الذكاء الاصطناعي هو رياضة جماعية: كيف تقود الثقة مستقبل العمل

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

نيكول برادفورد: القادة الذين ينجحون في عصر الذكاء الاصطناعي ليسوا فقط أولئك الذين يتبنون الابتكار. إنهم أولئك الذين يضمنون أن يكون هذا الابتكار شاملاً وأخلاقياً ومتمركزاً بشكل عميق حول الإنسان. لم تعد الرحمة والانتماء والقدرة على ترسيخ الثقة في التحول الرقمي مجرد مُثُل عليا. إنها أمور أساسية لخلق أماكن عمل يمكن للجميع أن ينجحوا فيها.

ضيفتنا اليوم هي روزانا دوروثي، نائبة رئيس قسم التعلم والانتماء وتجربة الموظفين في LinkedIn. بصفتها رائدة في مجال الابتكار الشامل، قامت روزانا بمبادرات رائدة مثل AI Skill Pathways لتعميم الوصول إلى المهارات المستقبلية، وكانت صوتًا عالميًا لتبني الذكاء الاصطناعي الأخلاقي. تركز عملها على ضمان أن يوسع الذكاء الاصطناعي الفرص، ويعزز الانتماء، ويدعم المواهب، ويجهز المؤسسات لمستقبل العمل.

سنستكشف معًا كيف يمكن للذكاء الاصطناعي والبصيرة البشرية أن يعملوا جنبًا إلى جنب لخلق أماكن عمل أكثر شمولاً، وسنغوص في دور التعاطف والثقة في تصميم تجارب الموظفين المدعومة بالذكاء الاصطناعي. روزانا، مرحبًا بك في مشروع AI+HI.

روزانا دوروثي: نيكول، إنه لمن دواعي سروري أن أقضي هذا الوقت معك.

نيكول برادفورد: أحب قضاء الوقت معك لأن المحادثات التي نجريها حول العمل والثقة والذكاء الاصطناعي والفرق، أتعلم منها الكثير في كل مرة. ولذا، يسعدني حقًا مشاركة ذلك مع جمهورنا.

لنبدأ مباشرة. أود أن أبدأ بموضوع الذكاء الاصطناعي والشمولية، وهو أحد المجالات الأكثر إثارة للاهتمام حيث يتقاطع الإنسان والذكاء الاصطناعي. يتمتع الذكاء الاصطناعي بالقدرة على كسر الحواجز وخلق الفرص، ولكنه ينطوي أيضًا على بعض التحديات. كيف يمكننا استخدام الذكاء الاصطناعي لبناء أماكن عمل أكثر شمولية؟ أود أن أشارك الجمهور المزيد من المعلومات حول مسارات مهارات الذكاء الاصطناعي. هل يمكنك أن تخبرنا عن هذه المبادرة وماذا تفعل؟

روزانا دوروثي: بالتأكيد. أولاً، دعوني أبدأ قليلاً بمسارات مهارات الذكاء الاصطناعي، ثم يمكننا التعمق أكثر في الدور الحاسم الذي يلعبه الإدماج في هذا التحول في مكان العمل.

تعد مبادرة AI Skill Pathways مبادرة رائدة بالنسبة لنا. تعاونت LinkedIn Learning و Microsoft لتقديم أكثر من 150 مسارًا تعليميًا وشهادات مهنية تتوافق مع الوظائف والمستويات. تتيح هذه الشهادات للمؤسسات تحسين مهارات موظفيها والتحقق من مهاراتهم في مجال الذكاء الاصطناعي على نطاق واسع.

أحد الأساسيات التي استند إليها هذا الأمر هو إطار عمل LinkedIn لتطوير المهارات باستخدام الذكاء الاصطناعي، والذي يوفر بشكل فعال محتوى يتم تنظيمه حسب الدور والمستوى لتلبية احتياجات المتعلمين بالضبط. عندما نتحدث عن المؤهلات المعترف بها في الصناعة أو الشهادات المهنية المضمنة هنا، فقد كانت طريقة رائعة ليس فقط للتحقق من المهارات، ولكن أيضًا للإشارة إلى الاستعداد لتولي مسؤوليات جديدة.

لذلك، في هذا العصر الذي يتسم بالريادة والنمو في عصر الذكاء الاصطناعي، حيث تعد الحركية الوظيفية أمرًا في غاية الأهمية، فقد ثبت أن هذه الطريقة فعالة للغاية بالنسبة للمؤسسات من أجل التوسع. أحد عملائنا، وهو شركة خدمات استشارية كبيرة في الهند، قد مكن أكثر من 570,000 من موظفيه من الوصول فعليًا إلى البدء في الاستعداد للذكاء الاصطناعي. عندما تفكر في كيفية بناء مسارات منظمة للتعلم والنمو، فإن التحدي الأكبر هو كيف تجعل تلك المهارات متاحة وجاهزة؟

أحد المؤشرات المهمة التي توضح تأثير ذلك هو أن عملاء LinkedIn Learning يشهدون نمواً سنوياً بنسبة 98% في تطوير مهارات الذكاء الاصطناعي. وهذا أعلى بكثير مما يشهده غير العملاء. لذا، فإن المؤسسات التي تقع في الربع الأعلى من حيث المعرفة بالذكاء الاصطناعي تشهد بالفعل زيادة في الإيرادات بنسبة 18% مقارنة بالمؤسسات التي تقع في الربع الأدنى. نحن نرى مسارات مهارات الذكاء الاصطناعي كطريقة حاسمة وذات صلة لخلق مهارات جديدة وتمكين التحقق من تلك المهارات.

نيكول برادفورد: واو. هذا رائع. إنها حقًا قدرة على السماح للمؤسسات برسم مسارها الذي يتم تنظيمه أيضًا ويعمل لصالح موظفيها. ولكن بعد ذلك، ترى تلك المؤسسات زيادة في ملفات المهارات الخاصة بقاعدة مواهبها، ومن ثم نتمكن من ربطها بالسوق وإظهار أن المؤسسات التي تقع في أعلى النسب المئوية للموظفين الذين لديهم استعداد للذكاء الاصطناعي، يظهر ذلك في اقتصادها وإيراداتها. هل فهمت ذلك بشكل صحيح؟

روزانا دوروثي: بالتأكيد. إنها تربط النقاط بدقة. كيف يمكنك بناء المهارات التي تمكن المؤسسة وموظفيها من أن يكونوا أكثر إنتاجية ونجاحًا، ونحن نرى بالفعل نتائج إيجابية في هذا المجال.

لقد سألت أيضًا عن الشمولية، وبصفتي شخصًا أمضى سنوات عديدة في بناء فرق وتطوير قادة، فإن الكثير من التركيز الذي رأيته حول القيادة الشاملة، أعتقد أن المنظمات غالبًا ما ترجمته إلى عالم التنوع والشمولية. لكنني أعتقد أننا نشهد لحظة انطلاقة حقيقية في أن مهارات القيادة الشاملة هي بالضبط أنواع المهارات المطلوبة في هذه اللحظة الإنسانية الإضافية. هذه اللحظة التي تلتقي فيها الذكاء الاصطناعي والموارد البشرية ونفكر في كيفية تمكين الذكاء الاصطناعي كتكنولوجيا من إحداث تحول هائل في كيفية تعاون الأفراد مع زملائهم في الفريق، وكيف يمكنهم الابتكار معًا، وكيف يمكنهم إحداث تأثيرات هائلة.

ولكن هناك جزء أساسي في هذه المعادلة لا يمكننا تجاهله. في الواقع، إنه الجزء الأهم في المعادلة الذي يمكن لأي قائد أن يتحكم فيه حقًا، وهو كيفية خلق نوع من الأمان النفسي، ونوع من الثقة التي تمكّن المواهب لديك من الإيمان بما يفعلونه، وإيجاد هدف في ما يفعلونه، والشعور بالثقة في مواصلة العمل جنبًا إلى جنب مع زملائهم الرقميين.

إذا فكرنا في الأمر، لا يمكننا بالضرورة التحكم في سلوكيات الذكاء الاصطناعي، التي يمكن أن تكون متفائلة وإيجابية للغاية. كما لا يمكننا التحكم في سلوكيات البشر. في جميع الحالات، يتعامل البشر مع حياة متغيرة ومتحركة. سيظل لدينا فرق من الأشخاص المسؤولين عن تقديم الرعاية. سيظل لدينا فرق من الأشخاص تتعامل مع القضايا الصحية وقضايا الحياة. سيظل لدينا أهمية ما يعنيه أن تكون إنسانًا في هذه اللحظة.

في الواقع، سيصبح الأمر أكثر أهمية لأن الذكاء الاصطناعي يقلل من الحاجة إلى التنافس مع التكنولوجيا، ويزيد من القدرة على العمل مع التكنولوجيا للقيام بما نجيده. لذا، فإن القادة القادرين على إتقان هذه القدرة في مجال بناء الثقة، والأمان النفسي، وتعميق العلاقات مع فرقهم، وخلق قدرات عالية الأداء وفعالة للغاية للفريق، هم في الواقع قادرون على استخلاص المزيد من القيمة. إن قيمة الخبرات البشرية، وقيمة وجهات النظر البشرية، وقيمة الحدس البشري والرؤى البشرية إلى جانب الذكاء الاصطناعي هي في الحقيقة التحول الذي يجب أن نسعى إليه في أعمالنا.

نيكول برادفورد: أحد الأمور التي كنت أفكر فيها، وأود أن أعرف رأيك فيها، هو التقاطع بين الانتماء واستخدام الذكاء الاصطناعي. لقد تحدثنا قليلاً عن فرضيتنا بأن مستقبل مكان العمل الذي يستخدم الذكاء الاصطناعي سيصبح مركزياً للغاية على الفريق. هل يمكنك التحدث عن الفرق والانتماء وأي أفكار لديك حول ذلك بالإضافة إلى الذكاء الاصطناعي؟

روزانا دوروثي: يا إلهي، نيكول، لدي الكثير من الأفكار. أول ما يتبادر إلى ذهني عندما أفكر في الانتماء والذكاء الاصطناعي هو أن الناس غالبًا ما يربطون الانتماء بمجرد عاطفة أو تجربة يمر بها الإنسان، لكن ما هو أساسي حقًا هو المكونان المزدوجان للانتماء.

أولاً، يتم خلق مساحة للفرد لكي يظهر أفضل ما لديه في البيئة المحيطة به ويساهم فيها. لكنني أعتقد أن هناك قدرة أخرى مهمة جداً تفتحها الانتماء. وهي الملكية الشخصية لتلك المساحة. الانتماء في اللغة الإسبانية يسمى pertenencia، و pertenencia تعني الملكية، الانتماء، التملك. أعتقد أن هذا مهم جداً من الناحية اللغوية ومن ناحية التجربة عندما نفكر في أهمية الانتماء.

تتيح الذكاء الاصطناعي الوصول بطرق مختلفة. وهذا جزء مهم جدًا من ما يخلق الشعور بالانتماء، أن أشعر أنني أستطيع الوصول من حيث أنا أو من خلال ما أعرفه أو كيف أقوم بالأمور. تتيح الذكاء الاصطناعي التخصيص، مثل التدريب الخاص بالوظيفة على سبيل المثال، وبالتالي اعتمادًا على كيفية تعلمك أو فهمك للأمور، فإن القدرة على تطبيق سياق متمايز يمكن أن يصل إلى الفرد ويسمح له بأن يكون أكثر فعالية في العمل الذي يقوم به.

إنه يتيح أموراً مثل التوظيف بطرق مختلفة للغاية. إذا فكرنا في صياغة وصف وظيفي شامل، وإذا فكرنا في التحضير للمقابلات، وإذا فكرنا في الفرز الأولي للمهارات، فإنه يتيح بالفعل قدرات أكثر شمولاً تمكّن المؤسسات والقادة من العثور على المواهب التي يحتاجونها للفرص المتاحة لديهم.

لذلك، هناك فرصة حقيقية لتعزيز هذا الشعور العميق بالانتماء من خلال خلق هذا النطاق والاتساع، ولكن لا يمكننا أن ننسى أن الانتماء هو نتيجة ثانوية للاندماج. الانتماء هو نتيجة ثانوية لدعوة الناس إلى ظروف يمكنهم فيها المساهمة والتأثير، وهذا يتعلق بالمنظورات. يتعلق الأمر بالترحيب بمنظور مختلف حتى لا نكون في غرفة صدى. يتعلق الأمر بكيفية تفكيرنا في نماذج اللغة الكبيرة (LLMs) التي يتم إنشاؤها، وعدم وجود وجهات نظر فردية تصبح نقطة الضعف الوحيدة التي تفشل بها الذكاء الاصطناعي.

نحن بحاجة إلى تنوع وجهات النظر. نحن بحاجة إلى أشخاص يساهمون عن طيب خاطر ويثقون في أن مساهمتهم جزء من قاعدة المهارات والمعارف الأوسع نطاقًا التي تساعد الذكاء الاصطناعي في تعزيزها.

نيكول برادفورد: أعتقد أنني، بسبب هوسى بالفرق، أتحدث إلى أشخاص درسوا علم الفرق لفترة طويلة جدًا. وهذا يشمل الرياضيين المحترفين وكذلك العسكريين. أحد الجوانب الأخرى للانتماء، بالإضافة إلى الاستعداد للمخاطرة بسبب الأمان النفسي أو الشعور بالملكية، هو أن الأشخاص الذين يمرون ببعض هذه المواقف، عندما يشعرون بالانتماء، فإنهم أيضًا لا يرغبون في خذلان فريقهم.

لذلك، الأمر لا يقتصر على ملكية القطعة التي يمتلكونها، بل إنهم يشعرون بأنهم ينتمون إلى هذا الفريق ولا يرغبون في خذلانه. وهذا يخلق مستوى عالٍ من التميز. أعتقد أننا سنرى الذكاء الاصطناعي كرياضة جماعية. أعتقد أن أهمية الانتماء إلى فرق مدعومة بالذكاء الاصطناعي هي أحد الأشياء التي ستفاجئ الناس حقًا عندما نتحدث عن هذا الموضوع العام المقبل، حيث ستتضح لهم مدى أهميتها لفعالية الفرق.

نيكول برادفورد: لقد تحدثت أيضًا عن التعاطف في اعتماد الذكاء الاصطناعي، والآن بعد أن أصبحنا نتحدث أكثر عن تجربة الموظفين، كيف تبدو تجربة الموظفين المدعومة بالذكاء الاصطناعي التي تركز حقًا على الإنسان وتراعي التعاطف؟

روزانا دوروثي: أعتقد أن التعاطف هو عامل تمييز في معظم البيئات. إنه وسيلة مهمة للانتماء، وللظهور، وللترحيب، وللتقدير، وللتقدير. لكن التعاطف هو أيضًا هذه القدرة البديهية التي يقدمها البشر لبعضهم البعض. نحن كائنات قبلية، بغض النظر عن الطريقة التي ننظر بها إلى الأمر. لا نحقق شيئًا بمفردنا.

في الواقع، كما أشرت تمامًا، فإن القدرة على الانتماء تطلق العنان لهذه القوة والقدرة التقديرية التي نمتلكها، وتكاد تثير طبيعتنا الخارقة لأننا نقدم أكثر مما نعرفه. نحن نضيف أنفسنا إلى المعادلة، وهذا ما يميزنا. إنه جزء من الكيمياء.

عندما ننظر إلى الذكاء الاصطناعي، فإننا ننظر إلى كيفية تسريع عملية التخصيص، وكيفية تلبية احتياجات الناس أينما كانوا، بدلاً من إنشاء حلول واحدة تناسب الجميع. كيف يمكّننا ذلك من أن نكون أكثر ذكاءً في اللحظة التي نفكر فيها في كيفية ظهورنا، سواء كان ذلك من خلال ظهورنا بشعور من التحيز في كيفية تطبيق البيانات والنماذج التي نستخدمها في عملنا، وكيف يمكننا التخفيف من تلك الأشياء؟

تتمتع الذكاء الاصطناعي بقدرة رائعة على التقاط كلماتنا وأفكارنا وإعادة عرضها علينا. هل نستخدم النبرة التي نريدها مع الجمهور الذي نتواصل معه؟ هل نستطيع الوصول إلى هذا الجمهور؟ هناك طريقة للتمييز بين ذلك، حيث يجعلنا الذكاء الاصطناعي ندرك ما لا ندركه أحيانًا بأنفسنا.

ثم أعتقد أن السرعة هي أحد الفروق المهمة التي تضيفها الذكاء الاصطناعي إلى المعادلة. السرعة هي جزء مهم للغاية في المرحلة التي نمر بها حالياً، حيث تتعامل الشركات مع كيفية تطورها. ليس فقط من أجل المنافسة والفوز، ولكن لكسب ثقة العملاء والموظفين بطريقة تجعلهم مهمين للمستقبل.

لقد رأينا العديد من الشركات التي كانت تعتبر بوضوح رائدة في مجالاتها قبل 30 عامًا، والتي لم تعد موجودة اليوم. ستصبح وتيرة تطور الشركات أسرع بكثير. ستصبح وتيرة التغيير أسرع بكثير في الوقت الحالي. تتيح الذكاء الاصطناعي للأفراد القدرة على المشاركة في هذا التغيير في الوقت الفعلي، بدلاً من انتظار الشركات لتقوم بتعيينهم.

أعتقد أن هذه لحظة رائعة نعيشها كمتخصصين في الموارد البشرية وقادة المواهب، ولكنني أعتقد أيضًا أنها تتطلب منا التفكير في كيفية تمكين التغيير، بل والسماح لأنفسنا بأن نكون التغيير من خلال استخدام الذكاء الاصطناعي بطرق تساعدنا على تغيير طريقة عملنا كمتخصصين في الموارد البشرية.

نيكول برادفورد: أتذكر منذ زمن بعيد أنني استمعت إلى محاضرة للدالاي لاما وكانت مثيرة للاهتمام حقًا. في كثير من الأحيان، عندما يفكر الناس في الرحمة، يعتقدون أنها مجرد لطف. لكن الرحمة تعني أيضًا، من وجهة نظر مهارات الذكاء الاصطناعي، أن هذا هو الاتجاه الصحيح. هذا هو المكان الذي ستكمن فيه القيمة. إنه تمكين الناس من الإشارة إلى استعدادهم للذكاء الاصطناعي والبدء فعليًا في طريقهم ليتمكنوا من مواصلة تطورهم حتى يتمكنوا من الحفاظ على قيمتهم وخلق قيمة لأنفسهم وللفرق والشركات التي يعملون بها. لذا أعتقد أن الرحمة هي أيضًا الصدق والوضوح بالإضافة إلى الدعم والأدوات.

روزانا دوروثي: حسناً، في LinkedIn نسمي التعاطف "التعاطف زائد العمل". غالباً ما نفكر في مصطلح "التعاطف"، ومن الأشخاص الذين أثروا في طريقة تفكيري حول التعاطف جيف وينر، الرئيس التنفيذي السابق لـ LinkedIn، الذي ألقى العديد من المحاضرات ودورات القيادة على LinkedIn Learning حول التعاطف والقيادة المتعاطفة.

فكرة التعاطف مع العمل مهمة جدًا، لأنه على الرغم من أهمية وضع نفسك في مكان الآخرين، إلا أن مجرد وضع نفسك في مكانهم لا يؤدي في النهاية إلى إحداث أي تقدم أو خلق شيء جديد. فهي تتيح لك، ربما، الشعور الذي قد يشعر به ذلك الشخص، وقد توفر لك بعض الوصول إلى تلك التجربة، وإن لم يكن وصولًا كاملاً، ولكن التعاطف هو في الواقع المكان الذي تبدأ فيه التعاون. كيف يمكنني مساعدة الآخرين؟ كيف يمكنني دعم الآخرين؟ ليس فقط كيف يمكنني أن أشعر بما يشعرون به.

لذا، فإن هذا السياق المعزز حول التعاطف بالإضافة إلى العمل يصبح مهمًا للغاية عندما نفكر في المنتجات التي نصنعها والحلول التي نقدمها. كيف نفكر في التصميم المتمركز حول الإنسان؟ كيف نفكر في التصميم مع عملائنا وموظفينا وليس فقط من أجلهم؟

عندما نفكر في التحديات التي يواجهها هذا الجمهور بالذات، والذي أعتقد أن معظم أفراده من المتخصصين في الموارد البشرية مثلي، فإن ذلك يشير إلى أهمية هذا اللحظة بالنسبة لنا لنتخيل كيف سيكون شكل خلق تجارب متنوعة للموظفين في المستقبل، خاصة في عالم متغير ومعقد، وفي عالم نشهد فيه ظهور جيل جديد من أبناء العصر الرقمي.

علينا أن نكون متعددي اللغات حرفياً في السياق الذي نتواصل فيه مع موظفينا. علينا أن نكون متعددي التركيز في طريقة تعاملنا مع دورة حياة الموظفين واحتياجاتهم، وعلينا أن نفعل الكثير من ذلك في الوقت الفعلي لأن الوقت غالباً ما لا يكون في صالحنا. عندما يكون لدى الموظفين خيارات، سواء كان ذلك خيار الانتقال إلى شركة أخرى أو ما أعتبره الخيار الأفضل وهو البقاء في الوظيفة والتحقق من الأمور، فإن التكلفة تكون عالية.

إن تهيئة بيئة تتسم بدرجة عالية من الثقة والأداء العالي تتطلب منا بالفعل توظيف هذا النوع من القيادة والقدرة على التعاطف في استخدام الذكاء الاصطناعي حتى نتمكن من بناء حلول تساعد الناس على أن يكونوا أفضل نسخة من أنفسهم في العمل.

نيكول برادفورد: حسناً، هذا مقدمة رائعة للسؤال التالي لأن جمهورنا يتكون من قادة الموارد البشرية، وهم موجودون في هذه القاعة من أجل إعداد مؤسساتهم لعصر الذكاء الاصطناعي. إنهم يعملون في مجال التعلم والتطوير، ويطورون المهارات، وفي الوقت نفسه، يتم استجوابهم حول قيمتهم الخاصة، وهذا يحدث للكثيرين منهم.

هل يمكنك التحدث عن ذلك بشكل محدد؟ كيف يمكننا كقادة للموارد البشرية إعداد الموظفين والمؤسسات للنجاح؟ ما الذي يتطلبه الأمر، ما الذي يتطلبه الأمر فعليًا لتوسيع نطاق المعرفة بالذكاء الاصطناعي وبناء قوة عاملة جاهزة للمستقبل؟ ما الذي يجب أن يفكروا فيه بشأن تجربة الموظفين ليتمكنوا من القيام بذلك؟

روزانا دوروثي: أعتقد أن الكثير من ذلك يدفعنا حقًا إلى التساؤل عن الطريقة التي كنا نتبعها في الماضي وعن مدى عدم ملاءمتها للمستقبل. الذكاء الاصطناعي فريد من نوعه لأنه ليس مجرد كتاب تفتحه أو مجموعة من البروتوكولات أو العمليات التي تضعها ويتبعها الناس. الذكاء الاصطناعي يعتمد بشكل كبير على التجربة، وهذا بحد ذاته هو ما يجعله قادرًا على إحداث تحول كبير.

إذا فكرنا في الأشكال التقليدية للتعلم، سواء كان التعلم في الفصل الدراسي أو التعلم من خلال قراءة كتاب أو الالتحاق بالجامعة، فغالبًا ما يكون ذلك تعلمًا معلوماتيًا. أستوعب المعلومات، وبعد فترة من الوقت، يُتوقع مني أن أكون قد جمعت المعرفة وسأطبقها في مرحلة ما في المستقبل.

لكن الذكاء الاصطناعي يواجه تحديات خاصة به. عندما نفكر في خوف الموظفين أحيانًا من أن يحل الذكاء الاصطناعي محلهم، وعندما نشعر بالقلق بشأن ما إذا كان الذكاء الاصطناعي يفهم تمامًا السياق الذي يعيشه أشخاص مختلفون من أماكن مختلفة ولديهم خبرات مختلفة. كيف نتصور الذكاء الاصطناعي كعامل قوي يزيل التحيز من الحلول والأفكار؟ علينا التغلب على بعض هذه العقبات، وهذا جزء من التغلب على العقبات.

كيف نخلق المساحة؟ المكان الوقت المناسب للموظفين لاختبار هذه المهارات دون الشعور بأن هناك من يراقبهم، وأن القيام بذلك بشكل صحيح هو أكثر أهمية من تعلم كيفية تشغيلها، وكيفية اللعب بها، وكيفية استكشافها، وكيفية إطلاق العنان لفضولك مع الذكاء الاصطناعي، والانخراط بشكل مريح في دمج الذكاء الاصطناعي في حياتك، ليس فقط في عملك، ولكن في طرق إيجاد الإجابات، وفي طرق ابتكار طرق جديدة للقيام بالأشياء، وفي طرق اختبار أفكارك والتعاون لابتكار طرق جديدة للقيام بالأشياء.

لذا، فإن الأمر يتعلق حقًا بهذا التقاطع بين كيفية تعليم الموظفين هذه الأشياء من خلال تدريسهم، وكيفية جعل الموظفين يتعاملون مع هذه الأشياء؟ يتعاملون معها حرفيًا، ويختبرونها في الاستكشاف. كيف نخلق تعاونًا من خلال مسابقات البرمجة حيث تجتمع الفرق معًا لتبادل الأفكار؟ إنهم يختبرون أفكارهم. إنهم يبنون شيئًا ما من مجرد فكرة دون الشعور بأن ذلك ليس استغلالًا جيدًا لوقتهم. هذا ليس ما أتقاضى أجرًا مقابله. لن أتمكن من إظهار النتيجة على الفور، وفي كثير من الأحيان أعود إلى أساسيات الفضول.

هذه القدرة على السماح لنفسك بتعلم شيء ما، مع العلم أنك لا تعرف ما لا تعرفه. توفر لنا الذكاء الاصطناعي فرصة للتعلم أثناء تقدمنا، لنكون قادرين على الاختبار والاستكشاف وفي المجتمع، كيف نشارك ما نتعلمه؟ كيف نتعلم من تجارب الآخرين حتى لا نصبح نقاط فشل فردية ولا نعمل في وضع الانفراد الفعلي.

هذا لا يتعلق بما أفعله بنفسي. أعتقد أن ما ذكرته سابقًا حول العمل الجماعي وبعض المحادثات التي أجريناها، فإن الذكاء الاصطناعي هو في الواقع الوصول إلى كيف أفكر في ما أفعله مع الآخرين بدلاً من مجرد كيف أقوم بعملي بمفردي ضمن نطاق مهام وظيفتي؟

نيكول برادفورد: حسناً، لقد ذكرت سابقاً سرعة التغيير والابتكار، ثم تحدثنا للتو عن تجارب الموظفين. ما هي بعض الأشياء التي قمت بها في LinkedIn والتي يمكن لقادة الموارد البشرية الآخرين التفكير في القيام بها في شركاتهم لجعل الموظفين يتعاملون مع الأدوات؟

روزانا دوروثي: هناك عدد من الأمور التي قمنا بها فعليًا لتشجيع الموظفين على استكشاف كل شيء، بدءًا من مسابقات البرمجة وجلسات البرمجة الجماعية التي قدمناها للفرق غير التقنية للمشاركة فيها وتجربتها، وحتى رؤية مدى سعادة الموظفين الذين ليس لديهم خلفية تقنية عندما يرون العمل يتبلور، وأفكارهم تتحقق، ويتشاركونها مع بعضهم البعض.

لدينا يوم شهري نسميه InDay في LinkedIn، وهو يمثل يومًا للاستثمار في موظفينا، وعادةً ما يكون InDay وقتًا يجتمع فيه الموظفون. فهم لا يحضرون ورش العمل والجلسات فحسب، بل يقومون بأنشطة معًا في المكتب. لقد قمنا بكل شيء بدءًا من بناء مكعبات الليغو في المكتب إلى الاستحمام الصوتي من أجل الرفاهية والصحة العقلية، وصولاً إلى الاجتماع معًا وتعلم كيفية تطبيق الذكاء الاصطناعي في الاستخدام اليومي وتعلم أدوات جديدة.

لقد أنشأنا مواعيد للعب، اللعب بمعنى P-L-AI، وهي مواعيد بين الأشخاص والقيادات في مجال الذكاء الاصطناعي، حيث تجتمع مجموعات من الفرق لتتعلم كيفية استخدام الأدوات الجديدة وتبادل الخبرات حول كيفية بناء الوكلاء، وبعضهم يفعل ذلك من أجل حياتهم الشخصية. والبعض الآخر يفعل ذلك من أجل منتجات متعلقة بالعمل، ولكن الفكرة هي أن تكون في تجربة التعلم كمجتمع، وغالبًا ما يتم ذلك حتى داخل الفرق.

لقد قمنا بذلك من أجل منظمة المواهب الخاصة بنا، لذا هناك فرق تقوم بذلك. نحن نقوم بذلك على نطاق المؤسسة مع تخصيص وقت في التقويم حتى يتمكن الموظفون من الحضور. نقوم بذلك في أوقات مناسبة عالميًا حتى يتمكن موظفونا في جميع المناطق من المشاركة والبث المباشر وطرح الأسئلة. لقد جعلنا ذلك محورًا لكيفية تطوير التجارب معًا ولا نتوقع من موظفينا القيام بذلك بمفردهم واكتشاف ذلك بأنفسهم.

نحن نخلق منافسات صحية، ولكننا نفكر أيضًا في كيفية إقامة حوار مستمر يتيح تجربة تعليمية تناسب الموظفين في مستواهم الحالي، بدلاً من افتراض وجود خبرة أو عدم وجود خبرة. الأمر أشبه بالدخول كما أنت. احضر أفكارك، احضر خواطرك، احضر رغبتك في التعلم إلى هذا المكان.

ما نراه هو أن اعتماد هذه التكنولوجيا آخذ في الازدياد، وأن هذا الاعتماد له تأثير معدي. عندما يشعر الناس أن بإمكانهم القيام بشيء ما ويكشفون عن قيامهم به، بدلاً من إخفائه. أعتقد أن العديد من المؤسسات التي سمعت عنها لديها موظفون قلقون من مشاركة ذلك مع مديريهم أو قادتهم، أو قلقون من القول: "مرحباً، أنا أستخدم الذكاء الاصطناعي لإجراء أبحاث عن المنافسة"، أو "أنا أستخدم الذكاء الاصطناعي لفهم ما يفعله عملائي بشكل أفضل".

تشجيع روح الشفافية هو جزء مهم من كيفية جذب الناس إلى الرغبة في معرفة المزيد والرغبة في القيام بذلك معًا.

نيكول برادفورد: ما أفهمه هو أن نجعل الأمر رسميًا، ونخصص له وقتًا في جدول أعمال الجميع. لذا، إذا أردت القيام بذلك، ولكن العديد من أعضاء فريقي لا يفعلون ذلك، فإنهم لا يجتمعون أثناء تعلمي. لذا، اجعله رسميًا، واجعله يومًا بحيث يتوفر للجميع الوقت للقيام به في الأماكن التي يتواجدون فيها معًا، ثم اجعله سهلاً أيضًا وامنحهم القدرة على التواجد في المجتمع والمشاركة. لأن اعتماد الذكاء الاصطناعي هو شيء يمكن أن يتعلمه الأشخاص من خلال القيام به معًا. هل هذا صحيح؟

روزانا دوروثي: بالتأكيد، بل وحتى جعل القادة يظهرون ذلك من خلال مشاركتهم قصصهم حول اعتماد الذكاء الاصطناعي. أعتقد أن ذلك يشجع القادة عندما يتعاملون بتواضع مع ما يتعلمونه، ولكن أيضًا مع الضعف الذي قد يكونوا قد تعرضوا له أو ما اكتسبوه أو ما واجهوه من صعوبات ليتمكنوا من إثبات لفرقهم أننا جميعًا لدينا بداية هنا، ولا يوجد من يدخل هذا المجال كخبير فيه.

لقد كان من الرائع أن نرى أنواع التعاون التي شهدناها بين فرق الهندسة لدينا، التي عملت جنبًا إلى جنب مع متخصصي المبيعات وفرق التسويق لدينا لمساعدتهم على بناء وكلاء معًا ومساعدتهم على فهم كيفية استخدام الأدوات. لقد ساهم ذلك في تعزيز وتوطيد العلاقات الصحية والثقة بين الفرق الوظيفية في المؤسسة. إنها طريقة صحية للغاية للمساهمة في ثقافة تنمو معًا بدلاً من ثقافة تشعر بالتفكك وبصراحة، عدم الثقة في المستقبل الذي ينتظرنا.

نيكول برادفورد: صدرت مؤخرًا دراسة بحثية أظهرت أن نسبة المديرين الماليين والرؤساء التنفيذيين الذين لديهم خبرة عملية كبيرة في مجال الذكاء الاصطناعي ضئيلة للغاية، لذا هناك الكثير من القراءة والمعرفة حول هذا الموضوع، ولكن في الواقع لا يعرف الكثير من كبار القادة كيفية استخدامه بخلاف استخدامه كأداة بحث مثل Google.

وبسبب ذلك، فإن فكرة ما يمكن للذكاء الاصطناعي أن يفعله وما لا يمكنه فعله تستند في الواقع إلى القصص التي يرويها الناس والتوقعات التي يضعونها حول الذكاء الاصطناعي، بدلاً من ما يمكنه فعله وما لا يمكنه فعله في الواقع. لذا، لكي يكون هناك إيقاع كما وصفته، حيث تكون القيادة العليا جزءًا منه وتقوم به أيضًا، وتقول: "لقد صنعت هذا الشيء الذي يساعدني في إدارة منزلي بالكامل في جداول ألعاب أطفالي الأربعة أو أي شيء آخر"، هذا النوع من الأشياء.

إنه أمر مفيد حقًا، أولاً، لإظهاره للجمهور وللموظفين، وثانيًا، لضمان أن يكون لديهم دور فعلي في اتخاذ القرارات بشأن الحجم الذي يعتقدون أن الشركة يجب أن تكون عليه في المستقبل. لذا أعتقد أن هذه طريقة رائعة لضمان فهم جميع أفراد المؤسسة، من أعلى إلى أسفل.

ثم آخر شيء أود قوله هو أنني أستخدم الذكاء الاصطناعي كل يوم، وما يمكنه القيام به يتغير باستمرار. لذا، فإن الشيء الآخر الذي أعجبني في ما قلته، وأعتقد أنه مفيد حقًا للقادة الآخرين الذين يستمعون إلى هذا، هو أنه ليس أمرًا يتم مرة واحدة. لا تقوم بتدريب موظفيك ثم تنتهي من الأمر. بل عليك الاستمرار في القيام بذلك في كل فترة لأن قدرات النماذج تتطور باستمرار.

روزانا دوروثي: إنها تتطور وتتطور بسرعة كبيرة، وأعتقد أنه بالنسبة للقادة، فإن جزءًا مهمًا من المصداقية في هذه اللحظة، سواء في كيفية قيادة القائد للفرق البشرية التي ستضم بشكل متزايد عمالًا رقميين في تلك الفرق، أو في كيفية تمكن ذلك القائد من إظهار نوع من التعاطف مع كيفية بناء فرقه للثقة في استخدام الذكاء الاصطناعي، وبناء المرونة في تطبيق الذكاء الاصطناعي، وبناء عمق المهارة حول كيفية الإبداع باستخدام الذكاء الاصطناعي والإبداع مع بعضهم البعض، يتطلب حقًا رؤية عن قرب وشخصية.

هذه ليست مهمة مفوضة، وأعتقد أنها واحدة من التغييرات الجذرية الكبيرة التي سنشهدها في مكان العمل. بالتأكيد، خلال العامين الماضيين، سمعنا عن مؤسسات أصبحت أكثر تسطحًا. سمعنا عن كيفية إزالة طبقات الإدارة لأنها تبطئ المؤسسات وتخلق بيروقراطية أكبر. لكننا بدأنا ندرك أيضًا أن الفريق لا يقتصر على الأشخاص الذين تديرهم. إنه الأشخاص في الوظائف الأخرى الذين يساهمون في وظائفك.

لذا فإن القادة الذين لا يفهمون كيفية استخدام هذه الأدوات سيكونون في حاجة ماسة إلى شيء ما. لن أقول إن هناك شيئًا خاطئًا، ولكن سأقول إن هناك شيئًا ناقصًا في قدرتهم على بث الثقة في الفرق التي يعملون معها، وهو فهم كيفية العمل المشترك والعملية الإبداعية عندما تعمل مع أشخاص وذكاء اصطناعي في آن واحد. كيف تساعد في تشكيل الجزء الأكثر قيمة من المعادلة، وهو التمييز البشري؟

نعلم جميعًا أن إحدى أهم المهارات في طريقة عملنا مع الذكاء الاصطناعي هي التوجيه. وقد بدأنا ندرك أن هندسة التوجيه نفسها آخذة في التغير. الأمر لا يقتصر على سؤال واحد. فالذكاء الاصطناعي لديه القدرة على استيعاب جملتي وأسئلتي، كما أصفها، من أجل إيجاد حلول تتناسب مع السياق. كيف نبتكر حلولاً تنطبق على الثقافات الفريدة التي نحن مسؤولون عنها؟ كيف نطبق الحلول التي تندرج ضمن العمليات والطرق التي نؤدي بها العمل في بيئاتنا ومنظماتنا؟

لذا فإن فعالية الذكاء الاصطناعي تعتمد على قدرته على فهم ومعالجة طريقة عملنا في البيئات التي نعمل فيها من أجل تحقيق النتائج التي نسعى إليها، بدلاً من النتائج العامة جداً التي تكون قابلة للتطبيق بشكل محدود وتؤدي إلى إنتاج الكثير من الأعمال غير المجدية بدلاً من الأعمال القيّمة.

نيكول برادفورد: نعم، بالطبع. حسناً، السؤال الأخير. نختتم دائماً مع أحد الحاضرين الذين فكروا في هذه المحادثة. ما هو أول شيء يجب أن يفعلوه يوم الاثنين إذا أرادوا تحسين تجربة الموظفين فيما يتعلق بالذكاء الاصطناعي ومساعدة شركاتهم على الابتكار والتحول؟ ماذا يجب أن يفعلوا؟

روزانا دوروثي: إذا لم يكونوا قد بدأوا رحلتهم في مجال الذكاء الاصطناعي، فقم بوضع خطة محددة حول موعد البدء وابدأ يوم الاثنين. بصراحة، خصص 15 دقيقة. سواء كنت تستخدم copilot في العمل، أو تستخدم ChatGPT، أو تستخدمه فقط في حياتك الشخصية لأنك ربما لا تزال قلقًا بعض الشيء أو لا تشعر بالأمان عند استخدامه في العمل. ابدأ في البناء في وقت منتظم. عادة يومية حول الذكاء الاصطناعي. 15 إلى 20 دقيقة في اليوم يمكن أن تكون حقًا تحويلية. إنها ليست ممتعة فحسب، بل لا يتعين عليك أن يكون لديك موضوع محدد. يمكن أن يكون سؤالًا. يمكن أن يكون حول رحلتك نحو العافية. يمكن أن يكون حول الصحة العقلية.

ثانياً، ضع في اعتبارك أن الأمر لا يقتصر على استهلاك التعلم. إن ذكاءك الاصطناعي جيد بقدر ما تضع فيه. لذا، كيف تكرس نفسك في هذه العملية؟ ما الأسئلة التي تطرحها؟ كيف تتحدى ذكاءك الاصطناعي لضمان إنشاء إجابات ذات صلة قد تكون قابلة للتطبيق؟ لا تفكر في تطبيق كل ذلك. فكر أولاً في كيفية معالجته.

فكر في كيفية مساعدة الذكاء الاصطناعي في تلخيص جدولك اليومي. أنا الآن أستخدم الذكاء الاصطناعي لتلخيص بريدي الإلكتروني. أتلقى الكثير من رسائل البريد الإلكتروني كل يوم. لقد أصبح أداة مفيدة بالنسبة لي. يستطيع Copilot تحديد رسائل البريد الإلكتروني الواردة من أهم الأطراف المعنية التي أتفاعل معها، بالإضافة إلى تلخيصها حتى أعرف الإجراءات التي يجب أن أتخذها أولاً قبل أن أبدأ في بقية أعمالي. لذا، فقد أصبح، بصراحة تامة، شريكي الموثوق به في كيفية تنظيم يومي في بداية اليوم. لذا، ابحث عن طرق لتنظيم يومك باستخدام الذكاء الاصطناعي.

الشيء الثالث الذي أود قوله هو أن تسأل فرقك كيف يستخدمون الذكاء الاصطناعي؟ اجعلهم لا يقتصرون على التحدث معًا فحسب، بل فكر في كيفية دمج رحلة التعلم الخاصة بهم كرياضة جماعية. سواء كان لديك موقع خارجي، حيث تخصص بعد الظهر لرحلة البرمجة الخاصة بك، أو هاكاثون كفريق حيث أنت على استعداد لجلب عقل مبتدئ ناشئ جدًا إلى هذا الأمر حتى تتمكن من خلق الثقة بالإضافة إلى التعلم.

وأخيرًا، أود أن أقول إن الرحلة نحو الذكاء الاصطناعي تتطلب كل ما نقدمه في ممارستنا كقادة للموارد البشرية: المسؤولية والإنصاف والشفافية والخصوصية وحوكمة الأمن. قبل أن نبدأ في إنشاء أشياء نعتقد أنها قابلة للتطبيق في العمل، دعونا نتأكد من أننا نتحمل المسؤولية في وضع وتنفيذ العمليات الموجودة بالفعل أو التي يتم إنشاؤها لمنظماتنا، حتى نخلق رحلة آمنة لجميع المعنيين.

نيكول برادفورد: رائع. رائع. حسناً، شكراً جزيلاً. هذا كل شيء بالنسبة لحلقة هذا الأسبوع. شكراً جزيلاً لروزانا على مشاركتنا تجاربها وآراءها. شكراً لكم جميعاً على مشاركتكم في الحوار، ونراكم في المرة القادمة.