فكر كقائد: كيفية تحسين الإنتاجية والتعاون

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

آن: في السنوات القليلة الماضية، شهدنا تحولًا مذهلاً: التحول المفاجئ إلى العمل عن بُعد خلال جائحة كوفيد-19، وتطور أماكن العمل المختلطة، والآن التأثير المتسارع للذكاء الاصطناعي والتكنولوجيا على طريقة عملنا. في هذه البيئة الديناميكية، نشعر بضغط للعمل بشكل أكثر ذكاءً، والقيادة بشكل أفضل، والتواصل بشكل أكثر فعالية، والتعاون للبقاء مبتكرين ومواكبة كل هذه التغييرات.

في هذه الحلقة، سنتعلم بعض الطرق العملية لتحسين إنتاجيتنا بثقة ودعم التعاون داخل فريقنا باستخدام تغييرات في طريقة التفكير، إلى جانب تلك التكنولوجيا. هنا لتوجيهنا خلال هذه المحادثة وتمكيننا بنهج قيادي هو جيمي شامبين، المستشار التنفيذي والمتحدث الذي عقد أيضًا جلسة في وقت سابق من هذا العام في SHRM في سان دييغو تحدث فيها عن هذا الموضوع بالذات.

جيمي، مرحبًا بك في All Things Work.

جيمي: شكراً لكِ آن. أنا متحمس جداً لوجودي هنا والتحدث عن كيفية الحصول على قيمة أكبر في ظل هذه الاضطرابات والتغيرات الجذرية التي نواجهها.

آن: أنا متحمسة جدًا لذلك. تحدثنا عن كيف أن الذكاء الاصطناعي قد أربك الكثير من خططنا التي تمتد من ثلاث إلى خمس أو سبع سنوات. أنا فضولية لمعرفة وجهة نظرك، نظرًا لأنك تنضم إلينا بكل هذه الخبرة، ما هو اللحظة التي أدركت فيها أنك قد ارتقيت بمستواك في مجال الذكاء الاصطناعي، وهل شعرت أنك مستعد لتلك اللحظة؟

جيمي: هذا سؤال رائع عن متى تكون مستعدًا؟ لست متأكدًا من أننا نعرف الإجابة حقًا. بالنسبة لي، كما أعلم الكثيرين، الأمر يتعلق بسيناريو العمل. أصبح الأمر يتعلق بقيمة العمل. إن مجرد قدرتنا على فعل شيء ما لا يعني أننا يجب أن نفعله. كان الجميع يستخدمون الذكاء الاصطناعي ويجب أن تكون على ChatGPT وأنا أقول، حسناً، يمكنني ذلك، ولكن بصراحة، بالنسبة لي، كان ذلك لحظة مهمة حقاً وكانت لحظة إنتاجية.

في اللحظة التي اكتشفت فيها أن ساعة ونصف من وقتي قد انتهت في غضون ثوانٍ بفضل أداة الذكاء الاصطناعي، أدركت أن الأمر يتعلق بالحصول على الأداة المناسبة واستخدامها بالطريقة الصحيحة. قبل ذلك، كانت مجرد أداة لامعة. كانت شيئًا يتحدث عنه الجميع، لكن لم يكن أحد واضحًا بشأن ما يمكن أن تفعله لي بالضبط. 

آن: أعتقد أن الكثير من الناس شعروا بنفس الشعور في تلك اللحظة. كانوا يقولون، واو، لقد فعلت هذا في دقائق معدودة. إذن السؤال هو، حسناً، كيف يمكنني الاستمرار في التقدم. لقد ناقشت تحسين الإنتاجية. المنظمات التي ذكرتها تريدنا حقًا أن نكون متمرسين في الذكاء الاصطناعي، بحيث ندمج أحدث التقنيات بشكل طبيعي في سير عملنا، وسنتطرق إلى ذلك لاحقًا. لكن لنبدأ بعملية بسيطة لتنقية أذهاننا وإعادة ضبطها. أنت تسميها طريقة "الآن، بعد ذلك، لاحقًا، أبدًا". هل يمكنك شرح هذا الإطار؟ دعنا نحلله.

جيمي: بالطبع. أنا أحب البساطة. كم منا مشغولون للغاية يوميًا؟ نحن مشغولون بالعمل ونعمل على الكثير من الأمور. لكن السر يكمن في الإنتاجية، أي إنجاز المهام. إذا كنا نعمل دائمًا على أمور مختلفة، فما مقدار ما ننجزه أو نحققه؟

أن نأخذ فوضى الحياة اليومية ونفكر في ما يجب القيام به الآن. مثل قبل الغداء، ما الذي يجب عليك القيام به قبل الغداء؟ لنفعل ذلك. هذا هو حاضرنا. التالي هو، حسناً، لدينا المزيد من الوقت اليوم. ما الذي يمكننا إنجازه بعد ذلك وما الذي يجب تأجيله إلى وقت لاحق؟ هذا يتغير يومياً لأن عندما أستيقظ اليوم، ما هو الآن لم يكن كذلك، يصبح لاحقاً عندما تفتح البريد الإلكتروني أو تتلقى مكالمة هاتفية. في الوقت الحالي، هذا هو الحاضر وتشعر بالراحة لأن ما تفعله يجعلك تشعر بالراحة مع التغيير.

ما كان أولويتي في السابق أصبح الآن ربما في وقت لاحق لأن لدي أولوية أعلى. الأمور ستتغير. ما نريد القيام به فيما يتعلق بالإنتاجية هو إعادة ترتيب الأولويات، بصراحة، يوميًا، مع متابعة ما نسعى إليه، وما لدينا من مهام، والاطمئنان إلى أن ما كنت سأنجزه اليوم سيتم إنجازه. لا بأس إذا كان ذلك في وقت لاحق لأن لدينا ما هو أكثر أهمية. لكنني سأعود إلى ذلك لاحقًا عندما يصبح أكثر أهمية.

أفضل حيلة لهذا، بصراحة، وربما أصعب جزء هو أنني أتحداك أن تضع شيئًا في عمود "أبدًا". ربما ليس أبدًا. إنه حقًا ليس الآن. ما الذي يهمس في أذنك قليلاً هناك، يزعجك ويقول، كما تعلم، يجب أن ننظر في هذا الأمر. وأنت تقول، نعم، يجب أن نفعل ذلك، ولكن ليس الآن. لنؤجل ذلك إلى وقت لاحق. ما نقوم به هو تحديد الأولويات. الحيلة هنا هي: هل نعمل على العنصر ذي الأولوية القصوى الذي يمنحنا أكبر قيمة؟ هذا ما نريد أن ننظر إليه حقًا. هذا هو جوهر الأمر. ما الذي سننجزه اليوم؟ لكننا نحافظ على استمرار نظام تقديم القيمة هذا بغض النظر عن التغييرات.

آن: أخبرنا عن يومك العادي. لقد أخبرتنا بشكل عام عن شكل هذا اليوم، ولكن كيف تطبق ذلك في يومك العادي في عملك؟

جيمي: بالنسبة لي، أحب هذه المقالة لأنني دائمًا أتحدى الناس وأقول لهم، كم عدد المهام الموجودة في قائمة مهامي اليوم؟ كم عدد المهام الموجودة في عمودي الحالي؟ عندما أفتح الكمبيوتر المحمول، أجلس أمام الكمبيوتر. ماذا يوجد في قائمة مهام اليوم؟ بالنسبة لي، بصراحة، هناك شيء واحد. أبدأ كل يوم بمهمة واحدة يجب إنجازها، ثم تحدث أشياء أخرى. سيأتي يوم يكون فيه الشيء الوحيد هو إرسال ذلك البريد الإلكتروني إليك. كنت بحاجة إلى إرسال رد على ذلك البريد الإلكتروني إليك، ووصلت الساعة الرابعة بعد الظهر، وما زلت لم أرسله إليك. لم يكن ذلك لأنني كنت أعمل، بل كنت مشغولاً تماماً وأنجزت أشياء وأجبت على أشياء أخرى. لكن هذا الشيء الوحيد يجب أن ينجز قبل أن أغادر هنا اليوم، قبل أن أغلق جهاز الكمبيوتر.

هناك أحصل على مهمة واحدة ذات أولوية ويمكنني القيام بأشياء أخرى. أما الأشياء الأخرى فسيتعين عليها الانتظار حتى الغد لأنني الآن يجب أن أرسل تلك الرسالة الإلكترونية إلى آن. إذا لم أرسلها اليوم، فستكون تلك هي مهمتي الوحيدة. يقول الناس، حقًا؟ أنت تقوم بشيء واحد فقط في اليوم؟ أقول، حسناً، أنجز شيء واحد وهذا هو الجزء الذي سأقوم فيه غدًا بشيء آخر ولدي خطة لذلك. مثل أنني سأعمل غدًا على ذلك العرض التقديمي، ولكن لا بأس إذا استيقظت غدًا صباحًا وقلت، حسناً، عليّ الرد على هذا الطلب الجديد. سيكون ذلك هو الأولوية. العرض التقديمي سينتظر حتى اليوم التالي، ولا بأس بذلك. ولكن هنا نحصل على الإحساس عندما تأتي الأمور، هل هي أكثر أهمية من ذلك الشيء الوحيد اليوم الذي يجب إعادة تغييره؟ أو هل يجب إنجاز شيء واحد على الأقل. لا يزال بإمكانك القيام بالكثير من الأشياء الأخرى، ولكن قم بإنجاز شيء واحد وهذا هو تقديم القيمة. 

آن: أعجبني ذلك. لقد ذكرنا جائحة كوفيد-19 في مقدمتنا. لقد دفعت هذه الجائحة المؤسسات إلى التطور والتحول إلى العمل عن بُعد بشكل كامل، باستثناء العاملين الأساسيين بالطبع. ثم انتقلنا إلى هذا النموذج المختلط لتلبية الحاجة إلى المرونة، وهو ما اعتاد عليه الجميع. الآن نرى بعض الشركات تعود إلى العمل بدوام كامل في المكتب. لذا نحن نعلم أننا مررنا بالكثير في غضون سنوات قليلة. هل يمكنك مشاركتنا بعض الأمثلة على الطرق البسيطة التي يمكننا من خلالها استخدام التكنولوجيا لمساعدتنا على أن نصبح أكثر إنتاجية وكفاءة بغض النظر عن البيئة التي نعيش فيها؟ أعلم أنه من المهم أيضًا أن نضع هذه الطريقة في اعتبارنا.

جيمي: بالطبع. الأمر يتعلق بتسهيل الأمور على الفرق. والآن يصبح السؤال: ما مدى سهولة مشاركة الفرق؟ بقدر ما نحب إنجاز شيء ما، حتى تلك القائمة، ما الذي نعمل عليه كفريق الآن، وماذا بعد ذلك؟ هل لديك ذلك في مساحة تعاون مشتركة؟ سواء كنت في المكتب، أو على الإنترنت، أو أعمل عن بُعد، هل لا يزال بإمكاني الوصول إلى أولويات الفريق ومعرفتها؟

ما نبدأ في فعله هو إدراك أننا بحاجة إلى معاملة الجميع على قدم المساواة، مع العلم أن كل شخص قد يشارك بطريقة مختلفة. ما أعنيه بذلك هو أنه لا يمكننا استخدام السبورة البيضاء في غرفة الاجتماعات إذا لم يكن الجميع موجودين في المكتب. حتى لو كنت في المكتب، أريدك أن تظل متصلاً بالإنترنت مع بقيتنا الذين نحن متصلون بالإنترنت حتى نبدأ في معاملتهم على قدم المساواة.

هذا هو ما يميز التكنولوجيا، فهي توفر لنا أدوات للتعاون. لا يمكن أن تكون مجرد أدوات لنقل المعلومات. يجب أن تكون مساحات يمكن للجميع الوصول إليها. ثم، كما تقول، حدد الأولويات. حدد العمل بوضوح. أحب طريقة عرض المخطط أو لوحة كانبان حيث يمكن للفرق حتى اختيار المجالات التي تعمل عليها اليوم، والتي تعطيها الأولوية، ولكن ذلك يوفر عرضًا للمعلومات. بغض النظر عن طريقة مشاركتك، لا يزال بإمكانك المشاركة والمساهمة في إنجاز ذلك العمل.

آن: مع تطور التكنولوجيا وتزايد التوقعات بزيادة الإنتاجية، لأننا نعلم أنها ستساعدنا على أن نكون أكثر كفاءة في نواحٍ عديدة. يرغب الكثيرون منا أيضًا في تجاوز الكفاءة والتقدم نحو تطوير أنفسهم ليصبحوا قادة. إذن، ما هي بعض الطرق المبتكرة التي يمكن للأفراد على أي مستوى من خلالها إظهار قيادتهم في عملهم اليومي؟ حتى في البيئات الهجينة أو عن بُعد. هناك الكثير من العوامل التي تلعب دورًا هنا.

جيمي: بالطبع. التغيير المستمر، أليس كذلك؟ حسناً، أحد الأشياء المفضلة لدي هو أن أظهر دائماً السلوكيات التي أتوقعها من الآخرين. يمكننا القيام بذلك من أي دور أو منصب، لذا قد يكون ذلك بسيطًا، أعلم أن الناس يتحدثون عن التحديات التي تواجههم في العمل عن بُعد. لا يقوم الجميع بتشغيل الكاميرا، ويكون الأمر مثل، حسناً، هل الكاميرا الخاصة بك مشغلة؟ هل الصوت يعمل؟ هل تتصل بالناس على قدم المساواة، مثل إعطاء الجميع فرصة للتحدث، حتى لو كانوا متفقين تمامًا؟ هل تحققت من أن كريستال موافقة على ما قلناه هنا اليوم قبل أن نغلق الجلسة؟

فكر في سلوكك اليومي وفكر جيدًا في الأشياء التي تلهمك وتجعلك متحمسًا للعمل. هل أنت متحمس؟ أم أنك فضولي وغير متأكد مما سيحدث غدًا؟ مرة أخرى، حتى بالعودة إلى ذلك الآن، لاحقًا، لاحقًا لا بأس مع الفريق وقل، أتعلم؟ أدركت لاحقًا، أننا لا نعرف أي يوم لاحقًا هو. إنه مجرد نوع من لاحقًا. لكن على الأقل أراه في خارطة الطريق وأريد مشاركة خارطة الطريق هذه مع الجميع.

هل الجميع على الأقل واضحون بشأن الوجهة التي نتجه إليها؟ بعض تلك الأشياء التي تقوم بها يوميًا وتصبح عادات يومية. هذا هو أفضل ما يمكننا الحصول عليه من الجميع في الفريق من حيث القيادة. قم حقًا بتقليد تلك السلوكيات التي تبحث عنها والتي تجعل الناس يشعرون بالراحة، مثل ما الذي يجعل الناس متحمسين؟ فكر في ما يثير حماسك، وابدأ في الاهتمام قليلاً. قد يكون ذلك جيدًا أيضًا. 

آن: ما أستنتجه من ذلك هو أن النزاهة في عملك بشكل عام ستجعلك ممتازًا في عملك، وستجعلك موظفًا جيدًا، ولكنها ستظهر أيضًا أنك قائد إيجابي. مرة أخرى، مجرد امتلاك تلك النزاهة والاهتمام بعملك، ثم التواصل بشكل فعال مع فريقك. هذا يظهر أيضًا مهارات قيادية رائعة، بغض النظر عن المستوى الذي أنت عليه. ليس عليك أن تكون مدير الاتصالات. يمكنك أن تكون مجرد أخصائي مساعد في الاتصالات. ولكن إذا كنت الشخص الذي يهتم ويريد التواصل مع فريقك، فهذا يظهر أن هذا الشخص يمكنه تولي هذا المشروع الجديد وقيادة العمل فيه. لذلك أعتقد بالتأكيد أن هذا يمكن أن يصل بالناس إلى أبعد من ذلك.

جيمي: نعم، بالطبع. لدي ملاحظة سريعة حول هذا الموضوع. حتى في مجال التواصل. هناك شيء آخر. فكر دائمًا في ما يسهل عليهم الأمر. ما الذي يسهل عليك المشاركة؟ ما الذي يجعلك تشعر بالانخراط؟ ما الذي يسهل على من حولك؟ كما قلت، التواصل. بالتأكيد من السهل عليك إرسال بريد إلكتروني. هل قمت بمتابعة الأمر بمكالمة هاتفية مع الشخص وقلت له، كما تعلم، أريد أن أتأكد من أنك فهمت رسالتي. هل أرسلت رسالة دردشة جماعية فقط لتقول، هل تلقيت رسالتي الإلكترونية؟ أريد أن أتأكد من عدم وجود أي أسئلة.

تأكد من أنك تتواصل معهم بطريقة تجعل الآخرين يرغبون في التواصل معهم، مثل العمل مع الفريق. هذا الجزء يمكن أن يكون مبشراً بالخير حقاً، حيث تسهل عليهم المشاركة في المناقشات، حتى لو بدا ذلك وكأنه مزيد من العمل من جانبك. مرة أخرى، هذا يصب في مصلحة هدف الفريق. هذا الجهد البسيط.

آن: خمسة بالمائة من الجهد الإضافي. بالضبط. لذا أود أن أبني على فكرة كيفية تقاطع الإنتاجية والقيادة مع بعض التمارين التي تكسر الأساطير. لقد قمنا بهذا النوع من التمارين من قبل في حلقاتنا. لذا في هذا الجزء، سأشارككم فكرة خاطئة حول الإنتاجية وسنحصل على رأيكم حول صحتها أو عدم صحتها، بالإضافة إلى أفكاركم العامة حولها.

جيمي: يبدو جيداً.

آن: رائع. إذن، الأسطورة الأولى هي أن الأدوات الرقمية ستحسن أداء الفريق تلقائيًا.

جيمي: أوه، هذا مضحك، وأقول مضحك في هذا الصدد، لأن التكنولوجيا رائعة حقًا في إظهار مدى سوء عملياتك. أنا دائماً ما أقول مازحاً، إذا لم تتمكن من كتابتها على الورق، من فضلك لا تستخدم التكنولوجيا. هذا هو الجزء الذي يشبه أي شخص يلعب بمطالبات الدردشة الخاصة بالذكاء الاصطناعي، إذا كنت قد شعرت بالإحباط من ذلك من قبل. قد تحتاج إلى التوقف قليلاً والنظر في المرآة لأن من كان يعطيها المطالبات؟

لذا، إذا لم تحصل على ما تريد، فعليك أن تطرح أسئلة أفضل. لذا، فإن الجزء الذي أقوله دائمًا هو أنه إذا لم تتمكن من كتابة ما نحاول تحقيقه على الورق، وما هي المشكلة التي نحاول حلها، فانتقل مباشرة إلى التكنولوجيا. توقع أن تفهم أن هناك فرقًا بين الفعل والفهم. هذا هو المكان الذي قد لا نمتلك فيه معلومات كافية وستكون لدينا توقعات غير محققة هناك. 

هنا أقول إن التكنولوجيا يمكن أن تساعد، ولكن فكر فيها مرة أخرى كأداة، وسرعة، ومُحسّن، ومساعد. في الوقت الحالي، أعتقد أنها تشبه المتدرب. يمكنني إعطاؤه تعليمات وشرح الأمور، ولكن هناك حدود لما سأسمح لمتدربي أن يفعله ليبدع.

آن: صحيح؟ نعم. لن تعطيه كومة من الأوراق وتقول له: افعل ما تشاء. ستعطيه تعليمات. ستقول له: هذا ما أحتاجه. لا يمكنك أن تتوقع من المتدرب أن يقرأ أفكارك. أعتقد أن هذا أمر بالغ الأهمية. وهنا SHRM مع الذكاء الاصطناعي بالإضافة إلى الذكاء الاصطناعي. الذكاء الاصطناعي بالإضافة إلى الإبداع البشري. الجانب المتعلق بالذكاء البشري. أنت بحاجة إلى هذا الجانب البشري لتوجيه الذكاء الاصطناعي، كما قلت، المتدرب. أحب هذا. إذن، الأسطورة الثانية، تعدد المهام يجعلنا أكثر إنتاجية. لدي رأيي الخاص في هذا الأمر، لكن سأدعك تتحدث أولاً.

جيمي: أشعر دائمًا أنني شخص متعدد المهام. أشعر دائمًا أن هناك الكثير من الأمور التي يجب القيام بها، ولكن بعد ذلك أفكر في الأمر، وأعود إلى قائمة المهام المنجزة بدلاً من قائمة المهام المطلوب إنجازها، التي تتضمن المهام الحالية والمستقبلية واللاحقة، حتى العودة إلى العمل، وهذا أمر فعال لأنك تنجز مهمة ما. أحب مشاركة هذا لأنني أعرف بالضبط سبب انشغال الناس. يختارون شيئًا من قائمة المهام ويعملون عليه. يعودون إلى قائمة المهام، ويختارون شيئًا آخر، ويعملون عليه. تأتي مكالمة هاتفية، فنذهب للعمل عليها. نتلقى بريدًا إلكترونيًا، فنقوم بالعمل عليه. نحن نعمل طوال اليوم. إذا نظرت إلى عمود "تم"، فلن ترى شيئًا لأنك كنت تعمل.

هذا هو الجزء الذي يمكنك فيه العمل على عدة أشياء في وقت واحد. يمكن أن يكون لديك عدة مهام. أعني أن هذا يحدث، أليس كذلك؟ هذه هي حقيقتنا. لكن السؤال هو: أي جزء ستنجزه؟ لذلك أحب أن يغير الناس قائمة المهام إلى قائمة الإنجازات. هذا هو المفتاح، أن تلتقطها. يمكنك العمل على الكثير من الأشياء، لكنني سأسألك في نهاية اليوم ما الذي أنجزته. ربما لم نحل مشكلة الجوع في العالم بحلول وقت الغداء، لكن هل فعلنا...

آن: لقد خطوت خطوة إلى الأمام.

جيمي: نعم. هل أخذنا جزءًا منه؟ لقد فحصنا صناديق إعادة التدوير في غرفة الغداء. أرسلنا مذكرة للتحقق. هذه خطوات صغيرة، لكنها تضيف الكثير. إنها تضيف الكثير، وأعتقد أن هذا هو الجزء الذي، مرة أخرى، لا يتعلق بمدى انشغالك، بل بمدى إنتاجيتك. هذا هو تعريف الإنتاجية كمنتج.

آن: نعم. ولا يوجد ما هو أكثر إرضاءً من وضع علامة في المربع والقول إنك فعلت ذلك، لقد أنجزت ذلك. ولكن هذا ينطبق على الأسطورة الأولى والأسطورة الثانية التي ذكرناها للتو. لقد سمعنا الجميع يقولون: اعمل بذكاء، لا اعمل بجد. لقد عملت مع أشخاص، وكنت أنا نفسي من هؤلاء الأشخاص الذين يشعرون بأنهم مشغولون للغاية لأنهم يقومون بمهام متعددة. أقوم بـ 20 مهمة في وقت واحد. أحاول إنجاز المهام، ويأتي إليّ الكثير من الناس ويقولون: يا إلهي، أنا مشغول جدًا، وهذا يجعلني أشعر بأهميتي. لكن المشكلة في نهاية المطاف هي: هل أنا منتج بالفعل؟

لذلك قد ترى شخصًا ما يتلقى 20 مكالمة هاتفية في وقت واحد أو يرسل رسائل بريد إلكتروني بشكل متقطع، ولكن عليك حقًا أن تركز وتسأل نفسك أو تسأل موظفك. حسنًا. هل نعمل هنا بذكاء أم بجهد أكبر؟ هل نجعل الأمور أصعب على أنفسنا وهذا ما يجعلنا مشغولين؟ أم أننا ننجز هذه المهام بالفعل؟ نملأ قائمة المهام المنجزة قليلاً أكثر. هذا نوعًا ما، كنت أتحدث مع منتجي عن هذا من قبل، وكانت هذه مجرد محادثة نجريها طوال الوقت هنا. 

جيمي: نعم، ولهذا السبب يمكنك أن ترى حتى تمريننا الصغير اللطيف هنا مع "الآن، بعد ذلك، لاحقًا، ليس الآن"، حيث تسأل موظفيك: هل تعملون على الأنشطة الأكثر قيمة التي نعمل عليها؟ ولكن هل هذا هو ما له قيمة؟ مرة أخرى، مع كل هذه التغييرات في البيئة والتكنولوجيا ومكان العمل، كل هذه التغييرات التي تحدث. هل هذه هي الأنشطة الأكثر قيمة في الوقت الحالي؟

آن: صحيح؟

جيمي: قد تحتاج إلى سؤالهم، هل يمكننا تأجيل بعض الأمور؟ أعلم أن كل شيء مهم، ولكن هل هو عاجل الآن؟ هل يمكننا تأجيل بعض الأمور؟ هذه المحادثة قد تكون من أفضل الأشياء. سواء كنت تشغل منصبًا قياديًا رسميًا أم لا، اسأل السؤال التالي: هل هناك أي شيء لا داعي للقلق بشأنه في الوقت الحالي؟

آن: بالضبط. بالضبط. لأن ذلك يقلل من كفاءتك في نهاية اليوم في بعض الأحيان. حسناً، سأنتقل إلى النقطة الثالثة لأنني أستطيع التحدث إلى ما لا نهاية عن العمل بذكاء وليس بجهد أكبر. إذن، الأسطورة الثالثة. العمل الجماعي يحدث بشكل طبيعي إذا كان الأشخاص في نفس المكان.

جيمي: أوه، ألا تحب هذا السؤال مع كل ذلك، كم مرة كنا في الفرق أو في مكالمة Zoom ولم تكن هناك كاميرات، وأنا أحب عندما تطرح سؤالاً ولا يكون هناك أي رد على الإطلاق. أوه، ذلك الصمت المحرج. يمكنك أن تقود الحصان إلى الماء، ولكن لا يمكنك إجباره على الشرب. لذا، مرة أخرى، المهم هنا هو أن نكون واضحين بأن مجرد تكوين فرق لا يعني، كما تقول، أن أشياء مذهلة ستحدث على الفور.

هنا يكمن تركيزنا على النتائج. ما هو الهدف؟ أنت بحاجة إلى رؤية. إلى أين نحن ذاهبون؟ لماذا هذا مهم؟ إذا تمت الإجابة على هذه الأسئلة مسبقًا، سواء كنا وجهًا لوجه أو عن بُعد أو في شكل مختلط، فإن أي شكل من أشكال التكنولوجيا لن يساعد في ذلك. بل سيؤدي إلى تفاقم الوضع لأنه سيبرز ما ينقصنا هناك.

لذا، بالنسبة للفرق، فإن السؤال هو: ما الفائدة من وجود فريق؟ تمامًا كما نقول، لماذا نعقد اجتماعًا؟ إذا كان بإمكاننا القيام بذلك عبر البريد الإلكتروني أو رسالة دردشة. اسأله ذلك لأننا في الواقع أشخاص مشغولون. لذا، إذا كنت ستجمع الفريق، فهل يعرفون فقط سبب استدعائهم، أم يعرفون أيضًا دورهم؟ بشأن ذلك، تمت الإجابة على تلك الأسئلة. ثم يمكننا فقط، كل شيء آخر هو لوجستيات. كيف يعملون بشكل أفضل؟ ما الذي يفعلونه بشكل أفضل، مثل، لاحظ مرة أخرى، أنا مثل، ما هو هم؟ ليس أنت فقط، لدينا الكثير من الأشخاص في مناصب إدارية. أنا أسمي الإدارة مختلفة عن القيادة. في بعض الأحيان، غالبًا ما يحب المديرون إنشاء مساحة ويقولون، هنا أنشأت المساحة. اذهبوا وقوموا بالعمل. ولكن إذا لم يكن واضحًا ما الذي يفعلونه بالضبط ولماذا هم، ولماذا الآن، ولماذا يُطلب منهم ذلك؟ فسوف يتعطل العمل. لن يكون هناك ذلك الشعور بالإنتاجية الذي يتمتع به الفريق المكلف بمهمة ما، ها هي المهمة، ها هو أ، نحتاج إلى ب، حققوا ذلك. ما الذي تحتاجونه لتحقيق ذلك؟ وأعتقد، مرة أخرى، أن هناك سؤالًا رائعًا آخر. القيادة، ما الذي تحتاجونه لتحقيق ذلك أو للنجاح، أو ما هي العقبات التي تمنعكم من تحقيق ذلك؟ هذه أسئلة رائعة. عندئذٍ ستحقق الفرق نجاحًا باهرًا عندما تجمعونهم معًا.

آن: بالحديث عن الفرق، أود أن ننتقل إلى كيفية مساعدة التكنولوجيا في تحسين هذا التعاون، ولكن أيضًا كيف يمكن أن تعيق ذلك. لقد تطرقت إلى هذا الموضوع قليلاً. دعونا نتعمق قليلاً في هذا الموضوع. في هذا الجزء، سنسميه "التواصل" أو "التصحيح"، وسأشارككم بعض السيناريوهات الشائعة في مكان العمل. سنطلب منكم إبداء رأيكم حول ما إذا كان ذلك إيجابياً ويعزز التواصل، أم أنه في الواقع فرصة لتحسين الأداء. حسنًا، السيناريو الأول للفرق الهجينة أو البعيدة التي تجتمع افتراضيًا، كما ذكرت بالفعل، هو أنك تطلب من جميع المشاركين في الاجتماع تشغيل الكاميرا بشكل إلزامي، كما قلت، يجب أن يكون لدى الجميع كاميرا، لا يمكن أن يكون لدى شخص واحد فقط أو آخر. إذن، جيمي، هل ترى أن هذه الخطوة تدعم حقًا اتصال الفرق، أم أنها تعيق هذا التعاون؟ 

جيمي: هذا هو الجزء الذي سأكون فيه محللاً جيداً وأقول، حسناً، هذا يعتمد. هذا أحد تلك الحالات التي أود فيها، مرة أخرى، أن أتراجع قليلاً وأقول، لماذا نحتاج إلى الكاميرات؟ لذا، مرة أخرى، قد تحتاج إلى التراجع قليلاً وتقول، ما الذي تبحث عنه من المشاركة؟ لأنه إذا كانت المشاركة هي المطلوبة، فهل يمكنهم المشاركة بشكل كامل عبر الدردشة؟ إذا كانوا نشطين في الدردشة، ويستجيبون، ويبدون ردود أفعالهم، فهل هذا يعتبر مشاركة مثلما لو كان الشخص قد شغّل الكاميرا، ولكنه يحدق في شاشته الثانية طوال الاجتماع؟

هل تشعر أنك تريد أن يشعر الناس بالانخراط، وأنهم يهتمون؟ لقد قمت، حتى اليوم، بإجراء المزيد من التدريبات عبر الإنترنت، وبعض الأشخاص لا يملكون كاميرات. يمكنك أن تطلب ذلك، يمكنك أن تطالب بذلك، يمكنك أن تفعل ذلك. هذا لا يعني أنهم سيفعلون ذلك. هذا هو الجزء الذي أود التفكير فيه حقًا، ما هي النشاطات التي أريدهم أن يقوموا بها. ربما لا يتعلق الأمر بالإكراه. أعتقد أن هذا هو الجزء الآخر هنا. لأننا نمتلك التكنولوجيا، نريد أن نفرضها. حسناً، يمكننا رؤية الجميع على الكاميرا. الجميع قالوا الدردشة. هل تريد فرضها؟ حسناً، لا بأس، أنا أوصي بذلك. بعض الناس لا يفعلون ذلك. لكننا قمنا بنشاط وقلت، حسناً، هل يمكنكم مشاركته أمام الكاميرا؟ مثل صورتكم؟ هل يمكنك أن تأخذي شيئاً قريباً وتريني إياه، آن؟ أود أن أراه بنفسي. أريه للكاميرا. حسناً، ثم قام الناس بتشغيل كاميراتهم لإظهار التمرين. لذا كانوا متصلين تماماً. كانوا ملتزمين، لكنهم لم يرغبوا في تشغيل كاميراتهم في وقت سابق، وكان ذلك مستوى راحتهم.

آن: أعتقد أن بعض الأشخاص يشعرون براحة أكبر مع ذلك. أو حتى بصراحة، كان لدينا أشخاص ربما كانوا مصابين بنزلة برد ولم يرغبوا في رؤية الآخرين يمسحون أنوفهم طوال الوقت، لكنهم أرادوا حقًا الانتباه، لكنهم لم يرغبوا في تشتيت انتباه الآخرين. هناك دائمًا أسباب صغيرة هنا وهناك. وكما قلت، يعتمد الأمر على السيناريو والشركة والفريق. لننتقل إلى السيناريو الثاني بعد اجتماع العصف الذهني الأولي الذي تم فيه تحديد المواعيد النهائية وبنود العمل. ناقشنا أن يتم إدراج اجتماع متابعة في تقويم الجميع لمناقشة المستجدات وأي أسئلة والخطوات التالية في الأسبوع التالي. لذلك لا داعي لإزدحام صندوق البريد الوارد للجميع وتعقيد المحادثة لأن الجميع لديهم الكثير من العمل. ما رأيك في هذا السيناريو؟

جيمي: هذا هو الجزء مرة أخرى، وكما تقول، نحن نضرب على الوتر الحساس هنا. ما الذي تحاول تحقيقه مع من ولماذا؟ هذا هو الجزء الذي أعجبني كثيرًا. أقول للناس إن هناك زر رفض فعلي في دعوات الاجتماعات هذه. أعلم أن الأمر لا يبدو كذلك، ولكن هناك زر. لذا، إذا كنت ستجمع الناس معًا، فما هي النتيجة التي تريد تحقيقها من خلال جمعنا معًا؟ ماذا سنفعل؟ لأنك إذا كتبت ذلك وقلت، ماذا سنحقق اليوم؟ سنجتمع اليوم، ماذا سنحقق؟ حسنًا، سيقوم الجميع بالتجول وتحديث حالتهم. حسنًا، هذا ما نفعله. ما الذي سنحققه؟ إذا كنا نريد فقط معرفة ما يعمل عليه الآخرون، فهل يمكن أن تعمل لوحة الحالة أو نوع من الدردشة الجماعية، كما قلت. يمكن أن تعمل تمامًا. وأعتقد أن هذا هو الجزء الذي. لست متأكدًا من أن البريد الإلكتروني هو حقًا وسيلة اتصال بقدر ما هو وسيلة لدفع المعلومات وسحبها. إذن، كيف تتواصلون فعليًا؟ وهذا يصبح الجزء المهم هنا. هل هذا هو الهدف؟ هل نريد التواصل؟ ومرة أخرى، سأضغط مرة أخرى، ولكن هذا هو الميسر بداخلي. ما الذي يجعل الأمر سهلاً للآخرين؟ إذا كنت تعلم أن الآخرين مشغولون حقًا بالاجتماعات، فاطلب منهم الرد على بريدك الإلكتروني وستنشر كل شيء على لوحة التحكم. ما هي الحالات، هل يمكنهم الرد في الدردشة وستتأكد من إرسال التقرير محدثًا إلى الجميع، ما الذي يمكننا فعله لتسهيل الأمر عليهم؟ ولكن هذا هو المكان الذي أتراجع فيه دائمًا، ما هو الهدف؟ وإذا كنت لا أعرف الهدف، مثل أنك دعوتني إلى اجتماع، يبدو الأمر ممتعًا، ولكن لدي الكثير من الأعمال التي يجب أن أنجزها هنا. لذلك قد أرفض وأقول، فقط أرسل لي نسخة من النتائج. لست بحاجة إلى أن أكون حاضرًا طوال الاجتماع. أو، نعم، أخبرني كيف سار الأمر. أنا مهتم بالنتيجة، وليس بالجلسة نفسها. قد تكون هذه بعض الأسئلة التي يجب أخذها في الاعتبار، وهذا يوفر مساحة لإنجاز المزيد.

آن: نعم، بالفعل. هذا ما يسمى بالكفاءة. السيناريو الثالث هو أن الفريق يتناوب على توجيه التحيات الرقمية في نهاية كل أسبوع، معترفًا بالمساهمات باستخدام دردشة مشتركة أو رسالة فيديو. السؤال هنا هو: هل هذه الممارسة كافية لبناء تلك الروابط ورفع معنويات الفريق؟

جيمي: الجزء الذي أقدره حقًا هنا هو ما يصلح للفريق، حيث أقدر الطابع العفوي. الاحتفالات، ومشاركتهم العفوية وتواصلهم. الأمر صعب لأن ذلك لا يمكن فرضه. لا يمكنك أن تطلبه وتتوقعه ببساطة. أعتقد أن التحدي يكمن في أننا عندما نطلبه ونتوقعه، يصبح أمرًا مفروضًا. لا يمكننا مغادرة الاجتماع حتى يشارك أحدهم شيئًا جيدًا. حسناً، الآن أصبح هذا ضغطًا، أصبح عبئًا. إنه ليس شيئًا نريد القيام به أو يحدث ببساطة. لذا، أود أن أقول إن هذه الأمور قد لا تكون الأفضل لبعض المجموعات، فهذا يعتمد حقًا على الحالة. إذا بدا الأمر وكأنه واجب، فأعتقد أنك قد تواجه بعض التحديات.

ولكن هناك فرص أخرى. فمثلاً، من بين الأشياء التي أحب القيام بها، على الرغم من انشغالنا، إذا قلت: "لماذا لا تأتي معي يا آن، وأود أن تنضمي إلى هذا الاجتماع"، أريدك فقط أن تشاهدي كيف أدير هذا الاجتماع. لا تقلقي، أنت لا تعرفين الموضوع، لكننا سنلعب باللوحات البيضاء والملاحظات الرقمية اللاصقة ونشاهد كيف أحاول إشراكهم. من خلال القيام بذلك، يمكنك أن تأتي لتشاهديني وأنا أعمل. ستشاهدين بعض التقنيات، ولكنك ستتعلمين أيضًا ما أفعله اليوم أو ما أعمل عليه. قد يكون ذلك مثيرًا للاهتمام، أو ربما لا، ولكن بعد ذلك قد أرغب في فعل الشيء نفسه معك. ستقولين، جيمي، أحتاج إلى المساعدة في تدوين الملاحظات وإدارة الاجتماع، والسماح للجميع بالدخول. أريد فقط إدارة الاجتماع. هل يمكنك مساعدتي؟ لكن ذلك سيكون مثل، بالتأكيد، سأشارك. لكن يمكنني أن أرى ما الذي ينطوي عليه الأمر، ما الذي يحدث، أين ينصب تركيزك؟ أستطيع أن أرى تقنية مختلفة وقد تكون أكثر قيمة من حيث المكان. أسبوعيًا، لم يعد اجتماعًا لتحديد الحالة، إنه مجرد اجتماع للتحقق من أي شخص وأي شخص لديه مخاوف، والأمور تسير على ما يرام، أي شيء تريد تسليط الضوء عليه.

هذا التعاون الحقيقي، أو ما يمكن تسميته "دردشة القهوة"، بدلاً من تحديث الحالة. لكن عندما بدأنا أنا وأنت في المشاركة، حسناً، كما تعلم، رأيت ذلك في الواقع. لم أفكر في ذلك من قبل، لكنه كان أمراً رائعاً وأصبح أكثر طبيعية. أعتقد أن هذا هو الجزء الوحيد الذي يقلقني قليلاً عندما يجبر الناس الآخرين على المرح أو بناء الفريق. 

آن: مم-همم.

جيمي: نعم، أعتقد أن كلمة "إجبار" هنا تحدد المعنى، لذا بمجرد أن نطالب بذلك مقابل طقس متوقع من الفريق، ندعهم يتبنونه. أعتقد أن هذا هو الجزء الذي نواجه فيه بعض التحدي.

آن: فهمت. حسناً، لدينا بعض الأسئلة، جيمي، من مشتركي All Things Work. للحصول على آرائك الخبيرة ولجمهورنا المتابع، تأكد من التسجيل في نشرتنا الإخبارية. قد يتم عرض أفكارك. حلقة قادمة. نحصل دائماً على أسئلة رائعة من هنا، لذا سأشارك هذا السؤال من كولين من كندا. سألت: ما هي بعض التقنيات لتحديد المساهمين الأفراد الذين يتمتعون بإمكانات عالية لشغل مناصب إدارية؟

جيمي: هذا هو الجزء الذي سأطرح فيه عليك تحديًا وأسأل كولين. أين تنظر إلى ما يقدمونه؟ كيف تعرف ما لديهم وما هي القيمة التي يقدمونها؟ لأن لدينا أشخاصًا مشغولين. لدي الكثير من الأشخاص مثل فرق مكتب المساعدة ومراكز الاتصال. إنهم يجيبون على المكالمات بجنون. هل حولوا مكالمة؟ هل ساعدوا في حل مشكلة موظف تنفيذي كان قادرًا على تقديم عرض مبيعات كبير لعميل كان على وشك مغادرة شركتنا؟

أين تكمن تلك القيمة؟ بالنسبة لي، أرى أن القادة العظماء يدركون الأسباب الكامنة وراء ما يفعلونه. لذا، إذا كنت تبحث عن ما ينتجه الناس؟ كيف أعرف أنهم ذوو أداء عالٍ؟ كيف أعرف ذلك؟ إنهم ليسوا مشغولين فحسب، أليس كذلك؟ لقد دحضنا هذا الأمر بالفعل. لا، كوننا مشغولين، علينا أن نكون منتجين. إذن، كيف تعرف أنهم منتجون؟ وهل يتحدثون عن إنتاجهم لأشياء ذات قيمة عالية للآخرين؟ إن خدمة الآخرين هي صفة قيادية عظيمة. ومرة أخرى، إنهم يعيدون ترتيب أولويات عملهم. إنهم يعيدون التفكير في الأمور الأكثر أهمية للفريق الأكبر، وللمؤسسة الأكبر، ولعملائنا، ولسوقنا، ولصناعتنا. هؤلاء هم الأشخاص الناضجون والمستعدون لتحقيق المزيد.

آن: رائع. وكولين تسأل أيضًا، كيف توازن بين توفير المرونة والتسهيلات دون التضحية بالإنتاجية ووحدة الفريق؟ أسئلة رائعة حقًا، كولين.

جيمي: أوه، هذا تحدٍ كبير. لذا، من أهم الأمور، من وجهة نظر القيادة وأولئك الذين يعملون مع الفرق، أن تكون واضحًا بشأن ماذا ولماذا. مثل ماذا نفعل وماذا، ولماذا نحتاج إلى ذلك، إذا كان هناك فوز في ذلك، فحدد موعدًا. المواعيد تحقق النتائج. فكر في الأمر. إذا قلت، أوه، أحتاج إلى شيء ما الأسبوع المقبل، متى ستعمل عليه؟ ستعطيني إياه في نهاية يوم الجمعة المقبل، الأسبوع المقبل، إذا كان ذلك، أليس كذلك؟ إذا قلت إنني أحتاج إلى إنهاء العمل اليوم، فهذا أمر مختلف. سنجري محادثة. لذا حدد المواعيد، ولكن أخبرني بماذا ولماذا، ثم توقف ولا تخبرني كيف. فقط، نعم، نحتاج هذا بحلول هذا التاريخ لهذه الأسباب. لهذا السبب نتحدث عن ذلك اليوم. ماذا يمكنك أن تقدم؟ الآن لديك الحرية والمرونة. لقد سمحت للناس بأخذ زمام المبادرة، وإظهار إبداعهم، وأعطيتهم إطارًا. لذا، هناك بعض التحكم، وهناك أمطار، وهناك منظور. إنهم لا يذهبون بمفردهم. لقد أعطيتهم شعورًا جيدًا بما يوجد في الإطار، والآن هم يكتشفون أفضل طريقة لتقديم ذلك. أفضل طريقة لحل ذلك.

هذا هو الجزء الذي يحتاجون فيه إلى العمل الجماعي؟ هناك مقطع في فيلم أبولو 13، الفيلم الذي قام ببطولته توم هانكس. أنا أحبه. إنهم مثل المسمار المربع في الثقب الدائري. ها هي جميع المواد الموجودة على متن المركبة الفضائية، اجعلوها تعمل. وجميعهم ينخرطون في العمل. لديهم ماذا؟ لديهم السبب، ومهمتهم كانت معرفة الكيفية. لم يهتموا بأدوارهم. هذا هو هدفنا، فلنحققه. هنا أعتقد أن القيادة، تحتاج حقًا إلى التراجع، وإزالة العقبات والحواجز، ولكن فقط أعطهم تلك البنية ثم تراجع، ودعهم يتصرفون بحرية. سيقوم الموظفون ذوو الأداء العالي بأشياء مذهلة. 

آن: أشياء مذهلة حقًا. جيمي، دعنا نختتم هذه المحادثة بسؤال أخير، لنلقي نظرة على المستقبل ونستمع إلى آرائك مع تزايد عدد المؤسسات التي تعتمد على الذكاء الاصطناعي كأولوية، كيف يمكن لإطار العمل الذي ذكرناه سابقًا في حلقتنا أن يدعم أعضاء الفريق لمساعدتهم على الازدهار خلال هذه التغييرات التكنولوجية المستمرة مع الحفاظ على إنتاجيتهم وتعاونهم وقدرتهم على التكيف؟

جيمي: نعم، بالطبع. والأمر البسيط الذي يمكنك رؤيته هنا هو تحديد الأولويات. ولكن مرة أخرى، تحديد الأولويات على أساس الإنتاجية. هنا نقطة واحدة، كما تقول، مجرد أنني أستطيع القيام بشيء ما، لا يعني أنني يجب أن أفعله. يمكننا استخدام ذلك في تحديد أولوياتنا اليومية، ولكن الآن، نفس النقطة يجب أن تنطبق على التكنولوجيا، لمجرد أنني أستطيع القيام بذلك. هل يمكن لشخص آخر القيام بذلك؟ ربما لا نملك جميعًا متدربين أو أعضاء فريق يعملون تحت إشرافنا ويمكننا تفويضهم. ولكن في نفس الوقت، فقط لأنني أستطيع القيام بذلك، هل يمكننا أتمتة ذلك باستخدام النظام؟ ربما تكون مجرد أتمتة. إنها ليست حتى ذكاءً اصطناعيًا. لا يجب أن تكون معقدة. ولكن كن على دراية بأن كل ما تفعله، حتى إرسال الردود على رسائل البريد الإلكتروني، وجدولة الاجتماعات، يستغرق وقتًا.

الجزء الذي يتعلق بما يجب أن أعمل عليه الآن؟ لا يجب أن أجدول اجتماعات حول هذا المشروع الآخر. أحتاج إلى إنجاز شيء ما الآن. لنفعل ذلك. الآن. بعد ذلك، أريد أن أفكر في أتمتة ذلك حتى لا أضطر إلى جدولة الاجتماعات. ما هي الأدوات المتاحة لدينا التي يمكن أن تقوم بالأتمتة نيابة عني، لأن ذلك كان يستغرق وقتي. لنفعل ذلك. أعتقد أن هذه هي العقلية الصحيحة. الآن، عندما نريد تبني التكنولوجيا للأسباب الصحيحة، عليك أن تبدأ بورقة وقلم وتسأل نفسك: هل أعمل على الأشياء الصحيحة للأسباب الصحيحة في الوقت الصحيح؟ هذه هي مجموعات "الآن" و"لاحقًا" و"لاحقًا". ثم، بالنسبة لكل واحدة منها، أثناء عملك عليها، اسأل نفسك: هل يمكن للتكنولوجيا أن تساعدني في إنجاز هذا بشكل أسرع؟ هل هناك طريقة أسهل للقيام بذلك؟ ربما أحتاج إلى سؤال شخص آخر والتعاون معه قليلاً. ولكن بالنسبة لكل جزء، إذا فعلنا ذلك جميعًا، فسنحصل على قيمة هائلة في ما يمكننا تقديمه بالفعل.

آن: رائع. رائع. وشكراً جزيلاً لك، جيمي، على أفكارك اليوم. طرقك، التي يمكن تطبيقها في الحياة الواقعية، في التجارب اليومية لمساعدتنا على العمل بشكل أكثر ذكاءً، وليس بجهد أكبر، خاصة في مرحلة تكنولوجيا الذكاء الاصطناعي التي نمر بها. شكراً جزيلاً لك على انضمامك إلينا اليوم في برنامج All Things Work.

جيمي: أوه، شكراً جزيلاً على استضافتي. لقد استمتعت حقاً بمناقشة هذه الموضوعات، ومرة أخرى، بالحصول على أقصى قيمة من كل شيء صغير تفعله.

آن: حسناً. هذا كل شيء لهذا الأسبوع. نراكم في المرة القادمة.