الزواج في المكتب: تقنيات علاجية لعلاقات عمل أكثر سعادة

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

 ليست كل علاقة بين المدير والموظف سلسة وسهلة، وعندما تنشأ خلافات، فإنها قد تؤثر على أكثر من الشخصين المعنيين. إذا كنت تسعى إلى أن تصبح مديرًا أفضل، أو تريد ببساطة تجربة عمل أكثر إيجابية، فما رأيك في استخدام تقنيات مجربة من عالم العلاج النفسي؟ نعم، العلاج النفسي لتقوية الروابط وحل النزاعات.

 

تنضم إلينا اليوم أوليفيا روساك، وهي معالجة نفسية مرخصة متخصصة في شؤون الزواج والأسرة. وستتجاوز محادثتنا حدود جدران المكتب لتركز على الكيفية التي يمكن بها للمديرين والموظفين تطبيق الأدوات المستوحاة من العلاج النفسي، والتي تُستخدم عادةً في النمو الشخصي وبناء العلاقات، من أجل خلق ثقافة عمل أكثر صحة لهم ولزملائهم.

 

كل من حولهم. واليوم، سنركز نقاشنا على نموذج النضج HRX SHRM، الذي يقيّم مستويات النضج المنخفضة والمتوسطة والعالية عبر مختلف وظائف الموارد البشرية في المؤسسة، بما في ذلك المجالات المتعلقة بالمواهب، مثل تجربة الموظفين والقيادة وتطوير المديرين، والتي سنناقشها بالتفصيل اليوم.

 

لذلك، SHRM «نموذج نضج الموارد البشرية» (HRX Maturity Model) في تقريرنا البحثي الأخير، «الحجة التجارية للتميز في الموارد البشرية»، وستسمعون المزيد عنه في الأشهر المقبلة. والآن، نعود إلى أوليفيا. مرحبًا بكِ في برنامج «All Things Work». 

 

شكراً لكِ، آن. من الرائع جداً أن أكون هنا. 

 

نحن سعداء جدًا بوجودكم معنا. ندرك أن هذا يمثل تغييرًا طفيفًا في طريقة عملنا، لذا نحن متحمسون جدًا لتناول هذا الموضوع اليوم.

 

لقد عملتِ، كما تعلمين، في العديد من البيئات الأكاديمية والسريرية. وتركزين على التعافي من الصدمات النفسية، بل وحتى العلاج الزوجي، وهو موضوعنا الرئيسي اليوم. كما عملتِ مع محترفين في مجالات متنوعة مثل التعليم والتكنولوجيا وحتى القطاع المالي. لذا، أطلعينا على الكيفية التي يمكن بها لخبرتك في مجال الديناميات الشخصية والعلاج النفسي أن تنعكس فعليًا هنا في بيئة العمل، وعلى التحديات التي تنشأ في العلاقة بين المدير والموظف.

 

نعم. شكراً يا آن. حسناً، وقبل أن نبدأ، أود أن أوضح أنني سأتحدث اليوم عن مفاهيم واستراتيجيات محددة مستمدة من العلاج النفسي. وما سأشاركه هنا لا يُعد بديلاً عن العلاج النفسي. نعم. 

 

لذا 

 

إذا كنت تستمع إلى هذا وتشعر بالضيق بسبب أمور مثل القلق أو الاكتئاب الناجمين عن بيئة العمل أو اللذين تفاقما بسببها، فإنني أنصحك بشدة بالاتصال بأخصائي مرخص.

 

نعم. 

 

حسناً، أردت فقط أن أذكر ذلك. 

 

شكرًا على هذه الملاحظة. نقدر ذلك. نعم. 

 

نعم. حسناً. لوضع إطار لمحادثتنا اليوم، سأستشهد بمقولة لإحدى الشخصيات التي أعتبرها من أبطالي في مجال العلاج الزوجي. اسمها إستر بيريل. ربما سمعتم عنها من قبل. إنها مشهورة جداً، ولكن عندما تتحدث عن العلاقات في مكان العمل، تقول إننا جميعاً نحمل معنا إلى العمل إرثاً من علاقاتنا السابقة.

 

حسناً. هي تسميها «سيرة ذاتية»، وهو ما أجده لطيفاً نوعاً ما. 

 

هذا لطيف جدًا. 

 

نعم. وكما تعلم، هذا أمر تدربت عليه كثيرًا بصفتي معالجة نفسية، فمنذ الأيام الأولى للدراسة العليا، يتعين علينا أن نتعلم كيف يؤثر تاريخ علاقاتنا على عملنا. وأعتقد أنه في سياق العمل، فإن الكثير من المديرين لا يستفيدون من إدخال نفس النوع من المبادئ الأخلاقية في بيئة العمل.

 

حسناً، وأعتقد أن فهم كيفية تأثير تاريخ علاقاتنا المهنية، وتاريخ علاقاتنا العائلية، وتاريخ علاقاتنا العاطفية على طريقة تفاعلنا في مكان العمل. حسناً، هذا مفهوم أعتقد أنه مثير للاهتمام للغاية عند تطبيقه في العلاج النفسي وربطه بالعمل. حسناً، لكن هناك مفهوم آخر أود أن أتحدث عنه اليوم، وهو كيف أن أدمغتنا مبرمجة بشكل فطري على البقاء في سياق العلاقات.

 

نتحدث عن ذلك من خلال الترابط. فالترابط يمنحنا الأمان. وهذا صحيح تمامًا في مكان العمل. لكنني أعتقد أن ما يميز العمل بشكل خاص هو أنه مرتبط حرفيًا ببقائنا على قيد الحياة من خلال ما نحصل عليه من أجر. نعم. ولذلك، في كثير من الأحيان عندما نشعر أن بقاءنا مهدد، يدخل جسمنا في ما يُعرف بـ«القتال، أو الهروب، أو التجميد».

 

حسناً، لدينا في الدماغ هياكل تُخبرنا أنه لا فرق بين أن يطاردنا نمر وبين تلقي ملاحظات في العمل. لذا، أعتقد أن فهم استجابة «القتال أو الهروب أو التجميد» في بيئة العمل يُعدّ أحد أفضل الأدوات التي يمكن استخدامها لفهم كيفية اتخاذ قرارات أكثر عقلانية، بدلاً من الاكتفاء بالرد انطلاقاً من تلك الاستجابة.

 

سأفكر في هذا الأمر كلما تلقيت تعليقات من الآن فصاعدًا. ما كنت لأفكر في الأمر بهذه الطريقة أبدًا، أبدًا. أمم، وأنا، أنا أشعر بالفضول، أمم، من وجهة نظري، كما تعلم، أعتقد حقًا، أمم، كما تعلم، أن هناك الكثير من الأمور التي تدخل في أي نوع من العلاقات، كما تعلم، مثلما قلنا، نحن نتجاوز، كما تعلم، جدران المكتب الأربعة.

 

نحن لا نكتفي بذلك فحسب، لأن الأمر، كما قلت، يمتد بالفعل إلى الحياة الشخصية وعلاقاتك الشخصية. هل هذا هو أساس الثقة؟ نعم. بينك وبين الشخص الآخر. كنت أمزح مع منتجتنا ميلودي. الأمر أشبه بدائرة الثقة التي يتحدث عنها روبرت دي نيرو في فيلمه «ميت ذا بارنتس».

 

نعم. وهذا صحيح. لكنها حقًا تشكل الأساس بين الطرفين. وعندما تنعدم تلك الثقة، فإنها قد تؤدي، كما تعلم، إلى انهيار كل ما بنيته على هذا الأساس. أليس كذلك؟ 

 

نعم، مائة بالمائة. وشكراً لك على إثارة هذا الموضوع، لأن الأمر، كما تعلم، يتعلق بالثقة؛ فإذا أردنا تطبيق مفاهيم العلاج النفسي في مكان العمل، فإن الثقة هي الأداة الأولى التي نستخدمها كمعالجين لأداء عملنا.

 

نعم. نقول إن العلاقة هي العلاج في بعض نظريات العلاج. نعم. أمم، و... لكن هناك أمر أعتقد أنه مهم لفهم الثقة، وهو أن جميع العلاقات الإنسانية تمر بدورات من الانقطاع والتصالح. والانقطاع هو انهيار أو توتر في تلك الثقة. وبصفتنا معالجين، فقد تم تدريبنا على توقع حدوث حالات انقطاع في العلاقات، وليس على تجنبها.

 

ونحن ندرك أنه في كثير من الأحيان، يكون التئام الخلافات والمرور بعملية الإصلاح أكثر فائدة من تجنب الخلافات في المقام الأول. وأعتقد مرة أخرى أن فهم ذلك يعد أداة مفيدة في مكان العمل. فالأمر لا يقتصر على كيفية تجنب النزاع فحسب، بل يتعلق بكيفية توقعه ثم تجاوزه بفعالية، وهو ما أكرره دائمًا للأزواج الذين أتعامل معهم.

 

لا يمكنك، لا يمكنك تجنب النزاعات. فهذه هي طبيعة العمل في أي مكان، أو أي نوع من العلاقات. لذا، أنا سعيدة لأنك أثرت هذا الموضوع. فأنت لا تهرب من هذه المواقف، بل تتعلم وتطور مهاراتك لتتعامل معها بأفضل طريقة ممكنة.

 

التواصل هو المفتاح في أي علاقة. صحيح. لقد تحدثت عن ذلك. أعني، تلك... الخلافات. حسناً، لو كنتَ شاهدًا خفيًّا، لنقل في أي مكان عمل، ولا يشترط أن يكون مكتبًا تقليديًّا، فما هي بعض العلامات الأولى التي قد تلاحظها وتشير إلى أن العلاقة بين المدير والموظف قد تكون في طريقها إلى مواجهة بعض المشاكل؟

 

نعم، لذا سأكون... سأرغب في الانتباه إلى نوعين مختلفين من الانقطاعات. حسناً. النوع الأول هو انقطاعات المواجهة، والنوع الآخر هو انقطاعات الانسحاب. نعم. في الواقع، أسماؤها مناسبة جداً. نعم. انقطاعات المواجهة واضحة. كما تعلم، قد تكون مثل المشاجرات الفعلية، وقد تكون مرئية.

 

الإحباط في لغة الجسد. 

 

ممم-همم 

 

شخص يخرج من اجتماع وتلاحظ عليه علامات واضحة تدل على الغضب أو الانزعاج. 

 

أولئك 

 

في عالمي، هذه المواقف أسهل في التعامل معها من حالات الانفصال العاطفي، لأنها أكثر هدوءًا. فقد تبدو، كما تعلم، وكأن شخصًا ما يتلقى تعليقًا فيقول: «حسنًا»، ثم يتجاهله ببساطة بدلًا من التفاعل معه.

 

قد يبدو الأمر وكأنه انسحاب، وكأنهم يكتفون بأداء الحد الأدنى من المهام التي تقع على عاتقهم. نعم. وهؤلاء هم الأشخاص الذين يجب أن ننتبه لهم. لأنني، بصفتي معالجًا نفسيًا، تشير الدراسات إلى أن حدوث انقطاع في التواصل بيني وبين موكلي يؤدي إلى... إنهاء العلاج، وأعتقد أنه يمكننا تطبيق المفهوم نفسه على مكان العمل. نعم.

 

بشعور من الاستسلام. 

 

نعم. وكما قلت، أحيانًا، يمكن أن يُغفل هذا الأمر لأنه يبدو أكثر هدوءًا، وغالبًا ما يحدث حتى في خضم النزاع، عندما يشعر الناس بأنهم يتصرفون بهدوء أو صمت. لكن الحقيقة هي، كما تعلم، أنهم ربما ينسحبون إلى الخلف. نعم. ويبدو الأمر وكأنه غير ضار، لكنه في الواقع يسبب ضررًا كبيرًا بغض النظر عن نوع العلاقة.

 

كما تعلم، أنت تتحدث عن هذا الموضوع بالتحديد. 

 

ممم-همم 

 

حسناً، أنا سعيد لأنك أثرت هذا الموضوع. هل يمكنك أن تعطينا بعض الأمثلة على تمارين علاجية؟ أعلم أنك تطرقتم إلى بعضها لتعزيز تلك العلاقة التفاعلية الصحية بين المدير والموظف، وهي نوعاً ما مقتبسة مما قد تقترحه في جلسة استشارية.

 

بالتأكيد. أمم. وأعتقد أنه قبل أن أقدم بعض الاستراتيجيات المحددة، أود أن أتحدث مرة أخرى، بشكل عام، عن بعض المفاهيم. نعم. أمم، وأحد المفاهيم التي أعتقد أنها مهمة جدًا في مكان العمل هو فهم ديناميكيات السلطة. 

 

نعم. 

 

حسناً، يؤثر المدير على المكافآت والترقيات وتوزيع المهام في المشاريع.

 

حسناً، وهذه ديناميكية مهمة يجب أخذها في الاعتبار عندما نتحدث عن إصلاح العلاقة. نعم. وسأستخدم هنا بعض الأمثلة التوضيحية. إذا كنت أعمل مع زوجين، ففي حالة العلاقة السليمة، أفترض أن لديهما سلطة متساوية في اتخاذ القرار، ومسؤولية متساوية عن إصلاح العلاقة.

 

الآن لدينا هذا، ثم لدينا، لنقل مثلاً، علاقة بين الوالد والابن. فليس لديهما نفس القدر من المسؤولية في إدارة عملية الإصلاح. صحيح. نحن نفترض نوعاً ما أن الوالد يتحمل مسؤولية أكبر. 

 

نعم. 

 

وهذه ليست استعارة مثالية بنسبة 100٪، لكنني أود نوعًا ما أن يفكر المديرون في ديناميكية سلطتهم من منظور الأبوة والأمومة، في حال حدوث انقطاع في العلاقة.

 

تقع على عاتقهم مسؤولية أكبر قليلاً في السعي إلى إصلاح الوضع مقارنة بالموظف، وذلك بسبب مدى السلطة التي يتمتعون بها تجاه الموظف. 

 

ممم-همم 

 

حسناً، إن إدراك ديناميكيات القوة السائدة في الغرفة التي توجد فيها أنت وموظفك أمر بالغ الأهمية. وهذا يقودني إلى النوع التالي من... حسناً، العلاج أو التمرين أو التقنية التي أود أن أقترحها.

 

حسناً. قد يبدو الأمر بسيطاً، لكن الأهم من ذلك كله هو الوعي الذاتي. بصفتك المدير، هل تلاحظ أنك تدخل في حالة «القتال أو الهروب» خلال بعض الاجتماعات مع موظفيك؟ هل تلاحظ أنك تتخذ موقفاً دفاعياً؟ ما هي علاقتك بالسيطرة؟ إذا طرح عليك أحدهم سؤالاً، هل تعتبره هجوماً شخصياً أم مجرد فضول؟

 

حسناً، الأمر يتعلق بملاحظة ردود أفعالك. ثم استخدام بعض الاستراتيجيات مثل التنفس والتأمل، أو ربما أساليبك الخاصة، والحصول على الدعم اللازم لتحسين ما نسميه «التحكم في ردود الأفعال» والتفاعل انطلاقاً من شعور بالتواصل بدلاً من مجرد رد الفعل. 

 

نعم. نعم. 

 

حسناً، انطلاقاً من ذلك، لنقل، حسناً، أنا أشعر بأن الأمور تحت السيطرة، كما تعلم، لقد دخلت في نمط مع هذا الموظف، لكنني أقوم بعملي.

 

أنا أهدأ. ثم أريد أن أستخدم بعض مهارات التواصل الإيجابي، مثل «عبارات الأنا». لذا، عندما حدث هذا، شعرت بـ X و Y و Z. إنها أداة نستخدمها في العلاج الزوجي لتقليل ردود الفعل الدفاعية. صحيح. فهي لا تزال الطريقة التي تعرف بها كيف تتفاعل مع الشخص. حسناً. 

 

نعم، وأنا... أشعر أنني أكره الإشارة إلى الأفلام كثيرًا لأنني... لكنك ترى ذلك في بعض الأفلام، كما تعلم، مثل الأفلام الأكثر جدية التي لا تسخر من العلاج الزوجي أو أي شيء من هذا القبيل.

 

لكن، عبارات "أنا"، كما قلت، لقد رأيت ذلك من قبل. أنا، في الواقع أعتقد أنها تقنية رائعة جدًا لأن... نعم. لأنها تساعد أيضًا في تنمية الوعي الذاتي، كما تساعدك على التعبير عن مشاعرك. فأنت لا تكتفي بالقول: "لقد فعلت هذا". بالضبط. نعم. بل تقول فقط: "عندما حدث هذا".

 

لقد وضعني ذلك في موقف صعب في مكان العمل. لأن هؤلاء المديرين غالبًا ما يكونون من المديرين المتوسطين. 

 

نعم. 

 

إنهم يقدمون تقاريرهم إلى الرؤساء، وهو أمر سنناقشه بالتفصيل لاحقًا. 

 

ممم-همم 

 

لذا، أنا حقاً، حقاً سعيدة لأنك أثرت هذا الموضوع. والوعي الذاتي، كما قلت، يبدو أمراً بسيطاً، لكنه قد يكون معقداً، خاصةً إذا لم نطبقه في حياتنا اليومية.

 

ممم-همم 

 

نعم، في بداية الحلقة أشرتُ إلى نموذج النضج SHRM HRX، وهو تقرير ضخم، لذا نحن متحمسون جدًا له. هنا في SHRM يسلط التقرير الضوء على الكيفية التي تتبع بها وظائف الموارد البشرية ذات المستوى العالي من النضج داخل المؤسسات نهجًا منظمًا واستباقيًا لتحسين المجالات الرئيسية المتعلقة بالمواهب، مثل تجربة الموظفين وتطوير القيادة والمديرين في هذه المؤسسات.

 

وغالبًا ما يتم وضع استراتيجيات مخصصة لتعزيز المشاركة والتطوير بحيث تتوافق بشكل وثيق مع أهداف العمل. وعلى النقيض من ذلك، فإن أقسام الموارد البشرية ذات مستوى النضج المنخفض أو المتوسط داخل المؤسسات قد تتعامل مع تطوير القيادة بطريقة غير رسمية أو بشكل رد الفعل في الغالب. في حين أن الجهود المبذولة لتحسين تجربة الموظفين قد تفتقر إلى استراتيجية متماسكة.

 

لقد قمت بهذا التشبيه من قبل، عندما كنا نتحدث عن الأمر خلف الكواليس، وهو يشبه إلى حد ما لعبة المطرقة في الملاهي، أليس كذلك؟ نعم. أي أنك ترمي المطرقة فترتفع وتقول لك: «أنت ضعيف». ثم، كما تعلم، ترمي المطرقة بقوة أكبر فترتفع وقد تصيب الجرس.

 

هكذا تقريبًا أتصور نموذج نضج الموارد البشرية هذا. الأمر أشبه بالسؤال: أين تقعون على مقياس القوة؟ لذا، أشارككم كل هذه المعلومات حول نموذج نضج «HR X» الخاص بنا بهدف تقديم المساعدة فقط. لتتمكنوا من صياغة ردودكم على بعض السيناريوهات التي قد تحدث في مكان العمل. سأقدم لكم أمثلة تركز على الديناميكيات بين المدير والموظف. لذا أود الحصول على آرائكم حول كيفية استخدام الأدوات والنهج القائمة على العلاج لدعم حل النزاعات بشكل واضح وبناء علاقات أكثر صحة داخل تلك المؤسسة.

 

ركزوا على الحصول على تصنيف "النضج SHRM باعتباره الهدف النهائي. أعلم أن هذه المعلومات كانت كثيرة، لكن دعونا ننتقل مباشرة إلى السيناريو الأول. هل أنتم مستعدون؟ 

 

نعم. 

 

حسناً، ممتاز. في هذا السيناريو الأول، يلاحظ أحد المديرين توتراً مستمراً داخل فريقه، بما في ذلك مع المرؤوسين المباشرين. وقبل معالجة ديناميكيات الفريق بشكل عام، يرغب المدير في تقييم أسلوبه القيادي لتحديد ما إذا كانت هناك حاجة إلى إجراء أي تغييرات على المستوى الشخصي.

 

ما هي الخطوات المنظمة، أو لنقل الخطوات الاستباقية بدلاً من التفاعلية، التي يمكن للمدير اتخاذها لتقييم نفسه وتحديد المجالات التي يحتاج إلى تحسينها فعليًّا؟ كما قلت، الوعي الذاتي. 

 

نعم، حسناً، أنا، كما تعلم، لا بد لي من القول إنني أحب تسميته «نموذج النضج العالي»، لأنه، نعم، إنها عملية تتطلب نضجاً عاطفياً كبيراً أن تنظر إلى مجموعة من الأشخاص، وتدرك أن هناك بعض التوتر، وتقول: «مرحباً».

 

ما هو دوري في هذا الأمر؟ هل هناك شيء في نفسي يمكنني أن أنظر إليه، شيء يتطلب الكثير من التواضع والوعي العاطفي؟ حسناً، ربما سأكرر كلامي مرة أخرى، لكن البدء بالنفس هو بمثابة حجر الأساس في عملي، خاصةً في العلاقات؛ فالتركيز على الذات هو ما يقع ضمن سيطرتنا.

 

حسناً. بالنسبة للمدير، إذا أراد حقاً أن يتخذ خطوات ما، فإن أول ما عليه هو استكشاف ردود أفعاله الجسدية والعاطفية. أحياناً، يكون من الصعب جداً على الناس التعبير عن مشاعرهم. 

 

ممم-همم 

 

حسناً، ربما يكونون على دراية بأنهم يشعرون بالسوء، لذا أود أن أقول: ابدأ من هناك. جيد، سيئ. كما تعلم، قد يبدو الأمر بسيطاً، لكنه... نعم، إنه كذلك.

 

نعم. ونحن لا نحصل فعليًا على الأدوات اللازمة خلال مرحلة الطفولة والبلوغ لفهم ردود أفعالنا العاطفية. لذا ربما أشعر بالسوء بطريقة ما. ربما أشعر بضيق في معدتي. 

 

ممم-همم 

 

ربما أشعر بضيق في صدري. حسناً. ماذا يعني ذلك؟ إنما هو استكشاف حقيقي للجسد، و... كما تعلم، لكي تكتسب بعض الفهم لما تشعر به تجاه الموقف.

 

حسناً. ثم ربما تسأل نفسك: ما الذي يظهر في «إرث علاقاتي»، كما تحدثنا في بداية الحلقة؟ هل يذكرني هذا بتجربة عمل أخرى؟ وأشعر بالإحباط لأن هذا يحدث مرة أخرى. هل يذكرني هذا، كما تعلم، هل أواجه، هل أعاني من، أمم، مشاكل في علاقتي مع أسرتي؟

 

وهل هذا ينعكس على طريقة تعاملي في العمل؟ نعم. إذن، نحن نستكشف حقًا إرث العلاقة وكيف يؤثر على سلوكك، وكيف يؤثر سلوكك بدوره. صحيح. 

 

نعم، هذا منطقي. نعم. تحديد المشكلة. أتذكر، قبل بضع وظائف لي، كنت أتعامل مع... كنت أواجه صعوبة مع... ليس مديرًا، بل زميلًا.

 

وأذكر أنني كنت أفكر: «ما هو شعور هذا؟» وكان الشعور أشبه بالتنمر الذي يحدث في المدرسة الثانوية. كنت أشعر بالخوف من أن يتم السخرية مني أو شيء من هذا القبيل في مكان العمل، وقد تمكنت من تحديد هذا الأمر، وكان ذلك مفيدًا. فقد تعاملت مع هذا الشخص بشكل أفضل، واتضح في النهاية أنه شخص رائع.

 

نعم. هذا الشخص لم يدرك حقًا أن الأمر سيُفهم بهذه الطريقة. نعم. لكن مجرد إدراكي لذلك ساعدني كثيرًا. جعلني أشعر بالشجاعة الكافية للذهاب إلى العمل والتعامل مع الموقف فعليًّا. آه، أنا سعيدة جدًّا لأنك أثرت هذا الموضوع. أمم، 

 

أنا، أنا أحب هذا المثال كثيرًا. لأنه، لأنه يحدث بالفعل. 

 

نعم. هذا صحيح.

 

هذا يحدث بالفعل. حسناً، لننتقل إلى السيناريو التالي. لنفترض أن أحد الموظفين يشعر بأن مساهماته لا تحظى بالتقدير الكافي خلال تقييمات الأداء، على الرغم من تحقيقه لأهدافه، فيقوم بإثارة هذه المسألة، لكن المحادثات مع مديريه لا تؤدي فعلياً إلى تغيير ملموس. إذن، كيف يمكن لتقنية أو تقنيات علاجية منظمة واستباقية أن تساعد كلاً من الموظف والمدير في هذه الحالة من أجل بناء حلقة تغذية راجعة أكثر إيجابية؟

 

نعم. لذا، أعتقد أنني سأبدأ بالموظف، وقد أستخدم بعض المبادئ المستمدة من... التواصل غير العنيف. 

 

ممم-همم 

 

حسناً، هذه استراتيجية تواصل يمكنكم البحث عنها عبر الإنترنت، وهي غنية بالمعلومات وتحتوي على الكثير لتتعلموه. حسناً. لكن هناك بعض الخطوات التي يمكنكم اتباعها. إذن، أولاً، قوموا بالملاحظة، ثم حددوا الحاجة، وأخيراً قدموا طلباً محدداً.

 

نعم. لذا، بدلاً من الاكتفاء بالقول إن مساهماتي لا تحظى بالتقدير، وهو ما قد يصعب على المدير الرد عليه لأنه قد يبدو وكأنه اتهام بدلاً من طلب لتغيير السلوك. صحيح. ربما يمكن القول شيئًا مثل: «مرحبًا، في تقييمات الأداء الأخيرة، لم يتم ذكر المشاريع التي قمت بقيادتها بشكل محدد».

 

نعم. من المهم جدًا بالنسبة لي أن تكون أعمالي واضحة لك. هل يمكنك تحديد مساهمتين أو ثلاث مساهمات محددة قمت بها قبل اجتماع التقييم القادم؟ فهناك ملاحظة وطلب محدد وملموس، وهذا يسمح للمدير بأن يقول فعليًّا: «حسنًا، نعم، سأقوم بهذا الأمر بالتحديد».

 

ممم-همم 

 

إذا كنت، كما تعلم، في منصب المدير، فأعتقد أن ما سأفعله إذا تلقيت هذا النوع من الملاحظات من أحد موظفيك هو أن أؤكد صحة ما يقولونه. نعم. وأن أعترف بأن الأمر لم يكن كما يظنون، وأنهم ربما قدموا الطلب ولكن لم يتم تنفيذه. نعم. لذا، تقع على عاتقك مسؤولية التأكد من أنهم يشعرون بأن صوتهم مسموع.

 

نعم. لذا، كما تعلم، عليك أن تقول لهم بصراحة: «أعلم أنك قلت ذلك في الماضي. وأنا أستمع إليك الآن. ما هي الخطوات المحددة التي يمكنني اتخاذها بشكل مختلف لتشعر بتحسن؟». ومن ناحية أخرى، إذا سمعت هذه الملاحظات ولاحظت ردود فعل سلبية، فحاول استكشاف سبب ذلك.

 

نعم. هل تشعر بأنك مستهدف؟ هل تشعر بالدفاعية؟ حسناً، مرة أخرى، دعنا نعود إلى مفاهيم التنظيم، تنظيم الجهاز العصبي. هل أنت مستعد للدخول في رد الفعل الدفاعي هذا، سواء كان القتال أو الهروب أو التجميد؟ عندما تسمع ذلك، حسناً، ربما عليك أن... أمم، تبطئ قليلاً. كان أستاذي في الدراسات العليا يقول إن العلاج النفسي هو محادثة تتم ببطء، وأنا أحب تطبيق ذلك على العلاقات في كل مكان.

 

أنا أحب ذلك أيضًا. نعم. وهذا يعيدنا حقًا إلى أساس الثقة، أو دائرة الثقة، أو أيًا كان ما تريد أن تسميها. لأن الناس يشعرون بالقلق عند التحدث إلى مديريهم، حيث يقلقون بشأن رد فعلهم، كما أن المديرين أنفسهم في موقف حرج، حيث يقلقون بشأن رد فعلهم، خشية أن يُفهم بشكل خاطئ.

 

لذا أعتقد حقًا أن وجود هذه الثقة بين الطرفين يُحدث فرقًا كبيرًا في الطريقة التي يشعرون بها عند خوض هذه المحادثة؛ فأنت تريد أن يسود جو من الأمان النفسي في مكان العمل. 

 

نعم. 

 

لذا، أنا أتفق معك. أعتقد أن هذه نقطة مهمة جدًا. لذا، دعنا ننتقل إلى السيناريو الأخير الذي استغرق وقتًا أطول قليلاً.

 

لنتخيل إذن مكان عمل يفتقر إلى فرص التطوير المهني. ربما يكون ذلك بسبب قيود الميزانية، أو عدم انتظام تقييمات الأداء، أو قلة الآليات الرسمية لمعالجة النزاعات في هذا المكان. وعلى وجه التحديد، غالبًا ما يعتمد الموظفون على المحادثات غير الرسمية أو الحلول المؤقتة لحل مشكلاتهم، وهو ما قد يؤدي إلى سوء الفهم والإحباط، بل وحتى الركود.

 

ما هي الأساليب المنظمة والاستباقية المستوحاة من تقنياتك العلاجية التي يمكن لهؤلاء الموظفين استخدامها لمعالجة هذا النزاع وتعزيز التواصل الصحي الذي كنا نتحدث عنه؟ نعم. 

 

نعم. إنها إحدى أقوى الأدوات التي نستخدمها في العلاج. وهي تحديد الأنماط، وتحويل ما لم يُقال إلى كلام.

 

ويبدو الأمر بسيطًا، لكنني أعتقد أن هذا جزء من براعة هذا العمل. نعم. لذا إذا لاحظت ذلك، لنقل من منظور الموظف، إذا كنت تنخرط في نوع من المحادثات الجانبية، أو ربما تفرغ غضبك بطرق ليست بالضرورة مفيدة، كما تعلم، أنماط مختلفة غير مفيدة، أعتقد أن إدراك ذلك...

 

إن دورك في المساهمة في تكوين هذه الثقافة داخل فريقك دور بالغ الأهمية حقًا. وكذلك الأمر بالنسبة للمدير، الذي عليه أن يدرك هذا النمط، وربما يلفت انتباه الأفراد الذين يتصرفون بهذه الطريقة، بطريقة آمنة ودون إصدار أحكام. لذا، ربما لا ينبغي أن تثير الموضوع في اجتماع عام، بل في لقاء فردي أو ما شابه.

 

صحيح. حسناً، والتفكير بجدية في الكيفية التي تساهم بها أنماطك وسلوكياتك في تشكيل بيئة العمل، وتحمل المزيد من المسؤولية. ليس كل المسؤولية، ولكن مسؤولية أكبر من تلك التي يتحملها أعضاء الفريق الآخرون في تعزيز هذه البيئة أو تكوينها. 

 

نعم. هل يمكنك أن تلتزم بهذا المستوى الأعلى قليلاً، من أجل نفسك؟

 

حسناً، سنكون جميعاً كاذبين إذا لم نعترف بأننا لم ننفث غضبنا في العمل قط. حسناً، بالطبع، أعلم أنني سأكون كاذبة. كما تعلمون، نحن جميعًا نفعل ذلك. لذا من الجيد جدًا، كما تعلمون، الحفاظ على هذا الوعي الذاتي وفهم أن ما تقوله يمكن أن يؤثر على الآخرين لأنه، كما قلنا، لا يؤثر فقط على الشخصين المعنيين، بل يؤثر على الفريق بأكمله وربما على مؤسستك، لذا، نعم.

 

نعم. إذن. كل أسبوع، وهذا ما أحبه في حلقاتنا التي تتناول "كل ما يتعلق بالعمل"، نطلب من جمهورنا إرسال الأسئلة التي قد تكون لديهم حول موضوع الحلقة القادمة. وقد تلقينا بعض الأسئلة الرائعة حول كيفية قيام مديري الموظفين ببناء تلك الثقة التي ناقشناها، وكيفية إصلاح العلاقات المتصدعة.

 

هل أنت مستعد للبدء في بعض الأسئلة والأجوبة؟ 

 

نعم. أنا متحمسة جدًا. 

 

رائع. لذا، إلى جمهورنا الذي يتابعنا اليوم، تأكدوا من الاشتراك في نشرتنا الإخبارية. ستجدون رابط الاشتراك في وصف الحلقة. وقد يتم عرض ردودكم على سؤال الأسبوع في إحدى الحلقات القادمة. حسناً، لنبدأ بالسؤال الأول.

 

هذا هو فاسيا من أوكلاهوما، وأعتذر إن كنت قد أخطأت في نطق الاسم. لكن إذا سُئلت، بناءً على خبرتك كمعالج للأزواج، ما هي في رأيك بعض أكثر التحديات أو الأنماط شيوعًا التي تتوقع أن تراها في العلاقات بين المديرين والموظفين التابعين لهم؟ 

 

أحب هذا السؤال. وأنا أيضًا. إنه رائع حقًا.

 

وأعتقد، كما تعلمون، أن هناك نمطًا محددًا أرى أنه شائع جدًّا في العلاقات، ويُطلق عليه معهد غوتمان لأبحاث الأزواج اسم «تغلب المشاعر السلبية». وهو مصطلح متخصص يهدف في الأساس إلى وصف ما يحدث عندما تتدهور العلاقة إلى درجة تُفسَّر فيها التفاعلات المحايدة أو الإيجابية على أنها سلبية.

 

همم. حسناً، لنقل مثلاً، في... في عالمي، الأمر يكون مثل... أمم، "مهلاً، أنت لم تغسل الأطباق". مجرد ملاحظة بسيطة. صحيح؟ عفواً. تعلمون، تماماً مثل، حقاً، واو، أنت تهاجمني. أشعر أنني على حق تماماً. أنا أبالغ في الأمر، لكن هذا من أجل توضيح أن هذا يحدث طوال الوقت. مم-همم. مم-همم. لذا إذا، إذا كنت مديراً أو موظفاً أو أي شخص في مكان العمل، أمم، فأنت تدرك ذلك.

 

هناك بعض التفاعلات التي يمكن اعتبارها محايدة أو إيجابية، لكن يتم تفسيرها على أنها هجمات أو انتقادات سلبية، أو مجرد أمور سلبية بشكل عام. ومن المهم جدًا معالجة ذلك بسرعة، لأن ذلك يشير إلى أن الثقة في العلاقة، كما كنا نتحدث عنها، قد تشوهت. وفي هذه الحالة، يكون الشخص ينظر إلى كل شيء من منظور سلبي.

 

حسناً. لذا فإن الحل في هذه الحالة هو إجراء محادثات أكثر فاعلية حول النزاع، والتراجع قليلاً، والتعامل بوعي تام مع الانقسامات التي حدثت، والعمل على ما نسميه «افتراض النية الحسنة». نعم. وقد يتطلب ذلك التعامل مع بعض المواقف الدفاعية، وهو ما قد يستلزم إجراء محادثات صعبة حول الكيفية التي وصلنا بها إلى هذه المرحلة.

 

حسناً، لكنني أعتقد أنه من المهم حقاً تناول هذا الأمر في إطار، كما تعلم، سياق مهني. 

 

نعم. علينا أن نضع في اعتبارنا، كما تعلم، أننا نتحدث عن هذا الأمر، ولكن في سياق مهني. نعم. ولذا فإن الكثير من أسئلتنا هنا تستند في الواقع إلى موضوع الثقة. لكن هذا السؤال مثير للاهتمام حقًا.

 

سألت جولي من واشنطن العاصمة: عندما تنهار الثقة داخل الفريق، ويكون الجميع مسؤولين عن ذلك، كيف يمكنك دعم القائد أو تحفيزه على تولي زمام الأمور في الوقت الذي لا يزال هو نفسه لا يثق بفريقه؟ 

 

نعم، 

 

هذا سؤال جيد حقًا. يعجبني هذا السؤال. 

 

سؤال رائع. وأعتقد أنني أود أن أبدأ أولاً باستكشاف أسباب انهيار الثقة، لا سيما من جانب المدير.

 

أتعلم، هل كان الأمر بسيطًا، مثل... نعم. الفريق لم يكن... يؤدي مسؤولياته الوظيفية، وهذا... يبدو وكأنه طريقة مختلفة للتعامل مع الأمر مقارنةً بوجود نوع من الصراع بين الأفراد أو شيء من هذا القبيل، أي شيء يندرج أكثر في نطاق العلاقات الشخصية بين الأفراد بدلاً من المسؤوليات الوظيفية.

 

صحيح. 

 

حسناً، إذا كان الأمر يتعلق بمسؤوليات العمل بصفتي مديراً، فقد أشعر بالفضول لمعرفة: لماذا لا تثق بفريقك إذا لم يكونوا، كما تعلم، ينجزون مسؤولياتهم الوظيفية؟ هل الأمر ببساطة أن «هم لا يؤدون عملهم، وأنا بحاجة إلى اتخاذ الإجراءات المناسبة»؟

 

أم أنني آخذ الأمر على محمل شخصي؟ هل أشعر وكأنهم يتصرفون بشكل شخصي، كما تعلم، فقد كنت مديرة جيدة جدًا لهم، لكنهم لا يفعلون ما وعدوا به، وهذا يؤلمني. وربما عليّ أن أستكشف سبب ذلك؟ وأنا فقط أطرح بعض الفرضيات هنا. لكن أعتقد أن أحد المفاهيم التي أود استكشافها هو «الارتباط الآمن».

 

الفكرة هي أن الثقة لا يجب أن تُفترض أو تُعلن في محادثة واحدة. إذا كانت هناك مشكلة ثقافية عامة تتعلق بالثقة داخل الفريق، فسيتعين عليك معالجتها. كما تعلم، وبشكل متسق على مدار الوقت، أحب أن أُعرّف الثقة في العلاقات بأنها سلوك متكرر على مدار الوقت. الأمر بسيط جدًا، أليس كذلك؟

 

لذا، إذا كنتُ أدرك أن بناء الثقة يتطلب الالتزام المستمر بوعودي لنفسي وللفريق، وأن يكون ذلك بمثابة اتفاق متبادل بيننا جميعًا. 

 

صحيح. الأمر لا يقتصر على محاولة واحدة فقط. بل يتطلب وقتًا. 

 

نعم. 

 

كما أن الوعي الذاتي يستغرق وقتًا أيضًا. لذا، لننتقل إلى سؤالنا الأخير، الذي يركز بشكل أكبر على الجانب الإداري هنا.

 

سألت ميمي من ولاية كونيتيكت عن أكبر التحديات التي تواجه من يشغل منصبًا قياديًا دون أن يتمتع بسلطة اتخاذ القرار. نعم. هذه نقطة مهمة جدًّا. هناك الكثير من الأشخاص الذين يشغلون هذا الدور. كيف يمكن للمدير أن يبني الثقة مع فريقه عندما يحمل لقبًا قياديًا، لكنه في الواقع يفتقر إلى تلك السلطة اللازمة لاتخاذ القرارات المهمة، ويكون الفريق على دراية تامة بهذه القيود؟

 

ممم-همم 

 

أسئلة رائعة. يا لها من موقف صعب. 

 

نعم. الأمر صعب للغاية، وأريد فقط أن أعترف بمدى صعوبته لأنك مسؤول عن كل هذه العلاقات. تريد اتخاذ القرارات، لكنك تريد أيضًا أن تتصرف بما يخدم مصلحة المؤسسة، وألا تنتقد مهمة المؤسسة الأكبر.

 

لذا أريد حقًا أن أعترف بذلك. نعم. حسناً، وأعتقد أنني أريد أولاً أن أعترف، كما تعلم، بصفتي المديرة، باستكشاف المشاعر التي تراودك. لقد تعاملت مع هذه الحالة مرات عديدة من قبل، وغالبًا ما يشعر الأشخاص في هذه الحالة بالإحباط أو العجز، وربما يثير ذلك حتى مشاعر الخجل لأنهم لا يستطيعون فعل أكثر مما يريدون، خاصةً إذا كانوا مقربين من فريقهم.

 

حسناً، لننتقل قليلاً إلى الجانب المتعلق بالجهاز العصبي. قد أتطرق إلى كيف يشعر الشخص في هذه الحالة بأنه عالق. فقد يشعر فعلياً بأنه مشلول. صحيح. كما لو أنك رأيت ثعباناً أثناء التنزه فجمدتك الرعب. أليس كذلك؟ هذا ما يخبرنا به عقلنا أنه يحدث. 

 

صحيح. 

 

لكننا ببساطة لا نملك الخبرة الكافية لتمييز الفرق، نعم.

 

في بعض الحالات. لذا، حسناً، كنت أساعدهم على القيام ببعض الأمور، كما تعلم، كنت أشجع ذلك الشخص على استكشاف ردود أفعاله على المستوى الجسدي، واستكشاف كيف يشعر بأنه عالق، ثم... وبمجرد أن يتوصل إلى فهم أفضل لردود أفعاله، وكيف يتفاعل مع الموقف، أطرح عليه فكرة «سلامة الدور».

 

حسناً، كما تعلمون، فهم أن القيادة الحقيقية لا تتطلب بالضرورة سلطة مؤسسية. بل تتطلب الصدق بشأن القيود التي تواجهكم. 

 

نعم. 

 

حسناً، أعتقد أنني سأفعل ذلك، كما تعلم، ومن الواضح أن هناك الكثير من التفاصيل المتعلقة بهذه المنظمة التي لا يمكنني الخوض فيها الآن، ولكن ربما أقول شيئاً مثل: «نعم، ليس لدي الصلاحية لتغيير هذا الأمر في الوقت الحالي، وأدرك مدى الإحباط الذي يسببه ذلك، ولكن إليك ما يمكنني فعله وما لا يمكنني فعله».

 

نعم. لذا، عليك أن تكون صادقًا بشأن الصلاحيات التي تتمتع بها، وأن تتفهم مشاعر الإحباط التي قد تنتاب أعضاء فريقك. 

 

نعم. نعم، كنت على وشك أن أقول إن الاعتراف بهذا الإحباط له تأثير كبير حقًا. أعني، إنه... إنه... إنه... أمم. كما تعلم، التعاطف مع الآخرين يجعلهم يشعرون بأن صوتهم مسموع.

 

ممم-همم 

 

حتى لو شعروا أنه لا يمكن فعل أي شيء حيال الموقف. فمجرد شعورهم بأن صوتهم مسموع ولا يتم تجاهله، هذا الأمر البسيط يمكن أن يغير الديناميكية بشكل كبير. وأنا، أنا أتحدث من منظور الموظف بالطبع. ونحن نتعاطف مع هؤلاء المديرين. فنحن نعلم أنهم غالبًا ما يكونون في مواقف صعبة، لكن نعم، هذه الصراحة يمكن أن تقودك حقًا إلى أبعد الحدود.

 

لذا أقدر لك إثارة هذا الموضوع. كانت هذه نقطة مهمة جدًا، وحسناً، هذا كل ما لدينا اليوم. أوليفيا، شكرًا جزيلاً لك على مشاركتنا أفكارك اليوم. لقد تعلمنا الكثير. فقد تعمقنا نوعًا ما في الجانب الشخصي من هذا الموضوع، ولكن أيضًا في تعقيدات بيئة العمل، والتأكد من الحفاظ على الموقف المهني وبيئة العمل.

 

لذا، شكرًا جزيلاً لك على شرح هذه التقنيات لنا اليوم. 

 

شكرًا جزيلاً. كان من الممتع جدًّا التفكير في هذا الأمر ومناقشته. 

 

بالتأكيد. حسناً. هذا كل شيء لهذا الأسبوع. نراكم في المرة القادمة.