الذكاء الاصطناعي لا يحل محل العمل فحسب — بل يعيد هيكلة المؤسسات (الجزء 2)

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

نيكول: كيف يمكن لقسم الموارد البشرية أن يبني نظام التعلم والتطوير هذا الذي يدعم التكيف السريع وبناء المهارات، خاصة مع تلاشي السلم الوظيفي التقليدي؟

نقدم لكم اليوم الجزء الثاني من سلسلتنا المشتركة مع بودكاست Tomorrowist SHRM الذي يستكشف الاتجاهات التي تشكل مستقبل العمل. إذا لم تكن قد استمعت إلى الجزء الأول بعد، يمكنك العثور على الرابط في ملاحظات البرنامج. ينضم إليّ مرة أخرى مقدم البرنامج المشارك في هذه السلسلة ومقدم برنامج Tomorrowist، جيري وون. جيري، أنا متحمس لمواصلة الحوار.

جيري: نيكول، أنا سعيد جدًا لوجودي هنا.

نيكول: أنا سعيد جدًا بوجودك هنا. كنت أرغب في القيام بذلك منذ فترة. في الجزء الأول، درسنا كيف تعيد الذكاء الاصطناعي تشكيل استراتيجية المنظمة من أعلى إلى أسفل. في النصف الثاني من المناقشة، نستكشف ما يعنيه الذكاء الاصطناعي لمهارات تصميم الوظائف وعمليات الموارد البشرية وإعادة تشكيل العمل اليومي. يسعدنا مواصلة الحوار مع سانجيت تشودري، زميل أول في جامعة كاليفورنيا في بيركلي، ومؤسس Platform Thinking Labs ومؤلف كتاب Reshuffle: Who Wins When AI Sacks the Knowledge Economy. سانجيت، أهلاً بك مرة أخرى.

سانجيت: شكراً لك، نيكول.

نيكول: حسناً، من منظور الموارد البشرية، ما هي التغييرات العملية التي يجب أن تتوقعها المؤسسات مع تحول العمل إلى نمط أكثر نمطية ومساعدة الذكاء الاصطناعي في توزيع المهام على الفرق؟

سانجيت: أعتقد أن هناك عدة أمور مختلفة يجب التفكير فيها من منظور الموارد البشرية. أولها أننا بحاجة إلى إعطاء الأولوية لفكرة المنظمة المتعلمة. لم يكن لدينا منظمة متعلمة بالسرعة التي تتعلم بها أنظمة التوصيات أو أي نظام تقني آخر نستخدم فيه الذكاء الاصطناعي للتعلم.

ولكن مع تحسن قدرات الذكاء الاصطناعي واعتمادنا لها في سير عملنا، أصبح بإمكاننا جمع البيانات باستمرار من سير العمل وفهم كيفية أداء العمل في جميع أنحاء المؤسسة. لذا، كان قسم الموارد البشرية يعتمد إلى حد كبير على التقييم العرضي والتعلم والتطوير العرضي. أعتقد أن كلا الأمرين يجب أن يصبحا مستمرين.

لا يمكنك الاعتماد على التدخلات العرضية. بحلول الوقت الذي تصمم فيه التدخل وتقدمه، قد تتغير الحاجة إليه. تحتاج إلى الاستشعار والتدخل والتحسين المستمر لكيفية تطوير القدرات في جميع أنحاء المؤسسة.

هذا هو النقطة الأساسية التي أود أن أتحدث عنها. أحد المفاهيم الخاطئة الرئيسية التي ألاحظها لدى الناس في كثير من الأحيان هو أنهم يتحدثون عن دور الموارد البشرية على أنه لا يقتصر الآن على إدارة البشر فحسب، بل يشمل أيضًا الوكلاء. وهذا تصور خاطئ تمامًا.

ما أعتقد أنه الإطار الصحيح هو أنه بصفتي مسؤولاً عن الموارد البشرية، لا يزال عليّ إدارة القدرات البشرية كما فعلت دائماً، ولكن مع العلم أن القدرات الوكيلة والقدرات الاصطناعية تتزايد وتتحسن باستمرار، فإن القدرات البشرية التي سيتم تقديرها وتلك التي سيتعين تنميتها ستتغير باستمرار. لهذا السبب نحتاج إلى هذه المنظمة التعلمية: الاستشعار المستمر، والتقاط البيانات باستمرار من سير العمل الفعلي، واستخدام ذلك لتصميم التدخلات في الوقت الفعلي.

لذا، فإن طريقة تفكيرنا في التعلم والتطوير، وطريقة تفكيرنا في مطابقة القدرات مع الاحتياجات المناسبة داخليًا، كل هذه الأمور يجب أن تتغير استجابةً لذلك.

جيري: لقد رأيت بعض الأبحاث المثيرة للاهتمام التي تشير إلى أن الأشخاص الذين يجيدون إدارة الأفراد غالبًا ما يكونون أفضل في إدارة الوكلاء بسبب مستوى الأسئلة التي يطرحونها وأمور أخرى من هذا القبيل. وهذا يعود بنا إلى ما تقوله عن المهارات البشرية. لكنني أريد أن أتعمق أكثر في موضوع المنظمات التي تتعلم وتستشعر وتدور حول تنقل المواهب. ماذا يعني ذلك بالنسبة لأنظمة التوصيات القائمة على الذكاء الاصطناعي والموظفين الذين يعرفون أو يحصلون على المساعدة في تحديد الخطوات التالية لأدوارهم ومشاريعهم ومسارات مهاراتهم؟

سانجيت: نظرًا لأن هذه المؤسسة التعليمية تتكيف باستمرار، فإن أنظمة التوصيات القائمة على الذكاء الاصطناعي وإدارة تنقل المواهب لن تكون فعالة حقًا إلا إذا كانت مزودة بآلية استشعار واضحة، تعمل باستمرار على جمع البيانات والأنماط المتعلقة بكيفية تكيف البشر أو العمال باستمرار مع القدرات الجديدة للذكاء الاصطناعي التي تظهر باستمرار.

لقد ذكرت هذه النقطة حول حقيقة أن الأشخاص الذين يجيدون إدارة الأفراد يجيدون أيضًا إدارة الوكلاء. أعتقد أن هذا لا يحدث فقط لأن الأشخاص الذين يجيدون إدارة الأفراد يتمتعون بمهارات قيادية فقط. عادةً ما يتمتع الأشخاص الذين يجيدون إدارة الأفراد أيضًا بمهارات جيدة في تصميم الأنظمة. فهم قادرون على توزيع المهارات المناسبة داخليًا في الفريق على المشكلات المناسبة وإعادة توزيع تلك القدرات داخليًا وتطويرها من أجل حل المشكلات المناسبة.

لذا، ما نحتاجه حقًا، إذا أردنا الحصول على نموذج نوائم فيه المهارات بشكل فعال مع احتياجات المنظمة، هو مصممو أنظمة ومفكرون نظاميون جيدون حقًا على كل مستوى من مستويات المنظمة، ولكن بشكل أكبر على المستويات التي تدار فيها القدرات البشرية.

نحن بحاجة إلى آلية استشعار جيدة يمكن من خلالها معرفة مدى نجاح البشر أو العمال في إعادة توجيه أنفسهم نحو زيادة قدرات الذكاء الاصطناعي، بل وأيضًا زيادة اعتماد الذكاء الاصطناعي، وكيفية إعادة توجيه عملهم استجابة لذلك. نحن بحاجة إلى آلية استشعار جيدة لتحقيق ذلك، ونحتاج أيضًا، على أساس ذلك، إلى آلية استشعار جيدة جدًا على المستوى التنظيمي لمعرفة القدرات التي من المرجح أن يتم تقييمها والاحتياجات الجديدة التي من المرجح أن تظهر في المستقبل القريب.

هذا ليس حلاً لمرة واحدة، لأننا عندما نتحدث اليوم عن تأثير الذكاء الاصطناعي على الوظائف، هناك الكثير من المقالات التي تقدم حلولاً متحذلقة للغاية، مثل أن الذكاء الاصطناعي سيخلق وظائف جديدة مثل مشرف الخوارزميات أو أشياء من هذا القبيل. هذا ليس ما يهم حقاً.

ما يهم هو أن تكون لديك آلية استشعار واضحة للغاية كمنظمة لترى كيف يغير منافسوك طريقة أدائهم للعمل، وما الذي يدفع العملاء مقابله، وكيف تتغير المنتجات التي يحصلون عليها مع ابتكار المنافسين واستخدام كل ذلك لتحديد أنواع الفرص التي سيتعين عليك خلقها داخليًا من أجل المنافسة بفعالية في الصناعة.

لذلك، تحتاج إلى هذه العناصر الثلاثة معًا، ولكنك تحتاج إلى تصميم النظام. تحتاج إلى استشعار القدرات مع اعتماد الذكاء الاصطناعي، وتحتاج إلى استشعار الاحتياجات مع استمرار تغير طريقة تنافس المؤسسات وطريقة تنظيمها لنفسها مع استمرار الشركات في الابتكار.

جيري: نعم، يعجبني ذلك. سنكرر هذه الوظائف الجديدة. لذا، أقدر حقًا طريقة عرضك للأمر. هل هذا ما تعنيه بمهارات النظام البيئي في Reshuffle؟ لقد تحدثت عنها. ما هي هذه المهارات وما هي القدرات الأساسية التي يحتاجها الموظفون لها؟

سانجيت: عندما أفكر في فكرة إعادة التنظيم، ما أعنيه في الأساس هو أن الطريقة التي نخلق بها القيمة ستتغير. ولكن الهياكل السلطة المرتبطة بذلك ستتغير أيضًا.

لذلك، كلما تغيرت التكنولوجيا وظهرت أشكال جديدة منها، تغيرت عملية خلق القيمة، ولكن الشركات القائمة يمكنها دائمًا التمسك بالهياكل التقليدية للسلطة ومنع حدوث أي تغيير. ولكن مع الذكاء الاصطناعي، وبالنظر إلى السرعة التي تحدث بها هذه التغييرات، أعتقد أننا لن نشهد تغييرًا في كيفية خلق القيمة فحسب، لأن كيفية خلق القيمة تغير طبيعة عملك. إنها تغير ما تفعله شركتك، لأنه إذا تغيرت منطقية خلق القيمة، فإن كل جزء من المنظمة يجب أن يتغير استجابة لذلك، ولكنها ستؤثر أيضًا على هياكل السلطة الموجودة في الصناعة اليوم.

لذلك ستظهر أشكال جديدة من المنافسة عندما تصبح المعرفة التي كانت مرتبطة بصناعة معينة متاحة الآن للاعبين في صناعات أخرى. وستظهر أشكال جديدة من المنافسة مع دخول منافسين لم يكونوا يشبهونك على الإطلاق في الماضي.

لقد رأينا هذا يحدث مع البيانات المنظمة، وليس مع الذكاء الاصطناعي بشكل كبير بعد، ولكن إذا نظرت إلى شركات تصنيع السيارات التي دخلت صناعة التأمين وشركات التأمين التي دخلت خدمات السيارات وخدمات قيادة المركبات، سترى أن الصناعات قد تصادمت وتداخلت بالفعل، ولكننا سنرى ذلك يحدث بشكل متزايد في خدمات المعرفة والعمل المعرفي أيضًا.

وهنا يأتي دور إعادة التنظيم، لأن منافسيك المستقبليين لن يكونوا مثل منافسيك السابقين. فقد يصبح منافسوك السابقون شركاء في المستقبل. وستتغير طريقة فوز الشركات أو خسارتها تمامًا.

لذا فإن فكرة التوجه نحو النظام البيئي هي أن تكون على دراية دائمة بجميع هذه التغييرات لأن طبيعة الميدان الذي تعمل فيه تتغير باستمرار. تقليديًا، كان الميدان ثابتًا للغاية. إذا كنت تعمل في شركة بلاستيك، فأنت تعمل في شركة بلاستيك. إذا كنت تعمل في شركة سيارات، فأنت تعمل في شركة سيارات.

ولكن اليوم، تغيرت قواعد اللعبة تمامًا. أصبحت شركات السيارات شركات طاقة أيضًا لأنها أصبحت مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بشركات البطاريات، كما أصبحت شركات البلاستيك شركات بيولوجية بسبب ظهور البلاستيك الحيوي.

لذا فإن طبيعة الملعب الذي تلعب فيه تتغير باستمرار. وعندما يحدث ذلك، تتغير أيضًا اللعبة التي ستفوز في ذلك الملعب. لا يمكن أن تستمر لعبتك السابقة في الفوز إذا تغيرت طبيعة الملعب. هذا هو ما أعنيه حقًا بمهارة النظام البيئي والاستعداد لإعادة التنظيم.

نيكول: أنا أحب هذه العبارة حقًا، مهارات النظام البيئي. حتى الآن تحدثنا عن ثلاثة نجوم شمالية أساسية. في البودكاست السابق، تحدثنا عن إزالة الاحتكاك. في هذا البودكاست، تحدثنا عن فهم أين تذهب قيمة الإبداع وهذه المنظمة التعليمية. لذا، أنا أقدر إطار عملك حقًا.

أنا فضولي لمعرفة رأي قادة الموارد البشرية الذين يستمعون إلينا، كيف يمكن للموارد البشرية أن تبني بشكل محدد نظام التعلم والتطوير هذا الذي يدعم التكيف السريع وبناء المهارات، خاصة عندما تتلاشى السلالم الوظيفية التقليدية؟

سانجيت: أعتقد أن الموارد البشرية لم تعد وظيفة داخلية بحتة. الموارد البشرية جيدة جدًا في الوظائف الداخلية عندما نعتقد أن طبيعة الصناعة ثابتة، وأن طريقة عمل المنظمة ثابتة، وأنها ستظل ثابتة ومنظمة في المستقبل القريب. في هذه الحالة، كل ما تفعله هو تنمية القدرات داخل هيكل ثابت، ولا تحتاج إلى النظر خارج هذا الهيكل للقيام بذلك، لأن القواعد التي تحدد القدرات التي يتم تقديرها وتلك التي لا يتم تقديرها، وتلك التي ستظل مقدرة في المستقبل، والفرص التي ستظهر، كل ذلك ثابت إلى حد كبير.

ولكن مع تحسن الذكاء الاصطناعي بالوتيرة الحالية، كما أثبتنا، فإن طبيعة ساحة اللعب تتغير. تتغير طبيعة اللعبة التي تلعبها. ومن ثم تتغير طريقة تقييمك للقدرات وطريقة تنظيمك لها.

لن يكون قسم الموارد البشرية في وضع يسمح له بتنمية واكتساب وتحسين والحفاظ على تلك القدرات إذا لم يكن لديه رؤية واضحة حول جميع هذه الجوانب: كيف تتغير قواعد اللعبة وكيف تتغير هويتك كشركة وطريقة لعبك، وبالتالي، كيف يتم تقييم القدرات وأي الفرص تنشأ للتغيير.

لذلك ستصبح الموارد البشرية وظيفة خارجية بشكل متزايد. مع ظهور التحول الرقمي، أصبح دور المكاتب الخلفية، مثل تكنولوجيا المعلومات، دورًا استراتيجيًا مركزيًا بشكل متزايد. نعم، لا يزال هناك جزء منه موجودًا، ولكن فكرة التحول الرقمي، والأهم من ذلك، القدرة التنافسية في العصر الرقمي لا تقتصر فقط على إدارة البيانات في الخلفية. إنها تتعلق بإعادة ابتكار نموذج عملك حول البيانات.

سيحدث الشيء نفسه مع الموارد البشرية لأن فكرة المنافسة في عصر يمكن فيه للبشر والآلات أداء العمل لم تعد وظيفة داخلية خلفية. يجب أن يكون لديك رؤية واضحة لما تفعله مؤسستك، وكيف تتطور، وكيف ستنافس، وبالتالي، ما هي الفرص التي ستتاح، وبالتالي ما هي المهارات التي سيتم تقديرها.

لذا، فإن الاختبار الأهم، أو القاعدة العامة، كما أرى، هو أنه إذا كانت وظيفة الموارد البشرية لديك بعد عام من الآن لا تزال موجهة بشكل أساسي نحو الداخل، فأنت لست مستعدًا حقًا لما يحدث.

نيكول: إذا كنت تشعر أن كل محادثة حول الذكاء الاصطناعي مهمة ولا يمكن تحديد أولوياتها، فأنت لست وحدك. يزيل مشروع AI Plus HI Project 2026 الضوضاء من خلال التعلم الغامر والعروض الحية والمختبرات التي يقودها الأقران والتي تركز على التحديات الحقيقية في مجال الموارد البشرية. سواء كنت تبني أساسًا أو تعيد تصور الموارد البشرية على نطاق واسع، ستخرج من هذا المشروع بوضوح وثقة وأدوات يمكنك استخدامها على الفور. المساحة محدودة. سجل الآن على SHRM.org/aihipod.

سانجيت، عندما يتعلق الأمر بالشركات، كما ذكرت، إعادة التفكير في كيفية التوظيف والتدريب والترقية، تحدث إلينا عن كيفية قيام الشركات بإعادة تصميم أو تصميم أسواق المواهب الداخلية ومسارات الاعتماد المصغر لتحديد الأشخاص الأكثر تأهيلاً للعمل كمساهمين مستقلين وكقادة في هذا العالم الجديد المعاد تصوره وإعادة تنظيمه.

سانجيت: أعتقد أن هذا أمر مهم، لأن فكرة الاعتماد المصغر تنطوي على فكرتين. الأولى هي فكرة المصغر، أي أن الاعتماد لم يعد شيئًا كبيرًا. يمكنك ربط الاعتماد بمهارة محددة جدًا، وحاجة محددة جدًا، وبالتالي مطابقة المهارة مع الحاجة.

ولكن إلى جانب ذلك، إذا كنت تؤمن بحقيقة أن المهارات التي سيتم تقييمها والاحتياجات التي ستظهر ستتغير بسرعة كبيرة، فإن الاعتماد، وهو الجانب الثاني من الاعتماد الجزئي، لا يمكن أن يظل ثابتًا بعد الآن. بل يجب أن يتطور باستمرار.

لذلك، سيتعين أن تكون الشهادات المصغرة أكثر ذكاءً، ولكنها يجب أن تكون ضمنية. لا يمكنك تنظيم قائمة الشارات هذه بالطريقة التي تم تصورها في البداية للشهادات المصغرة، أو على الأقل بالطريقة التي تم تصورها في شكلها المادي. لم يعد بإمكاننا الاعتماد على هذا النموذج بعد الآن.

إن الانتقال من تحسين الدقة من خلال الاعتماد على الشهادات المصغرة يعد خطوة جيدة. لكن الاعتماد على الشهادات الثابتة أو التعريفات الثابتة للمهارات والفرص سيؤدي إلى انهيار كبير. لذا سيتعين علينا أن نجعل الاعتماد على الشهادات المصغرة أمراً ضمنياً في النظام بشكل متزايد.

مع تحسن قدرات الذكاء الاصطناعي بشكل متزايد، ليس فقط الذكاء الاصطناعي الذي يقوم بعملنا، ولكن الذكاء الاصطناعي الذي ينسق العمل عبر المنظمة، فإن الاعتماد على الشهادات المصغرة سيصبح بشكل متزايد ضمنيًا في منطق جميع قدرات الذكاء الاصطناعي هذه التي سيتم من خلالها تنسيق العمل التنظيمي.

سأضرب مثالاً بسيطاً. إذا كان هناك مبرمج، ففي الماضي كان على المبرمج أن يقوم بإنشاء وثائق حول الكود الذي كتبته حتى يمكن إعادة استخدامه في أماكن أخرى. مع وجود الذكاء الاصطناعي كطبقة تنسيق، يمكن إنشاء الوثائق تلقائياً بشكل متزايد.

اعتمادًا على سمعة المبرمج، وبناءً على كيفية اعتماد أجزاء أخرى من المؤسسة لرموزه السابقة والوثائق المرتبطة بها، سيتم منح مستويات مختلفة من الدرجات للرموز والوثائق، وحيث يمكن تطبيقها، وبالتالي، سيتم تحديد مكان تقديم تلك الوثائق وسير العمل على هذا الأساس، وبالتالي ستتأثر أيضًا الطريقة التي يمكن للمبرمج من خلالها العثور على فرص داخلية.

لذلك علينا أن نفكر في الذكاء الاصطناعي كطبقة تنسيقية أيضًا، لأن الكثير من الأمور التي نتحدث عنها هنا كانت من اختصاص إدارة المعلومات أو إدارة المعرفة أو الموارد البشرية، وكلاهما سيتلاشى تدريجيًا ويندمج في الذكاء الاصطناعي كطبقة تنسيقية أيضًا.

لذلك، علينا التفكير في تأثير الذكاء الاصطناعي على هذه المستويات الثلاثة. أولاً، يغير الذكاء الاصطناعي القدرات التي يتم تقديرها. ثانياً، يغير الذكاء الاصطناعي باستمرار تقسيم العمل بين ما يقوم به البشر وما تقوم به الآلات أو الوكلاء أو الذكاء الاصطناعي. ثالثاً، يحدد الذكاء الاصطناعي، باعتباره عقل التنسيق، أي إنتاج بشري يجب مواءمته مع أي سير عمل، وأي مدخلات بشرية يجب توجيهها إلى أي مكان. وهذا بحد ذاته عامل رئيسي في تحديد كيفية توزيع المواهب عبر المؤسسة.

جيري: حسناً، يبدو أن هذا سيغير مسار التطور الوظيفي، وسيغير طريقة التوظيف. كيف يجب أن تفكر إدارة الموارد البشرية في كل من التطور الوظيفي وإعادة النظر في التوظيف داخلياً من خلال تنقل المواهب أو خارجياً؟ كل شيء يتغير، التطور الوظيفي يتغير، التوظيف يتغير. كيف يجب أن تفكر إدارة الموارد البشرية في هذين الأمرين؟

سانجيت: أعتقد أن هذه مسألة مهمة يجب التفكير فيها لأن طبيعة المكان الذي تحصل منه على المواهب تتغير مع ظهور الذكاء الاصطناعي، وذلك بثلاث طرق مهمة للغاية.

أولاً، إلى أي مدى تثق في حجم معين من العمل، وأنا أعني حجم العمل، قد يكون سير عمل معين، أو هدف نهائي معين يجب تحقيقه، إلى أي مدى تتوقع تحقيق ذلك باستخدام أداة ذكاء اصطناعي معينة؟ وإذا كان الأمر كذلك، ما هي القدرات البشرية التي تحتاجها إلى جانب ذلك؟

وهذا يعني بشكل أساسي أن تعريفك للمهارات البشرية المطلوبة سيتغير بناءً على تقييمك لقدرات الذكاء الاصطناعي. لأن مع تغير قدرات الذكاء الاصطناعي، سيتغير أيضًا الأشخاص القادرون على أداء هذا العمل المحدد.

لنأخذ مثال خرائط جوجل مرة أخرى. في الماضي، كان عليك اجتياز اختبار المعرفة بلندن لتصبح سائق تاكسي. اليوم، يمكنك ببساطة تشغيل خرائط جوجل والتنقل في أنحاء المدينة. لذا، فإن طبيعة المهارات ونوع القوى العاملة التي يمكنها التعامل معها أو التي يمكن تكييفها مع حجم عمل معين ستتغير باستمرار. هذا أحد الأمور التي عليك النظر فيها.

الشيء الثاني الذي يجب أن تنظر إليه هو: هل لا يزال من الضروري القيام بهذا العمل داخل المؤسسة؟ عندما انخفضت تكلفة القيام بالعمل خارجياً بفضل تقنيات السحابة والاتصال المستمر، بدأنا نشهد ظهور أسواق العمل الحر. ولكن لا يزال هناك الكثير من الأعمال التي لا يتم إرسالها إلى أسواق العمل الحر لأن تكلفة نقل السياق مرتفعة للغاية. عليك تدريبهم على الكثير من السياقات التنظيمية.

ولكن إذا كان هناك الكثير من السياق التنظيمي متاحًا الآن داخل مساعد الذكاء الاصطناعي، وقمت بتوفير هذا المساعد لموظف مستقل، فيمكنك الآن أداء العمل خارجيًا. لذلك سيكون عليك التفكير باستمرار في ما إذا كان من المفترض أن يتم تنفيذ هذا العمل داخليًا أم أنه يمكنك إيجاد طرق أفضل لتنفيذه خارجيًا؟ وهذا هو التغيير المهم الثاني الذي يحدث بسبب ذلك.

الشيء الثالث الذي يجب أن تفكر فيه حقًا هو أنه مع التحسن المستمر لقدرات الذكاء الاصطناعي، واستجابة لذلك، وبقدر ما تحتاج إلى تدخل بشري أقل في بعض أشكال العمل، كيف يمكن للأدوار أو الفرق أن تنفصل وتتفكك باستمرار ثم تتكامل مرة أخرى حول مشاكل جديدة؟ لأن هذا هو ما سيحدث بالفعل مع تزايد نجاح المؤسسات في اعتماد الذكاء الاصطناعي.

اليوم، إلى حد كبير، لا يكمن التحدي في أن الذكاء الاصطناعي ليس جيدًا بما فيه الكفاية. بل يكمن التحدي في أن المؤسسات لم تنجح في اعتماده. وكلما نجحت في اعتماده، كلما اضطرت إلى تغيير الأدوار الداخلية الفردية باستمرار، وكذلك هيكلية الفرق.

لذا، فإن إحدى الوظائف الرئيسية للموارد البشرية ستكون التفكير بجدية في كيفية قياس ومقارنة مدى نجاح المؤسسة في اعتماد الذكاء الاصطناعي لتنفيذ المهام وتحقيق الأهداف، وكيف يؤدي ذلك إلى تغيير الأدوار المطلوبة وتشكيل الفرق. لذا، لم تعد هذه الأمور ثابتة أو منفصلة. أين يتم تنفيذ العمل، وما هي أنواع المواهب التي يمكنها تنفيذه، وكيف يتم إعادة تنظيم المواهب والأدوار والفرق باستمرار، كل هذه الأمور هي عوامل تغيير مختلفة سيتعين على قسم الموارد البشرية إدارتها.

جيري: سانجيت، أحد الأمور التي لا تزال تشغل بالي هو أننا نقوم بما نقوم به. علينا أن نتعلم ما هو جديد، وعلينا أن نتكيف مع ما هو قادم. لذا، أخبرنا كيف يمكن لقادة الموارد البشرية تعزيز وتشجيع ثقافة التعلم وإعادة التعلم في الوقت الذي يبدو فيه أن هناك المزيد من إعادة الهيكلة وإعادة التنظيم. هناك الكثير من التغييرات. نحن نعلم أن التغيير موجود ليبقى وسيتسارع فقط، ولكن كيف يمكن للقادة أن يوازنوا بين تشجيع الاستمرار في التعلم وبين التعرض للتقييم؟

بعبارات بسيطة، كيف يمكننا تشجيع ثقافة التعلم في حين أن الهدف يبدو متغيرًا باستمرار بالنسبة للقادة والمساهمين الأفراد على حد سواء؟

سانجيت: هذا أمر محفوف بالمخاطر حقًا لأن افتراض حدوث تغيير كبير أو تغيير ضئيل، كلاهما يمثل مشكلة على حد سواء. إذا افترضت حدوث تغيير ضئيل، فلن تكون مستعدًا للتغييرات التي تحدث. ولكن إذا افترضت حدوث تغيير كبير، فسوف يعميك ذلك عن رؤية أجزاء هويتك التنظيمية، وكيفية عمل صناعتك، وكيفية هيكلة مؤسستك، وأي أجزاء من ذلك لن تتغير ببساطة.

على سبيل المثال، بغض النظر عن مدى جودة أو كفاءة قدرات الذكاء الاصطناعي، إذا كانت المنظمة لديها قيم معينة غير قابلة للتفاوض، فستظل تبحث عن طريقة لإعادة تنظيم نفسها مع الحفاظ على تلك القيم. لذلك، عليك أن تكون واضحًا تمامًا بشأن العوامل التي ستظل ثابتة والتي ستنظم نفسك حولها. في بعض النواحي، قد تصبح تلك العوامل بمثابة عوامل احتكاك جديدة، أو قيود جديدة، إن جاز التعبير. ولكن في الوقت نفسه، هذا هو ما يساعدك على الحفاظ على هويتك التنظيمية.

لذا أريد أن أبدأ بتوضيح هذا الفرق. لا تكن صارماً للغاية. ولا تكن مرنًا للغاية بحيث تنتقل من شيء إلى آخر. يجب أن يكون لديك أساس تتعلم حوله باستمرار. أثناء التعلم، يمكنك الاستمرار في التشكيك في أساسك. يمكنك الاستمرار في التشكيك في ما إذا كان الأساس لا يزال منطقيًا، ولكن إلى أقصى حد ممكن، إذا لم يكن لديك سبب لتغيير المنطق الأساسي لبعض الأشياء التي تفعلها، فإن أي تعلم يجب أن يعود ويعزز هذا الأساس بدلاً من العمل بشكل مستقل عنه تمامًا.

السبب في قولي هذا هو أن فهم ما هو جوهري، وفهم أين تحتاج إلى الاستكشاف، وفهم كيفية ربط هذا الاستكشاف والتعلم بجوهرك، وأنا لا أعني بالجوهر مجموعة من القدرات الأساسية، بل أعني مجموعة من القيود الأساسية. هذا هو ما نحن عليه، وهذه هي الطريقة التي نظمنا بها أنفسنا، وهذا ما نؤمن به.

مع ظهور الذكاء الاصطناعي، ستتغير بعض المعتقدات وبعض الافتراضات. وبعضها لن يتغير. إليك ما لن يتغير. إذا كان ذلك واضحًا تمامًا بالنسبة لك، يمكنك أن تكون أكثر ثقة في كيفية إدارة الأمور في حياتك اليومية في الوقت الحاضر لأنك تعلم أن هذه الأمور هي جوانب معينة من افتراضاتك الأساسية التي لن تتغير، وبالتالي فإن أي استثمار في تحسين ذلك في المستقبل المنظور حتى تتغير تلك الافتراضات بشكل جذري يتماشى في الواقع مع تحسين قدرتك التنافسية وتحسين قدراتك، بينما تستثمر في الوقت نفسه في تعلم أي شيء يساعدك على استكشاف وإعادة تشكيل وتحسين جوهر عملك بشكل أكبر.

سأضرب مثالاً بسيطاً. فكر في صناعة المواد. علم المواد آخذ في التغير. الذكاء الاصطناعي يغير طريقة ابتكار صناعة المواد لأنك الآن تستطيع ابتكار مركبات مواد جديدة بسرعة أكبر. لذا، فإن ابتكار مركب وحمايته بواسطة براءة اختراع لم يعد بالضرورة هو السبيل للفوز.

ولكن هناك بعض العناصر الأساسية في هذه الصناعة التي لن تتغير أبدًا. أحد العناصر الأساسية الرئيسية هو أن المادة يجب أن تتوافق مع متطلبات المستخدم النهائي الذي تم تخصيصها له. السبب في إعطائي هذا المثال هو أنه حتى مع تحسن الذكاء الاصطناعي وعلم المواد في نطاق المركبات التي يمكنك إنشاؤها، فإن الشركة التي تدرك جيدًا حقيقة أن المادة لا تزال بحاجة إلى التحقق من صحتها، ستركز الآن بشكل أقل على بناء القدرات من توظيف المواهب في مجال التركيب، وستركز قدراتها ومواهبها على التحقق من الصحة والحوكمة.

لذا، إذا كنت واضحًا بشأن ما سيبقى، لن أقول ثابتًا، ولكن ما سيحتفظ بقيمته، يمكنك الاستمرار في الاستثمار بثقة في الحاضر لتحقيق ذلك. وحيثما لا تكون واضحًا، استمر في الاستثمار في التعلم لتحقيق ذلك. لذا، تحتاج إلى هذه المهارة المزدوجة من أجل إدارة ذلك. إذا كنت تستمر في الجري والتعلم باستمرار، فقد تستمر في التعلم حتى تصبح غير ذي صلة لأنك لا تملك اتجاهًا.

جيري: سانجيت، هذا مفيد جدًا. حسنًا، السؤال الأخير. إذا كنت تقدم المشورة إلى مدير الموارد البشرية الذي يبدأ مسيرته اليوم، فما هي الخطوة الأولى التي يجب أن يتخذها بعد سماع مناقشتنا؟

سانجيت: أعتقد أن أول شيء يجب عليك العودة إليه والتفكير فيه هو الافتراضات المتعلقة بقدرات مؤسستك التي تعتقد أنها ثابتة والتي بنيت عليها مؤسستك الحالية. ما هي الافتراضات المتعلقة بكيفية تنظيم فرقك؟ فكر بعمق في كل هذه الافتراضات ثم اسأل نفسك، هل ستظل هذه الافتراضات صالحة بعد نجاح تطبيق الذكاء الاصطناعي؟

بمجرد أن يتم اعتماد الذكاء الاصطناعي بشكل جيد، ولكن أيضًا مع تحسن قدرات الذكاء الاصطناعي، هل ستظل هذه الافتراضات صحيحة؟ قم بإنشاء نوع من خريطة سيناريوهات مستقبلية واستمر في تحديثها. إذا لم تكن لديك خريطة، فلن تعرف إلى أين تتجه. لذا، قم بإنشاء خريطة سيناريوهات مستقبلية توضح كيف ستتغير هذه الافتراضات في ضوء سيناريوهات مستقبلية معينة لقدرات الذكاء الاصطناعي ومدى اعتمادها داخليًا. وبناءً على ذلك، ماذا سيعني ذلك بالنسبة لدورك كمدير للموارد البشرية؟

لذا ابدأ من هناك. عليك أن تكون مصمم أنظمة. لا يمكنك أن تكون مُحسّن أنظمة.

نيكول: رائع. وهذا كل شيء بالنسبة لحلقة هذا الأسبوع. شكراً جزيلاً لسانجيت على مشاركتنا تجاربك وآرائك. شكراً على انضمامك إلى المحادثة، ونراكم في المرة القادمة.