كسر العقلية الكمالية: احتضان التغيير في الأعمال التجارية

مو فتح الباب مرحبًا بكم في حلقة اليوم من الناس والاستراتيجية. أنا مضيفكم، مو فتح الباب، رئيس منظمة الميسرين الدولية. حسناً، الناس والاستراتيجية هو بودكاست من شبكة SHRM التنفيذية، الشبكة الرائدة للمديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية.

نقدم لكم كل أسبوع حوارات متعمقة مع كبار المسؤولين التنفيذيين وقادة الفكر في مجال الموارد البشرية في البلاد. في محادثة اليوم، يسعدني أن ينضم إليّ أندي بيليو، رئيس قسم التحول في SHRM. مسؤول التحول في SHRM. مرحبًا بك، أندي مو. من الرائع أن أكون هنا. شكراً جزيلاً لاستضافتي. من الرائع وجودك معنا.

أنا متحمس لسماع قصتك. ولنبدأ بكيفية تحولك إلى مدير تنفيذي في مجال التحول.

أندي بيلادو: نعم، في بعض الأحيان، يفاجئني الأمر قليلاً أيضاً، من المثير للاهتمام مع لقب رئيس قسم التحول، السؤال الأول الذي أتلقاه هو، حسناً، ماذا تعمل؟

ماذا يعني ذلك؟ وهو أمر مثير للاهتمام لأنه كان في الواقع نتيجة للكثير من الوظائف والأدوار والشركات التي عملت بها على مدار مسيرتي المهنية للوصول إلى هذه النقطة. لقد بدأت مسيرتي المهنية في مجال الاستشارات الإدارية، لذا كان هدفي عندما بدأت مسيرتي المهنية هو التعرض لأكبر عدد ممكن من مشاكل الأعمال بأسرع وقت ممكن.

وأين كان ذلك؟ كنت في شركة برايس ووترهاوس كوبرز. حصلت عليها لذا بدأت في شركة PW C كمستشار إداري. وكان الأمر مقصودًا حقًا حول نوع العمل الذي أردت القيام به. Mo عندما تتحدث عن الاستشارات الإدارية، يمكن أن يعني ذلك الكثير من الأشياء المختلفة. لقد كنت مهتماً جداً بعنصر رأس المال البشري فيها.

لقد بدأت حياتي المهنية في الواقع كمدرس لغة إنجليزية في المدرسة الثانوية من بين كل الأشياء. حسناً، لطالما كنتُ شغوفة جداً بالتعليم والارتقاء بالمهارات، وعندما وجدتُ هذه الفرصة في شركة PWC للقيام بالتعليم المؤسسي، كان ذلك حقاً تعبيراً عن شغفي وشيء أردت أن أتقنه ومهارة أردت أن أبنيها.

ولذا عندما كنت أعمل في شركة برايس ووترهاوس كوبرز، كان تركيزي الأساسي على عنصر رأس المال البشري في عملية التحول. لذا فإن العملاء الذين عملت معهم، بينما كانوا يقومون بالكثير من عمليات التحول وتطبيق التقنيات الجديدة، كان دوري يتمحور حول عنصر إدارة التغيير. كيف نأخذ الناس في رحلة تبني العقليات الجديدة، وتبني هذه العمليات الجديدة، وتبني هذه التقنيات الجديدة؟

وأنت فقط تتعرف على عالم حيث. كل هذه الاستثمارات يتم القيام بها على الصعيد التكنولوجي، ولكن لا يمكن تحقيق القيمة أو الاستفادة منها ما لم يكن الناس مستعدين حقًا لتبنيها وتبنيها واستخدامها. ولذا أعتقد أنه كان تعرضًا جيدًا حقًا بالنسبة لي لفهم أن هناك كل مكونات الأعمال التجارية في هذا المجال، ولكن إذا لم نعترف بذلك، فإن الشركات هي في الحقيقة مؤسسات بشرية.

نحن لا نحصل على الصورة الكاملة ولا نرى 

مو فتح الباب: اللوحة بأكملها. إذًا أنا أحب، كل هذا، و، أنا كل شيء عن الناس والتحول أيضًا. لذا إليك سؤالي. كيف تجعل الناس يتغيرون؟ 

أندي بيلادو: إنه سؤال رائع. أعتقد بشكل أساسي أن عليك أن تأتي إلى ذلك من منظور أن الناس سيتغيرون في وقتهم الخاص وبطرقهم الخاصة، ودورك كقائد هو أن تكون نموذجًا لما يبدو عليه هذا التغيير.

بمعنى أنك أيضًا عمل قيد الإنجاز، أليس كذلك؟ مع إدراكك أنه لا يوجد خط نهاية، ولا توجد وجهة، وأنك في النهاية ستجد حلًا لهذا الأمر، وأن كل "تمبلر" سينقر في مكانه الصحيح، وستتوافق كل الأمور بشكل جيد. لا، هذا لا يحدث. أتمنى أن يحدث، ولكنني أعتقد أن هذا النوع من السلوك هو في الحقيقة نمذجة هذا النوع من السلوك، وطرح الأسئلة، والسعي إلى الفهم.

مساعدة الناس على إخراج مقاومتهم أو مخاوفهم، والتواجد في مكان يمكنهم فيه طرح تلك الأسئلة فعليًا حتى تصبح أنت، يصبحون منفتحين الآن لفهم كيف يتناسب ما تحاول التواصل أو المشاركة معهم مع نموذجهم العقلي أو نهجهم. لذا أعتقد أن الأمر الأول هو الاستماع.

من أين يأتي هذا الشخص؟ أين هم في رحلتهم؟ ما هو المهم بالنسبة لهذا الفرد؟ ومن ثم القدرة على توسيع نطاق ذلك ليشمل كيفية القيام بذلك للفرق والوظائف، وفي نهاية المطاف للمؤسسة بأكملها. ولكنني أعتقد أن الأمر يبدأ حقًا، مرة أخرى، بالسعي إلى الفهم والرغبة في التعلم والفضول، وهذا حقًا في صميم بداية 

محمد فتح الباب: التغيير.

إذن، هذه المؤلفة التي أحبها، كارول دويك. أوه. وهي تتحدث عن العقلية الثابتة مقابل العقلية المرنة. بالتأكيد. نعم. وأنا أتساءل عما إذا كانت العقلية الثابتة تقف عائقًا في هذا الصدد، إذا لم يكن الناس على استعداد للتغيير، وما إذا كان البعض منهم لا يأتي عندما يكون هناك تحول.

أندي بيلادو: نعم، لقد قمت ببعض القراءات حول امتلاك عقلية الوفرة مقابل عقلية الندرة. أنا معجب كبير بالعمل الذي قام به ساتشي ناديلا وكاثلين هوجان في مايكروسوفت لدفع ثقافة التعلم وتشجيع الناس على تعلم كل شيء مقابل معرفة كل شيء. أحب ذلك. أعتقد أنه عندما يتعلق الأمر بفكرة عقلية الوفرة أو عدم الدخول في التفكير الملموس، فإن الأمر يبدأ حقًا بالقدرة على أن تثبت للآخرين أنه يمكنك تغيير رأيك والتعبير عن هذا التغيير في عقلك أمام الناس يمكن أن يكون قويًا بشكل لا يصدق. سأعطيك مثالاً على ذلك. حتى في اجتماعات فريقنا التنفيذي داخل SHRM فإن قدرتنا على القول، لقد جئت إلى الغرفة بهذا المنظور أو وجهة النظر هذه، لقد سمعت من زملائي وأقراني وتجاربهم وخبراتهم وخبراتهم.

أنا في الواقع أشعر بشعور مختلف عما كنت أشعر به قبل 20 دقيقة مضت وكوني راضٍ عن ذلك، وهذه في الواقع خطوة للأمام بدلاً من أن تكون إهانة لعدم تفكيرك المسبق أو فهمك المحدود لشيء ما، فهذا ليس الهدف، وهو أن تأتي إلى الغرفة وتثبت كم أنت على حق. الهدف هو أن نأتي إلى غرفة كفريق ونفهم ما هي وجهات النظر الجماعية حول هذا الموضوع، وكيف نتوصل إلى توافق في الآراء حول قرار ما والمضي قدمًا.

كما أن الحوار وكيفية وصولك إلى هناك لا يقل أهمية عن المكان الذي تصل إليه، من حيث القرار. أنا أؤمن بذلك حقًا لأنك عندما تعلم أنك منفتح على سماع الأفكار البديلة، سيخرج منك كل الثراء الذي ستحصل عليه. في مقابل ذلك إذا لم تشعر أن هناك مساحة لتتمكن من مشاركة وجهات النظر تلك، فلن تتحدث في تلك اللحظات التي ربما كان بإمكانك أن تكون فيها المفاضلة بين التحرك يسارًا وكان ينبغي علينا التحرك.

صحيح. لذا أعتقد أننا نحاول ترسيخ تلك الثقافة على مستوى القيادة داخل SHRM. ومن ثم ما يفعله ذلك في نهاية المطاف هو إرسال إشارات إلى المنظمة بأن هذا هو المهم وما نقدره والثقافة في SHRM. ومن ثم ينتقل ذلك إلى بقية المنظمة ويؤدي ذلك إلى اتخاذ قرارات أفضل.

إنه كذلك. إنه كذلك حقًا. وأعتقد أنه عندما تخرج من فكرة أن كونك على صواب هو أهم شيء، أو كونك على صواب هو أهم شيء، أعتقد أن ذلك يفتح لك عالمًا من الاحتمالات، وهذا يتيح المجال مجددًا لظهور أفكار جديدة. نتحدث كثيرًا عن الشمول وأعتقد أن أحد المجالات التي نسعى جاهدين فيها لنكون أفضل ونمضي قدمًا فيما يتعلق بالشمول هو الانفتاح على جميع وجهات النظر والأفكار المختلفة وعدم إصدار أحكام على الشخص أو إجراء تقييم لهذا الفرد لتقديمه شيئًا ما، ولكن نقول إن هذه نقطة بيانات جديدة يجب أن نأخذها بعين الاعتبار ونفكر فيها.

وإذا قررنا تجاهلها، فلا بأس بذلك. ولكن هناك قيمة في إجراء المحادثة 

محمد فتح الباب: عندما تكون هناك بيانات جديدة. 

أندي بيلادو: آمل أن يغير ذلك بعض القرارات قليلاً. بالتأكيد، وأعتقد أن هذا هو الواقع الذي يجعلني أتعافى من حب الكمال. أود أن يعمل كل شيء بشكل مثالي وأن يتكامل كل شيء بسلاسة.

لكن الحقيقة هي أن الاحتكاك جزء من العملية، وعليك أن تتقبل بعضاً من هذا الاحتكاك. وبعض من هذا الاحتكاك يأتي من أنك ستضطر إلى اتخاذ قرارات بمجموعات بيانات غير مكتملة، وأعتقد أن هذا هو المكان الذي تلعب فيه سنوات من الخبرة والحدس دورًا حقيقيًا في الثقة بزملائك وأقرانك الذين لديهم تجارب مختلفة للوصول إلى تلك النقطة والثقة في أن خبرتهم قد تخبرك بشيء لم تره من قبل.

هذا هو حقاً المكان الذي أعتقد أن هذه الروابط تتم فيه. أحب ذلك. لذا أريد أن أعود إلى 

Mo Fathelbab: هذا الشيء الكمالي، هذا الشيء التعافي الذي أعمل عليه بنفسي. شكرًا لك، إذًا، ما هو الجانب السلبي للكمالية؟ 

أندي بيلادو: أعتقد أنه يمكن أن يحد من الخيارات التي تفكر فيها، أليس كذلك؟ إذا كنت تشعر أن هناك طريقًا ضيقًا للنجاح وأن هناك طريقة واحدة فقط للوصول إلى النجاح، أعتقد أن ذلك سيحد من قدرتك على رؤية وجهات نظر بديلة بطريقة ما، وسيدفعك ذلك نحو الحاجة إلى أن يكون الأمر مثاليًا، مقابل إدراكك أن لديك بالفعل المرونة ومجالًا للخطأ، ولا بأس من ارتكاب الأخطاء والفشل، وهناك في الواقع الكثير من القوة التي تأتي من تلك الأخطاء والفشل.

لقد عانيت كأي قائد أو فرد أو إنسان آخر من الفشل والانتكاسة، وأعتقد أن الكمال بداخلي سيقول لك أنه لم يكن ينبغي أن يكون ذلك جزءًا من الخطة. ولكن بعد ذلك بعد فوات الأوان، يمكنك أن تربط النقاط بالعكس وتقول، كانت تلك لحظة حاسمة وحاسمة بالنسبة لي، وقد تعلمت منها شيئًا يمكنني أن أستفيد منه في المستقبل.

ولم أكن لأحصل على هذه التجربة لو كنت متزوجة من الكمال. 

مو فتح الباب وسعيًا وراء الكمال، قد لا نتخذ قراراتنا بالسرعة المطلوبة. 

أندي بيلادو: نعم، أعتقد ذلك. من حيث رغبتك في أن يكون كل شيء موجودًا، بحيث تشعر أنك احتويت جميع المتغيرات وعزلت جميع المتغيرات، وتنظر إليها بطريقة معادلة للغاية.

وأعتقد أن اتخاذ القرار على هذا المستوى أكثر تعقيداً من ذلك بكثير. وبقدر ما تحتاج إلى أن تكون مفكرًا في الأنظمة وتفهم كيف سيؤثر القرار في هذا القسم على الفريق، أو ثلاثة فرق أخرى، من المهم أن ترى تلك الروابط والتبعيات. عليك أيضًا أن تقدر أنه لا يوجد، لا يوجد شيء اسمه قرار مثالي لأن العوامل البيئية أو الخارجية ستستمر في التغير.

ولذا، هناك قرار جيد في اللحظة التي تتخذ فيها القرار. وأحب أن أقول إنه من السهل جدًا أن تحكم على قرارات الماضي، ولكن عليك أن تذكر نفسك. أن ذلك الفرد أو ذلك الفريق كان يعمل بنية حسنة. كانوا يبذلون قصارى جهدهم بالبيانات التي كانت لديهم في تلك اللحظة. والآن مهمتك هي تطوير ذلك للمضي قدمًا ومعرفة أين توجد بيانات جديدة أو تجارب جديدة يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار.

مو فاثلباب أحب ذلك أحب ذلك. أنا، رأيت، جي دبليو بوش يتحدث مرة واحدة ورسالة مماثلة، قال لقد انتقدت بشأن الحرب. نعم، لكن أتعلم ماذا؟ لقد اتخذنا أفضل قرار ممكن بالمعلومات التي كانت لدينا في ذلك الوقت. هذا صحيح تماماً 

أندي بيلادو: مثير للاهتمام، لقد درست الفشل إلى حد ما، أليس كذلك؟

لطالما كنت مفتونًا بأن الجيش يقوم بذلك بشكل جيد للغاية. عندما يحدث خطأ ما، فإن غريزتهم الأولى ليست، دعونا نغطي على ذلك ودعونا نمضي قدمًا. ما يفعلونه هو تقرير ما بعد العمل ويجمعون الجميع معًا ويحللون ما حدث، ويحاولون فهم كيف وصلنا إلى هذه النقطة؟

ما هي القرارات التي تم اتخاذها، كيف نبني هذا في العملية في المستقبل؟ إذا نظرت إلى الوراء إلى طائرة سولينبرجر التي سقطت في هدسون. نعم. كان من المثير للاهتمام بالنسبة لي أن تلك التجربة المأساوية بالتأكيد بالنسبة لأولئك الذين تأثروا في تلك اللحظة، ولكن ما حدث بعد ذلك من الذهاب إلى الكونغرس بصراحة وشفافية، وأن نكون صادقين بشأن ما حدث.

إليكم القرارات التي تم اتخاذها، وإليكم لماذا اتخذنا تلك القرارات في تلك اللحظة. إليك ما كنا سنفعله بشكل مختلف. لو كان لدينا الوقت والمنظور، على ما أعتقد. إن إظهار هذه العملية، أن التعلم من الفشل يمكن أن يؤدي في الواقع إلى نتائج أفضل هو أمر قوي للغاية. ولهذا السبب حتى بالنسبة لقادة SHRM أتحدث بصراحة عن الأخطاء التي ارتكبتها، أو، مهلاً، لقد فكرت في هذا الأمر قبل أسبوعين، لقد تحركنا في هذا المسار قليلاً، والآن بعد أن أصبح لدي المزيد من المعلومات، أو أرى أن التأثير الحقيقي الذي ربما لم أضعه في الحسبان، دعونا نعيد توجيهه، أو دعونا نضيف إليه، أو دعونا نفعل شيئًا مختلفًا نتيجة لذلك.

وهي في الحقيقة هذه العقلية التكرارية مو حيث. إذا عدت إلى تجربتي كمتخصص في إدارة التغيير قبل 10 سنوات، فقد كنت أعمل بعقلية الكمال تلك التي تقول إنني أريد أن أرسم كل خطوة على حدة في التواصل وإشراك أصحاب المصلحة ووحدة التدريب لتجهيز شخص ما.

لم نعد في عالم حيث يمكنك التخطيط من النقطة (أ) إلى النقطة (ب)، بل أصبح الأمر سلبيات. فخط النهاية يتحرك باستمرار وسيستمر في التحرك باستمرار، ويجب أن يكون لديك هذا الشعور يمكنني التحكم في ما يمكنني التحكم فيه في اللحظة التي يمكنني التحكم فيها، وهذا كل ما يمكنني حسابه. ستكون هناك قوى وعوامل خارجية ستظهر وسأحتاج إلى أن أثق بنفسي، وسأكون مستعدًا للاستجابة لها عندما تظهر.

ولكن عدم القلق بشأن ما لا يمكنك السيطرة عليه في المستقبل والتركيز فقط على ما هو أمامك. 

مو فتح الباب لقد تحدثت عن ذلك في مقالك على ما أعتقد، والأمر يتعلق بهذه الفكرة التي قرأتها. هل أنا هل أنا، ضحية للظروف الخارجية أم أنا سيد الظروف الداخلية التي يمكنني التحكم بها نعم.

للتعامل مع هذه التغييرات القادمة. 

أندي بيلادو: نعم. وما كنت أحاول التقاطه من خلال هذا الشعور هو أنك يمكن أن تصاب بالشلل بسهولة إذا بدأت في تكديس كل الأشياء التي تعمل ضدك أو التي يمكن أن تسوء أو التي من المحتمل أن تكون كامنة في الظلام، وتنتظر أن تقفز عليك. ولكن إذا استطعت التخلص من الضوضاء

ويمكنك عزلها إلى ما الذي نتحدث عنه حقًا؟ وتبسيطها إلى مستوى تفهم فيه أن هذه هي الآثار المعروفة لما أقرره. هذه، هناك بعض التداعيات المجهولة لما أقرره، لكنني أريد أن أثق بنفسي وبفريقي الذي سيكون مستعدًا للاستجابة في الوقت الحالي عندما تغير معلومات جديدة أو قوى خارجية وجهة نظرنا حول هذه الفكرة أو هذا الموضوع.

و. كونك مرتاحًا معك لن تصل إلى حل كامل أبدًا. صحيح. أن كل ما تقرره أو تمضي قدمًا فيه سيحتاج بطبيعته إلى التغيير بناءً على العالم الذي نعيش فيه، بناءً على العالم الذي نعيش فيه. نعم. وهو 

Mo Fathelbab: يتغير بسرعة متزايدة. بالتأكيد. لذا نعود إلى التحول

أنت، لقد شاركت في عمليتي تحول في Target و pwc. نعم. وقد تطرقنا إلى PWC قليلاً. ما هي بعض الدروس التي تعلمتها من تلك التحولات؟ 

أندي بيلادو: نعم، أعتقد، نعم، سأعتمد على خبرتي في شركة Target حيث جئت في الأصل لقيادة عنصر إدارة التغيير في عملية تحويل نموذج التشغيل لمؤسسة متاجرهم.

حوالي 2000 متجر في جميع أنحاء الولايات المتحدة 250,000 عضو في فريق تارغت، اتخذت تارغت قرارها في حوالي عام 20 17، 20 18، حيث كانت الكثير من شركات البيع بالتجزئة تتجه إلى التجارة الإلكترونية وتضاعف بالفعل في التجارة الإلكترونية. وتراجع "تارجت" إلى الوراء وقالوا في حين أن الجميع يتجهون إلى التجارة الإلكترونية، سنقوم نحن بالتوجه إلى التجارة الإلكترونية وسنضع رهاناً كبيراً على الطوب والملاط وخلق تجربة شخصية.

ولكن ما كان يعنيه ذلك هو أنه لم يكن عليهم فقط امتلاك التكنولوجيا اللازمة للقيام بذلك والعمليات اللازمة للقيام بذلك، بل كان عليهم أيضًا امتلاك قوة عاملة جاهزة لتقديم تلك التجربة الشخصية المرتفعة، وهو ما يمثل تطورًا هائلاً في المهارات. ولذا تم إحضار فريقي للنظر في كيفية القيام بذلك.

أعضاء الفريق من كونهم رياضيين عامين في المتجر. والآن، إذا قمنا بتقسيم المتجر إلى أقسام محددة، كيف نخلق خبراء في هذا المجال؟ كيف نرتقي بمهاراتهم في تجربة الضيوف؟ كيف نرتقي بمهاراتهم في البيع والبيع الاستشاري؟ كيف يمكننا تبسيط العمليات للتأكد من أنهم يشعرون بأنهم يتمتعون بتجربة ترحيبية داخل المتجر؟

ومرة أخرى، مثال آخر وجدت أنه عندما تنظر إلى العملية والأشخاص والتكنولوجيا. هذه كلها مدخلات، ولكن يجب أن تتماشى مع المبادئ التوجيهية لما تحاول تحقيقه كمنظمة. لذا في حالة شركة Target، فقد قاموا بمواءمة كل ذلك العمل مع هدفهم.

وتحولت بالفعل إلى منظمة مدفوعة بالهدف. لذلك كان بيان هدفهم هو، نحن موجودون لجلب الفرح للناس ومساعدتهم على اكتشاف الفرح في الحياة اليومية. وكان ذلك عالميًا بما يكفي ليفهمه الجميع، ولكنه كان أيضًا محددًا بما يكفي ليقول كل عضو من أعضاء الفريق داخل المتجر: أرى كيف يساهم دوري في دخول الضيف واكتشاف البهجة في منطقتي في المتجر.

ومن ثم تم وضع الارتقاء بالمهارات في سياقها لأعضاء الفريق. أنت تفعل ذلك في النهاية لخلق البهجة للضيوف، وليس فقط لنقل المزيد من المنتجات. وأعتقد أن وجود هذا السياق الذي يحركه الغرض من التنظيم. سمح للفريق بالارتقاء إلى مستوى الحدث في هذا التحول. 

مو فتح الباب: وأعتقد أنه كان هناك، مثال أيضًا في المقال عن التكنولوجيا التي تعترض طريقنا.

نعم. 

آندي بيلادو: نعم. وفي كثير من الأحيان عندما تفكر في التكنولوجيا، سترى عرضًا توضيحيًا من مزود حلول أو سيتحدث شخص ما عن تأثير التكنولوجيا. ويحدث ذلك باستمرار مع الذكاء الاصطناعي، كما رأيت العديد من المدونات الصوتية التي أجريتها تتحدث إلى القادة حول كيفية تبنيهم للذكاء الاصطناعي أو الاستعداد للذكاء الاصطناعي.

لن تكون التكنولوجيا هي الحل الكامل، أليس كذلك؟ لن تكون أبدًا الحل الشامل لجميع مشاكل الأعمال. وأعتقد أن المؤسسة التي تقدّر قيمة الشركة، مرة أخرى، هي في الحقيقة مجموعة من الأشخاص الذين يجتمعون معًا متوافقين على هدف مشترك، ويحاولون تحقيق الأهداف كمجموعة، كفريق واحد.

ما هي المهارات والقدرات التي تحتاجها المؤسسة، أو تلك التي يحتاجها البشر لتبني التكنولوجيا وتحسين ما يمكن أن تفعله. ولكن في شركة Target، ما وجدناه هو أنه مهما استثمرت في التكنولوجيا لا يمكن أبدًا أن تعوض ذلك التواصل الإنساني الذي يسعى إليه الناس ويتوقون إليه.

وكيف تأخذون ذلك في الحسبان في خطتكم لتطوير مهاراتكم؟ 

Mo Fathelbab: حسنًا، أولاً وقبل كل شيء، الحمد لله على ذلك لأن الذكاء الاصطناعي سيتولى زمام الأمور وسنكون عاطلين عن العمل. صحيح. لذا هناك دائماً، نوع من المخاطرة عندما تخضع للتحول. نعم، كيف تعرف إن كان الأمر يستحق تلك المخاطرة؟

أندي بيلادو: حسنًا. هناك إحصائية عندما كنت أتولى هذا الدور الذي يحب الجميع ترديدها قبل أن أتولى الأدوار التي كنت أستشير فيها مرشديني، 80% من التحولات تفشل. الجميع يحبون 80%. نعم. الجميع يحب الاستشهاد بهذه الإحصائية، أليس كذلك؟ لدى ماكنزي بعض الأبحاث التي تدعم ذلك. أنا أحب هذه الإحصائية لأنها بالنسبة لي هي ما الذي يتطلبه الأمر لنكون ضمن ال20%، وليس الخوف من أن نكون ضمن ال80%، ولكن.

هات ما عندك لنقدمها لك. مثل التحدي أجل، أحب المشاكل الصعبة .أجل، أحب المشاكل الصعبة وما الذي يتطلبه الأمر لتكون في تلك الـ20%؟ بصراحة، الكثير من التجارب التي مررت بها خلال مسيرتي المهنية من خلال العمل في المشاريع التي انتهت في تلك الـ80%. لقد تعلمت قدراً هائلاً حول كيفية التقدم في اللحظات التي

هناك شخص ما في فريق المشروع أو يشارك في عملية التحول يبدأ في رؤية شيء ما ينحرف، أو يبدأ في رؤية شيء ما يتحرك في اتجاه يعلم أنه لا يتماشى مع الاستراتيجية أو أنه سيخلق تحديات في وقت لاحق على الطريق. وهم لا يملكون الشجاعة لقول شيء ما، أو لا يشعرون أنهم في مكان يسمح لهم برفع أيديهم والتعبير عن هذا القلق.

ولذا فإن أحد المعتقدات الفلسفية الكبيرة بالنسبة لي هو خلق بيئة يشعر فيها الناس أن بإمكانهم القدوم إلى مكتبي أو التواصل معي والقول أريد أن ألفت انتباهك إلى هذا. أريد أن أشير إلى شيء ما. وهي القدرة على الاستماع، كما تحدثنا في البداية. أن تكون منفتحاً.

ربما يرى ذلك الشخص شيئًا لا تراه أنت. وأعتقد أن القدرة على خلق تلك البيئة وإعطاء الناس الفرصة لمشاركة تلك الحالات التي يعتقدون أن هناك شيئًا ما قد يكون. يؤدي الخروج عن المسار الصحيح إلى أمرين. الأول هو أنه يمنحهم الثقة بأنك على استعداد للإصغاء وتلقي المدخلات من الفريق، وأن لديك المرونة الذهنية لتغيير رأيك، وهو أمر بالغ الأهمية.

ثانيًا، سيؤدي ذلك إلى ظهور أشياء لم تكن لتظهر على السطح لو لم تخلق تلك البيئة. وفي العديد من الحالات، لو كانت هذه المشاريع التي كنت أعمل عليها في الماضي قد خلقت تلك البيئة التي كان من الممكن أن تمنع ظهور شيء ما في وقت مبكر. ولذا، لدي اعتقاد أساسي بأنك تعطي الناس حدودًا يسارًا ويمينًا.

أخبرهم بالمكان الذي تريد الذهاب إليه، ثم دعنا نتفاوض ونتحدث عن كيفية الوصول إلى هناك. ولديّ فكرة وخارطة طريق، ولكن تماماً مثل "ويز" أو خرائط "جوجل". منفتح ومرن تمامًا، قد نحتاج إلى القيام ببعض الانعطافات على طول الطريق، وأريد مساهمتك وأريد استشارتك حول أين تعتقد أن تلك الفرص للقيام بتحول إلى اليسار أو اليمين قد تكون في خدمة الوصول إلى حيث نريد الوصول في النهاية.

أحب هذا التعاون، تعاوني للغاية. أعتقد أن هذا، هل تمانعين لو استرسلت في ذلك للحظة؟ من فضلك. من فضلك. نحن نتحدث كثيراً على مستوى القيادة عن التعاون. 

وهي كلمة رنانة ومفهوم رائع. وأعتقد أن المؤسسات الآن فقط تفهم الآن قوة التعاون داخل شركتها.

لا تملك القيادة جميع الإجابات، وفي كثير من الحالات، كما هو الحال مع مو، تأتي أفضل الأفكار من الخطوط الأمامية. نعم. ومن نواحٍ كثيرة، إذا قمت بخلق القدرة للفرق على العمل أفقياً عبر بعضها البعض، من خلال شبكة من الوظائف والفرق. ما تجده هو أنه يفتح الكثير من القيمة لاكتشاف فرص العمل معًا عبر الأقسام التي ربما لم ترها القيادة أبدًا.

لأنهم ليسوا قريبين بما فيه الكفاية لفهم التبعيات أو أوجه التكامل أو التآزر الموجودة داخل المؤسسة. لذا مرة أخرى، أنا مؤمن جدًا بكيفية وضع الثقافة حول التعاون المفتوح، ثم كيف يمكنك إعداد العمليات والهياكل التمكينية، سواء كان ذلك من خلال القنوات الاجتماعية، داخليًا، مثل Slack أو Yammer.

حيث يمكن للناس الخروج وطرح الأسئلة. أنا أعمل على هذا التحدي أو هذه المشكلة. هل لدى أي شخص وجهة نظر مختلفة عن هذا؟ هل قام أي شخص بشيء كهذا من قبل؟ هل لدى أي شخص بيانات قد تساعدني في إكمال صورتي أو نموذجي الذهني لما أقوم به بالفعل؟ أو اتخاذ قرار عندما تفتح قنوات الاتصال هذه وخطوط الرؤية هذه، أعتقد أن ذلك يكشف الكثير من الفرص التي لم يكن من الممكن رصدها بطريقة أخرى.

أجل، هذا ما يفعله الفريق، صحيح؟ .أجل، هذا ما يفعله الفريق نعم. وهذا. أنا شخص محب للفريق. لقد نشأت وأنا ألعب الرياضات الجماعية. لقد كنت في فرق عالية الأداء. وأعتقد أنه عندما تكون في فريق عالي الأداء حيث يتقبل الناس حقًا قيمة وضع الفريق فوق الفرد والقيمة التي يمكن أن تفتحها.

وإذا كانوا قد اختبروا ذلك بأنفسهم، فإنهم يقضون بقية حياتهم في محاولة إنشاء أو الانضمام إلى فريق عالي الأداء مرة أخرى. وبالنسبة لأولئك الذين كانوا محظوظين بما فيه الكفاية ليكونوا في فرق عالية الأداء، فإن مهمتنا هي خلق تلك البيئة وإظهارها للناس. القيمة وإمكانية ما يمكن أن يكون عليه هذا الشعور وما يمكن أن يكون عليه.

وأنا أرى أن جزءًا كبيرًا من دوري هنا في SHRM بصفتي رئيس قسم التحول هو جمعنا معًا كفريق واحد موحد وكل ما يترتب على ذلك. 

مو فتح الباب: ومن المثير أن تكون جزءًا من فريق كهذا مقابل فريق لا يعمل بفعالية كفريق واحد. 

أندي بيلادو: بالتأكيد، وأعتقد أنني تعلمت هذا الدرس في الواقع في مجال الاستشارات حيث.

في الاستشارات ما تفعله هو أنك تذهب إلى العميل ولديك بيان عمل، وهناك سلسلة من المخرجات، ولكن هناك دائمًا هذا الطموح للاستشارات بأن تكون المستشار الموثوق به لعملائها، أليس كذلك؟ نتحدث كثيرًا عن كيفية أن تكون ذلك المستشار الموثوق به، ودائمًا ما أقول للمستشارين الشباب أنك لا تبني الثقة فعليًا من خلال تقديم المخرجات في بيان العمل.

هذا جزء واحد من الأمر. عليك أن تكون جيداً في عملك. حيث يمكنك في الواقع بناء الثقة في تلك اللحظات التي يكون فيها شيء ما خارج النطاق. أو عندما يحتاج عميلك إلى مساعدة في شيء غير مدرج في العقد، فتسهر لوقت متأخر أو تأخذ اجتماعاً إضافياً أو تقوم بمهمة إضافية لتظهر أنني مستثمر في نجاحك مثلك، وكيف نعمل هكذا داخلياً، حيث إذا احتجت إلى مساعدة يا مو، أريدك أن تشعر بالراحة في الاتصال بي وطلب المساعدة.

تلك هي اللحظات التي تبني فيها الثقة حقاً. إذا كان الأمر يتعلق فقط بتسليم ما اتفقنا عليه، فهذا أمر يتعلق بالمعاملات مقابل تلك اللحظات التي تكون مجاورة للنطاق أو خارج النطاق. أعتقد أن هذه هي اللحظات التي تبني فيها بالفعل تلك اللحظات التي تبني فيها روابط الفريق وديناميكية الفريق. أحب ذلك.

مو فتح الباب: كيف رأيت كيف تغيرت عملية التحول على مر السنين؟ 

أندي بيلادو: نعم، لقد تحدثنا عن ذلك قبل قليل من حيث النموذج القديم الذي تحاول فيه المنظمة الانتقال من النقطة أ إلى النقطة ب، وفي التحول، كما كنا نتحدث عنه، هناك طبقات، أليس كذلك؟

هناك طبقة التكنولوجيا، وهناك طبقة العمليات، وهناك طبقة الأشخاص. أعتقد أن الأمر تاريخيًا كان يتعلق حقًا بكيفية الوصول إلى خط النهاية للتحول. وأعتقد أنني اعتدت أن أكون عدّاءً لمسافات طويلة، لذا أعتقد أن علينا أن نتحدث عن ذلك من حيث خطوط البداية.

حسناً، أعتقد أنك ستقدر هذا التشبيه، وهو أنه لم يعد هناك خط نهاية بعد الآن. وكيف يمكنك تعديل طريقة تفكيرك لتقبل ذلك وتقبل التغيير الدائم وعدم الانبهار به؟ ولا أعلم إن كنت قد ركضت في ماراثون أو نصف ماراثون. نعم.

ولكن الشيء الوحيد الذي رأيته أن العدائين يعانون في أول ماراثون أو نصف ماراثون لهم هو أنهم يحاولون الركض في الميل 26 أولاً. بمعنى أنهم يشعرون بالقلق حول كيف سأشعر عند الميل 24 أو 25؟ وأحب أن أقول لهم، عليك أن تركض الميل الذي أنت فيه. هذا كل ما يمكنك التحكم فيه هو ما أنت عليه، ما هو أمامك.

ستكتشف ذلك عندما تصل إلى هناك، وعليك أن تثق بنفسك بأنك تملك الأدوات داخلياً لتكون جاهزاً عندما تحين تلك اللحظة. ولكن لا يمكنك أن تحاول أن تركض الميل الخامس والعشرين أولاً. ولذا عندما يتعلق الأمر بالتحول فأنا على وشك أن أركض الميل. أنت تتحكم في نفسك للفترة الزمنية التي يمكنك التحكم فيها، ومن ثم بناء العضلات على حد سواء.

فرديًا وكمؤسسة أن تكون مرنًا بما يكفي للتكيف عندما تتغير الظروف 

محمد فتح الباب: والظروف تتغير. 

آندي بيلادو: بالتأكيد. ه كل يوم. 

مو فاثلباب كل يوم، كل، نعم. أريد أن أتأكد من أن نصل إلى هذا الأمر، معرفة قوة "لا".

للآخرين بـ "نعم". لنفسك نعم. ولكنني لست متأكدة إن كنت تقصدين ذلك. أود أن أفكك ذلك معك قليلاً. 

أندي بيلادو: حسنًا، سأستعير ذلك بالتأكيد. حسناً، إنه أمر مضحك لأن فريقي أعطاني زراً بالأمس في الواقع، تضغط عليه فيقال لك أغلقه. لأنني أتبع شعاراً يقول: "يجب أن نبقى مركزين على أولوياتنا".

وعندما أقول، عندما، أعني عندما أقول اعرف قوة الـ "لا" هو حقًا أحد الدروس التي تعلمتها وبعض التحولات التي كنت فيها كانت في تلك الـ 80% التي تفشل فيها المنظمة، وتنتشر تنشر نفسها أكثر من اللازم أو تحاول القيام بالعديد من الأشياء في وقت واحد. ولذا أنا من أشد المؤمنين بتحديد الأولويات، تحديد الأولويات بشكل جذري.

دعونا نقوم بالأساسيات بشكل جيد. لنفعل ما وقعنا على القيام به. ونعم، ستتغير الظروف وستظهر فرص جديدة، وعلينا أن نتحلى بالمرونة ونأخذها في الحسبان، ولكن ليس على حساب ما وقعنا عليه. لأني رأيت تحولات تنحرف عن مسارها عندما تبدأ برؤية واحدة وهدف واحد وخطة واحدة، وتتغير كثيرًا، ويصبح الناس في المنتصف وينسون لماذا يفعلون ما يفعلونه.

ولذا في كثير من الأحيان أحب أن أقول، أنا لا أقول لا، أنا فقط أقول ليس بعد. أنه لا يمكننا القيام بكل شيء دفعة واحدة. وإذا لم ننتقل من الصفر إلى واحد، فلن نكون قادرين على الوصول إلى 1.1 و1.2 و1.3، والإصدارات التكرارية لما نحاول القيام به. لذا. أنا أؤمن تمامًا بأن الوضوح هو اللطف، وأحيانًا إخبار شخص ما، أحب هذه الفكرة.

أعتقد أنه رائع. أعتقد أن هناك قيمة هائلة في ذلك. ليس لدينا القدرة في الوقت الحالي على القيام بذلك، أو إذا فعلنا ذلك، فسيتعين علينا إجراء محادثة مبادلة صعبة للغاية والتأكد من أننا نتخذ هذا الخيار بذكاء وعن قصد. ومع ذلك لا يزال بإمكاننا القيام بذلك لاحقًا وسنجد مكانًا لوضع ذلك في الأعمال المتراكمة أو في خارطة الطريق.

محمد فتح الباب: هل هناك نصيحة أخرى؟ يجب على الشخص أن يأخذها بعين الاعتبار عندما يخضع أو يخطط للخضوع لعملية تحول. 

أندي بيلادو: إنها نصيحة أسداها لي والدي في الواقع من بين كل الناس، وهي المضي قدمًا دائمًا، أليس كذلك؟ بغض النظر عما يحدث لك، وبغض النظر عما تواجهه في طريقك، مهما كانت الشدائد أو الانتكاسات، عليك أن تتقبل ذلك كخطوة إلى الأمام، حتى لو لم تكن هذه هي الطريقة التي قد لا تتصورها في البداية.

أن تكون منفتحاً على فكرة أن الأوقات الصعبة يمكن أن تكون أفضل الأوقات في الماضي. وهكذا، لا تفرط أبدًا في أي لحظة من اللحظات في الإحباط، ولا تفرط أيضًا في الاحتفال. فقط اتبع نهجاً حذراً. ولكن في هذه التحولات وتغير عالم العمل على هذا النحو، فإن هذا تقدم في تطوره إلى الأمام، ولن تصل أبدًا إلى الكمال، ولا تتقبل ذلك.

Mo Fathelbab: أحب هذه الحكمة من والدك. هل هناك نصيحة أخرى أعطاك إياها والدك وشكلت حياتك أو عملك أكثر من غيرها؟ 

أندي بيلادو: سأستعير واحدة من أمي. صحيح. هو، علينا أن نعطي أمي الفضل أيضًا. أوه. في الواقع، من المضحك أن أمي هي بطلتي المهنية. أوه، صحيح. أحب هذا أمي في الواقع بدأت، لقد بدأت ببيع أجهزة الاستدعاء أنت، نعم

من العمر الذي يجعلك تتذكرين ما هو جهاز الصافرة. نعم. .كان لدي جهاز تنبيه نعم. وقد شاهدت أمي على مدار حياتها المهنية، وهي تجمع الفرق معاً، وتشارك في ابتكار الحلول، وتحل المشاكل بشكل ديناميكي. كان هذا كله عندما كانت تفعل ذلك عندما لم يكن لدينا المصطلحات التي تصف ما كانت تفعله.

لكني أعتقد أن مشاهدتي لها بالطريقة التي تعاملت بها في مسيرتها المهنية علمتني الكثير، لكن الشيء الوحيد الذي كانت تقوله لي دائمًا هو، لا تصدق كل ما تعتقد أنه يجب عليك تصديقه. حافظ على قناعاتك، وكن صادقًا مع نفسك، ولكن كن أيضًا متحررًا من أفكارك، وكن منفتحًا للتغيير وأن يثبت خطأك أو أن تفكر بشكل مختلف عن الأشياء.

ولطالما أخذت هذا الأمر على محمل الجد، وهو لا تصدق كل شيء لمجرد أنه يخطر ببالك، اسعَ إلى الفهم، كما تحدثنا من قبل، وبين هذا الأمر ودائمًا إلى الأمام، أعتقد أن هذا الأمر قد شكل حقًا الطريقة التي أفكر بها في التحول. 

Mo Fathelbab: حسنًا، من الواضح بالنسبة لي أن والديك كان لهما بالتأكيد تأثير كبير على وجودك في هذا الدور هنا، ويا له من شرف.

شكراً لك.

أندي بيلادو: شكراً جزيلاً. 

Mo Fathelbab شكراً لك. وإلى هنا سننهي هذه الحلقة من برنامج "الناس والاستراتيجية". شكرًا جزيلًا لأندي بيليو على هذه المحادثة القيّمة. يمكنك متابعة الناس في بودكاست الناس والاستراتيجية أينما تحصل على البودكاست. كما أن مراجعات البودكاست لها تأثير حقيقي على ظهور البودكاست.

لذا إذا استمتعت بحلقة اليوم، اترك تعليقًا لمساعدة الآخرين في العثور على البرنامج. أخيرًا، يمكنك العثور على جميع حلقاتنا على موقعنا على موقعنا الإلكتروني على SHRM dot org مائل البودكاست. شكراً لكم على استماعكم وأتمنى لكم يوماً سعيداً.