القيادة بالحكمة: الذكاء العاطفي في عصر الذكاء الاصطناعي

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

نيكول: أصبحت القيادة اليوم أكثر تعقيدًا من أي وقت مضى في عالم يحركه الابتكار السريع والتغيير المستمر. القادة الناجحون ليسوا فقط أولئك الذين يفهمون التكنولوجيا. إنهم أولئك الذين يتقنون الجانب الإنساني من المعادلة.

لم تعد الذكاء العاطفي والوعي الذاتي والقدرة على تعزيز التواصل مجرد صفات مرغوبة. بل أصبحت مهارات قوية للتعامل مع البيئات عالية الضغط وإحداث تأثير ملموس.

ضيفنا اليوم، جو هدسون، يعرف هذا أفضل من أي شخص آخر. بصفته مدربًا تنفيذيًا مشهورًا، عمل جو مع بعض أبرز العقول المؤثرة في مجال الذكاء الاصطناعي، بما في ذلك سام ألتمان من OpenAI ومسؤولين تنفيذيين في جميع المختبرات الكبرى، بما في ذلك Google و DeepMind و Anthropic. يركز عمله على مساعدة القادة على تطوير المهارات الداخلية التي لا يمكن للتكنولوجيا أن تحاكيها. المهارات التي تفتح الباب أمام اتخاذ قرارات أفضل، وفرق أقوى، ومرونة أكبر.

سنستكشف معًا سبب أهمية هذه المهارات البشرية في عالم اليوم، وسنخوض تجربة جلسة تدريب حية حيث سيقودنا جو خلال تحدي قيادي حقيقي. وستستمتعون كثيرًا لأنني شاهدت جو وهو يدرب، وهو أمر مذهل. وسنختتم بوصايا عملية لمستقبل القيادة.

جو، مرحبًا بك في مشروع AI+HI. أنا سعيد جدًا بوجودك هنا.

جو: من الرائع رؤيتكِ مجددًا، نيكول. يا له من شرف.

نيكول: أوه، هذا رائع. أنا أحب جمهور AI+HI، وأقدر ما يمر به أعضاؤنا وهم يساعدون مؤسساتهم على التحول إلى هذه التكنولوجيا القوية للغاية التي تعتمد على الذكاء الاصطناعي. ولذا، كما تعلمون، كان حلمي الأكبر هو أن أقدمكم إلى هذا الجمهور حتى يستفيدوا من وجهة نظركم في هذا الشأن. لذا، أشكركم على موافقتكم.

جو: من المتعة. نعم.

نيكول: جو، مع ازدياد قوة الذكاء الاصطناعي وانتشاره في كل مكان، لماذا تعتقد أن الذكاء العاطفي والمهارات الداخلية أصبحت أكثر أهمية من أي وقت مضى بالنسبة لقادة الفرق؟ لماذا هذا مهم؟

جو: نعم. إذاً، كما تعلم، الأمر أشبه بالسؤال الذي طُرح في بداية الثورة الصناعية، ما الذي سيجعل الذكاء مهماً فجأة؟ لماذا أصبحنا اقتصاداً قائماً على الذكاء؟

لذلك كان الأمر في السابق أشبه باقتصاد العمالة، أما الآن فهو أشبه باقتصاد الذكاء، حيث يحصل الأشخاص الأكثر ذكاءً على أعلى الأجور. يمكنهم معالجة الأمور، ولكن هذا الأمر سيتلاشى الآن. لذا، يمكننا الحصول على مشورة طبية وقانونية رائعة من ChatGPT. وما تبقى هو ما يميز البشر بشكل فريد.

والطريقة للتفكير في ذلك هي، لنفترض أنني أتفاعل مع شخص ما يجيد عمله حقًا، ولكن من الصعب جدًا العمل معه، وهو يعمل في مجال الاستخبارات، ولنفترض أنه محامٍ أو محاسب بارع، فلماذا أعمل معه إذا كان بإمكاني الآن الاستعانة بـ ChatGPT للقيام بذلك؟ أليس كذلك؟

لذا، ما يتبقى من الأمور المهمة هو قدرتنا على اتخاذ القرارات، وقدرتنا على جعل الآخرين الذين يرغبون في العمل معنا يعملون معنا. ما يهم هو مدى نجاحنا في قيادة الناس. ما يهم هو مدى نجاحنا في التواصل مع الناس. هذه هي الأمور التي تبدأ في الاكتساب أهمية، وهي كلها تستند إلى الحكمة. فهي لا تستند إلى الذكاء.

يمكن أن تكون ذكياً للغاية، فنحن جميعاً نعرف أشخاصاً يتمتعون بذكاء خارق، لكنهم يفتقرون إلى المهارات الاجتماعية. فهم لا يمتلكون الحكمة اللازمة لمعرفة أنواع الأنشطة التي يجب القيام بها ومتى يجب القيام بها. إنهم يفهمون فقط كيفية القيام بأمور معينة مثل الرياضيات أو ما شابه ذلك. وهذا الأمر يختفي عندما نتمكن فجأة من أتمتة جميع القوى العاملة الفكرية.

لذا فإن الشيء الذي سيميز الناس عن بعضهم البعض، والذي لطالما كان كذلك، ولكنه سيصبح الآن أكثر أهمية، هو أنه سيكون اقتصاد الحكمة أكثر منه اقتصاد المعرفة.

نيكول: نعم. وأيضًا أحد الأشياء التي أفكر فيها كثيرًا، هو اضطراب الوظائف، وعندما أذهب إلى المؤتمرات، يقول الناس إن وظائف جديدة قادمة. وسيكون هناك المزيد من الوظائف، لكنهم لا يقولون ما هي أو كيف ستكون.

وما أعتقده بعد ذلك، بناءً على تفكيري الخاص وبعد التحدث إلى الأشخاص في معهد ستانفورد للذكاء الاصطناعي (Stanford HAI) والأشخاص في معهد بروكينغز (Brookings) وأماكن أخرى، هو أننا سنضطر إلى تكرار تلك الوظائف الجديدة، مما يعني أننا سنذهب إلى بلد جديد. سنضطر إلى الذهاب إلى أماكن جديدة.

وأعتقد أنه يمكنك التحدث عن أهمية الذكاء العاطفي وهذه الأنواع من الحكمة في مساعدة البشر على الوصول إلى أماكن جديدة، وهياكل تنظيمية جديدة، وطرق عمل جديدة.

جو: نعم. هذا السؤال ينطوي على الكثير من المعاني. أحد الأشياء التي يمكننا القيام بها هو النظر إلى ما يحدث حالياً في مجال البرمجة. لأن الطريقة التي تعمل بها الذكاء الاصطناعي تؤثر في المقام الأول على مبرمجي الكمبيوتر. أليس كذلك؟

وما يحدث الآن هو أن المبرمجين لم يعودوا مبرمجين. لقد أصبحوا منسقين لمجموعة من المبرمجين، أليس كذلك؟ الأمر أشبه بأن لدي 35 وكيلاً يعملون جميعاً لدي في وقت واحد بينما أقوم بتنسيق عملهم. لذا، لم أعد أبرمج، بل أقوم بالتنسيق.

وأحد الشركات التي أقوم بتدريبها، رئيسها التنفيذي، اسمها Ona، وما تفعله هذه الشركة هو أنها تسمح لمدير تقني بالجلوس أمام الكمبيوتر والقيام بعمل مائة مبرمج في غضون ساعة. إنهم أشبه بموسيقيين يقودون أوركسترا.

لذلك أعتقد أن هذا النوع من الأمور سيحدث. وبالتالي ستكون هناك وظائف حيث يعمل عدد أقل من الأشخاص في مهام أكثر أهمية ويضطرون إلى العمل معًا بشكل جيد، أليس كذلك؟ لذا، فإن العمل الجيد معًا سيكون جانبًا بالغ الأهمية في هذا الصدد.

فجأة، سيصبح العمل الجماعي هو الفارق. ولذا، فإن أحد الأشياء التي قمت بها عند زيارتي لمئات الشركات حتى الآن، هو أنني غالبًا ما أطرح سؤالًا شائعًا: ما نوع الفريق الذي تريد أن تكون فيه؟ ولم يحدث أبدًا أن اختلف فريق ما على هذا السؤال، بمعنى أنني جلست معهم وسألتهم: ما هو الفريق الذي تريدون أن تكونوا فيه؟

يقول أحدهم: "داعم". وأنا أقول: "حسناً، كل من يريد فريقاً داعماً، فليرفع يده". ويرفع الجميع أيديهم، فريق يمكنني الوثوق به. يرفع الجميع أيديهم. أحياناً يقول أحدهم شيئاً مثل "مسؤول"، ويختلف آخرون مع فكرة المسؤولية. ولكن بمجرد أن تعرّف المسؤولية، يتفقون مرة أخرى. نعم، نريد أشياء. نريد فريقاً يقول فيه الناس ما سيفعلونه ويفعلون ما يقولون، ومع ذلك، قلة قليلة من الناس لديهم هذا الفريق، لكن هذا الفريق هو ما سيحدث فرقاً.

عندما يكون لديك هذه المجموعات الصغيرة من النخبة، فإن طريقة عمل فريق Navy SEAL تعني الكثير. لذا فإن فهم ذلك سيكون أمراً بالغ الأهمية.

سيكون من المهم للغاية أيضًا فهم البشرية ومتى وكيف تعمل البشرية عندما يمكنك فهم جميع الوظائف الأخرى. لذا، فجأة ستصبح معرفة كيفية التفاعل مع الناس، وكيفية التحدث إلى عملائك، وكيفية إلهام الناس، وكيفية الحصول على أقصى استفادة من الناس، كل ذلك سيكون مهمًا للغاية.

وهذا هو مصدر التكرار للوصول إلى النموذج الجديد. أتفق معك تمامًا. أعتقد أننا سنحتاج إلى الكثير من التكرار، ولكن هناك أدلة جيدة على كيفية عمل ذلك، أليس كذلك؟

لذا، إذا نظرنا إلى شركة، لنقل شركة زراعية، وهي شركة ذات هامش ربح منخفض. وحيث يوجد الكثير من الأشخاص الذين يقومون بأعمال روتينية، ونرى كيف يدير المزارع الناجح عملياته، لنقل أن لديه مائة ألف فدان ويقوم بإدارتها، وهذا ما كنت أفعله عندما كنت مستثمراً في رأس المال المخاطر، كنت أعمل في هذا المجال. لذا، تمكنت من رؤية ذلك بنفسي.

ثم عندما تنظر إلى طريقة عمل شركات مثل Google أو OpenAI، ستلاحظ أن أحد أهم الأمور هو أنه كلما اعتمدت على مجموعة من الأشخاص الموهوبين، كلما كان عليك أن تلهمهم لأنهم يستطيعون العمل في أي مكان. يمكنهم أن يفعلوا ما يريدون. إنهم مطلوبون. الأمر أشبه بأنهم يجب أن يرغبوا في القدوم والعمل لديك.

وأصبح جذب المواهب المتميزة أمراً ضرورياً للغاية، ولا يمكنك جذب المواهب المتميزة ما لم تمنحهم إحساساً بالهدف والمعنى، وإحساساً بأنهم ينجزون العمل، وأنهم قادرون على تحقيق رؤيتهم. كل ذلك يتطلب حكمة.

وهكذا يمكنك أن تبدأ في رؤية بعض الهياكل التنظيمية الأكثر حداثة. على سبيل المثال، ثقافة الجميع، كيجان من جامعة هارفارد أو كتاب لالو "إعادة اختراع المنظمات". بدأت هذه الكتب تتحدث عن بعض الطرق التي سيتم بها تنظيم هذه المنظمات. لأنها نوع المنظمات التي يرغب الناس في الانضمام إليها، والتي يرغب الأشخاص الموهوبون في أن يكونوا جزءًا منها حيث يشعرون أنهم يصبحون أفضل كأشخاص كل عام.

إذا لم تتمكن من الاحتفاظ بباحثين متميزين في مجال الذكاء الاصطناعي في شركتك، مهما كان حجم أموالك، لأن هناك من يقدم لهم رواتب باهظة. على سبيل المثال، أعتقد أن زوكربيرج عرض على أحدهم نصف مليار دولار لينضم إلى شركته ويعمل معه. لا يمكنك أن تدفع لهم ما يكفي.

لذا، فإن الشيء الوحيد الذي يمكنك فعله هو أن تجعلهم يشعرون بأنهم أشخاص أفضل لأنهم هنا. أشعر بأنني أكثر إشباعًا لأنني هنا. ولذا، يجب أن توفر هياكل الشركة ذلك للناس، خاصةً مع زيادة الكفاءات وتقليل الأعمال الروتينية التي يمكن لأي شخص القيام بها، والتي لم تعد تتطلب جسدًا، بل جهاز كمبيوتر.

نيكول: نعم. حسناً، هذا يذكرني ببعض الأبحاث المثيرة للاهتمام. أحدها كان عن الأشخاص الذين يجيدون إدارة الوكلاء. لا أقصد التوجيه، بل المستوى الأعلى من ذلك. والأشخاص الذين يجيدون إدارة الوكلاء وبناء علاقات معهم هم الأشخاص الذين يجيدون إدارة الأشخاص. لأن الأمر يتعلق بنوع الأسئلة التي تطرحها وما إلى ذلك.

لذلك، عندما نفكر في عصر الذكاء الاصطناعي ونفكر في الطرق التي ستكون مهمة حقًا والمهارات مثل مهارات الحكمة هذه. أعتقد أن ما هو مثير للاهتمام حقًا هو أنه تاريخيًا. الأشخاص الذين يهتمون بما نهتم به. وقد تحدثنا عن هذه الأمور، وأعتقد أن العديد من الشركات قد فهمت ذلك وقالت: حسناً، هذا رائع. ثم عادت إلى العمل كالمعتاد.

ولكن الآن بدأ هناك تداخل بين التكنولوجيا. كيف يكون المرء، وكيف يكون، وما الذي يمكن أن يستفيده من التكنولوجيا. لذا، فإن أحد الأشياء التي أقولها هو أن التكنولوجيا تشبه إلى حد كبير التوفو. أنت تعرف من أنت عندما تستخدمه، وهذا يؤثر على مذاقه.

أولاً، المثال الأول هو أن الأشخاص الذين يجيدون إدارة الأفراد هم أفضل في إدارة الوكلاء من الأشخاص الذين لا يجيدون إدارة الأفراد. الجزء الثاني هو أنني وجدت ذلك مثيراً للاهتمام لأنني مهتم بالفرق مثلك، وبعض الأبحاث المثيرة للاهتمام التي تتناول بشكل أساسي الذكاء الاصطناعي. عندما تجلب الذكاء الاصطناعي إلى مؤسسة أو فريق، أمزح وأقول إن ذلك يشبه وضع الشحم على طفل صغير. كما تعلم، الأمر أشبه بأن كل ما يحدث يحدث بشكل أسرع ويصعب عليك فهمه.

ومن بين الأمور التي تحدث أن خصائص الفريق تنعكس على طريقة عملهم معًا. فإذا استخدمت الذكاء الاصطناعي كفريق بنفس الطريقة التي تستخدمه بها كفرد، فإنه في الواقع يعيقك ويبطئك. ولكن أيضًا إذا كانت المهمة، كما تعلم، مهمة فريق لا يفعل سوى العمل، فإنهم ينجزون المهام معًا، لكنهم غير قادرين على التفكير معًا.

يحصلون على نتائج مختلفة لأنهم يتفاعلون بطرق مختلفة عما لو كان لديك فريق عمل حقيقي. فكيف يمكنك استخدام الذكاء الاصطناعي للوصول إلى أعلى 10٪ من الأفكار الجديدة؟ وهذان الأمران يعززان ما تقوله.

جو: نعم. كمثال عملي على ما تقوله. ذهبت إلى إحدى شركات Alphabet وكنت أعمل مع رئيس المنظمة. كان عدد الموظفين حوالي 1200 شخص أو ما يقارب ذلك. وكنا نتحدث عن كيف أن هذه المنظمة ستتغير تمامًا بفضل الذكاء الاصطناعي الذي تحبه. لم يكن هناك أحد لا يفهم أن معظم الأعمال التي تقوم بها المنظمة حاليًا ستقوم بها الذكاء الاصطناعي في غضون العامين أو الثلاثة أعوام المقبلة.

ثم أصبح السؤال: كيف نساعد هذه المجموعة على إجراء هذا التحول؟ والمشكلة في المنظمات المستقرة هي أنها مستقرة وقد نسيت كيف تبتكر. وكأن لا أحد يحثها على الابتكار. لا أحد يطلب منها ذلك، ولا أحد يكافئها على الابتكار.

فماذا تفعل لتغيير ذلك؟ أحد الأشياء التي قمنا بها هو وضع مؤشرات الأداء الرئيسية والتوقعات. قمنا بالعديد من الطرق لتقييم ذلك وترسيخه، وكان هناك الكثير من العمل وراء ذلك، حيث كانت مهمة الجميع هي إجراء خمسة تجارب كل نصف عام. لذلك كان عليهم تجربة أشياء بطريقة مختلفة وتقديم تقرير عن كيفية تجربتهم لأشياء بطريقة مختلفة.

لم يكن مهماً ما إذا كان الشخص موظفاً في مكتب المساعدة التنفيذي أو الرئيس التنفيذي للشركة. كان على الجميع أن يعلنوا بشكل علني عن التجارب التي يجرونها، وبالتالي فإن هذه الجودة التكرارية ستكون الفارق بين الحياة والموت بالنسبة لكثير من هذه الشركات.

كيف يمكنك أن تجعل منظمة تعمل بنفس الطريقة منذ عقدين من الزمن تغير فجأة طريقة عملها؟ قد تعتقد أن التغيير سيأتي من أعلى، أي أن شخصًا ما سيتخذ القرار. لكنني أتحدث إلى الأشخاص الذين يتخذون تلك القرارات، وهم يقولون: "لا أعرف ماذا أفعل. لم يسبق لي أن واجهت مثل هذا الموقف من قبل". لا أحد، لا يوجد دليل إرشادي. ماكينزي لا تستطيع إخباري. لا يوجد دليل إرشادي لديهم.

لذا فإن الأمر يتعلق في الحقيقة بمدى سرعة تكرار المحاولات حتى تتمكن من إحداث التغيير وربما رؤية التغيير الذي سيحدث. وهذا يتطلب أيضًا قدرًا هائلاً من العمل الجماعي والتواصل الجيد والتعاون والحكمة.

نيكول: ما هو دور الوضوح العاطفي في ذلك، مثل في ذلك، كما تعلم، الابتكار يجب أن يحدث، هذا التحول، مثل ما هي الأنماط التي رأيتها حول الوضوح العاطفي وما وصفته للتو؟ كيف ترتبط ببعضها البعض؟

جو: نعم، هناك طريقتان رئيسيتان ترتبطان بالأعمال التجارية. الأولى هي، إذا دخلت إلى رأسك الآن وأزلت مركز العواطف من دماغك، فسيبقى معدل ذكائك كما هو، ولكن قدرتك على اتخاذ القرارات ستختفي تقريبًا. ستستغرق نصف ساعة لتقرر لون القلم الذي ستستخدمه.

في الواقع، كان إيليا، أحد مؤسسي OpenAI، يتحدث في بودكاست عن أن هذا هو مستقبل الذكاء الاصطناعي، وأنهم بحاجة إلى ابتكار شيء يخلق ما تخلقه العواطف في البشر، لأن الذكاء الاصطناعي يواجه صعوبة في معرفة كيفية التصرف. لذا فإننا نتصرف من خلال عواطفنا.

إنه أمر عاطفي للغاية. نحن لا نتخذ أبدًا قرارات منطقية، قد نشعر أننا نفعل ذلك، لكننا لا نفعل. والطريقة للتفكير في ذلك هي: كم عدد القرارات التي اتخذتها لتشعر بأنك محبوب أو لكي لا تشعر بالهجران، أو لتشعر بالقبول، أو لكي لا تشعر بالنقد، أو لتشعر بالثقة، أو لتشعر بالحرية، أو لكي لا تشعر بالحزن. الكثير من الناس يتخذون معظم قراراتهم. كلنا نتخذ جميع قراراتنا بشكل أساسي بناءً على ما نريد أن نشعر به، سواء كانت عادة سيئة أو أن نكون آباء رائعين، نحن نتخذ قرارًا بشأن ما نريد أن نشعر به.

لذلك، بدون الوضوح العاطفي، تتخذ قرارات سيئة. هذا ما يحدث ببساطة. والقرارات العظيمة لا تتخذ من منطلق "أنا أمتلك منطقًا عظيمًا". بل من منطلق "أنا أرحب بأي عاطفة تأتي إليّ". أنا سعيد لأنني أشعر بالفشل، لذا يمكنني تكرار هذا خمس مرات في الأشهر الستة المقبلة. إذا لم أكن سعيدًا لأنني أشعر بالفشل، فلن أكرر هذا خمس مرات هذا الشهر، ولن أقوم بخمس تجارب.

هل أنا سعيد لأنني لا أعرف ما الذي يحدث؟ إنها الذكاء الاصطناعي. إذن يمكنني أن أجلس في هذا المجهول وأتخذ قراراتي هناك. لن أضطر إلى معرفة كل خطوة على الطريق، ولكن إذا كنت بحاجة إلى الشعور بأنني مسيطر على الأمور ولا أشعر بالجهل، فلن أنجح أبدًا في مجال الذكاء الاصطناعي.

لذا، فإن الوضوح العاطفي يعني اتخاذ قرارات عاطفية رائعة لأنك تستطيع تقبل أي عاطفة والشعور بها. وهذا يمنحك مجموعة حلول أكثر وأوسع وأفضل.

هذه إحدى الطرق التي يساعد بها الوضوح العاطفي في تحقيق ذلك. الطريقة الأخرى، في بودكاست على بودكاستنا، "فن الإنجاز"، قمت للتو بمقابلة رئيس تنفيذي يقوم بعمل عاطفي عميق مع فريقه بأكمله. طريقة عمله ثورية للغاية. اسمه يوهانس، وأحد الأشياء التي يتحدث عنها فيما يتعلق بالوضوح العاطفي هو أنه في أوقات التغيير، فإن التنظيم العاطفي هو ما يسمح للناس بالتعامل مع التغييرات الهائلة بسرعة.

لذا، إذا نظرت إلى OpenAI وكوني جزءًا منها وأعمل مع الفرق هناك. وسأعمل معهم خلال السنوات الأربع المقبلة، أليس كذلك؟ وأرى حجم التحول الذي مرت به تلك الشركة. إنه أمر مثير للسخرية. إنها أسرع شركة نموًا من حيث عدد المستخدمين لأي تقنية على الإطلاق. لا بد لهم من ذلك. إنها شركة جديدة كل ستة أشهر.

هناك تحولات مستمرة تخلق الكثير من الشحن العاطفي لدى الناس. أشعر بالخوف، ما الذي يحدث؟ لا أعرف. كنت أقوم بعمل ما، والآن أقوم بعمل آخر. كان عليّ أن أفعل شيئًا واحدًا لكي أنجح. الآن عليّ أن أكون، وأن أفعل شيئًا آخر.

كلما زادت مرونة العواطف، زادت قدرة الشخص على الشعور بهذه العواطف ومعالجتها، بدلاً من كبتها، لأن كبتها يؤدي إلى نتائج سيئة للغاية. لا يمكنك الفصل بين العواطف بهذه السرعة وهذا المستوى، ولكن كلما زادت قدرتك على الشعور بهذه العواطف وقبولها وترحيبها وتمريرها بسرعة، أصبحت فجأة قادراً على التحلي بالمرونة والتصرف بطريقة مناسبة باستمرار.

هذا جزء آخر مهم من المرونة العاطفية أو ما أسميه بالمرونة العاطفية. بمعنى أن عواطفك تتحرك بداخلك بسرعة دون قمع. ليس بطريقة تجعلك تفقد السيطرة على نفسك، ولكن بطريقة تمكنك من الشعور بكل ذلك والسماح له بالتحرك بسرعة.

نيكول: أنا فضولي، عندما تصل إلى شركة لأول مرة وتجد فيها الكثير من الأشخاص التحليليين والتقنيين، وتقول هذا. كيف تساعدهم؟ كيف توصل لهم الفكرة؟ هل تبدأ بمهمة صغيرة تتمثل في إجراء تجارب فقط؟ أو كيف يمكنك أن تجعلهم يفهمون ويقبلون ما وصفته للتو، حتى يتمكنوا من بناء الذكاء الاصطناعي الذي يريدونه، وبناء التكنولوجيا التي يريدونها، مع كل هذه المجهوليات، وأن قبول إنسانيتهم هو في الواقع جزء من هذا النجاح.

جو: نعم، أعتقد أن التحليل والتفكير التحليلي مفيدان للغاية. لذا، فهما لا يتعارضان مع بعضهما البعض. والطريقة التي أتبعها هي أنني دائمًا ما أذهب إلى المشكلة التي يواجهها الجميع.

لذلك، بغض النظر عن المنظمة التي تدخلها، هناك مشكلة تواجهها. فتسأل: ماذا يحدث مع هذه المشكلة؟ وتبدأ في إظهارها لهم.

على سبيل المثال، لنفترض أنني دخلت إلى شركة تعاني من ضغوط شديدة، وهو أمر شائع جدًا في الوقت الحالي، أليس كذلك؟ لأن كل شيء يتغير بسرعة كبيرة. ثم سنوضح لهم، أو سأوضح لهم أن الضغوط الشديدة لا تتعلق بكمية العمل الذي يتعين عليك القيام به. عقولنا تخبرنا أنني أعاني من ضغوط شديدة. وهذا يعني أن لدي الكثير من العمل.

لذلك ذهبت إلى إحدى الشركات على سبيل المثال. قمنا بتغيير ثقافة الاجتماعات، وفجأة انخفض عدد الاجتماعات بنسبة 30٪ وأصبحت أكثر فعالية. ارتفعت جميع النتائج وروح العصر. ارتفع كل شيء، وانخفضت ساعات العمل. حدث كل هذا. ومع ذلك، كانوا لا يزالون جالسين يشتكون من عدم توفر الوقت الكافي ومن أنهم لا يزالون مرهقين للغاية.

إنه مثل، انتظر، لقد أخبرتني قبل ساعتين فقط أنك توفر كل هذا الوقت. كيف لا تزال تشعر بالارتباك؟ وهكذا يمكنك أن تبدأ في إظهار لهم أن الارتباك لا يتعلق في الحقيقة بعدم كفاية الوقت. إنه يتعلق بالارتباك العاطفي. أشعر أنني لا أستطيع التعامل مع كل هذه التغييرات. لا أعرف من أنا في هذه الحالة. لا أعرف كيف أتصرف في هذه الحالة. يُطلب مني القيام بشيء جديد. هذا هو الجزء الأكبر من الإرهاق، والجزء الآخر من الإرهاق هو أنني أعرف أن هذا يجب أن يتم، لكنني لا أفعله. وهذا يسبب الكثير من الإرهاق.

إذا فكرت في نفسك وأنت تمشي من سيارتك إلى المنزل، فأنت تمشي فقط. يجب أن تكون تجربة ممتعة حقًا. ولكن بمجرد أن تفكر في أنه يجب عليك أيضًا ملء هذا النموذج، ويجب عليك أيضًا الرد على هذا البريد الإلكتروني. فستصبح المشي إلى السيارة تجربة مرهقة للغاية، وعندما تبدأ في إظهار هذه الأشياء للناس، فإنهم يرغبون في التخلص من هذا الضغط، وقد جربوا عشرين طريقة مختلفة، وقوائم المهام، وإدارة الوقت، وجميع الأساليب التحليلية.

وهم يتذوقون طعمًا واحدًا، أوه، انتظر لحظة. إذا كان بإمكاني النظر إلى هذا الشيء مباشرةً، والشعور به، فجأةً يقل إحساسي بالارتباك على الفور. إنهم يقتنعون. لذا لا تجعلهم يقتنعون عقليًا. اجعلهم يقتنعون تجريبيًا، أعطهم.

نيكول: جيد جدًا. نعم.

جو: نعم. وهناك مثال آخر، سأقول للناس: "التواصل يجعل الفرق أفضل". وهذا أمر معروف، سواء من الكويكرز أو من الدوري الأمريكي للمحترفين، أليس كذلك؟ لكن الشركات تنسى ذلك في الغالب لأنها لا تعرف كيف تخلق التواصل.

لذلك سنقوم بشيء ما لمدة أربع ساعات تقريبًا لجعل الجميع يشعرون بمزيد من الترابط، ثم سنحل مشكلة كانوا يحاولون حلها منذ شهرين أو ثلاثة أشهر، وسيحلونها في غضون ساعة واحدة. وسأشير إلى أن الترابط أدى إلى إيجاد الحل. كيف حدث ذلك؟ ابحثوا عن ذلك. لاحظوا الفرق التي كنتم فيها، حيث شعرتوا بأكبر قدر من الترابط. ماذا كان الحل الناتج؟ ماذا كانت إنتاجيتكم؟ أتعلمون؟ ثم يربطونها ببعضها البعض. التجربة هي التي تعلم الناس، وليس العقل.

نيكول: واو. حسناً، أريد أن أعطي جمهورنا فكرة بسيطة عن ذلك. تخيل أنني مدير منتجات أول في شركة رائدة في مجال الذكاء الاصطناعي ولدي فريق عمل. هناك انعزال، وهناك نقص في التواصل العاطفي، وسأتي إليك بمشكلتي، فهل ستقوم بتدريبي؟

جو: نعم.

نيكول: لقد بدأت للتو في هذا المنصب الجديد وعليّ أن أحشد الفريق للعمل معاً. لدينا الكثير من المشاكل الكبيرة، ولكن يبدو أنها غير مترابطة. كما تعلمون، إنهم يقاومون التغيير وأنا أشعر بإحباط شديد وأعلم أنني أتعرض للحكم. ولكنني لا أعرف حقًا ماذا أفعل. كيف يمكنني أن أجعل هؤلاء الأشخاص يفهمون أنهم بحاجة إلى أن يكونوا أكثر إنسانية؟

جو: نعم. نعم. فهمت. سؤالي لك هو: كيف يمكن أن تكون محاولة إجبارهم على فعل شيء ما شكلاً من أشكال التواصل؟

نيكول: ليس تمامًا.

جو: إذن، ما هي الطريقة التي يمكنك من خلالها تكوين علاقة مع الأشخاص والفريق؟ لتكون قدوة في تكوين العلاقات؟

نيكول: حسناً، يمكنني أن أكتشف ذلك، يمكنني أن أسألهم عن حقيقتهم، وعن آمالهم. يبدو أنهم هنا لسبب ما. يمكنني أن أكتشف ما هو هذا السبب، ليس فقط لأجعلهم يفعلون ما أريدهم أن يفعلوه، ولكن لأعرف سبب وجودهم هنا. يمكنني أن أبدأ من هناك.

جو: هذه بداية رائعة. وماذا عنك الآن، ما الذي تحتاجه لتشعر بمزيد من الترابط معهم دون أن تفعل أي شيء لهم؟ تمامًا مثل ما تحتاجه في نظامك لخلق ترابط أعمق معهم في هذه اللحظة، في الدقيقة التالية.

نيكول: يمكنني مشاركة المشكلة.

جو: نعم.

نيكول: أتعلم، مثل الآن، أنا أفكر فقط في الطريقة التي وصفتها. مثل، كأنني أحملها وكأنها مشكلتي وحدها التي يجب أن أحلها وأجعلهم يحلونها. لكن يمكنني مشاركة المشكلة، حتى لا أشعر أنني أحملها لوحدي. وعندها سأشعر بمزيد من الترابط إذا لم تكن عبئًا عليّ وحدي.

جو: صحيح. نعم. ممتاز. يمكننا الاستمرار هنا، لكنني أريد أن أشير إلى النمط الذي نراه. النمط هو أنه كلما زادت معرفتك بكيفية الوصول والتواصل معهم، زادت الفرص المتاحة للفريق، فأنت تخلق المزيد من السبل للفريق للتواصل.

الآن دعونا نذهب إلى أبعد من ذلك، إلى شيء أكثر جنونًا، مثل كيف يمكنك، في العشرين ثانية القادمة، أن تشعر بمزيد من الترابط مع نفسك. ما الذي يمكن أن يحدث داخليًا؟

نيكول: أقدر أنني أبذل قصارى جهدي لتحقيق النجاح.

جو: نعم.

نيكول: تعلمون، أن أقول، نعم، أريد شيئًا ما. أنا، تعلمون، أريدنا، أريد أن ننجح في

جو: نعم.

نيكول: نعم.

جو: نعم. لدي سؤال لك. كم عدد الأشخاص في فريقك الذين يستيقظون في الصباح ويقولون: "آمل أن تكون نيكول غير راضية عن أدائي اليوم، هذا الأسبوع، هذا الشهر"؟

نيكول: لا أحد منهم.

جو: صحيح. إذن، هذا ما يحدث. يمكنك أن تقدر ذلك فيهم جميعًا. ربما يكونون خائفين، ربما يكونون قلقين بشأن النتيجة أو إنفاق رأس المال السياسي أو أي شيء آخر، لكن الجميع يأتون راغبين في القيام بعمل جيد. إذا لم يفعلوا ذلك، فعليك بالتأكيد التخلص منهم، لكن، نعم.

نيكول: نعم. نعم.

جو: هذا سيكون مثالاً على كيفية سير جلسة التدريب. وهو مثال رائع على النقطة التي أشرت إليها في البداية، كيف تصبح الحكمة، وكيف تصبح، كصفة إنسانية، الوعي الذاتي، الحكمة، كيف تصبح أكثر أهمية؟ هكذا تصبح أكثر أهمية لأن الشخص الذي يمكنه إدارة فريق ناجح عندما يتم الاستعانة بمعرفة خارجية من جهاز كمبيوتر هو الذي سيكون الأكثر نجاحاً. وهذا يأتي بالضبط من فهم نفسي وفهم الآخرين.

نيكول: نعم. واو. حسناً، أعتقد أن هذا أمر قوي حقاً لأنه على الرغم من أنني قمت بذلك، على الرغم من أنه كان سيناريو، إلا أنه من خلال هذا القليل من التفكير. أشعر أنني أكثر ارتباطاً بالنيكول الحقيقية، حتى في هذا القليل. وأعتقد أن الناس الذين يرون ذلك ويشهدون ما هي الاقتراحات؟

لذا، إذا كان هناك شخص يستمع إلى هذه المحادثة ويسمع هذا، ولديه شيء مشابه لذلك. ما هي الأشياء الثلاثة التي يجب أن يفعلها مع فريقه أو أن يفعلها بنفسه قبل أن يدخل في اجتماع ليكون قادراً على الوصول إلى ذلك المكان؟

جو: نعم. أريد أن أكون أكثر تحديدًا. إذا فكرت في جمهور هذا البودكاست، فهم في الغالب من المديرين التنفيذيين في مجال الموارد البشرية، أليس كذلك؟

نيكول: وهم في مأزق. هم في مأزق. والمأزق هو أنه لا يوجد، لا يوجد حقًا، من ما رأيته، حسنًا، لا أستطيع أن أقول أنني، التحولات الناجحة للذكاء الاصطناعي في المؤسسات تتطلب الموارد البشرية. هم موجودون في الغرفة. هم دائمًا موجودون في الغرفة. في شركة سيئة، كما تعلمون. إنهم موجودون فقط من أجل الامتثال وهم موجودون في الغرفة. ولكن في الشركات الجيدة، يقومون بالتعلم والتطوير. هم الذين ينظمون معرفة الذكاء الاصطناعي على مستوى الشركة. هم الذين يقومون بتخطيط القوى العاملة، وتحليل فريق العمل لمعرفة ما يمكن تحديده وما لا يمكن تحديده، والعمل مع مديري تكنولوجيا المعلومات وفرق التكنولوجيا.

لذا فإن قسم الموارد البشرية موجود بالفعل في الغرفة وفي الوقت نفسه، لأن الناس لديهم خبرة واسعة في مجال الموارد البشرية، لذا فإن قسم الموارد البشرية بالنسبة لبعض الناس هو شركات سيارات الأجرة، وها هي شركة أوبر قادمة، لذا فإنه مع ذلك،

جو: بالنسبة لبعض الشركات، قسم الموارد البشرية هو بمثابة الشرطة.

نيكول: نعم، إنهم في الغرفة، يجب أن يكونوا في الغرفة، وهم في مرمى النيران. لذا فإن الوضع مستحيل للغاية، إنه مكان صعب للغاية، وهذه إحدى التجارب التي يمرون بها.

جو: نعم، أول ما ألاحظه هو أن الأشخاص الذين يشغلون مناصب إدارية في مثل هذه المواقف يميلون إلى السماح للخوف بالسيطرة عليهم. مثل الأسئلة، يبدأون باللعب من أجل عدم الخسارة بدلاً من اللعب من أجل الفوز. لذا يبدأون باللعب، كيف أحافظ على المنظمة؟ كيف أحصل على صوت في الغرفة؟ كيف أجعل صوتي مسموعًا؟ كيف، لكنهم لا يفعلون ذلك، فهم لا يلعبون لعبة "كيف أجعل الذكاء الاصطناعي يساعد الجميع في هذه الشركة على عيش حياة أفضل وتحويل هذه الشركة نفسها".

لذا، إذا فكرت في لحظات التحول الكبير، مثل الحرب العالمية الثانية، والحرب الثورية، والحرب الأهلية، أو إذا فكرت في حالات الطلاق، ورحيل الأبناء عن المنزل، فهذه هي اللحظات التي يمر فيها البشر بتحول كبير في نموهم. أو يبدأون في التراجع والتآكل. يبدو أن هذا هو الحال بالنسبة لللحظات الكبيرة من التحول، ونحن الآن في لحظة كبيرة من التحول مع الذكاء الاصطناعي.

هذا يمكن أن يحل المشاكل التي عانت منها شركتك على مدى عقد من الزمن. هذا يمكن أن يغير ثقافة العمل. هذا يمكن أن يزيل كل تلك المهام التي لا يحب أحد القيام بها ويمنحهم مهام أكثر إبداعًا. كل ذلك ممكن. يمكن أن يغير الثقافة، يمكن أن يغير الكثير، ولا أحد، ليس لا أحد، ولكن قلة قليلة من الناس يلعبون من أجل الفوز. ما يخافون منه هو كيف نتجاوز ذلك؟ كيف ندير العملية؟ كيف نتأكد من نجاحها؟ لكنها كلها أسئلة عن كيفية الحفاظ على ذلك، وهناك هذا الشيء الرائع، هذا الشيء الرائع، وقد قيل عنه الكثير من قبل أشخاص مختلفين، لكن أفضل طريقة سمعتها هي ما قاله لاعب الكريكيت الشهير الذي كانت مسيرته المهنية صعودًا وهبوطًا وصعودًا. وسأله أحدهم، ما الفرق بين الصعود والهبوط؟ قال، الصعود كان، كنت أفكر دائمًا في كيفية تحسين أدائي؟ والهبوط كان، كنت أفكر دائمًا في كيفية الحفاظ على أدائي، ولذا أعتقد أن أهم شيء هو أن تكون قادرًا على التعامل مع خوفك.

انظر إلى الإثارة الكامنة في خوفك. هناك عبارة رائعة تقول: الخوف هو إثارة بدون تنفس. صحيح؟ هذا يعني أنه إذا كنت حاضراً تماماً في الخوف، فهناك في الواقع الكثير من الإثارة. وكيف يمكنك إنشاء رؤية لما تريد أن تراه في العالم واستخدام الذكاء الاصطناعي للوصول إلى ذلك. بدلاً من ذلك، أجد أن الكثير من رؤساء الموارد البشرية يجدون أنفسهم في مجال الامتثال أو إدارة المخاطر، سواء كانت إدارة المخاطر بشكل عام أو، حسناً، مهمتي هي التأكد من أن حزمة التعويضات لا تثير غضب الكثير من الناس. بدلاً من ذلك، فإن مهمتي هي معرفة كيفية وضع حزمة تعويضات تجعل الجميع أكثر نجاحًا بمقدار الضعف في هذه الشركة.

لذلك أعتقد أن هذه هي أكبر فرصة لهؤلاء الأشخاص. وللقيام بذلك، عليك أن تكون قادرًا على تقبل خوفك وفهمه، وألا تتصرف باستمرار بطريقة تحاول بها التخلص منه.

نيكول: واو. رائع. لقد وصلنا إلى نهاية وقتنا، لكنني أقدر حقًا ما وصفته للتو لأن هناك الكثير من الناس الذين يحبسون أنفاسهم.

جو: نعم.

نيكول: أتعلم، حتى أنا ألاحظ أنني أحبس أنفاسي أحيانًا. وأنا أعيش في هذا الوضع كل يوم. والكثير من الناس يحبسون أنفاسهم، وأريد فقط تذكيرهم بذلك. عندما نفكر في التغييرات التي نريدها لشركاتنا ومجتمعنا، لا نسأل أنفسنا كثيرًا عما نريد أن نخلقه، ولذلك أقدر ذلك حقًا.

شكراً جزيلاً لكم جميعاً على وقتكم. بودكاست "The Art of Accomplishment" مليء بنصائح جو للناس وحديثه عنها. لذا، إذا كنت تريد التعامل مع مخاوفك من الذكاء الاصطناعي بطريقة أفضل، فاحرص على الاستماع إليه. شكراً جزيلاً لك، جو، على وقتك اليوم.

جو: شكراً على استضافتي. حقاً

نيكول: نعم. حسناً، هذا كل شيء في حلقة هذا الأسبوع. شكراً لكم. شكراً لك، جو، على مشاركتنا تجربتك وآرائك. وشكراً لكم جميعاً على مشاركتكم في الحوار، ونراكم في المرة القادمة.