إطار عمل SMART لتحقيق أهدافك المهنية

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

تيرينس ديفي: [00:00:00] أنا أعارض بشدة فكرة أنك تحتاج إلى لقب أو ترقية ما لكي يُنظر إليك على أنك قائد. الأمر المتعلق بكونك قائدًا هو أنك إذا أردت أن تكون قائدًا، فكل ما عليك فعله هو أن تبدأ في القيادة.

آن سباراكو: نحن الآن في عام 2026 رسميًا، وما يعنيه ذلك هو بداية جديدة وسنة جديدة. قرارات جديدة أو ربما مجرد أهداف عامة لهذا العام. قد تكون لديك طموحات كبيرة في عملك، وقائمة من الإنجازات التي ترغب حقًا في تحقيقها، ونأمل أن تكون لديك رؤية لمستقبلك، ولكن عليك ترجمة كل ذلك إلى خطوات واضحة قابلة للتنفيذ.

يمكن أن يكون ذلك تحديًا كبيرًا حقًا، خاصة بالنسبة لأشخاص مثلي الذين يتخلون عن بعض الأهداف الصغيرة بسهولة شديدة. لذا، من تحديد أولويات الشركة إلى التغلب على العقبات الشخصية، فإن الطريق إلى تحديد الأهداف الفعالة مليء بالتقلبات والمنعطفات. لذا، إذا كنت تستمع إلى هذه الحلقة في بداية العام، فهذا هو الوقت المثالي لتحديد الأهداف.

ولكن في الحقيقة [00:01:00] هذه ممارسة رائعة في أي وقت من السنة. لا يجب أن تبدأ في يناير. اليوم ينضم إلينا تيرينس ديفي، مدرب القيادة ومؤسس Proactivity. لقد أمضى سنوات في مساعدة المهنيين على استغلال إمكاناتهم من خلال تحديد الأهداف الاستراتيجية. سنقوم معًا بتحليل بعض العقبات الشائعة التي تحول دون تحديد الأهداف في العمل.

استكشف الإطار الذكي للقيام بذلك، والاستراتيجيات العملية التي يمكنك استخدامها لمواءمة طموحاتك مع مؤسستك، والصورة الأكبر. يبدو هذا وكأنه جلسة تدريب خاصة بي. مرحبًا بكم في كل ما يتعلق بالعمل. تيرينس،

تيرينس ديفي: شكراً جزيلاً. أنا متحمس لوجودي هنا، خاصةً للتحدث عن أحد الموضوعات المفضلة لدي.

لذا

آن سباراكو: نعم، نحن سعداء جدًا بوجودك معنا. نحن نعرفك، لديك خبرة رائعة. أنت تقومين بالعديد من الأعمال الرائعة. أنت تعرف مكانك، لذا دعنا نبدأ. لقد شغلت مناصب تنفيذية في وظائف سابقة، وتقوم حالياً بأعمال التدريب الخاصة بك، كما ذكرنا. لذا، من بين كل خبراتك الرائعة في التدريب [00:02:00]، ما هي بعض العقبات الأكثر شيوعاً التي يواجهها المحترفون، ربما مثلي، عند تحديد الأهداف؟

تيرينس ديفي: نعم، بالطبع. هناك الكثير من العقبات المختلفة التي يمكن أن نواجهها. هناك أشخاص يضعون أهدافًا كثيرة جدًا، ولا يقيسون التقدم المحرز ولا يجعلون أهدافهم قابلة للقياس على الإطلاق. مممم. لا يضعون أهدافًا ذات مغزى كافٍ. لكنني أقول إن السبب الأول لعدم المتابعة هو...

تحقيق الأهداف لا يعني قضاء وقت كافٍ في مرحلة التخطيط والتحديد، أليس كذلك؟ في الواقع، التنفيذ يبدأ عندما تحدد هدفًا ذا مغزى بالنسبة لك.

آن سباراكو: حسناً. أود أن أتعمق قليلاً في موضوع تحديد الأهداف التنظيمية وكيف يمكننا كموظفين عاديين أن ننسق جهودنا في هذا الصدد.

لذلك، أثناء تحديد الأهداف التنظيمية، غالبًا ما يُطلب من الموظفين مواءمة أهدافهم الفردية مع تلك الأهداف التجارية الأوسع نطاقًا. وبصراحة، أعتقد أن الكثير منا يشعر بهذه الطريقة. قد يبدو الأمر [00:03:00] مجردًا أو عالي المستوى بعض الشيء، كما لو كان الأمر يتجاوز مستوى راتبي. إذن، ما النصيحة التي تقدمها للموظفين بشأن ربط الأهداف المحددة التي قد يكون لديهم لأنفسهم في حياتهم المهنية بهذه الأولويات الأكبر للشركة بشكل فعال؟

تيرينس ديفي: نعم، بالطبع. أعلم أن عملية تحديد الأهداف في العمل هي مصدر إزعاج لكثير من الناس. أول شيء أود أن أقوله، بغض النظر عن المستوى الوظيفي في المؤسسة، هو التأكد من فهمك للأهداف المؤسسية الأوسع نطاقًا، سواء مع رئيسك في العمل أو مع زملائك.

وللتأكد من أنك لا تكررها فحسب، بل تفهم حقًا المقصد منها.

ممم-همم

لأن ذلك سيمنحك دافعًا أكبر للعمل على تحقيق أهدافك الشخصية. وأود أن أضيف أيضًا أنه في نفس المحادثة، تأكد من فهمك لهدفك الشخصي وأنك قادر على قياسه وتتبعه.

من المفاجئ أن نقول ذلك، ولكن معظم الشركات لا تزال تعاني من ضعف شديد في قياس الأمور [00:04:00] التي تعتبر في غاية الأهمية بالنسبة لها. مم-همم.

آن سباراكو: آه،

تيرينس ديفي: لذا فإنك تبدأ من نقطة ضعف إذا لم تكن قادراً على القيام بذلك. صحيح.

آن سباراكو: نعم، بالطبع. أنت تعملين، أعني، أنت تعملين بدوام كامل وتحاولين تحقيق أهدافك الخاصة.

إذن الأمر أشبه بالتوازن، أليس كذلك؟

تيرينس ديفي: نعم، بالطبع. والنصيحة التي أود أن أقدمها لأي شخص يرغب في القيام بذلك بشكل ممتاز، خاصةً إذا كان يسعى إلى التميز في حياته المهنية، هي أنه بمجرد أن تتوصل إلى هذا التوافق، وتفهم أهدافك الخاصة، وتفهم أهداف المؤسسة، تكون قد حددت كيفية قياس ذلك.

تواصل بشكل استباقي بشأن التقدم المحرز. هذا يعني أنه إذا لم تكن قد حددت بعد موعدًا لعقد اجتماع فردي مع مديرك، فهذا أمر سيئ من جانب مديرك، ويجب أن يكون لديك اجتماع فردي منتظم. ولكن حدد موعدًا لذلك. ثم في تلك الاجتماعات الفردية التي تعد لها مسبقًا، لا تضع العبء على مديرك.

تقوم بإعداد تقدمك مقارنة بالهدف. ما الذي يسير على ما يرام؟ ما الذي لا يسير على ما يرام، وماذا ستفعل حيال ذلك؟

ثم

تعال وتحدث [00:05:00] عن تلك الخطة وأخبرهم أين تحتاج إلى المساعدة.

صحيح،

صحيح. ما يحبه القادة في فرقهم هو أن يكونوا مستقلين وأن يكون لديهم ارتباط حقيقي بدوافعهم الداخلية، وهذه هي الطريقة التي تظهر بها ذلك.

آن سباراكو: نعم، عليك أن تكون استباقياً. لا يمكنك أن تدع الآخرين يحاولون مساعدتك في تحديد أهدافك نيابة عنك. عليك أن تكون استباقياً، فهذا يساعدك على التحكم بشكل أكبر في كيفية تحقيق أهدافك، مع محاولة التوافق مع أهداف الشركة.

هل تقول أن ذلك يساعد أيضًا الأشخاص ليس فقط في تحقيق أهدافهم، بل في عمومًا في العمل الذي يقومون به. أن يكونوا أكثر بروزًا أمام كبار المسؤولين والقيادة.

تيرينس ديفي: بالطبع. إنها أكثر وضوحًا وتساعدك على خلق فرص لنفسك أيضًا. إذا كنت تواجه تحديات في عملك، فمن المحتمل أن يواجه الآخرون تحديات مماثلة.

نعم. وإذا لم يتم الإبلاغ عنها بشكل استباقي، فقد لا يعلم مديرك بذلك. وكما تعلم، لقد رأيت الكثير من الفرص المتاحة [00:06:00] لمساعدتك في حل هذه المشكلة على نطاق أوسع.

آن سباراكو: حسناً، لننتقل إلى جلسة تدريب مصغرة في الجزء التالي. هناك عدة طرق مختلفة لوضع الأهداف وتحقيقها في العمل، لكننا سنركز اليوم على إطار الأهداف الذكية.

حسناً، تيرينس، دعنا نحلل هذه الطريقة. هل يمكنك أن تبدأ بشرح ما الذي يعنيه اختصار SMART؟

تيرينس ديفي: نعم، بالطبع. وآمل أن يكون الكثير من المستمعين قد سمعوا عن هذه المنهجية باعتبارها واحدة من أكثر منهجيات تحديد الأهداف شيوعًا، ولكنها تعني بشكل محدد من، ماذا، متى، لماذا، كيف. مم-همم.

مثل، كن واضحًا تمامًا بشأن ما تحاول تحقيقه. قابل للقياس، بالعودة إلى ذلك الجزء، أن يكون لديك مقاييس واضحة للنجاح ومعرفة متى تنجح أو متى تفشل، قابل للتحقيق، مما يعني أن الهدف ممكن. شيء ممكن بالنظر إلى مواردك والقيود الحالية.

لذلك أحب أن أعطي هذا المثال، مثل، إذا كنت قد لعبت كرة السلة في المدرسة الإعدادية فقط [00:07:00]، فربما لا تحتاج إلى تحديد هدف الوصول إلى الدوري الأمريكي للمحترفين (NBA) في سن الثلاثين، كما تعلم، ولكن، تأكد من أن الهدف قابل للتحقيق.

SHRM : نعم.

تيرينس ديفي: أمم، وذات صلة، على ما أعتقد، أمم. أمم، هذه الأشياء مرتبة بهذا الترتيب لأنها تبدو جذابة ورائعة، لكنني أعتقد في الواقع أن الصلة هي ربما أهم جزء في المنهجية الذكية، وهي التأكد من أن الهدف مهم بالنسبة لك وأنه ذو صلة بأهداف تنظيمية أو حياتية أوسع نطاقًا.

ممم-همم

أه، وأخيرًا، ضع حدًا زمنيًا، أه، وخصص مساحة واضحة حيث يمكنك التحقق والقول، لقد نجحت، أو شعرت،

آن سباراكو: حسناً، أود أن تشرح لي الخطوات التي يجب اتباعها لوضع الأهداف الذكية. لقد تحدثنا عن معنى هذه الأهداف وعما يجب تذكره، ولكن الأمر قد يكون صعباً للغاية عندما يكون لدى الشخص رغبة قوية في تحقيق الكثير، خاصةً بالنسبة للأشخاص الذين يتفوقون على أنفسهم قليلاً، أو الأشخاص الطموحين، أو الذين يحققون أهدافهم.

إنهم يعانون نوعًا ما مما نسميه [00:08:00] شلل التحليل حتى في اتخاذ القرار. ما هي الأهداف التي يريدون تحقيقها. أنا ضحية لهذا. أفعل هذا بنفسي ربما كل عام، إن لم يكن كل أسبوع. لذا، إذا كنت تدربني على كيفية البدء ووضع خطة لتحقيق هذه الأهداف، فما هي الخطوة الأولى التي يجب أن أفكر فيها؟

تيرينس ديفي: نعم، بالطبع. وقبل ذلك، أعجبني أنك أشرت إلى الأشخاص الذين يعانون من شلل التحليل أو المتفائلين للغاية أو الطموحين. لأنني أنا كذلك أيضًا. عليّ أن أعاقب نفسي. أعرف ذلك لأن لديّ صفحتين من الأشياء التي أريد تحقيقها.

آن سباراكو: أنا أيضاً. إنه أمر مربك.

تيرينس ديفي: بالضبط. إذن، الخطوة الأولى، بالعودة إلى ما كنت أقوله عن الجزء ذي الصلة، الذي ربما يكون الجزء الأهم في هذا الأمر، الخطوة الأولى هي قضاء الكثير من الوقت في تصور المستقبل الذي تحاول خلقه.

مم-همم. لذا، في النهاية، الهدف هو أنك تعلن عن شيء تريده في المستقبل، وتعلن عن شيء لا [00:09:00] موجود في الوقت الحالي. لذا، عليك أن تتعمق في ما تريده حقًا. أعني، ما تريده أنت، وليس ما تقول لك المجتمع أنك تحتاجه. نعم. ليس ما تقوله على الإنترنت، وليس ما تقوله على إنستغرام.

مم-همم. ما الذي ترتبط به حقًا؟ إذن هذه عملية شخصية للغاية. أنا أحث الناس على تخصيص وقت لهذا الأمر وجعله أولوية. وتصور المستقبل الذي تريده، ومن خلال نفس العملية، يمكنك أن تبدأ في رؤية بعض التوتر الإبداعي بين هذا المستقبل الذي صنعته وما يحدث بالفعل في حياتك الآن.

نعم. وهذا التوتر الإبداعي يصبح المجال الذي يمكنك من خلاله استخلاص وتحديد أهداف ذات مغزى. لذا، لا يمكن المبالغة في أهمية هذا الجزء. عليك أن تكون واضحًا تمامًا بشأن ما تحاول إنشاؤه وتقديمه إلى العالم.

آن سباراكو: لذا ربما تكون قد مارست هذا في حياتك الشخصية وأهدافك المهنية الشخصية.

هل يمكنك أن تعطينا مثالاً على كيفية استخدام هذه الطريقة ومدى نجاحها؟

تيرينس ديفي: نعم. [00:10:00] لم أمارس هذا فحسب، بل ما زلت أمارسه باستمرار. أود أن أقول إن هذا شيء أفعله على الأقل مرة كل شهر. واعتمادًا على المرحلة التي أمر بها في حياتي، قد أفعله أسبوعيًا. عملية تصور بسيطة.

حسناً، سأذكر أحد أقوى الأمثلة التي لدي. عندما كنت قائداً جديداً على مستوى الإدارة، راودتني فكرة أنني إذا أردت أن أكون قائداً على أعلى مستوى، فربما أحتاج إلى لقب على أعلى مستوى. أحتاج إلى أن أكون ضمن الفريق التنفيذي. لذا، حددت ذلك كهدف، أردت أن أكون على المستوى التنفيذي.

ثم كانت الخطوة التالية التي قمت بها هي الجلوس وكتابة يومياتي. أنا أفضل القيام بذلك من خلال كتابة يومياتي. هناك أشخاص آخرون يفضلون التفكير أو التأمل في الأمر. أنا لا أمتلك عقلًا بصريًا، لذا أفضل تدوين أفكاري.

و

لقد كتبت للتو كل الأشياء التي تخيلت أن المدير التنفيذي سيفعلها.

ما هي المهارات التي يجب أن أمتلكها؟ وليس ذلك فحسب، بل كيف [00:11:00] يؤثر ذلك على حياتي خارج العمل؟ مممم. ماذا سيحدث لوقتي الذي أقضيه مع عائلتي؟ ما هي الفرص التي سيخلقها ذلك لعائلتي؟ لقد انغمست في التفكير في الأمر. ثم أدركت بالطبع أنني كنت بعيدًا جدًا عن كل ذلك عندما تراجعت قليلاً ونظرت إلى حياتي الحالية.

آن سباراكو: هذا رائع. نعم. وأحب الطريقة التي طرحت بها الأمر وكأنه هناك الكثير من الجوانب النفسية وراءه. الأمر ليس كذلك. ليس كتابة ما يجب عليك فعله، بل إقناع نفسك بأنك قادر على فعله. حسناً. سنمضي قدماً خطوة أخرى بتوضيح الأهداف الذكية، ولكن أولاً، دعونا نتوقف قليلاً لتقديم رسالة سريعة حول بعض المحتوى الإضافي المثير لهذه الحلقة.

مرحباً بالجميع. سنعود إلى المحادثة بعد قليل، ولكن أولاً، بالتأكيد، للأعضاء الذين يشاهدون هذه الحلقة، لدينا مورد حصري لنشاركه معكم: أهداف ذكية مبسطة، ورقة عمل ديناميكية لتحديد الأهداف. تم تصميم هذه الأداة العملية عبر الإنترنت لمساعدتكم على توضيح [00:12:00] وتنظيم وتتبع أهدافكم المهنية بثقة.

بفضل القوالب سهلة الاستخدام والمطالبات المنظمة، يمكنك تقسيم أهدافك إلى خطوات قابلة للتنفيذ وقياس تقدمك على طول الطريق، سواء كنت تضع أهدافًا لنفسك أو توجه فريقك خلال هذه العملية. تدعم ورقة العمل هذه المساءلة والتوافق في كل مرحلة.

إذا كنت تشاهد على YouTube، فما عليك سوى النقر على الرابط أعلاه للوصول الفوري، أو يمكنك العثور على الرابط في وصف هذه الحلقة. هذه مجرد واحدة من المزايا العديدة لكونك عضوًا في Assure. لذا تأكد من الاستفادة القصوى من هذا المورد القيم. الآن دعنا نعود إلى الحلقة. حسنًا. في الجزء التالي، دعونا نتعمق قليلاً في توضيح تحديد الأهداف باستخدام الأهداف الذكية.

سأشارككم بعض الأمثلة على الأهداف المشتركة التي قد تكون عامة بعض الشيء، ولكن يمكنكم مساعدتي في توضيحها وصقلها وكيفية التعامل معها باستخدام الطريقة الذكية. هل ترغبون في الانخراط معنا في هذا الموضوع؟

تيرينس ديفي: لنفعل ذلك. [00:13:00]

آن سباراكو: رائع. إذن، هذا هو الهدف الأول. لنفترض أنني أريد أن أتحسن في عملي بحلول نهاية يونيو.

كيف يمكننا تحسين هذا؟

تيرينس ديفي: من نواحٍ عديدة. أود أن أقول

آن سباراكو: واسعة. أعلم أنني قلت واسعة،

تيرينس ديفي: واسعة جدًا. مرة أخرى، سأبدأ بعملية وضع الرؤية. لا يجب أن تكون عملية وضع الرؤية واسعة النطاق، مثل ماذا أريد أن أفعل في غضون 10 سنوات؟ إذا كنت تنظر إلى هذه السنة التقويمية، وتحاول الوصول إلى يونيو، فسأبدأ بالسؤال "لماذا".

ممم-همم

ما الذي يحفزك على الرغبة في تحسين أدائك في عملك؟ وبشكل أكثر تفصيلاً، ما الذي ستستفيد منه؟ مم-همم. وما هو عملك؟ ما هي الأشياء التي تظهر مهارتك في عملك؟ لذا لا تكتفي بالقول إنك تريد أن تتحسن في عملك. كلما أوضحت الأمر أكثر، وقسمته إلى مستويات مهارات، كلما سهل عليك وضع أهداف ذكية وقياسها وتتبعها.

لذا، على سبيل المثال، [00:14:00] أنا. لدي تاريخ كقائد مبيعات، لذلك دائمًا ما أستخدم هذا المثال عندما أقدم أمثلة. ولكن إذا كنت مدير حسابات، وتريد أن تتحسن في عملك لأنك تريد الحصول على ترقية أو لأنك تحتاج إلى كسب المزيد من المال لتتمكن من تحمل تكاليف دورة تدريبية تريد الالتحاق بها، فلنكن واضحين تمامًا.

أريد تحسين معدلات إتمام الصفقات

نعم. بواسطة

5٪ بحلول يونيو. هذا هدف أكثر واقعية وذكاء. إنه محدد للغاية، تعرف، أي جزء من المسار تركز عليه. نعم. وبعد ذلك يمكنك البدء في العمل على كيفية تحقيق ذلك فعليًا.

آن سباراكو: نعم، التحديد مهم جدًا في هذا النوع من الأهداف.

إذن، الهدف التالي، لنقل أنني أريد العمل على... لقد تحدثت عن هذا قليلاً، لكن لنقل أنني أريد العمل على بناء علاقات أقوى مع فريقي. ما رأيك في هذا؟ كيف يمكنني التعامل مع هذا الأمر؟

تيرينس ديفي: نعم، سأبدو وكأنني أكرر كلامي كثيرًا، وأعلم أن هذا لا بأس به. هذا ما أؤمن به حقًا.

عليك أن تبدأ بالسبب والدافع الذي يجعلك ترغب في بناء علاقات أقوى [00:15:00]. ماذا سيفيدك ذلك؟ ماذا سيفيد فريقك؟ ماذا سيفيد عائلتك؟ ثم ماذا يعني بناء علاقة أقوى؟ إذا سألت 10 أشخاص مختلفين عن معنى العلاقة الأقوى، فقد تحصل على 10 إجابات مختلفة.

هل هذا يعني أنك تتحدث أكثر؟ نعم. هل هذا يعني أنك تتعاون في المشاريع أكثر أم أنك تخرج لتشرب البيرة أكثر؟

مم-همم. آه،

لذا كن واضحًا تمامًا في هذا الأمر. ومرة أخرى، ضعوا ذلك في هدف ذكي.

آن سباراكو: نعم.

تيرينس ديفي: إذا كان هذا ما يناسبك

آن سباراكو: وحددي نوع العلاقة التي تريدينها.

تعلم، مثل، إذا كنت تريد المزيد من ذلك، بشكل احترافي للغاية. علاقة صارمة. ربما لا تذهب إلى ساعة التخفيضات مع زملائك في العمل بعد ذلك أو مع رئيسك. ولكن إذا كنت تشعر بالراحة وتعتقد أنك تريد الحصول على علاقة من نوعية العلاقة مع المرشد، يمكنك أن تدعو شخصًا ما لتناول القهوة.

مثل الحصول على بيئة أكثر عفوية. هذه طرق مختلفة للتعامل مع الأمر. عليك فقط أن تسأل نفسك، ماذا تريد من ذلك؟ صحيح. بالضبط. نعم، [00:16:00] سأقدم المثال الأخير، وقد تطرقتم إلى هذا الأمر من خلال مثالكم الشخصي عن كيفية وصولكم إلى منصبكم التنفيذي.

لنفترض أنني أخطط لأن أُعتبر قائداً لقسمي. سأحتاج إلى الحصول على ترقية هذا العام لتحقيق ذلك. لكن هذا هدف كبير. وقد يكون الأمر صعباً بعض الشيء، خاصة إذا كانت المؤسسة لا تسعى إلى ترقية الموظفين. ربما لا يتوفر الميزانية اللازمة لذلك هذا العام.

تيرينس ديفي: نعم. أعلم أن هذا مجرد مثال، لكن أول ما سأقوله هو أنني أرفض تمامًا فكرة أنك تحتاج إلى لقب أو ترقية ما لكي يُنظر إليك على أنك قائد.

ممم-همم

أه، الأمر المتعلق بكونك قائداً هو أنك إذا أردت أن تكون قائداً، فكل ما عليك فعله هو أن تبدأ في القيادة.

ممم-همم

لذا، عليك التخلي عن فكرة أنك تريد الحصول على ترقية لأن ذلك خارج عن سيطرتك على أي حال.

حسناً، بعض ما قلته هناك، أنت لا تعرف ما إذا كان سيكون هناك دور متاح قد يتوافق أو لا يتوافق مع أولويات الشركة. لذا، إذا كنت تنتظر [00:17:00] لتصبح قائداً حتى تحصل على ترقية، فقد تنتظر إلى الأبد.

SHRM : نعم. و

تيرينس ديفي: لذا، بدلاً من ذلك، كن واضحاً بشأن سبب رغبتك في أن تكون قائداً، ولماذا هذا مهم بالنسبة لك؟

ثم ما هو شكل القائد؟ هل هناك فرص في دورك لتبدأ في إظهار بعض جوانب القيادة؟

آن سباراكو: لقد تحدثنا عن أن العقلية تلعب دوراً كبيراً في تحديد الأهداف. أود أن أدمج خبرتك في هذا المجال مع بعض السيناريوهات التي تتناول تلك الحواجز العقلية التي قد يواجهها الناس، كما ذكرنا سابقاً، وسنتناول كيفية التغلب على تلك المشكلات.

إذن، المشكلة الأولى التي يواجهها الكثير من الناس هي التركيز على القدرة على التكيف. لنفترض أن هدف مشروع أحد الموظفين لم يعد أولوية بسبب تغييرات تنظيمية مفاجئة. نحن نعلم أن هذا يمكن أن يحدث كثيرًا، وقد يتسبب ذلك في شعور الناس بالإحباط وعدم اليقين. إذن، كيف [00:18:00] تنصح هذا الشخص أو الأشخاص الذين يمرون بهذه التجربة؟

تحرك خلال هذا بشكل فعال.

تيرينس ديفي: نعم. أولاً، أنا سعيد لأنك تسأل عن القدرة على التكيف. أعتقد أنها كانت دائماً مهمة في القيادة، ولكن بشكل خاص مع التقدم التكنولوجي الجنوني و

نعم.

القرارات التي تدفع الشركات الرائدة إلى بذل المزيد من الجهد بتكلفة أقل وخفض النفقات.

أود أن أقول إنها المهارة الأولى التي يجب أن تتحلى بها كموظف وكقائد في الوقت الحالي. حسناً. إذا فكرنا في القدرة على التكيف، فإذا تم إلغاء مشروعك، فمن الطبيعي أن تشعر بالإحباط. وقد يثير ذلك الكثير من الشكوك. وأود أن أقول إن الخطوة الأولى في هذه العملية هي أن تتعامل مع هذه المشاعر.

ممم-همم

وهذا يأتي من شخص بدأ يهتم بتجربته العاطفية منذ حوالي عامين. لذا ربما كنت سأعطيك إجابة مختلفة تمامًا قبل فترة. لكن هذه المشاعر موجودة لسبب ما. وإذا حاولت التصرف قبل [00:19:00] أن تتعامل معها وتشعر بالفضول لمعرفة سبب وجودها، فمن المحتمل جدًا أن تفعل شيئًا لا يتوافق مع ما تريده أو تنويه بالفعل.

لذا، تعامل مع مشاعرك، وكن فضولياً بشأن ما تحاول أن تخبرك به. مثل، ما هو هذا الشعور بعدم اليقين؟ هل أنت قلق من أنك ستفقد وظيفتك؟ نعم. هل لديك الكثير من التكاليف المهدرة؟ هل هذا هو سبب إحباطك؟ ثم الخطوة التالية هي محاولة الفهم. أخرج نفسك من منظورك الخاص وافهم لماذا قد تقلل الشركة من أولوية هذا الأمر أو ما الذي يحدث، أليس كذلك؟

وتواصل مع الأهداف الأوسع نطاقًا. وهذا وقت رائع إذا كنت في بيئة تتمتع بقدر كبير من الأمان النفسي، وتثق في مديرك ويمكنك الذهاب وإجراء محادثات حقيقية. ومرة أخرى، هذه شروط كثيرة لأن ليس كل شخص يعيش في بيئة آمنة نفسياً حيث يمكنه الذهاب وإجراء محادثة حقيقية مع مرشده، للأسف.

ولكن إذا استطعت، فاذهب وتحدث عما شعرت به [00:20:00] ونعم. ما تتصوره وكيف تود أن تلتزم من جديد.

مم-همم. و

عليك أن تفهم كيفية القيام بذلك. نعم. ثم تكرر الالتزام

آن سباراكو: ويمكنك حتى أن تأخذ ما جعلك متحمسًا جدًا لهذا المشروع وتجد طريقة جديدة لإعادة إدراجه في مشروع مختلف.

من خلال ذلك، من خلال التحدث إلى مديرك، خاصة إذا كنت تشعر بالأمان النفسي. وهذا ينتقل بشكل جيد إلى الموقف التالي، الذي يركز على التواصل. لنفترض أن موظفًا مكلفًا بتحسين التعاون بين أعضاء الفريق، ولكنه لم يتلقَ مقاييس أو إرشادات واضحة من مديره.

إنهم ليسوا متأكدين تمامًا من الشكل الذي يريده المدير. كيف يتعاملون مع هذا النوع من المواقف؟

تيرينس ديفي: نعم. الخطوة الأولى التي أشير إليها دائمًا هي محاولة إقامة تفاهم من خلال التحدث إلى مديرك. ممتاز. أريد المساعدة في تحسين التعاون بين أعضاء الفريق أيضًا. ماذا يعني ذلك؟

لماذا تسألني عن هذا؟ نعم. ماذا ترى، ماذا ترى الذي يدل على أننا لا [00:21:00] نتعاون بشكل جيد؟

SHRM : مم-همم.

تيرينس ديفي: في الحالة المثالية، يكون لديك مدير يهتم فعلاً بما يقوله، ويمكنه أن يوجهك. سيكون ذلك رائعاً. ستعرف أين تركز جهودك. لكن، مرة أخرى، هذا ليس هو الحال دائماً.

إذا لم تفعل ذلك، وكانوا مثل، آه، فقط، فقط افعل ذلك. نعم، بالطبع هذا ليس مثالياً. ولكنه يمنحك أيضاً الفرصة لتحدد شكل النجاح من خلال تحسين التعاون بين أعضاء الفريق. مهمم. لذا، قم ببعض الأمور هناك. أولاً، اجمع بعض البيانات، وتحدث إلى فريقك. مثل، كيف ترى التعاون بين أعضاء الفريق عندما يسير على ما يرام، وهل تعتقد أننا نقوم بذلك؟

ثم تقوم بوضع معايير النجاح الخاصة بك، ثم تقوم بالتواصل بشأنها بشكل استباقي كما تحدثنا من قبل.

آن سباراكو: نعم، أعتقد أنه لا ضير من طرح الأسئلة. لا توجد أسئلة غبية، لذا أحب ذلك. هذا شيء نحب القيام به. كل أسبوع نطلب من جمهورنا إرسال الأسئلة التي قد تكون لديهم حول موضوع الحلقة القادمة.

لقد تلقينا بعض الأسئلة الرائعة حول تحديد الأهداف. لذا [00:22:00] دعونا نجري حوارًا سريعًا. إلى جمهورنا الذي يتابعنا اليوم، تأكدوا من الاشتراك في قناتنا. ستجدون رابط الاشتراك في وصف الحلقة. قد يتم عرض إجاباتكم على سؤال الأسبوع في حلقة قادمة. لنبدأ بالسؤال الأول، تيرينس، هذا السؤال من تارا.

من مينيسوتا. سألت تارا قائلة: أود أن أتعلم كيفية وضع أهداف تتوافق مع جميع المستويات، الفردية والفريقية والتنظيمية والمجتمعية. فكيف يمكننا تبني وتطبيق نهج التفكير النظمي لفهم أفضل للتأثيرات الأولية والنهائية والتأثيرات الإجمالية لعملنا؟

تيرينس ديفي: أحب هذا السؤال.

شكراً جزيلاً على إرساله، تارا. أولاً، سأقول إننا نركز هذه المحادثة على الإطار الذكي، الذي يعتبر فعالاً للغاية، خاصة بالنسبة للأهداف الفردية الأصغر. سأذكر أحد القيود التي تظهر [00:23:00] عندما تبدأ في التفكير على نطاق أوسع عبر مستويات متعددة من أصحاب المصلحة، عبر أطر زمنية أطول.

هناك أنظمة تساعد في ذلك، مثل نظام OKR أو BHAG، مثل الأهداف الكبيرة والجريئة. هذه بعض الأنظمة التي يمكن أن تعمل بشكل أفضل قليلاً. لكن في الواقع أريد أن أتحدث عن النهج العام قليلاً أكثر قبل تطبيق هذا النظام. عندما تفكر في جميع هذه المستويات المختلفة من أصحاب المصلحة والاستثمار، ويبدو أنني عندما أقول كلمة "طولي"، فإننا نفكر أيضًا في إطار زمني طويل.

مم-همم. آه،

هذه واحدة من أهم اللحظات التي لا يجب أن تتسرع فيها في عملية تحديد الأهداف. بعض الأشياء التي عليك القيام بها هي إفساح المجال للحوار حول المستقبل الذي تحاول صياغته بالاشتراك مع جميع أصحاب المصلحة. قد يتجسد ذلك في إجراء سلسلة من المحادثات مع مجتمعك، وإجراء سلسلة من المحادثات مع مختلف المستويات داخل المنظمة، والتوصل إلى فهم واضح، [00:24:00] مثل ما هو الإطار الزمني الذي ننظر إليه؟

ما الذي نحاول تحقيقه؟ مممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممممم

آن سباراكو: رائع. نعم، كان ذلك سؤالاً رائعاً من تارا.

سارة من فلوريدا أدلت برأيها أيضًا. قالت: "أنا مهتمة باستراتيجيات تحديد الأهداف التي تتجاوز قائمة المهام وتحترم الإنسان وراء الإنسان وراء الهدف". لذا سألت: "هل لديك نصائح لتحديد أهداف طموحة ولكن قابلة للتحقيق في تلك البيئات سريعة الوتيرة، إلى جانب إرشادات حول إعادة التقييم دون الشعور بالفشل أو...؟

والاحتفال بالتقدم الذي قد لا يكون دائمًا مرئيًا.

تيرينس ديفي: ممم. سؤال جيد حقًا. يعجبني.

آن سباراكو: هذا السؤال، لكنه سؤال كبير وعميق بعض الشيء، لكنني أحبه يا سارة.

تيرينس ديفي: بالطبع. ويجب أن أقسم [00:25:00] هذا إلى مجالين منفصلين، لذا نعم. استراتيجيات تحديد الأهداف التي تتجاوز قوائم المراجعة. أعتقد أننا تحدثنا كثيرًا عن هذا الأمر، مثل الوصول إلى الإنسان وراء الهدف الذي يبدأ بفهم ما يحاول الإنسان تحقيقه على مستوى واسع.

مم-همم. أم، و. ربما لم نتطرق إلى هذا الأمر كثيرًا، أو لم أعبّر عنه بوضوح تام. أم، في معظم الحالات، أنا، أنا إلى حد ما معارض للفصل بين العمل والحياة الشخصية.

نعم.

أنا أؤيد العكس تمامًا، مثل التكامل. لأنك عندما تفكر في تأثير عملك على حياتك بشكل عام، يمكنك أن تجد الدافع الحقيقي والهدف الحقيقي.

نعم. لذا ابدأ من هناك، فكر في حياتك وما تريد أن تؤثر فيه وفكر في الأمر بشكل شامل، ثم ستجد أن حياتك المهنية وعملك هما مجرد جانب واحد من ذلك. هذا هو ما يسمى بإدخال العنصر البشري. ثم، نعم. إن بيئة العمل السريعة [00:26:00] ووضع هدف كبير بما يكفي مع إطار زمني طويل بما يكفي يوفران في الواقع بعض الشعور بالاستقرار.

مم-همم. صحيح؟

مم-همم. آه، لذا يمكنك أن تفهم أنه إذا واجهتك إخفاقات أو انتكاسات على المدى القصير، فإنك لا تزال تحرز تقدماً نحو هذا الهدف الأكبر، خاصة إذا كنت تقيس نعم. تقدمك. آه، هذه نصيحة لذلك. لكنني أريد في الواقع أن أتطرق إلى هذا الجزء المتعلق بإعادة التقييم دون الشعور بأنك فشلت.

نعم. نعم. هذا أحد التحديات الأكثر شيوعًا، خاصةً مع قرارات العام الجديد، وهو أن الناس يواجهون عقبة صغيرة أو فشلًا واحدًا، مثل أنك تحاول إنقاص وزنك وتأكل كعكة صغيرة بدلاً من قطعة بروكلي أو أي شيء آخر يفعله الناس لإنقاص الوزن. ثم تترك ذلك يتحول إلى سلسلة من الإخفاقات، مثل، حسناً، لقد أكلت كعكة صغيرة أمس.

سأتناول الفطائر على الإفطار الآن. من الواضح أنني أذكر فقط أطعمتي المفضلة.

آن سباراكو: أعلم ذلك. أنا،

تيرينس ديفي: نعم. الفكرة هنا هي، [00:27:00] أنك تحتاج إلى تغيير وجهة نظرك حول معنى الفشل والنكسات. إذا كنت تعمل من أجل تحقيق هدف ما، فأنت قد مررت بكل عملية فهم سبب أهمية هذا الهدف بالنسبة لك وسبب قيامك بقياسه.

مم-همم. إذن، فإن الانتكاسات هي في الواقع المزيد من البيانات والمعلومات التي لم تكن متوفرة لديك عندما حددت الهدف. مم-همم. وربما كانت هناك قيود إضافية لم تكن على علم بها. ربما كنت تعتقد أن لديك مصدر الدافع هذا الذي سيظهر طوال الوقت، ولكن في الواقع لم يحدث ذلك.

ممم-همم

إذن، كيف يمكنك تعديل خطتك أو قيودك لمواصلة التقدم؟ لأن جميع الأهداف الكبيرة تُبنى على سلسلة من الإخفاقات والنكسات، ومع ذلك تستمر في المضي قدمًا على أي حال.

آن سباراكو: حسناً، تيرينس، لقد كانت هذه محادثة رائعة. أشعر أنني أخرج من هذه المحادثة وقد اكتسبت الكثير من الأفكار، وأشعر بهدوء أكبر بعد التحدث معك.

يا إلهي. يمكنك القيام بجلسات علاجية، أقسم لك. هذا ما يعنيه لي وللكثير من الناس التدريب على الحياة والتدريب المهني [00:28:00]. شكراً جزيلاً لك على إرشادنا خلال هذا الموضوع، وشكراً لجمهورنا على مشاركتنا أسئلتكم. نحن سعداء بمشاركتكم في هذه المحادثة.

استمر في إرسالها. شكراً جزيلاً لك على انضمامك إلينا في برنامج All Things Work Today، تيرينس.

تيرينس ديفي: شكراً لك. كان هذا رائعاً.

آن سباراكو: حسناً، هذا كل شيء لهذا الأسبوع. نراكم في المرة القادمة.

إذا استمتعت بمحادثتنا اليوم، فاحرص على الاشتراك في أي مكان تستمتع فيه بالبودكاست، حتى لا تفوتك أي حلقة جديدة.

هل تعلم أن All Things Work أكثر من مجرد بودكاست؟ هذا صحيح. نحن أيضًا نشرة إخبارية أسبوعية تتضمن مقالات متعمقة وأحدث الأبحاث من SHRM على اطلاع. ما عليك سوى التوجه إلى SHRM org slash all things work للتسجيل، بالإضافة إلى متابعة SHRM وسائل التواصل الاجتماعي لمشاهدة أحدث المقاطع والانضمام إلى المحادثة حول الموضوعات التي تغير قواعد اللعبة وتعيد تعريف عالم العمل.