يتمثل في أن تكون في موقعك لتكون جزءًا من الأشخاص الذين يدعمونك، وترفع يدك لتتحمل المسؤولية، وتتابع ذلك ثم تظهر بنزاهة وشخصية رائعة في أصعب الأوقات.

Mo Fathelbab: لقد ذكرتِ أنه في هذه الأوقات الصعبة، فإن الطريقة التي تظهرين بها مهمة جدًا، لكن ليس جميعنا على دراية بكيفية ظهورنا.

وبالطبع تحدثتم عن التغذية الراجعة، وبعض الناس يحبون التغذية الراجعة وبعض الناس يخشون تقديمها ويخشون تلقيها، كيف تتعاملون مع ذلك في AG1 للتأكد من أن التغذية الراجعة في الواقع حلقة فعالة تعمل؟

كات كول: هناك عدة طرق. الأولى هي فقط، إنها ثقافتنا، أليس كذلك؟ تقديم الملاحظات وكوني، صاحبة أداء عالٍ مع عقلية النمو، بمعنى أنني أؤمن، أنني لا أعرف كل شيء. أعتقد دائمًا أن هناك المزيد من اللامبالاة التي يمكنني تعلمها أو القيام بها. هذا مطلوب. لذا، إذا كان ذلك مطلوبًا، فإننا نجري مقابلات من أجله، ونقوم بترشيحه وتدريبه.

إنها قيمة معلنة. نحن نوظف من أجلها. ونقدم ملاحظاتنا على هذه الحالة من الوجود.

إذن أنت. تبدأ بأن يكون ذلك متوقعًا وليس مفاجئًا، ثم تقدم التدريب للأشخاص الذين قد لا يمتلكون المهارات. وبعد ذلك بالنسبة للأشخاص الذين يشغلون مناصب قيادية، اجعل الأمر واضحًا جدًا ما هو التوقع وتلقي الملاحظات وإعطاء الملاحظات وإرساء ثقافة تكون فيها الملاحظات شائعة والملاحظات ليست بعضًا منها.

رسمي كبير لقد أعددت قائمة وحددت موعدًا للاجتماع. إنه الوقت الحقيقي أو بعد الاجتماع مباشرةً أو عندما ترى شيئًا ما ويكون إيجابيًا و. إنه النقد وكل نكهات الملاحظات. إنها استجابة، أليس كذلك؟ إنها مثل أرى أنني أستجيب بأسلوب التدريب والمشاركة.

وهذه هي الطريقة الكبيرة التي نقوم بها. وبعد ذلك بالطبع لدينا عمليات رسمية ووثائق ولحظات واجتماعات مجدولة,

ولكن هذه هي

مجرد أعمدة خيمة. إن ما يحدث بينهما هو ما يحدد حقًا ما إذا كان الناس يشعرون بالراحة في إعطاء وتلقي الملاحظات والتقييمات. وأن يكونوا حقًا في رحلة مثالية لمواصلة تنمية أنفسهم كشخص.

Mo Fathelbab: إنه ضروري، عنصر أساسي، أليس كذلك؟ إذا كنت تريد أن تتحسن وتنمو، فبدونه ماذا يحدث؟ نصاب بالركود. إما أن تصعد أو تهبط، أو أن يكون هناك وضع قائم؟ 

كات كول: نعم,

هذا صحيح.

محمد فتح الباب: إذاً بصفتك الرئيس التنفيذي لشركة AG1، ما هي التحديات الجديدة التي واجهتها في مجال التنظيم 

كات كول: حسناً، نحن شركة عالمية تعمل عن بُعد بالكامل. لم يسبق لنا

كان لها مقر. لم يكن لدينا مقر على الإطلاق منذ 15 عاماً. لذا، من ناحية، لدينا إمكانية الوصول إلى أفضل المواهب في العالم. ومن ناحية أخرى، ندفع ضريبة عن بُعد. من الصعب تطوير المواهب. فأنت لست متواجداً طوال الوقت.

يجب أن تكون متعمدًا جدًا بشأن الاجتماعات والتغذية الراجعة وإدراك الرسائل وأن تكون متواصلًا ممتازًا. جزء مما نختبره في AG1. الجزء الآخر هو أن لدينا منتجًا واحدًا يباع في قناة واحدة لمدة 15 عامًا ونمت بشكل جميل مع هذا الهيكل، وهو أمر نادر جدًا.

والآن نحن ندخل في فصل جديد مع بعض المنتجات الإضافية وبعض القنوات الإضافية. وهذا يمثل الكثير من التغيير بالنسبة للفريق، وهذا يعني أن لدينا. جلب الناس في رحلة كيفية تحديد الأولويات وإعداد عمليات لإدارة تدفقات عمل متعددة تتجاوز ما نقوم به عادةً.

ولكن هذا يعني أيضًا أنني كنت بحاجة إلى جلب قادة مختلفين لديهم خبرة أكبر في إدارة شركات كهذه من أجل مزاوجتها مع المواهب المحلية حتى نبني مستقبلًا مذهلًا معًا.

مو فاثلباب شكراً لك، كات. سؤال أخير لك. ما هي النصيحة الوحيدة التي شكلت عملك أو حياتك الشخصية 

كات كول: من المحتمل أن يكون منشوري المثبت على موقع X، وهو عبارة عن اقتباس، نسخة من مقولة اعتادت أمي أن تكتبها على بطاقات أعياد ميلادي، وهي: لا تنسى من أين أتيت، ولكن لا تجرؤ أبدًا على أن تدع ذلك يحددك وحدك. وهذه العبارة، يمكن تطبيقها على كل واحد منا كشخص. لا تنسوا من أين أتيتم، ولكن لا تجرؤوا أبدًا على أن تدعوه وحده يحددكم.

حقيقتنا في جذورنا، يجب أن نستخدم قصتنا وآلامنا أو دروسنا أو تجاربنا كوقود لنا. لكن لا تجعلها مرساة. ومجرد أنك فعلت أو فعلت شيئًا ما الأسبوع الماضي لا يعني أنك لا تستطيع فعل ذلك. لا يجب أن تبدأ اليوم. فقط لأنك لم تتمرن كثيرًا الأسبوع الماضي لا يعني أنك لا تستطيع البدء اليوم.

فقط لأنك أكلت بشكل سيء الأسبوع الماضي لا يعني أنه لا يمكنك البدء من جديد اليوم. فقط لأنك تركت موظفًا يفلت من العقاب على شيء ربما لم يكن عليك فعله الأسبوع الماضي لا يعني أنه لا يمكنك معالجته اليوم، أليس كذلك؟ في الواقع، هذا صحيح. كل، اليوم هو الفرصة الأفضل، التالية، الأفضل للقيام بشيء تعرف أنه يجب عليك القيام به.

لذا فإن فكرة النمو المستمر، لا تنسى من أين أتيت. مثل حقيقتنا في جذورنا، وتكريم ما يجعلنا مميزين وفريدين ومختلفين وحقيقيين كعلامة تجارية أو كشركة أو كفريق أو كشخص، ولكن لا ندع ذلك يكون المرساة التي تعيقنا عن النمو والتطور.

مو فاثلباب هذا جميل. شكراً لكِ يا كات على هذه المحادثة الرائعة. يمكنك متابعة الأشخاص في الاستراتيجية، والبودكاست، وأينما تحصل على البودكاست. كما أن مراجعات البودكاست لها تأثير حقيقي على ظهور البودكاست. لذا إذا كنت قد استمتعت بحلقة اليوم، اترك تعليقًا لمساعدة الآخرين في العثور على البرنامج. وأخيراً، يمكنك العثور على جميع حلقاتنا على موقعنا الإلكتروني على موقع SHRM dot org مائل البودكاست.

أشكركم على استماعكم وأتمنى لكم يوماً سعيداً.