الإحباط المتعمد: كيف يمكن للأنظمة التنظيمية أن تضر بالأداء

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

نيكول: ما الذي يحفز الموظفين حقًا في العمل؟ على مدى عقود، حاولت المؤسسات الإجابة على هذا السؤال من خلال تقييمات الأداء والحوافز والسياسات وأطر العمل الإدارية المصممة لدفع الموظفين إلى بذل قصارى جهدهم. ولكن ماذا لو كانت بعض هذه الأنظمة تؤدي إلى عكس ذلك؟

مرحبًا بكم في "Honest HR"، حيث نحوّل التحديات الحقيقية التي تواجه أقسام الموارد البشرية اليوم إلى حوارات صريحة تتضمن رؤى قابلة للتطبيق. أنا مقدمتكم، نيكول بيليانا. فلنكن صريحين.

وفقًا لبحث SHRM، تُعد مستويات التوتر والإرهاق من بين أكثر الاحتياجات إلحاحًا التي يتعين على المؤسسات معالجتها. ولذلك، سنلقي اليوم نظرة فاحصة على الجوانب النفسية للتحفيز والفجوة التي غالبًا ما توجد بين ما تنوي المؤسسات تحقيقه وما يواجهه الموظفون فعليًّا.

ينضم إلينا اليوم بيت كيتشوم، رئيس قسم الموارد البشرية في شركة «أوتونومي»، وعالم النفس التنظيمي، والمحقق السابق في الجيش، والمتخصص في تهدئة الأزمات. مرحبًا بك في برنامج «هونست إتش آر» يا بيت.

بيت كيتشوم: نعم، شكراً لك، نيكول. من الرائع أن أكون هنا.

نيكول: نعم، يسعدني وجودك معنا. إذن، لقد عملت في بعض الأماكن التي تتسم بضغوط شديدة، كما ذكرنا للتو، من الاستجواب العسكري إلى تهدئة الأوضاع في السجون. كيف غيرت تلك التجارب طريقة نظرك إلى ما يحفز الناس حقًا عندما يكونون تحت ضغط؟

بيت كيتشوم: نعم، حسناً، هذا يعيدني قليلاً إلى الماضي. قبل عدة سنوات، عندما التحقت بالجيش وبدأت العمل في مجال الاستجواب، كان لدي تصور عن هذا المجال كما تصوره هوليوود. أضواء، غرف مظلمة، ضغط كبير، ربما بعض الصراخ، كما تعلم، الأشياء التي تراها هناك.

ما فاجأني عندما ذهبت إلى هناك هو أن الأمر كان عكس ذلك تمامًا. فقد أجرى الجيش الكثير من الأبحاث في هذا المجال، وتوصل إلى أن بناء علاقة جيدة هو ما يساعد في الحصول على معلومات أفضل وأكثر دقة وبشكل أسرع.

وهكذا أدركتُ أهمية القدرة على التواصل مع الأفراد، وفهم دوافعهم وأهدافهم الشخصية، وأهدافهم المتعلقة بأسرهم ومجتمعهم، ومن ثم القدرة على إيجاد السبل التي يمكن من خلالها مواءمة ذلك مع أهداف المهمة التي كنتُ أسعى إليها.

لاحقًا، عندما عملت في السجن الحكومي، تمكنت من الاستفادة من بعض تلك المهارات وتطبيقها في المواقف الصعبة التي كنا نواجهها. كان الجناح الذي كنت أعمل فيه شديد الصعوبة، بل كان من بين أكثر الأجنحة صعوبة في السجن. كانت هناك حاجة كبيرة إلى إخراج السجناء من زنازينهم أو استدعاء فريق «سوات» (SWAT) للحفاظ على سلامة الموظفين، وكذلك سلامة السجناء والأشخاص الآخرين الموجودين في المناطق المجاورة. نريد أن نتأكد من أنهم آمنون وبخير.

في كثير من الأحيان، كان يُطلب مني الحضور والتحدث معهم، واستخدام بعض المهارات التي تعلمتها، ومعاملتهم كبشر، والاستماع إلى ما يقولونه، وفهم الإحباطات التي تراود أذهانهم؛ ولكن كان عليّ أيضًا أن أشاركهم أهدافي، وأسباب وجودي هناك، وما أتمناه لهم، وكيف يمكننا تحقيق هذا التوافق والتعاون معًا.

وبالرجوع إلى تلك التجارب لاحقًا، وبعد مرور عدة سنوات، في بيئة العمل المؤسسية، فوجئت بأن هناك ديناميكية مشابهة جدًّا، إن لم تكن متطابقة تمامًا، فيما يتعلق بأهمية بناء تلك العلاقة الوثيقة، والاستماع، وإيجاد أرضية مشتركة وتوافق في الآراء، ومن ثم القدرة على المضي قدمًا كفريق واحد، وكقسم واحد، وكمؤسسات.

أهم درس تعلمته من ذلك هو أن التفاهم، وليس الضغط، هو ما يمكن أن يسد تلك الفجوات.

نيكول: نعم. تخيلي ذلك. إذن أنت تعملين وفقًا لنظرية تقرير المصير، التي تقول إن الناس بحاجة إلى الاستقلالية والكفاءة والعلاقات القوية. كيف تعتقدين أن معظم المؤسسات تجعل من الصعب على الناس تلبية هذه الاحتياجات دون قصد؟

بيت كيتشوم: نعم، أتعلم، أحيانًا عندما تبدأ الأمور في الظهور، أعتقد أن الموظفين قد يلاحظون ذلك ويتخيلون في أذهانهم، يا للهول، عندما يجلسون في غرفة الاجتماعات، أتعلم، هل يجلسون هناك فقط قائلين: "مرحبًا، كيف نسيطر على الموظفين أكثر وكيف نجعلهم يشعرون بأنهم غير أكفاء أكثر؟ وكيف نجعلهم أكثر عزلة؟"

قد يبدو الأمر كذلك أحيانًا، لكنني متأكد من أن هذا ليس ما يحدث بالفعل. ما يحدث في الواقع هو مجرد نتيجة عرضية لترجيح كفة جانب على آخر، وعدم الفهم الحقيقي للعواقب التي ستترتب على عدم إجراء اختبارات التحمل على الصعيدين التشغيلي والإنساني.

سأصدر كتابًا جديدًا الأسبوع المقبل بعنوان «الاجتماع الضائع»، وأتحدث فيه عن «نظام التشغيل الميكانيكي»، والذي يركز، من الناحية التجارية، بشكل أكبر على الامتثال والرقابة والمعاملات، وهي أمور بالغة الأهمية. فالامتثال يقلل من المسؤولية القانونية، والرقابة تساعد في تحسين الأرقام ومراقبة مسار تقدمك، أما المعاملات فتوفر لنا التوقعات المستقبلية.

ولكن على الجانب الإنساني، أي نظام التشغيل البشري، تحتاج إلى تلك الاستقلالية، وتلك الكفاءة، والعلاقات. وعندما يحدث تباين بين هذه العناصر، عندها تتلاشى تلك الحافز.

سأضرب لكم بضعة أمثلة لتوضيح ما أعنيه، وستتمكنون من فهم ما أعنيه بسرعة. أنا متأكد من أننا، حتى لو لم نلاحظ ذلك في مكان عملنا، فإننا نلاحظه في أماكن عمل الآخرين. يمكن أن تتلاشى الاستقلالية بسرعة كبيرة عندما يُطلب من قائد الفريق الحصول على ثلاثة توقيعات حتى يتمكن من اصطحاب فريقه لتناول الغداء، أليس كذلك؟ عليه أن يمر بكل هذه الإجراءات الروتينية.

قد تتلاشى الكفاءة بسرعة عندما يضطر مدير التسويق لديك إلى النقر على ثلاثة برامج مختلفة، وإجراء 12 نقرة مختلفة، لمجرد تسجيل مجموعة جديدة من العملاء المحتملين. أو قد تتأثر العلاقة عندما يتم المبالغة في التركيز على الكفاءة ويجب التعامل مع جميع الاتصالات عبر البريد الإلكتروني بدلاً من التفاعلات المباشرة، حيث يمكن للناس رؤية بعضهم البعض كما نحن الآن، أو الالتقاء وجهاً لوجه عند المكتب والقدرة على فهم وجهة نظر ذلك الشخص من خلال قراءة تعابير الوجه وإيماءات اليد وسماع نبرة الصوت.

ثم عليك أن تدرك أن القدرة على استخدام هذا الجانب الإبداعي لحل المشكلات هي شيء لا يمكنك الحصول عليه في وسائل التواصل من نوع «سلاك» أو «تيمز». لذا أود أن أقول إن الأمر يتعلق بالعواقب غير المقصودة التي تظهر. فنحن نحاول الإفراط في التحسين من جانب واحد دون أن نخضع العنصر البشري لاختبارات ضغط حقيقية. وهذا ما يجب أن ننتبه له.

نيكول: نعم. حسناً، بخصوص مسألة الاستقلالية، كما تعلمين، ما زلت أفكر في الأمر وأعود إليه في ذهني لأنني، كما تعلمين، أفكر في الحالات التي تنخفض فيها مبيعات الشركة لسبب أو لآخر، وفي معظم المؤسسات، غالباً ما تكون رد الفعل الأولي مثل: "أوه، علينا تشديد الإجراءات". علينا وضع المزيد من الهياكل التنظيمية بدلاً من القول: "مهلاً، دعونا نمنح الموظفين المزيد من الاستقلالية". هذا ليس بالضرورة رد الفعل الأولي الذي تتوقعه من القادة.

لذا أجد الأمر مثيرًا للاهتمام نوعًا ما، لأنني أتصور أن القائد يحتاج إلى نوع من التدريب ليتمكن من التفكير: «حسنًا، الأمور لا تسير كما ينبغي. فلنساعد فرقنا على التفكير بشكل أكثر استقلالية».

بيت كيتشوم: صحيح. ويمكن أن تكون هذه نقطة قوة كبيرة حقًا. ويتعلق ذلك إلى حد ما بكيفية بناء المنظمة لتلبية متطلبات هذا التحكم أو تلك الثقة؟ وهل نريد هذه الاستقلالية؟ إذا كنت تريدها، فعليك بناء هيكل حولها. وإلا فلن تكون مهيأة للنجاح، كما ذكرنا سابقًا.

نيكول: نعم. معظم الشركات تعتبر إدارة الأداء أمراً لا غنى عنه. كيف يمكن لهذه الأنظمة أن تقلل من حماس الموظفين؟

بيت كيتشوم: نعم. عندما يتعلق الأمر بالأنظمة، تختلف كل شركة قليلاً عن الأخرى، أليس كذلك؟ وكذلك طريقة نشر هذه الأنظمة. هناك مثال أحب أن أستخدمه لتوضيح هذه النقطة، وسأختصر تشبيهي الرياضي هنا، لكن أرجو أن تتحملوني.

تخيل مدرب كرة سلة يذهب إلى فريقه، ويذهب إلى غرفة تغيير الملابس، ولديهم مباراة صعبة غدًا، فيقول: «أريد منكم بذل أقصى جهدكم والعمل بجد. يمكننا هزيمة هذا الفريق بسهولة. فقط ابذلوا قصارى جهدكم، واعطوا كل ما لديكم. هيا بنا». صحيح؟ إذن هذه إحدى الطرق.

ثم تأتي مدربة أخرى إلى فريقها، فتقول: "مرحبًا. لدينا فريق قوي. ستكون مباراة اليوم طويلة. أريدكم أن تبذلوا قصارى جهدكم. اللاعب رقم واحد، في المرة الماضية سجلت ثماني نقاط. هذه المرة أريدك أن تسجل 12 نقطة. هل تستطيع فعل ذلك؟ واللاعب الثاني، مرحباً، أنت بارع جداً في استعادة الكرة، لكن هذه المرة أريدك، كلما استعدت الكرة، أن ترميها مباشرة في السلة" وهكذا تستمر، أليس كذلك؟

إذن، هناك فرق واضح بين الطريقة التي يتعامل بها أحد القادة مع زميله قائلاً: «هيا، اذهب واربح». ونحن نتساءل: ما هي النتائج؟ إذا لم ينجحوا، أو إذا نجحوا، هل يشعرون بأنهم أصحاب هذا الفوز؟ أم أنه كان مجرد فوز للشركة؟ في حين أن الأفراد الذين حققوا أهدافهم الخاصة، يمكنهم اعتبار ذلك فوزاً شخصياً وفوزاً للفريق وفوزاً للشركة.

علينا أن نتأكد من أن الناس يشعرون بأنهم يفهمون ما هي الأهداف حتى يتسنى لهم التحفيز لتحقيقها. وهذا الأمر يستمر. ففي أي وقت تظهر فيه عوامل الضغط، يرتفع مستوى الكورتيزول والأدرينالين. لا يمكنك أن تعيش على ذلك فحسب دون الحصول على الدوبامين بعد ذلك والقول: "أحسنت صنعًا". أنا أتطلع إلى المرة القادمة التي سأمر فيها ببعض من هذا الضغط، لأنني سأحصل عندها على مكافأة تحقيق أهدافي وتلبية تلك الدوافع."

هناك مقال مثير للاهتمام نشرته مؤسسة «نيوروليدرشيب» (NeuroLeadership)، ودون الخوض في التفاصيل، تحدثوا فيه عن كيف أن معدل ضربات القلب وضغط الدم لدى الأشخاص يرتفعان، عندما يمرون بمثل هذه المواقف المجهدة مثل الخضوع لتقييم الأداء، أو إجراء محادثات من نوع: «كيف هو أدائي؟ وما هي الخطوات التي عليّ اتخاذها من الآن فصاعدًا؟»، إلى مستويات تعادل تلك التي يمر بها شخص يلقي خطابًا أمام جمهور مباشر.

هذا أمر لا يُصدق حقًا. يمكنك أن تتخيل أنهم قد يتخذون موقفًا دفاعيًا للغاية في محاولتهم لحماية أنفسهم وإدراكهم أن «هذه قد تكون حالة تنطوي على تهديد».

ولكي نتمكن من إدارة هذا الأداء، علينا أيضًا أن نهيئهم لتحقيق النجاح في إطار إدارة الأداء تلك. وكما يعلم الكثيرون منا، فإن ذلك يتطلب الاتساق. لذا، نريد أن نتحلى بالاتساق. ونريد أن نركز على التطوير بينما نستعد لتقييمات الأداء الفصلية أو السنوية.

لكن التدريب الحقيقي يتم خلال تلك الجلسات الفردية أو الجلسة المخصصة التي تستغرق 15 دقيقة عند المكتب، حيث يُقال: "هذا ما تقوم به بشكل ممتاز، وأنا أقدر حقًا X و Y و Z. وبالنسبة للمستقبل، كيف ترى أننا يمكننا تحقيق هذه المبادرة القادمة؟" أليس كذلك؟

وبهذه الطريقة، لا نريد أن نخلط بين الدواء، أي عناصر التطوير تلك، والسم بحد ذاته، أليس كذلك؟ فأنت تريد أن تتمكن من إعدادهم بشكل جيد حتى لا يكون هناك أي مفاجآت عند تقييمهم. وبذلك تقلل من كل ذلك الضغط، وتبني زخمًا في دافع الموظف والتزامه على مدار الأسابيع والأشهر والفصول القادمة.

نيكول: حسناً، في الواقع أنا أقدر تشبيهك الرياضي. أتعلم، أتخيل أنك في فريق رياضي، ولا أعرف، لنقل أنك في ملعب كرة السلة ومدربك لا يتحدث إليك أبداً، صحيح؟ أبداً. كأنه لا يوجد أي تواصل هناك. أنت فقط تلعب المباراة بأكملها دون أي تواصل، وهذا سيكون غريباً، أليس كذلك؟ كأنه سيكون أمراً غريباً بعض الشيء.

ومع ذلك، لا تزال العديد من المؤسسات تتعامل مع إدارة الأداء، مثل دورة تقييم الأداء، على أنها حدث واحد كبير، أليس كذلك؟ فالموظفون يخوضون محادثة واحدة كبيرة تؤدي إلى ذلك الخوف الذي ذكرته، والذي يشبه إلى حد ما التحدث أمام الجمهور، أليس كذلك؟ وهناك أيضًا مديرون ربما لا يجرون هذه المحادثة سوى مرة واحدة في السنة. وقد لا يكونون بارعين في ذلك لأنهم غير معتادين على إجراء تلك التفاعلات الصغيرة غير الرسمية وجهًا لوجه مع فريقهم كل يوم ليقولوا، كما تعلم، "عمل رائع هنا." أو، "أوه، رأيت ما فعلته هنا، أحسنت. في المرة القادمة ربما يمكنك تجربة هذا."

لذا، كما تعلم، الأمر لا يشبه حوارًا مستمرًا، وأستطيع أن أرى أنه عندما يكون هناك حدث واحد كبير فقط، فإن الكثير من الأمور تتوقف على هذا الحدث بالنسبة لكل من الموظف والمدير.

بيت كيتشوم: نعم. لا، أعتقد أنك أصبت كبد الحقيقة. لا تريد أن يكون كل ذلك مفاجأة. لا تريد أبدًا أن تكون مفاجأة لهم. تريدهم أن يكونوا قادرين على توقع الأمور ومعرفتها، وأحيانًا يكون هناك شيء لم نتمكن من تحقيقه بعد، لكننا فريق، أليس كذلك؟ وبذلك يمكنهم أن يدركوا موقفهم حتى قبل عقد ذلك الاجتماع.

أعتقد أن هذه هي أفضل حالة تطبيق وأفضل طريقة لإجراء نوع من المراجعة الذاتية. كما تعلم، عندما تحل مسائل الرياضيات، كنت تقوم بذلك بطريقة عكسية، للتأكد من صحة إجابتك. أعتقد أنه يمكنك فعل ذلك أيضًا إذا فوجئوا في اجتماعات التقييم تلك. مثل: «حسنًا، أين لم نذكر هذا الأمر؟ لماذا يعتبر هذا مفاجأة؟ وكيف نصلح ذلك في المستقبل؟»

نيكول: نعم. وكلما زادت التفاعلات، كلما تعززت تلك العلاقة. لذا، كما تعلمين، بالعودة إلى النقطة الأولى التي ذكرتها، وهي بناء تلك العلاقة، فإن وجود تلك العلاقة هو بمثابة الخطوة الأولى في هذا الصدد. إذن، ما هي بعض العلامات المبكرة التي تشير إلى أن أنظمة المؤسسة بدأت تؤثر سلبًا على الحافز؟

بيت كيتشوم: نعم، أعتقد أنه يمكن أن يكون هناك عدة أشياء، لكن الشيء الذي يبرز بالنسبة لي أكثر من غيره هو على الأرجح الصمت.

دعوني أروي لكم قصة حدثت لي، وهي إخفاق مررت به وسأكون صريحًا بشأنه. بعد خدمتي في الجيش وقضاء بعض الوقت في مجال إنفاذ القانون، انتقلت إلى قطاع الشركات، وهناك توليت مناصب قيادية. حسنًا، في مرحلة ما، انضممت إلى هذا الفريق الجديد. أردت إجراء بعض المقابلات الفردية للتعرف بشكل أفضل على كل فرد في الفريق وما يعملون عليه، وما هي الأهداف، أليس كذلك؟ مجرد أمور عادية. ما هو وضع الجميع؟

لذا كنت قد أعددت أسئلتي مسبقًا. أجريت جلسة العمل الفردية مع سارة — لنسمها سارة — وهي موظفة ذات خبرة كبيرة، وموظفة ممتازة، وأداءها متميز للغاية. كنا نجري هذه الجلسة الفردية ونناقش الأمور، لكنني لم أحصل سوى على إجابات مقتضبة. لم تكن هناك مشاركة كبيرة من جانبها، وبدا الأمر وكأنها تنتظر فقط أن تنتهي الجلسة.

لم أشعر حقاً أننا أحرزنا تقدماً كبيراً، لذا أنهينا اللقاء مبكراً قليلاً وقلت: "حسناً، شكراً على وقتك. لنخطط للقيام بهذا الأسبوع المقبل في نفس الوقت تقريبًا، إذا كان ذلك يناسبك." ولن أنسى أنها نظرت إليّ بطريقة لائقة، أي لم تكن غاضبة أو مستاءة جدًا، وقالت فقط: "هل علينا ذلك؟" ولم تكن فظة بأي شكل من الأشكال.

لكن لاحقًا، بعد التفكير في الأمر، أدركت أنها كانت تتصرف بعقلانية شديدة، ثم تعرفت لاحقًا على بقية أعضاء الفريق والثقافة السائدة هناك. أدركت أن البيئة المحيطة قد علمتها هي والعديد من زملائها أن هذه المحادثات الفردية للتحقق من سير العمل، لا تستحق العناء. لم يكن الناس يستمعون حقًا. ولم تكن هناك نتائج بعد ذلك. لم يكن مكانًا آمنًا للتعبير عن الإحباطات أو العقبات التي تواجهك لأنها كانت ستعود عليك دائمًا.

لذا، فإن فهم ذلك ساعدني على إدراك أن هذه إشارة يجب أن أنتبه لها. ليس الآن فحسب، بل في المستقبل أيضًا. لذا أستخدم تشبيه ضوء فحص المحرك، صحيح؟ عندما يضيء ضوء المحرك في سيارتك، يمكنك أن تفعل ما أفعله أحيانًا. تحاول تجاهله، وتضع قطعة من الشريط اللاصق عليه، وتأمل أن يختفي عند تشغيل السيارة في المرة التالية. أو يمكنك أن تتصرف بمسؤولية وتفحص الأمر، وتلقي نظرة تحت غطاء المحرك، وتحدد المشكلة بالفعل، وتكون قادرًا على عقد هذه الاجتماعات المخصصة التي تكون قصيرة، كما تعلم، وأقول مخصصة لأننا أحيانًا نكون مشغولين جدًا ولا نستطيع التفاعل بقدر ما نريد، أو يلفت شيء ما انتباهنا ونقول، كما تعلم، سأذهب فقط لأطمئن على هذا الشخص. وأعتقد أنه من الجيد حقًا الاستفادة من هذه الفرص.

ولكن عندما ترى تلك الإشارات، وعندما لا تواجه أي معارضة، وعندما يسود الصمت في الغرف. وتظل العوائق نفسها تظهر مرارًا وتكرارًا، فتتساءل: "ما الذي يحدث؟" هذه هي بعض العلامات التي تدل، في رأيي، على أن الحماس والالتزام لا يتم تعزيزهما. بل يتم إعاقتهما.

أحيانًا نرى الموظفين في المكتب منكبّين على عملهم، ويبدو أن هناك الكثير من العمل يجري إنجازه. يسود المكان الصمت. قد نخلط بين هذا الوضع والانسجام، لكن في الواقع هو استسلام تام لبيئة العمل التي يخضعون لها.

نيكول: نعم. أوافقك الرأي. الصمت مقلق أكثر بكثير. أتعلمين، أحيانًا يأتي إليّ أحد مديري الموظفين ويقول لي: "يأتي فلان، ويخبرني كل يوم: يجب أن نفعل هذا، يجب أن نفعل ذاك. يبدو أنه لا يرضى أبدًا". وكما تعلم، يكون ردي دائمًا أنه يمكن أن يكون الوضع أسوأ بكثير. فقد لا يشاركونك آراءهم. لذا، فإن حقيقة أن شخصًا ما يشاركك رأيه تعني أن هناك وقتًا، وهناك مجال لبناء تلك العلاقة، وكما تعلم، وتحسين الأمور.

بيت كيتشوم: نعم. أوافق تمامًا. نعم. لا يزال هناك تفاعل، لا يزال هناك، لا يزالون يمنحونك فرصة لمساعدتهم في تجاوز الأمر أو للتفاعل. نعم.

نيكول: حسناً، سنعود بعد لحظات قليلة. ابقوا معنا.

إعلان: سيُعقد مؤتمر SHRM 2026 (Talent 2026) في دالاس في الفترة من 19 إلى 22 أبريل. انضم إلينا لاكتشاف رؤى استراتيجية حول المواهب التي تدفع أداء المؤسسات. تفاعل مع قادة ذوي رؤية يحددون مستقبل العمل وحوّل تأثيرك القيادي بالبصيرة والحدس المؤسسي. تعرف على المزيد على SHRM org slash talent 26 dash podcast.

نيكول: ما هو أحد العوامل الهيكلية المثبطة للهمة التي واجهتكِ والتي فاجأتكِ حقًا؟ شيء لم تتوقعيه حتى أنتِ؟

بيت كيتشوم: نعم، أفكر في حادثة وقعت مؤخرًا علمت بها من أحد معارفي. يعملون في مؤسسة مالية من بين أكبر أربع أو خمس مؤسسات. أعني، إنها شركة عالمية، كما تعلم، تضم عشرات الآلاف من الموظفين، وقد أخبروني أنه خلال، أعتقد أنه خلال الثمانية أو الاثني عشر شهراً الماضية، قاموا بتركيب كاميرات في أقسام الهندسة الخاصة بهم على كل محطة عمل، وهي كاميرات قادرة على تتبع حركة العين من خلال التعرف على الوجه، ومكان دوران رأسك، وما إذا كان الشخص المناسب في المقعد المناسب. هذا النوع من الأمور قد يكون منطقيًا من وجهة نظر أمنية في بعض المجالات.

لكن ما كانوا يقولونه لي، وبينما كانوا يقولونه، كنت أفكر: "حسناً، أنتم تخبرونني بهذا لأنني متأكد من أن الأمر يسير في الاتجاه الذي أتوقعه"، وكانت النتيجة أن الموظفين شعروا بصدمة شديدة من ذلك. فقد أخذ الأمر منحىً مختلفاً عما كنت أتوقع. فقد بدأوا إما بتغطية الكاميرات، أو إزالة البرامج التي تقوم بجميع ميزات التعرف على الوجه بالذكاء الاصطناعي، وحتى ارتداء نظارات تشوه أدوات التحكم لتسمح لهم برؤية أين يتجه اتصالهم البصري أو متى تدور رؤوسهم. لذا لم يتمكنوا من إجراء التعرف على الوجه.

وقد لفت ذلك انتباهي حقًا. وقد يبدو هذا كإجراء متطرف، أو حتى عامل مثبط للهمم، لأنني أعتقد أن ذلك سيؤدي بالتأكيد إلى النتيجة المرجوة. لكن هناك أيضًا حالات مشابهة، وإن كانت أصغر حجمًا وأقل وضوحًا، إلا أنها تتراكم فوق بعضها البعض.

ونتيجة لذلك، ما حدث هو أنه بدلاً من القيام بما أتصور أن أي فريق قيادي عظيم كان يرغب في تحقيقه، وهو ما يشبه القول: "حسناً، نحن بحاجة إلى تعزيز الأمن، وعلينا المساعدة في تعزيز المشاركة، وعلينا تحقيق المزيد من الإنجازات من فريق البرمجيات لدينا. لدينا نفس العدد من الموظفين، ومع ذلك فإن النتائج أقل مما ينبغي، لابد أن هذا سيساعدنا. لنفعل ذلك." لذا، يبدو الأمر رائعًا على الورق. يبدو أنه يجيب على جميع الأسئلة. إنه الحل لجميع المشاكل. لننفذه.

ما حدث، كما ذكرنا سابقًا، هو أنه من المرجح، مرة أخرى، أننا نتحدث عن نظام تشغيل ميكانيكي مقابل الجانب البشري. لذا، من المرجح أن الجانب البشري لم يخضع للاختبار، ولم يُطرح السؤال: "كيف ننفذ هذا الأمر بطريقة لا تثبط عزيمة الموظفين، ولا تسلبهم الثقة والاستقلالية والعلاقة التي يمكن أن تربطهم بالفريق وما إلى ذلك."

بدلاً من تطوير نظام من شأنه زيادة التفاعل، قاموا في الواقع بتشجيع موظفيهم على البحث، وتوجيه المزيد من الطاقة نحو إيجاد طرق للتحايل على نظام التعرف على الوجه والحاجز الذي تم وضعه. وأنا أذكر ذلك لأنه يبدو لي أمراً واضحاً الآن عندما تسمع القصة في هذا السياق. لكنه لم يكن واضحاً بنفس القدر في غرفة اجتماعات مجلس الإدارة. أنا على استعداد للمراهنة على أن نواياهم كانت حسنة وأنهم اعتقدوا أن هذا أمر جيد للشركة. لكن لم يكن لديهم شخص هناك ليقوم بالترجمة وإجراء الاختبارات من الجانب الآخر.

مثال سريع آخر، أصغر حجماً وأكثر تفصيلاً، وأعتقد أن معظم الحضور سيتعاطفون معه، وهو مثال يتعلق بفريق المبيعات لديكم. أعني، كم مرة يصادفكم أن يكون لديكم مندوب مبيعات يسعى لإبرام صفقة؟ إنه يحاول تحقيق حصته المستهدفة، وهو يعاني بالفعل من الضغط، مع اقتراب نهاية الربع المالي، ويقول لنفسه: «يجب أن أبرم تلك الصفقة الأخيرة». ثم يتعين عليه الحصول على ستة موافقات مختلفة من مهندس البرمجيات الخاص به، والمرور بست خطوات لإبرام تلك الصفقة. إذن، ما مقدار العوائق التي نضعها أمام أعضاء فريقنا الذين يتواجدون لمساعدة المؤسسة على المضي قدمًا، والمساعدة في بنائها، وتوليد الإيرادات، ثم لدينا هذه السياسات التي تبدو جيدة مرة أخرى، تبدو جيدة عند كتابتها، ولكن عندما تحاول تطبيقها، لا تسير الأمور دائمًا بالطريقة التي نتصورها.

نيكول: نعم، وغالبًا ما يطرح القادة سياسات جديدة بهدف تحسين الأداء والاتساق والمساءلة، كما أوضحت لنا للتو. لكن في بعض الأحيان، قد تؤدي هذه التغييرات الحسنة النية في الواقع إلى تقليل الحافز وإلحاق الضرر بالنتائج. وقد قدمت لنا بعض الأمثلة الجيدة حقًا. كيف يمكن لقسم الموارد البشرية مساعدة قادة الأعمال على إدراك متى قد تؤدي سياسة تبدو جيدة على الورق إلى عواقب غير مقصودة على المشاركة أو الإنتاجية أو الاحتفاظ بالموظفين، مما يؤثر في النهاية على أرباح مؤسستهم؟

بيت كيتشوم: نعم، أعتقد أن هناك عدة أمور يجب توضيحها، لكن الأمر الذي يبرز بالنسبة لي أكثر من غيره هو المشاركة مع الفرق على المستوى الشخصي، وفهم متى تحدث تلك الاتصالات في اللقاءات الفردية على مستوى الفريق الأصغر وصولاً إلى أعلى مستويات السلسلة. وتريد أن تكون قادراً على معرفة ذلك لأنه يمنحك منظوراً لتصميم الأشخاص.

أحد أفضل الأمثلة التي سمعتها وأعجبتني حقًا هو جامعة ولاية أوهايو، في أوائل القرن العشرين. فعندما شيدوا الجامعة، لم يبنوا ممرات تؤدي إلى كل مبنى. بل اكتفوا ببناء المباني دون أي أرصفة أو أي شيء من هذا القبيل. وتركوا للطلاب وأعضاء هيئة التدريس حرية اختيار الطريق الذي يرونه الأقصر أو الأفضل للوصول إلى وجهتهم.

وبعد ذلك، ركب المطور منطادًا هوائيًا، ونظر إلى الأسفل، ورأى تقريبًا أين تقع جميع المسارات، وقام برسم خريطة لها، ثم اتبع تلك المسارات التي شقها أعضاء هيئة التدريس والطلاب، وأقام الأرصفة في تلك الأماكن. لذا، فقد كان هذا دائمًا بالنسبة لي مثالًا جيدًا جدًّا على ما يمكن أن يفعله خبراء الاستراتيجيات وقادة الموارد البشرية، وهو أن تضعوا هذا الأمر دائمًا في اعتباركم، فهذا ليس شيئًا تريدون القيام به مرة واحدة فقط، أليس كذلك؟ لا تريد أن تقول فقط: "يا رفاق، الكاميرات سيئة لأنها تضر بالناس". تريد أن تدرب وتحدث باستمرار عن تصميم الموارد البشرية من كل زاوية حتى يصبح ذلك نوعًا من العادة للجميع، من مسؤول الشؤون المالية إلى مدير التسويق، إلى المدير المالي، بحيث يفكرون ليس فقط في الأرقام المكتوبة على الورق، بل يفكرون أيضًا في تصميم الموارد البشرية.

ثم يذهبون إلى ممثل قسم الموارد البشرية ويقولون: "مرحبًا، ما رأيك في هذا الأمر؟ أعتقد أنه قد يؤثر على الموظفين بهذه الطريقة. ما رأيك؟" وبهذه الطريقة تكون قد قطعت نصف الطريق بالفعل. فهي ليست معركة كاملة تبدأ من الصفر.

أعتقد جازماً أن اتباع هذا النهج سيساعد القادة على إدراك الفوائد التي يمكن أن تعود عليهم. كما سيساعد قادة الموارد البشرية على أن يكونوا بمثابة مترجمين للسلوكيات بدلاً من خوض معركة غير مرئية؛ حيث يمكن النظر إليهم كمورد يمكنه القول: "أنتم على دراية بما يمر به الموظفون، وترون ما يقولونه، وتفهمون ردود الفعل. كيف يمكننا تطبيق هذا لجعله ينجح؟" وكان من الممكن أن يكون السيناريو الذي تحدثنا عنه بشأن تركيب الكاميرات في أماكن عمل المهندسين مختلفًا تمامًا لو جرت محادثة مماثلة.

نيكول: سنعود بعد قليل. ابقوا معنا.

إعلان: في بعض الأيام، تشعر وكأنك تجري لمجرد مواكبة الوضع. مع SHRM أنت من يحدد السرعة وتبقى في الصدارة. تمنحك SHRM الآن إمكانية الوصول إلى المعلومات التجارية، والمقارنات المعيارية المتقدمة، والدعم الفوري من خبراء الموارد البشرية. اعتمد على SHRM كل ما يتعلق بالعمل، هو SHRM .

نيكول: إذاً، إذا أراد المتخصصون في الموارد البشرية تحسين الحافز والأداء بسرعة، ففي بعض الأحيان لا تكمن الفرصة الأكبر في إضافة شيء جديد، بل في إزالة ما يقف عائقاً في الطريق. بناءً على ما رأيته، ما هي الممارسات أو السياسات أو الأنظمة التنظيمية الثلاثة التي يمكن للموارد البشرية التخلص منها لتحقيق أداء أفضل؟

بيت كيتشوم: لذا أقول إن هناك على الأرجح ثلاثة مجالات نريد أن نأخذها في الاعتبار فيما يتعلق ببعض المؤشرات التي يجب التفكير فيها. وأحب الطريقة التي صغت بها ذلك، وأقول إننا لا نريد دائمًا إضافة أشياء لحل المشكلة. ففي بعض الأحيان يكون الحل الأفضل هو مجرد حذف شيء ما وإزالته. عندما تفكر في مجموعات التقنيات الخاصة بك، فإنك تفكر في العمليات.

عندما نفكر في الاستقلالية والترابط، ونفكر في الكفاءة، فإننا نرغب في أن ننظر إلى مؤشر الاستقلالية لدينا. فهل نعامل البالغين كبالغين؟ هل نمنحهم الثقة؟ هل تم بناء النظام بطريقة تدعم تلك الثقة؟ وإذا لم يكن الأمر كذلك، فإننا نرغب في مواءمة العمليات وتكييفها لتتناسب مع مستوى الثقة الذي يمكن منحه، حتى نتمتع بأكبر قدر ممكن من الاستقلالية مع الحفاظ في الوقت نفسه على المساءلة. لأنني أرى أن هذين الأمرين متلازمان. نحن نحاول فقط صياغة ذلك على الورق والتأكد من أنه منطقي.

في هذا الصدد، دعونا نتأكد من أننا نتعامل مع الموظفين البالغين كبالغين في المهام التي وظفناهم من أجلها. وفي أي مكان توجد فيه إجراءات موافقة زائدة عن الحاجة، حاولوا تقليصها قليلاً. فهناك قدر مفرط من الرقابة، وهذا يستغرق وقتاً وجهداً أكثر مما يستحق. لنرى أين يمكننا تقليص ذلك تدريجياً.

وهناك أمر آخر أسميه، لعدم وجود كلمة أفضل أو لغبائي، «الفهرس»، وهو العودة إلى مجموعة التقنيات عندما يكون لدينا الكثير من التكنولوجيا، أو الكثير من الخطوات التي يتعين على الناس القيام بها، كما قلت، مع مدير التسويق، إذا كان عليهم القيام بـ 12 نقرة مختلفة لمجرد تحميل قائمة جديدة، فربما نحتاج إلى إعادة تقييم التكنولوجيا وكيفية استخدامها، وربما تكون مناسبة لمنظمة أخرى. للتأكد من أنها مناسبة لمنظمتك وإعادة التقييم بهذه الطريقة وكيفية استخدامها.

أنا متأكد من أن هناك أمرًا تكرر ذكره كثيرًا هنا، يا نيكول، وأنا متأكد من أنك سمعتِ عن ظهور الذكاء الاصطناعي وتحدث الناس عن أنظمة إدارة علاقات العملاء (CRM) ومكان تخزين بياناتهم ومدى أهمية ذلك. يذكر الكثيرون أنه يجب أن تكون بياناتك نظيفة، وإلا فلن يكون الذكاء الاصطناعي مفيدًا. ولم أسمع حتى الآن عن أي شركة. أنا متأكد من وجودها، لكنني لم أتحدث إلى أي شخص قال: "واو، نظام إدارة علاقات العملاء (CRM) الخاص بي نظيف للغاية. أنا سعيد جدًا لأننا حافظنا عليه جيدًا."

وفي أغلب الأحيان، أعتقد أن السبب في ذلك هو أننا نختار نظام إدارة علاقات العملاء (CRM) الأكثر شهرة، وهو النظام الذي يحظى بآراء إيجابية من الجميع، لكنه لا يتناسب مع شركتنا ومبادراتنا والطريقة التي نبني بها عملياتنا. وقد يكون هذا أمرًا آخر نريد التخلص منه، أو حتى استبداله بنظام أكثر ملاءمة.

أخيرًا، أود أن أتطرق إلى «مؤشر الشعور بالوحدة». لقد تحدثنا قليلاً عن تعزيز الكفاءة. وسنرى أين يمكننا أن نخفف قليلاً من الاعتماد على التواصل عبر البريد الإلكتروني وتطبيقات «سلاك» و«تيمز». وسنبحث كيف يمكننا مساعدة الفرق على بناء علاقات أوثق من خلال توفير المزيد من الوقت للتواصل وجهًا لوجه. وسنقوم بجدولة ذلك ونتيح الفرصة له. سيحل ذلك محل بعض أيام الترفيه الإلزامية، وربما تطبيقات العافية، بمجرد تمكينهم من التحدث أكثر مع فريقهم، والحصول على المزيد من المشاركة والتحفيز والتفاهم والجانب الإبداعي من بعضهم البعض، وهذا ما سيساعدهم على المضي قدمًا.

نيكول: حسناً، يعجبني مفهوم هذه المؤشرات الثلاثة المختلفة، لا سيما قياسها مقابل ثقافة مؤسستك. وأعتقد أن المفتاح يكمن في تحليل هذه المؤشرات من حيث صلتها بطبيعة ثقافتك، وكما قلت، قد تكون هناك بعض الحلول المناسبة لمؤسسة ما، ولكنها قد لا تكون مناسبة لمؤسسات أخرى.

بيت كيتشوم: صحيح، صحيح.

نيكول: إذن، لا تزال المؤسسات بحاجة إلى معايير عالية ومساءلة لتحقيق أهدافها التجارية؟ لا شك في ذلك. كيف يمكن للقادة الحفاظ على توقعات قوية ونتائج أداء جيدة مع منح الموظفين في الوقت نفسه الاستقلالية والثقة التي يحتاجونها للحفاظ على دافعهم؟

بيت كيتشوم: نعم. لقد تطرقنا إلى هذا الموضوع قليلاً في وقت سابق، ولكن عند الحديث عن الاستقلالية والمساءلة، أعتقد أننا غالباً ما ننظر إليهما على أنهما أمران منفصلان، لكنني أرى أنهما نفس الشيء. في الواقع، عندما نتمتع باستقلالية حقيقية، فإننا نثق بالفرد فيما يتعلق بالنتيجة والطريق للوصول إليها. في حين أن المساءلة تأتي بنفس الطريقة. إنهم يقولون: "سأتحمل مسؤولية هذا الأمر. سأنجز هذا، وهذه هي الطريقة التي سأفعل بها ذلك." لديك كلاهما. يمكنك الحصول على كلاهما هناك. الأمر يتعلق فقط بكيفية إنشائك لهما. وكيفية تصورك لهما. وكيفية توصيلهما.

لذا نريد أن نكون واضحين تمامًا عندما نتحدث عن المساءلة، وسأعود إلى المستوى الأساسي، المستوى البسيط. وعندما أقول «أساسي»، أعني أنه أمر مهم جدًّا، لكنه أيضًا سهل التنفيذ، أليس كذلك؟ وهو عقد تلك الاجتماعات الفردية. وعندما تجتمع مع أحد أعضاء فريقك أو حتى مع مجموعة صغيرة من الفريق، عليك أن تكون واضحًا تمامًا بشأن ما يجب القيام به. وستكون هذه هي المساءلة التي تقول: "مرحبًا، علينا أن نسعى لتحقيق زيادة في المبيعات بنسبة 10% في الربع القادم"، أليس كذلك؟ أو أي شيء آخر.

ولكن في المقابل، يجب أن نتحلى بمرونة تامة فيما يتعلق بالطريقة التي ينفذون بها ذلك. دعوا إبداعهم يتجلى، ودعوا خبراتهم وخلفياتهم، ومعارفهم وخبراتهم المتنوعة، تلعب دورها، مما سيؤدي إلى ظهور طرق مبتكرة جديدة لتحقيق الأهداف لم ترها الشركة من قبل.

لذلك، أعتقد بقوة أنه يمكن الجمع بين المساءلة والاستقلالية. عليك فقط صياغة الأمر بالطريقة الصحيحة، والتأكد من أننا نركز على ما نسعى لتحقيقه، ثم تركهم يتولون زمام الأمور. لا تستولي على عجلة القيادة. قد يكون الأمر صعبًا في بعض الأحيان، حيث تقول لنفسك: "مهلاً، هذا ليس ما اعتدت عليه". لكن هكذا تحدث الابتكارات. مثل: فشل بسرعة، انهض، وحاول مرة أخرى. وهكذا سنتقدم ونكون قادرين على التكيف بشكل كبير، خاصة في البيئة التي نعيش فيها اليوم.

نيكول: نعم. هذا صحيح تمامًا. لذا، إذا كان بإمكانك بناء هيكل شركة من الصفر، مستخدمةً كل ما تعرفينه عن الدوافع التي تحرك الناس، كيف سيبدو هذا الهيكل؟

بيت كيتشوم: نعم، يا فتى، هذا سؤال واسع جدًا، لكنني أود أن أقول إن بعض النقاط التي سأركز عليها، إذا كنا نبدأ من الأساس، هي الرؤية والرسالة والقيم. أريد أن أكون قادرًا على معرفة إلى أين تريد الشركة أن تصل ومن هو السوق الذي تسعى لخدمته. من هم مشترونا؟ كيف يبدون؟ وبعض الأمور الشائعة التي نتحدث عنها جميعًا هي من هو العميل المثالي، أليس كذلك؟ من هم المشترون لدينا؟ كيف يبدو داعمونا؟ نريد أن نعرفهم، ولكن بعد أن نفهم ذلك إلى حد ما، يمكننا الآن الانتقال خطوة إلى الأمام وفهم كيف نبني تلك الوصف الوظيفي؟

من هو الشخص الذي نبحث عنه لشغل هذه الوظائف، والذي يستطيع أن يتفاعل مع مهمة الشركة ورؤيتها؟ بل ويستطيع أيضًا أن يتفاعل مع عملائنا، ويفهم وجهة نظرهم. أعتقد أن هذا النوع من الأشخاص هو الذي سيرغب حقًا في الانخراط في العمل والابتكار، وهو قادر على ذلك؛ وهؤلاء هم الأشخاص الذين أعتقد أنه يمكنك البدء في منحهم هذه الحرية. سيكون لديهم الكفاءة لأنهم يحبون عملهم، ولديهم شغف به. سيبنون تلك العلاقات ليس فقط مع زملائهم في العمل، بل مع العملاء المستقبليين أيضًا.

لذا، بالنسبة لي، فإن ذلك يعني إعطاء الأولوية الحقيقية لهذا الأمر، والتأكد من أن الرؤية والرسالة تتوافقان تمامًا مع طبيعة عملائنا، والخدمات التي نقدمها، ثم التأكد من أن معايير التوظيف والتدريب والتطوير لدينا تندرج ضمن نفس نطاق ما نقوم بتطويره وبنائه.

نيكول: ممتاز. حسناً، شكراً جزيلاً لك يا بيت على مشاركتنا آرائك.

بيت كيتشوم: نعم، من دواعي سروري. شكراً جزيلاً على استضافتي. لقد استمتعت حقاً بوقتي هنا.

نيكول: وهذا يختتم حلقة هذا الأسبوع من برنامج "Honest HR". نراكم في المرة القادمة.

خاتمة: مرحباً، أيها الأصدقاء. نأمل أن تكون حلقة هذا الأسبوع قد قدمت لكم النصائح الصريحة والرؤى التي تحتاجونها لمواصلة النمو والازدهار في حياتكم المهنية. Honest HR هي جزء من HR Daily، سلسلة المحتوى من SHRM ترسل نشرة إخبارية يومية مباشرة إلى بريدكم الإلكتروني. مليئة بآخر أخبار وأبحاث الموارد البشرية. اشتركوا على SHRM org slash HR daily. بالإضافة إلى ذلك، تابعوا SHRM وسائل التواصل الاجتماعي لمزيد من المقاطع والقصص، مثل المشاركة والإضافة إلى التعليقات، لأن التغيير الحقيقي يبدأ بالحديث الصريح.

PDC: تمت الموافقة على هذا البودكاست للحصول على 0.5 نقطة من نقاط التطوير المهني (PDCs)، والمعروفة أيضًا باسم PDCs، من أجل إعادة التأهيل SHRM و SHRM. أدخل معرّف نشاط PDC التالي في بوابة SHRM الخاصة بك. لتسجيل نقاطك، اثنان سبعة JW UAE. مرة أخرى، رمز PDC هو اثنان سبعة J-W-U-A-E. تنتهي صلاحية هذا الرمز في 1 أبريل 2027.