صدمة الثقافة في مكان العمل: كيف تؤثر "شخصية" مؤسستك على مسار حياتك المهنية

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

آن سباراكو: [00:00:00] مرحبًا، أنا آن سباراكو، مقدمة بودكاست All Things Work SHRM. إذا كان العمل يبدو معقدًا للغاية، فإليك شيئًا قد يساعدك. Paylocity هي منصة واحدة للموارد البشرية والمالية، وتوفر أتمتة مدعومة بالذكاء الاصطناعي، وبيانات مركزية عن القوى العاملة، وتتبعًا مرنًا للوقت لدعم الفرق خلال المواسم المزدحمة. مع تسجيل الدخول عبر الهاتف المحمول والرؤى الذكية في مكان واحد، يصبح اتخاذ القرارات الواثقة أسهل.

تعرف على المزيد حول كيفية مساعدة Paylocity في تبسيط العمل وتوحيد الفرق together@paylocity.com slash one.

مايكل كوهين: هل يقومون بعمل جيد بما يكفي في عبارة أحبها كثيرًا، وهي: هل هم ملهمون وهادئون ويدركون أن موظفيهم سيتخذونهم قدوة لهم؟ في هذا النوع من إطار العمل الاستراتيجي الفني، هل هم ملهمون وهادئون ويدركون أننا نعيش في عالم معقد ومربك، وفي بعض الأحيان يكون مخيفًا للغاية؟ [00:01:00]

آن سباراكو: كأفراد، نحن مفتونون بما يحركنا. تساعدنا اختبارات الشخصية مثل Myers Briggs و Clifton Strengths على فهم كيفية تفاعلنا مع الناس وبيئتنا. ولكن هل تساءلت يومًا عن نوع شخصية مؤسستك؟ تمامًا مثل الناس، للمؤسسات شخصيات مميزة تحددها ثقافاتها وأبحاثها.

من تقرير SHRM لعام 2026 حول ثقافة مكان العمل العالمية، تم تحديد ثمانية أنواع مختلفة من الثقافة، والتي يمكن أن تشكل كل شيء بدءًا من تجربتك اليومية كموظف وحتى نموك الوظيفي. في هذه الحلقة، سوف نستكشف كيف يمكن أن يساعدك فهم نوع ثقافة مؤسستك في العثور على ما يناسبك والتوافق مع أهدافك الاستراتيجية، سواء داخل العمل أو خارجه.

ينضم إلينا مايكل كوهين، الشريك في شركة المحاماة العالمية Duanne Morris، والخبير في الثقافة التنظيمية، الذي سيشاركنا رؤى عملية حول كيفية تحقيق التميز. استنادًا إلى رؤاه الشخصية [00:02:00] من هذا البحث. مايكل، هذه هي المرة الثانية التي تظهر فيها كضيف في برنامج All Things Work. مرحبًا بك مرة أخرى.

مايكل كوهين: شكراً جزيلاً، آن. من الرائع رؤيتك، ومن دواعي سروري حقاً أن أعود إلى البرنامج.

آن سباراكو: من الرائع أن تعود إلينا. نحن متحمسون جدًا للخوض في هذا الموضوع. إذن، مايكل، أحدث تقرير SHRM تقرير الثقافة العالمية في مكان العمل، كما ذكرنا، يبحث في كيفية ديناميكية الثقافة التنظيمية وتعدد جوانبها وتشكلها بالفعل بواسطة خيارات استراتيجية تتجاوز عوامل مثل التقاليد أو الجغرافيا.

لأننا نعلم أن هناك الكثير من الاختلافات في جميع أنحاء العالم. إذن، ما رأيك في كل ما يتعلق بكيفية تشكيل ثقافة مكان العمل وتعريفها هنا؟

مايكل كوهين: فيما يتعلق بنقطتك، آن، هناك العديد من العوامل المتباينة بشكل لا يصدق، ولكن إذا أمكنك اختصارها إلى عدد قليل من العوامل التي تكتسب أهمية حاسمة، أعتقد أن العامل الأول في قائمة العوامل هو دائمًا التواصل الهادف [00:03:00] بين المستويات المختلفة.

بغض النظر عن الفئة التي تندرج تحتها مؤسستك. إن سهولة الوصول إلى القيادة أمر بالغ الأهمية، والتأكد من أن الموظفين يشعرون بالراحة في التحدث معهم، والتأكد من أننا كقادة نقوم بعمل جيد في الاستماع والتعاطف والفهم والرحمة وعدم التنافسية.

الاستماع إلى ما يقوله الناس أمر ضروري، لذا فإن التواصل مهم للغاية. ابحث عن عمل يخدم غرضًا معينًا. بالنسبة للموظفين، ونحن جميعًا نعلم ذلك لأننا جميعًا شغلنا وظائف وأدوارًا.

آن سباراكو: نعم.

مايكل كوهين: عندما لا نجده على الفور. وفي كثير من الأحيان، نميل إلى القول، حسناً، هذا ليس بالضبط ما أريد القيام به. سأذهب على الفور للبحث عن مكان آخر يمكّنني من العثور على ذلك، والحصول على ذلك العمل على الفور.

وأعتقد أن [00:04:00] الواقع في معظم الحالات هو أن هذا ببساطة لا يحدث. لذا هناك مرونة. هذه المرونة موجودة فيما يتعلق بالعثور على العمل الذي يحركه الهدف والعيش فيه في نهاية المطاف، وهو أمر لا يحدث على الفور. وأخيرًا، ولا أعتقد أنني أبالغ في هذا، هناك تركيز مستمر على الشمولية والتنوع.

لقد اطلعنا على الدراسات، واستمعنا إلى البودكاست، وقرأنا المقالات، وشعرنا بالاندماج، وخلق المساحة عن قصد. مع وضع أفراد معينين في الاعتبار، فإن الشعور بأهمية التنوع، وتنوع الأفكار، وتنوع الخبرات، وكل هذه الأمور، والتواصل، والالتزام بالعمل المدفوع بالهدف، والالتزام الحقيقي بالاندماج والتنوع.

كلها ستساهم في تشكيل ثقافة مكان العمل.

آن سباراكو: أنا سعيدة لأنك أثرت هذا الموضوع، لأنه في نهاية المطاف، يمكنك أن تحصل على وظيفة صعبة ومليئة بالتحديات، ولكن إذا كنت تشعر بالاندماج، وإذا كانت هناك ممارسات شاملة، وإذا كان لديك مدير يتسم بروح التواصل، فهذا شيء رائع. هل هذا ما يساعدك على المضي قدماً؟

حسناً، كما ذكرت سابقاً، هناك ثمانية أنواع مختلفة من الثقافة التنظيمية تم تحديدها في هذا التقرير البحثي الضخم، ولكل منها نقاط قوتها الفريدة وحتى التحديات المحتملة. لذا، على الرغم من أننا لن نغطيها جميعاً في حلقة اليوم، فقد أنشأنا اختباراً مرتبطاً بوصف هذه الحلقة، يشبه إلى حد ما اختبار Buzzfeed، إذا جاز التعبير.

من الممتع مساعدة جمهورنا على اكتشاف نوع الثقافة السائدة في مؤسساتهم. في الوقت الحالي، دعونا نستكشف بعض الأنواع الأكثر شيوعًا. لنبدأ بنوع "المتعاون في النمو" SHRM. يمثل هذا النوع 37.2% من المؤسسات التي شملتها الدراسة الاستقصائية للتقرير. دعونا نذكر جمهورنا أن هذا الرقم عالميًا، وهو ليس رقمًا صغيرًا.

إنها أكثر من الثلث. لذا، توصف هذه المنظمة بأنها تعمل على تعظيم التأثير طويل الأمد [00:06:00] والنمو بمرونة، وتمكين الأفراد والفرق من التكيف والابتكار وتحمل المسؤولية هنا. كما أنها تقدر الهيكل المفتوح والتعاون القوي. ربما التفكير عبر التعاون بين الأقسام هناك.

بناءً على هذه الأوصاف، مايكل، هل يمكنك أن ترسم صورة لما ترى الناس يفعلونه وكيف يتفاعلون يوميًا في ثقافة مثل هذه؟ دعنا نحصل على فكرة عن كيف يبدو ذلك في يوم عادي.

مايكل كوهين: بالطبع. وأعتقد أنني... هناك فئتان مهمتان للغاية ضمن هذا التعاون من أجل النمو، وهما استعداد المنظمة للتكيف والابتكار.

وبالمناسبة، أعتقد أن الرغبة في التكيف والابتكار بشكل إيجابي للغاية تؤثر على ثقافة مكان العمل. لذا، دعونا نتحدث عن بعض المكونات المختلفة لذلك. أحدها هو: هل هناك مجال للفشل؟ داخل مؤسستك. الحقيقة هي أن الأخطاء ستحدث.

سنقوم بأخطاء من وقت لآخر. ومن واقع خبرتي، فإن التغيير التحويلي، والتغيير الإيجابي الحقيقي، غالباً ما يأتي من استعداد القائد للسماح للأشخاص من حوله بارتكاب الأخطاء في المرة الأولى. إن المنظمة التي تكبت الإبداع، والتي لا تتكيف، والتي لا تركز حقاً على الابتكار، هي منظمة راكدة.

وكما نعلم، فإن البقاء على حالنا، أي الوضع الراهن، هو نوع من التراجع. لذا، نحن بحاجة ماسة إلى السماح بالفشل، والسماح بهذه الأخطاء حتى يتسنى تحقيق الابتكار. إحدى العبارات التي أكرهها أكثر من أي شيء في العالم هي "في أيامي". أوه، وجميعنا لدينا داخل مؤسساتنا أشخاص [00:08:00] يبدؤون كل جملة بعبارة "في أيامي".

ونحن جميعًا نقدر ذلك في أيامي. إنه ليس رمزًا مقنعًا لـ "أنا من أنا". أنا غير راغب تمامًا أو غير قادر على التغيير، وأريد أن أستمر في فعل الأشياء بالطريقة التي كانت تُفعل بها دائمًا. لماذا؟ لأن هذه هي الطريقة التي كانت تُفعل بها دائمًا. هناك مقطع رائع. من برنامج تلفزيوني يسمى Abbott Elementary، وهو مستوحى من مدرسة عامة هنا في فيلادلفيا، مسقط رأسي، حيث يقول أحد الإداريين: "إذا لم يكن هناك عطل، فلا تصلحه".

التحديات الجديدة تعني مشاكل جديدة، وأنا أرفض هذا النوع من التفكير رفضًا قاطعًا. مممم. وفي أيامي. وهذا لا يعني أننا نتجاهل الماضي. لا يمكننا تجاهل الماضي. صحيح. ولكن الانغماس فيه، وعدم الرغبة في المضي قدمًا، سيؤدي إلى إعاقة كبيرة مرة أخرى. التكيف.

أن نكون مبتكرين، وأخيرًا، وأنا أعلم أن هناك بعض الجدل حول هذه الكلمة. [00:09:00] بصراحة، أعتقد أنها مهمة للغاية، وهي أننا يجب أن نتبنى مفاهيم المساواة لأن المساواة مهمة. إن فهمنا أن الناس يأتون إلى مكان عملنا مع تباينات، ولديهم خبرات مختلفة يجلبونها معهم إلى العالم، ومن ثم بالطبع إلى مكان العمل، سيؤثر على ما سيقودهم إلى تحقيق أكبر قدر من النجاح.

لذا، ما لم نفهم ما يحفزهم بناءً على تجاربهم السابقة، وما لم نتبنى مفاهيم المساواة، فلن نتمكن من أن نكون مبتكرين. ولن نكون قادرين على التكيف. أعتقد أن فكرة التعاون من أجل النمو تستند إلى هذه المبادئ.

إعلان: مستقبل العمل يتشكل من خلال المواهب التي توظفها اليوم.

انضم إلينا في دالاس، تكساس، من 19 إلى 22 أبريل للحصول على الأدوات والاستراتيجيات اللازمة لبناء قوة عاملة أقوى وأكثر مرونة في SHRM [00:10:00] 2026. لمزيد من المعلومات، تفضل بزيارة SHRM org slash talent. 26 dash podcast.

آن سباراكو: لقد تحدثت عن الانفتاح التعاوني. إنه أمر يحرص شارم على تعزيزه داخليًا.

نحن، نقول دائمًا، ماذا يقول قادتنا؟ قادتنا يقولون "افشل بسرعة"، مما يعني جرب أشياء جديدة، جربها، ولكن تعلم بسرعة ما الذي لم ينجح حتى نتمكن من إجراء التغييرات والابتكار، كما قلت. لذا، أنا سعيد لأنك أثرت كل هذه النقاط. ولجمهورنا، الذين يجيبون على أسئلتنا ويقومون بذلك.

تحكم منظمتهم هي شريك في النمو. ما هي بعض الطرق العملية التي يمكنهم من خلالها الاستفادة من هذا النوع من البيئة لتعظيم نموهم وتأثيرهم؟ لقد تطرقتم إلى هذا الموضوع قليلاً، ولكن هل هناك عقلية أو سلوكيات معينة تميل إلى الازدهار في هذا النوع من الثقافة؟

مايكل كوهين: أعتقد أن هناك. أعتقد أننا نحتاج أولاً إلى تعزيز عملية صنع القرار القائمة على العمل الجماعي. دعونا نحرص على أن يكون للناس صوت. دعونا نحرص على ذلك. لا يقتصر الأمر على ذلك فحسب، لأن هذا الإطار لا يشبه [00:11:00] الأطر الأخرى التي تتسم بالهرمية وتركز بشكل كبير على القيادة. هذا النهج أقرب إلى النهج التعاوني.

لذلك أعتقد أن الأصوات المختلفة والمنظورات المختلفة، وتنوع الأفكار سيعززون التجربة. نحن بحاجة إلى دفع الناس إلى الخروج من منطقة الراحة الخاصة بهم. أنا، أنا خارج نطاق أن أُطلق عليّ لقب الزوج أو الأب، وأكثر ما أحب أن يُطلق عليّ في العالم كله هو لقب المدرب مايك. أنا أدرب فريق كرة لينة للفتيات تحت سن 18 عامًا، وهو فريق تنافسي للغاية، منذ حوالي 10 سنوات.

وأحد الأشياء التي أصر عليها دائمًا مع لاعبي فريقي هو أن يتأقلموا مع عدم الراحة. الكلمة صعبة، والعالم صعب. ومرة أخرى، إذا بقينا غارقين في الأشياء التي قمنا بها والطريقة التي قمنا بها دائمًا، فلن ننمو ببساطة. لذلك يجب أن نتأقلم مع عدم الراحة، ونريد أن نخلق هذا التنوع في العمل.

كما تحدثنا من قبل، لا يحدث ذلك دائمًا على الفور. وهناك أوقات نشعر فيها بالإحباط عندما لا نتمكن من العثور عليه [00:12:00] بالسرعة أو بالطريقة التي نرغب فيها. كما تعلمون، بالسهولة التي نرغب فيها، ولكن العثور على هذا النمو، هذا التنوع في العمل مهم من حيث العقلية.

لذلك عندما نتحدث عن عقلية هذا النوع من الهياكل التنظيمية، هناك ما يسمى بالعقلية الخارجية التي تضع الآخرين قبل أنفسنا. وما نركز عليه في العقلية الخارجية هو نوع من الأهداف الجماعية للمنظمة، وفهم احتياجات بعض الأشخاص وأهدافهم، وكيف تبدو، وأننا يجب أن نتكيف من أجل تسهيل تحقيق الأفراد لهذه الأهداف، وهو ما يعود بالفائدة على المنظمة أيضًا من وجهة نظر تنظيمية.

إنه يبني التعاون، ويبني العمل الجماعي، ويبني هذا الشعور بالتضحية. هذا النوع من العقلية الخارجية هو جوهر هذا التعاون المتنامي.

آن سباراكو: ثاني أكثر أنواع SHRM شيوعًا [00:13:00] هو المعماري الاستراتيجي، الذي يمثل 16.8% من المؤسسات التي شملتها الدراسة. تدفع هذه المؤسسات المبادرات الاستراتيجية بمخاطر محسوبة، معتمدة على عمليات منظمة، واتخاذ قرارات مركزي، وردود فعل رسمية.

إنهم يقدرون التواصل الواضح، كما ذكرت سابقًا يا مايكل، والعلاقات القوية. مع الحفاظ على نهج متحكم فيه ومدروس للغاية هنا. لذا دعونا نرسم صورة لهذا النوع من الثقافة وكيف يتفاعل الناس يوميًا. هل يمكنك أن تشرح لنا كيف سيبدو ذلك من وجهة نظرك؟

مايكل كوهين: بالتأكيد. مع هذا الإطار الاستراتيجي، تصبح القيادة أمراً أساسياً. لأنها نهج هرمي أكثر من النهج الذي ناقشناه سابقاً. لذا أعتقد أن القيادة الإنسانية هي العامل الأساسي لنجاح هذا النوع من الأطر. [00:14:00] القيادة التي تصبح في متناول الجميع.

الأشخاص الذين يشعرون بأن الأشخاص الذين يقدمون لهم تقاريرهم بطريقة هادفة موجودون من أجلهم ويفهمون ذلك، هم قادتنا. القيادة بالتعاطف. هل يشاركون في تفاعلات إنسانية؟ تعلمون، تفاعلات غير متعلقة بالعمل، ومشاركة الاهتمامات، والتحدث عن أشياء خارج مكان العمل.

هل يقومون بعمل جيد بما يكفي في عبارة أحبها كثيرًا، وهي: هل هم ملهمون وهادئون ومدركون، مدركون أن موظفيهم سيأخذون منهم الإشارات؟ في هذا النوع من إطار عمل فن الهندسة الاستراتيجية، هل هم ملهمون وهادئون ومدركون أننا نعيش في عالم معقد ومربك، وفي بعض الأحيان مخيف للغاية؟

أم أنهم يفشلون في كل مرة يحدث فيها أي شيء غير متوقع؟ هل ينتقلون من الصفر إلى القمة في 0.4 ثانية عندما لا تسير الأمور على ما يرام؟ على عكس إفساح المجال للفشل، كما تحدثنا سابقًا، [00:15:00] هل هم، هل هم سابقون وهل يعبرون عن امتنانهم؟ وأنا أعلم أن هذا مفهوم بسيط للغاية، ولكن يا إلهي، هل هم

آن سباراكو: بهذه البساطة؟

مايكل كوهين: نعم، نعم. هل يقولون شكراً، ولا يمكننا العيش في عالم حيث إليزابيث موس وجون هام في مسلسل Mad Men يتحدثان معاً، وإليزابيث موس تشعر بالإحباط الشديد من جون هام وتقول له: أنت لا تقول شكراً أبداً، فيرد عليها على الفور: أنا أقول شكراً كل أسبوع عندما أدفع لك راتبك.

هذا ليس كافياً. وهل نحن نستمع؟ صحيح. هل نستمع؟ كبشر، لدينا القدرة على الصمت والاستماع إلى ما يقوله لنا الآخرون. وقد ذكرت ذلك من قبل، ولا يقتصر الأمر على سماع الآخرين فحسب، بل المشاركة أيضاً.

آن سباراكو: نعم. شكراً. آسفة. لقد تأثرت كثيراً في تلك اللحظة.

مايكل كوهين: جيد لأن العمل الجيد مهم، أليس كذلك؟

نعم. غير تنافسي، ذكي، عطوف، يستمع، يجعل الناس [00:16:00] يشعرون بأنهم مسموعون، يجعل الناس يشعرون بأنهم مهمون.

آن سباراكو: إنها تأخذك بعيدًا، وتأخذ فريقك بعيدًا، ليس فقط في العمل بل في حياتك الشخصية أيضًا. حسنًا. مايكل، في حلقة أخرى من برنامج All Things Work شاركت فيها بعنوان "تجاوز التحيز، التوظيف الأخلاقي والشامل"، قلت شيئًا أثار اهتمام جمهورنا.

قلت، فيما يتعلق بتوظيف المواهب في مجال الموارد البشرية، لا تبحث عن شخص يتناسب مع الثقافة، بل ابحث عن شخص يضيف إلى الثقافة. أحببت كثيرًا ما قلته، وقد بقيت هذه الكلمات عالقة في ذهني. إذن، مع تقرير SHRM عن ثقافة SHRM ، الذي يسلط الضوء على كيفية استفادة المؤسسات من النهج المتنوعة وتنوع الأفكار ونقاط القوة، كيف يمكن للمهنيين تحديد طرق لتكوين ثقافة؟

خاصة إذا كان أسلوبهم الشخصي أو قيمهم تختلف عن ذلك النوع السائد في الثقافة.

مايكل كوهين: أولاً وقبل كل شيء، شكراً لك. كلماتك لطيفة للغاية، وأنا سعيد لأنها لاقت صدى لدى الناس. أعتقد، مرة أخرى، أن هناك القليل مما يمكننا فعله، أليس كذلك؟ [00:17:00] لقد تحدثنا بالفعل عن الشعور بالراحة والشعور بعدم الراحة.

تحدثنا عن حقيقة أن العمل سيستمر في التطور. ستستمر التحديات في أن تصبح أكثر أهمية وتنوعًا، وعلينا أن نكون مرتاحين في القيام بالأمور. الخطأ في المرة الأولى. العيش في عالم به قدر من عدم اليقين، هذا الأمر، هو أمر حقيقي. علينا أن نواصل العمل الجاد.

حسناً، والطريقة التي أنظر بها دائماً إلى هذا الجهد هي من خلال عبارة اجتماعية تعلمتها منذ سنوات، وهي ما يُسمى بالتدرجية الدؤوبة. والفكرة الكامنة وراء التدرجية الدؤوبة هي أن التغيير الحقيقي، وبالتأكيد في بيئة العمل، هو تغيير الثقافة. حسناً، إضافة الثقافة، الطريقة المثلى لتسهيل هذا النوع من التغييرات ليست من خلال الإيماءات الكبيرة.

إعلان: مم-همم.

مايكل كوهين: لأنني من واقع خبرتي، عندما تحاول إحداث تغيير جذري، فور محاولتك خلق هذه الثقافة [00:18:00]، أضف ذلك بسرعة. في النهاية، وبشكل حتمي، سوف يرتد ذلك. نعم، سوف يرتد. سوف يرتد مهما كانت الكلمة التي تريد استخدامها. التدرجية المستمرة هي فهم أن التغيير الذي سيحدث ويستمر هو من خلال خطوات صغيرة مستمرة.

نحن نحاول باستمرار المضي قدماً. نقوم بذلك خطوة بخطوة. ونفعل ذلك دون تردد أو تردد أو تنازلات. نحن نمضي قدماً باستمرار.

آن سباراكو: أحب ذلك. أحب ذلك. ومن كل ما رأيته واستشرت فيه من خلال خبرتك، هل يمكنك أن تشاركنا مثالاً على كيفية مساعدة وجهة نظر شخص ما الفريدة أو مهاراته في تطوير مؤسسته أو نجاحها حتى في تلك الخطوات الصغيرة التي ذكرتها، وحتى لو لم تكن بالضرورة مطابقة لذلك.

نوع الثقافة السائدة.

مايكل كوهين: نعم، أعني، في الواقع يمكنني أن أفكر الآن في منظمة عملت معها لسنوات و[00:19:00] سنوات، وكانت منظمة غارقة قليلاً في أفكار الماضي ولم تستجب لضغوطي المستمرة. هذا كان شكلهم ولم يكونوا يتفهمون.

هؤلاء ليسوا أشخاصًا سيئين. إنهم أشخاص ذوو نوايا حسنة، لكنهم لم يتمكنوا من تغيير مسارهم. وما رأيته بسبب الثقافة السائدة في عصري كان مشاكل في الاحتفاظ بالموظفين. مشاكل ثقافية. كان الرأي السائد عن هذه المنظمة هو أنها لم تكن دائمًا المكان الأسهل للعمل فيه، ثم جلبوا هذا المدير التنفيذي الجديد وحدث هذا بالصدفة.

وكان هذا المدير التنفيذي الجديد مغيرًا كبيرًا للثقافة. وكان يقدر ذلك كثيرًا. آن، لقد تحدثنا أنا وأنتِ عن تعبيرات الامتنان وأهمية قول "شكرًا". هذا المدير التنفيذي كان يقدر أهمية الاستماع وإلهام الهدوء وما رأيته، ولم يحدث ذلك بين عشية وضحاها، ولكن ما رأيته كان بسبب [00:20:00] نهج من أعلى إلى أسفل كان تغييرًا ذا مغزى في الثقافة.

وبالطبع، ما أدى إلى ذلك. كان زيادة الاحتفاظ بالموظفين. ما أدى إلى ذلك بالطبع هو زيادة التعاون وزيادة الإنتاجية، مما أدى بالطبع إلى زيادة الربحية أيضًا، مما جعل الرئيس التنفيذي، الذي كان يدير المنظمة منذ مليار سنة، والذي كان غارقًا في الماضي، يخرج من الماضي.

كان من الرائع جدًا مشاهدته.

آن سباراكو: هذا، هذا، أحب هذا المثال. شكراً لك على مشاركته. بصراحة، إنه يلامس حتى موضوع الكياسة لدينا. لكنني لن أخوض في هذا الموضوع لأنه قد يكون موضوع حلقة أخرى كاملة. لأنني أعتقد أن الامتنان والكياسة يرتبطان ارتباطاً وثيقاً.

مايكل كوهين: لا يمكن أن أوافق

آن سباراكو: أكثر من ذلك، يمسكون بأيدي بعضهم البعض، ويدخلون في دائرة، ويمسكون بأيدي بعضهم البعض.

حسناً، لننتقل إلى الموظف. ربما يعتقد الموظف أن أسلوبه الشخصي لا يتناسب تماماً مع ثقافة المؤسسة. ما هي بعض التحديات التي قد يواجهها هذا النوع من الموظفين [00:21:00] في هذه الحالة؟

مايكل كوهين: أعتقد أن أكثر ما نتعامل معه هذه الأيام في ظل الظروف التي وصفتها للتو، آن، هو التحديات المتعلقة بالصحة العقلية.

مم-همم. الناس ليسوا سعداء. سواء كانت حالات صحية عقلية موجودة مسبقًا، أو حالات أصبحت راسخة نتيجة لما يحدث. هذا حقيقي. والأرقام، لقد رأينا الأرقام من التحالف الوطني للأمراض العقلية. لقد رأينا الأرقام التي SHRM أيضًا.

إنه أمر مذهل ومخيف. أعتقد أن ما يتعين علينا القيام به على الصعيد التنظيمي عندما نرى أشخاصًا يعانون هو التأكد من أنهم يدركون أننا نتفهمهم. أنهم يعانون. عليهم التأكد من أنهم يدركون أن هناك موارد داخل المنظمة يمكننا توفيرها، يمكن أن تحدث فرقًا ملموسًا في حياتهم.

سترى الإحباط، وسترى انخفاض الإنتاجية، وانخفاض [00:22:00] الكفاءة لأنهم ببساطة غير راضين عما يفعلونه يوميًا وفي ظروف مثل هذه. ما تراه هو إما أن الموظف يتكيف.

آن سباراكو: نعم.

مايكل كوهين: ويرجى تفهم أنني لا أقول أنه يمكنك ببساطة التكيف مع ظروف تتعامل فيها مع هيكل الصحة العقلية، أليس كذلك؟

آن سباراكو: نعم.

مايكل كوهين: ولكن إذا استبعدنا ذلك، يمكنك إما التكيف، أو التوافق، وهو ما لا يكون مرضياً في الغالب. يمكنك محاولة شق طريقك الخاص داخل المؤسسة، أو يمكنك المغادرة. ولهذا السبب من المهم جداً أن تفهم المؤسسات، وأن تفهم القيادة، أننا لا نريد هذا التناوب المستمر للموظفين.

لا نريد هذه الأرقام المروعة المتعلقة بالاحتفاظ بالموظفين. لذا، فإن مهمتنا هي إيجاد طرق للاحتفاظ بالموظفين، ليس الجميع، بل أولئك الذين يستحقون الاحتفاظ بهم. علينا إيجاد طريقة للاحتفاظ بهم.

آن سباراكو: نعم، من الجيد أيضًا مواجهة هذا الواقع. لا يمكنك إجبار أي شخص على قول شيء ما، ولا يمكنك [00:23:00] الحفاظ على 100٪ من شيء ما، ولكن إذا وضعت استراتيجية وفهمت أين يمكنك إحداث التغيير، وأين يمكنك بذل هذا الجهد، كما تعلم، وكنت فعالًا بهذه الطريقة، فهذا هو المطلوب.

هذا مهم جدًا. شكرًا لك على إثارة هذه النقطة. بالنسبة للموظف الفردي، بالعودة إلى هذا الشخص، كما تعلم، نحن نفكر في الأمر، ونحن نتعامل مع هذا الشخص أيضًا. هل هناك علامات تحذيرية تشير إلى أن نوع الثقافة قد لا يخدم أهدافهم المهنية في النمو؟ أو حتى، كما قلت، رفاهيتهم العامة؟

حسناً، لأن شخصاً ما قد يكون في مرحلة التعاون في النمو، لكنهم، كما تعلمون، أفضل بكثير في هذا النوع الآخر من الثقافة الذي حددته أبحاثنا.

مايكل كوهين: أعتقد أن ذلك يعتمد على الشخص وعلى المنظمة. هل هناك علامات تحذيرية تشير إلى أن هذا المكان قد لا يكون مناسبًا لهم؟

عندما تبدأ في النظر إلى أهداف الموظفين الآخرين من حولك، ما الذي يركزون عليه وهل يتوافق ذلك مع ما يهمك؟ على سبيل المثال، إذا كان الرضا الوظيفي و... [00:24:00] الحصول على نوع من السعادة أو مستوى معين من السعادة من العمل الذي تقوم به هو ما يمثل جوهر وجودك.

لكن الأشخاص من حولك يركزون أكثر على أمور مثل المال. وأنا لا أقول ذلك بطريقة سلبية، فهذا ما يحفز الكثير من الناس. لكنه ليس ما يحفزك. ربما هذا ليس المكان المناسب. إذا كان هذا هو محور التركيز، فقد لا يكون المكان المناسب. ما الذي تركز عليه القيادة؟

هل لديهم نفس العقلية؟ هل يسهلون ويخلقون بيئة تنمو فيها الأشخاص الذين يركزون بشكل أساسي على المال؟ وسأخبركم من واقع تجربتي، أنه ليس دائمًا ما يكون المال هو العامل المحفز، أو العامل الدافع، فهو لا يؤدي إلى عقلية خارجية.

هذا يؤدي إلى تركيز الناس على أنفسهم فقط. إنهم يعرفون ذلك. إنهم قادرون على التحكم في أنفسهم. سوف يركزون على أنفسهم. سوف يفعلون كل ما في وسعهم لخلق أفضل فرصة لأنفسهم، غالبًا [00:25:00] على حساب الآخرين. الآن، أنا لا أعتقد أن هذه هي الطريقة التي تنمي بها منظمة.

آن سباراكو: شكراً على إثارة هذه النقطة. أود أن أختتم النقاش من أجل جمهورنا. إذا كان بإمكانك تقديم نصيحة واحدة للموظفين حول النجاح في أي نوع من الثقافات، فماذا ستكون هذه النصيحة؟ دعونا نختتم النقاش بنصيحة جيدة تساعدنا على المضي قدماً.

مايكل كوهين: بالطبع. وسأعود إلى وضع المدرب مايك.

نعم. أم، والمحادثات التي أجريها مع الشابات طوال الوقت، وهي أنه يجب أن تكون لديك القدرة على الدفاع عن نفسك. أم، إذا كنت في العديد من المنظمات، وإذا لم تكن على استعداد للتحدث بصراحة إلى السلطة، وإذا لم تكن على استعداد للتحدث عن الإنجازات التي حققتها، مع الأخذ في الاعتبار نظرة واقعية لتلك الإنجازات، فلن يهتم أحد آخر.

يجب أن تكون قادرًا وراغبًا ومستعدًا، حتى في الظروف الصعبة للغاية، لإخبار الناس بما تحتاج إليه ولماذا تحتاج إليه. [00:26:00] وكيف أن ذلك لن يفيدك أنت فقط في النهاية، بل سيفيد المنظمة أيضًا. إن القدرة والرغبة في الدفاع عن النفس هي فن صعب للغاية، ولكنه يمكن أن يكون قوة خارقة.

آن سباراكو: واو. وأنا أعلم أن هذا ليس بالأمر السهل دائمًا بالنسبة للناس، ولكن كما تعلم، حاول أن تذكر نفسك بأن تشعر بالثقة، حاول أن تخلق تلك الثقة في نفسك للقيام بذلك. هذا أمر مهم جدًا بالنسبة للموظفين. أتفق معك تمامًا. إذن، هذه ملاحظة جميلة لنختم بها. مايك، المدرب المساعد مايك مايكل كوهين، شكرًا جزيلاً لك على انضمامك إلينا مرة أخرى في كل شيء تعلمنا منه الكثير.

ومرة أخرى، كان بإمكاننا التعمق أكثر في هذا التقرير، لكننا حاولنا على الأقل معالجة أهم نقطتين. لذا، شكراً جزيلاً لكم على إعطائنا منظوراً واقعياً لهذه الأنواع من الثقافات.

مايكل كوهين: شكراً جزيلاً، آن. لقد كان الأمر ممتعاً للغاية.

آن سباراكو: حسناً، هذا كل شيء لهذا الأسبوع. نراكم في المرة القادمة.

إعلان: التعامل مع التعقيدات [00:27:00] هو أمر معتاد. ولكن ماذا لو لم يكن الأمر كذلك؟ تخيل أنك لا تحتاج أبدًا إلى إعادة النظر في كشوف المرتبات، وأنك تحصل على بيانات النفقات في الوقت الفعلي التي تتيح لك التحكم، وأن سير العمل الآلي يزيل عنك المهام المتكررة. هذا الأمر أصبح الآن حقيقة واقعة. منصة موحدة واحدة للموارد البشرية والمالية وتكنولوجيا المعلومات.