الصيد بالصنارة والخطاف والصيد بالمهارة — عندما يبدو المرشحون أفضل على الورق

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

نيكول: لقد عاش كل متخصص في الموارد البشرية هذا الكابوس. السيرة الذاتية تبدو مثالية. المقابلة تسير بشكل رائع. تعتقد أنك وجدت الموظف المتميز التالي؟ ثم بعد شهر واحد من العمل، تدرك بسرعة أن القدرات المطلوبة غير موجودة ببساطة.

مرحبًا بكم في حلقة حوارية مباشرة خاصة من برنامج «Honest HR»، حيث نحوّل القضايا الحقيقية التي تواجه أقسام الموارد البشرية اليوم إلى حوارات صريحة تتضمن رؤى قابلة للتطبيق. أنا مقدمتكم، نيكول بيليانا. فلنكن صريحين.

أصبحت الظاهرة التي SHRM «الصيد بالمهارات» أكثر شيوعًا، حيث يقوم المرشحون بإعداد سير ذاتية لتبدو مؤهلاتهم عالية دون أن تكون لديهم المهارات الأساسية المطلوبة. SHRM شمل أكثر من 2,000 عامل ومتخصص في الموارد البشرية في الولايات المتحدة، والأرقام تقول كل شيء. فقد أفاد ثلاثة من كل خمسة عمال، أي حوالي 63٪، بأنهم عملوا جنبًا إلى جنب مع شخص بدا مؤهلاً للغاية على الورق أو أبدع في المقابلة، لكنه لم يكن يمتلك المهارات المطلوبة بمجرد حصوله على الوظيفة.

ويزداد الأمر تعقيدًا بفضل أدوات الذكاء الاصطناعي، والسير الذاتية المُبالغ فيها، وبعض الحيل الذكية في بناء العلامة التجارية الشخصية. ويلاحظ خبراء الموارد البشرية هذا التحول أيضًا. حيث يقول ما يقرب من تسعة من كل عشرة منهم إن الذكاء الاصطناعي يجعل من السهل جدًّا على الأشخاص أن يظهروا بمظهر أكثر كفاءة مما هم عليه في الواقع.

لمساعدتنا على فهم كل هذا ومشاركة ما يمكننا فعله فعليًّا حيال ذلك، ينضم إلينا اليوم أليكس ألونسو (ألونسو)، رئيس قسم المعرفة SHRM، وAJ فاراج، مؤسس شركة «Source X» المعروفة بـ«جوجل مابس للتوظيف»، وهما أيضًا من الأشخاص المفضلين لديّ. مرحبًا بكم في برنامج «Honest HR»، أليكس وAJ.

أ. ج. فرج: شكراً لكِ يا نيكول. يسعدني أن أكون هنا.

نيكول: نعم، يسعدني وجودكما معي. فلنبدأ في مناقشة هذه الأسئلة. لديّ الكثير من الأسئلة لكما خلال الساعة القادمة. إذن، أليكس، أود أن أبدأ بك. SHRM مصطلح "البحث عن المهارات" لوصف هذا التحدي في التوظيف. هل يمكنك أن تشرح لنا كيف يبدو "البحث عن المهارات" في الواقع؟ وكيف يختلف عن أخطاء التوظيف التقليدية؟

ألونسو: نعم. أتعلم، الأمر مضحك نوعًا ما لأن هذا الموضوع شخصي جدًا بالنسبة لي. أنا من ابتكر مصطلح «صيد المهارات» في الأصل. أحد الأمور التي تلفت انتباهي هو أننا بدأنا نلاحظ زيادة في عدد الأفراد الذين يبدون على الورق أفضل مما قد تتخيله.

بالنسبة لي، كان هذا الأمر شخصيًّا للغاية لأنني أقوم بتعيين مجموعة متنوعة من الباحثين. خلفيتي المهنية هي في علم النفس التنظيمي، وأقود أنشطة الريادة الفكرية SHRM. كما أقود مركز المعرفة التابع لنا في مجموعة متنوعة من المجموعات الأخرى أيضًا. وأتذكر أنني كنت أفكر في نفسي: ما هي الظروف التي تؤدي فعليًّا إلى أن يأتي شخص ما ويبدو رائعًا على الورق، ثم يفشل بطريقة ما، وتنهار كل أموره؟

بالنسبة لي، كان الأمر في الواقع أكثر من مجرد مسألة شخصية، لأننا كنا قد وظفنا بالفعل شخصًا ما، ليس هنا في SHRM بل في شركة عملتُ بها سابقًا. أتذكر أننا وظفنا شخصًا كان مثاليًّا للغاية. كان خريجًا من أحد أفضل البرامج الأكاديمية، وحاصلًا على درجة الدكتوراه. وقد أنهى دراسته الدكتوراه في أربع سنوات، وكانت أطروحته قد فازت بجوائز.

ثم بمجرد وصولهم إلى هنا في غضون أربعة أسابيع، أدركنا أنهم لا يستطيعون فتح جدول بيانات في برنامج إكسل. ولم يكونوا قادرين على تحليل البيانات. والأهم من ذلك، حتى عند تكليفهم بمهمة بسيطة، مثل تلك المتعلقة بـ«الترميز العكسي» لبنود الاستبيان وبيانات الاستبيان، والتي تتمثل ببساطة في أخذ البنود المصاغة بعبارات سلبية وعكس الدرجات المخصصة لها بحيث تتوافق إيجابياً مع بقية البيانات. لم يتمكنوا من فهم كيفية القيام بذلك، واحتاجوا إلى توجيهات من ثلاثة أشخاص مختلفين حتى يصلوا إلى المرحلة التي تمكنهم من القيام بذلك.

كانت تلك، بالنسبة لي، أول تجربة لي مع ما كنت أسميه آنذاك «الخداع عبر الإنترنت» أو التعرض للخداع من قِبل مرشح. أي شخص شاهد قناة MTV من قبل يعرف ما هو «الخداع عبر الإنترنت». لقد شاهدنا جميعًا هذا البرنامج إلى حد ما في سياق العلاقات العاطفية، لكن بالنسبة لي كان هذا «الخداع عبر الإنترنت» من خلال المهارات. في سياق مكان العمل، بدا هذا الشخص وكأنه يستحق 10 من 10، وفي الواقع كان على الأرجح يستحق 0.5 من 10. لم يكن يشبه بأي شكل ما كنا قد عايشناه من قبل.

في رأيي، ما نراه هو أن هذه الظاهرة آخذة في الازدياد بطرق لم نشهدها من قبل، ولدينا بعض البيانات التي تدعم ذلك بالفعل.

نيكول: هذا كثير لتستوعبه. لذا يا AJ، أود أن أسمع رأيك بصفتك خبير توظيف ذو خبرة واسعة، فقد سمعنا أنك مررت بعدد لا بأس به من حوادث "صيد المهارات". ما هي بعض أكثر الحوادث إثارة للدهشة التي واجهتها؟

أ. ج. فرج: نعم. هذا سؤال رائع يا نيكول، وشكراً على استضافتي اليوم. أعتقد أن أحد الأمور التي أود التحدث عنها قبل الإجابة على هذا السؤال هي العوامل الاجتماعية والاقتصادية والدوافع الكامنة وراء صيد الأسماك باستخدام المهارات.

لقد قمتُ بالفعل بدراسة هذه الظاهرة، لأنني عندما كنتُ أقوم بتأسيس إحدى شركاتي، «وادي تك»، منذ أكثر من 10 سنوات، أدركتُ سريعًا أن العديد من عملائنا كانوا يتعرضون لـ«صيد المهارات». أليكس، تهانينا على ابتكار هذا المصطلح، لأنه في الواقع يتم تضخيمه اليوم بواسطة الذكاء الاصطناعي، تمامًا كما أشرتَ.

كان الدافع الاجتماعي-الاقتصادي، على الأقل استنادًا إلى بحثي وإلى الجهد الكبير الذي بذلته لإجراء هذا البحث فعليًّا، هو أنه خلال طفرة شركات الإنترنت، كانت هناك فجوة هائلة في مجال المواهب. فهناك نقص كبير في الكوادر التي يمكن للشركات الناشئة في وادي السيليكون توظيفها. لذا، كانت هناك فئة وفجوة بالنسبة للمؤسسات التي كانت ستأتي لمساعدة العديد من أرباب العمل هؤلاء على تعيين عدد كبير من المهندسين في العديد من هذه الوظائف.

كان هناك عدد كبير جدًا من الشركات التي دخلت هذا المجال، وقد تمكنت من تحديد هذه الثغرة بالذات. وما فعلته هذه الشركات هو أنها ركزت على المهندسين الذين لديهم خبرة تتراوح بين سنة وسنتين. فقد أرسلتهم إلى دورات تدريبية مكثفة، وعززت سيرهم الذاتية بمهارات إضافية، وقامت بإنشاء سير ذاتية مزورة، ودربتهم على كيفية إجراء المقابلات للحصول على الوظائف؛ وقد أثر ذلك بالتأكيد بشكل كبير على العديد من أرباب العمل والمؤسسات التي انضم إليها الكثير من هؤلاء الأشخاص وعملوا فيها بالفعل.

لكن هناك أمرًا آخر يجب التركيز عليه أيضًا، وهو أن الكثير من أرباب العمل هؤلاء، منذ 10 أو 15 عامًا، اضطروا فعليًّا إلى توظيف عدد كبير من هؤلاء الموهوبين. ومع علمهم بأن بعض هؤلاء الأشخاص لم تكن لديهم خبرة هندسية تمتد لخمس أو سبع سنوات، إلا أنهم اضطروا حقًّا إلى شغل هذه الوظائف لأن لديهم برامج كان عليهم إنجازها. كان عليهم كتابة برامج حاسوبية وما إلى ذلك.

إذن، هذه ظاهرة أثرت بالتأكيد على السوق، وهي مستمرة حتى الآن. وقد تأثرت تجربتي بشكل كبير على الصعيد التقني. ولذلك، قمنا بتعيين مرشحين أجرى الكثيرون مقابلات معهم، لكن شخصًا آخر هو الذي حضر إلى العمل. وقد حدث ذلك بالفعل. هناك أشخاص يتلاعبون بوضوح في سيرتهم الذاتية. لقد شهدنا كل ذلك. لقد وظفنا مرة مرشحًا كان من المفترض أن يكون مهندسًا. ثم أدركنا أنه كان يبحث عبر الإنترنت عن كل مهمة تُسند إليه. ولذلك كان ذلك يؤثر بالتأكيد على الكثير من المشاريع، وفي النهاية اضطررنا إلى الاستغناء عنه.

التأثير على المؤسسات هائل. وقد واجهتُ العديد من الحالات التي قمتُ فيها بتعيين شخص لم يخضع لفحص دقيق.

نيكول: خلال فترة ازدهار قطاع التكنولوجيا، كان هناك ضغط هائل لتعيين الموظفين في الوظائف الشاغرة. ولذلك كان التوظيف سريعًا للغاية، مما يخلق احتمالًا بأن تعرض مؤسستك للخطر حقًا لأنك تقول لنفسك: "يجب أن أعيّن هذا الشخص في الوظيفة، وإلا فلن نحصل على العمل أو لن نتقاضى أجرنا. لن نتمكن من إصدار الفواتير لعملائنا".

لذا، من المؤكد أن هذا قد يؤدي إلى مزيد من حوادث الصيد غير المشروع، لكنك أشرت أيضًا إلى أن هذه الظاهرة ليست جديدة. لكن هل ترى أننا نشهد اليوم زيادة في حوادث الصيد غير المشروع؟

أ. ج. فرج: نعم، أعتقد أن الكثير من المؤسسات تتأثر بذلك، والسبب في ذلك هو أنه بناءً على خبرتي، على الأقل خلال السنوات العشر أو الخمس عشرة الماضية، كان التأثير في الغالب مرتبطًا بالوظائف التقنية. لكن الآن مع ظهور الذكاء الاصطناعي، نرى أن هذا الأمر يمتد إلى الوظائف غير التقنية، وبالتالي نرى عددًا أكبر بكثير من المؤسسات تتأثر به، سواء كانت وظائف إدارية أو وظائف تسويقية أو أي نوع آخر من الوظائف. والسبب في ذلك هو توفر الكثير من أدوات الذكاء الاصطناعي التي تعمل بمثابة «مساعدين» للكثير من الأشخاص في سوق العمل، حيث يقولون: «أتعلم، سأضيف هذا إلى سيرتي الذاتية، وعندما أحصل على الوظيفة، سأطلب على الأرجح من ChatGPT مساعدتي».

نيكول: هذا صحيح.

ألونسو: بالنسبة لما ذكره AJ، فإن أحد الأمور التي تلفت انتباهي هو أننا نرى، على سبيل المثال، أن أكثر من نصف المتخصصين في الموارد البشرية يقولون إن ظهور هذه الأدوات هو ما يساعد الموظفين المحتملين أو المرشحين فعليًا على تطوير مهاراتهم أو إظهارها بشكل يجعلهم يبدون أكثر تنافسية في السوق. وهذا يحدث في الوظائف غير التقنية، ولكنه يحدث أيضًا مع المهارات التقنية في تلك الوظائف.

وهذا مثال مثالي على ذلك. بصفتي مسوقًا في مجال عملي، فقد لاحظنا ذلك مع العديد من علماء البيانات الذين يدّعون امتلاك مهارات لا يمتلكونها في الواقع، أو نبدأ في رؤية عينات من أعمالهم تشير إلى ما يحدث أو ما يمكنهم إنتاجه، في حين أنهم لم ينتجوا ذلك أبدًا بأنفسهم.

نيكول: نعم. إذن يا أليكس، لقد حددت ثلاث قوى رئيسية تعمل على تسريع عملية "صيد المهارات". وهي تضخم المؤهلات، واستعراض الأداء، وتضخيم الذكاء الاصطناعي. أي منها ترى أنه يمثل التهديد الأكبر لدقة التوظيف؟

ألونسو: أكبر تهديد لهذا الأمر هو في الواقع ما أسميه «مسرح الأداء». وهو القدرة على إظهار أنك قمت بشيء ما، في حين أنك في الواقع لم تفعله أبدًا. وهذا يحدث إلى حد كبير بسبب أدوات الذكاء الاصطناعي التي نتحدث عنها.

الآن، أنا لست من المؤيدين للتخلص من الذكاء الاصطناعي بأي شكل من الأشكال. بل أميل أكثر إلى اتخاذ موقف أكثر ليبرالية تجاه ما يحدث فيما يتعلق باستخدام الذكاء الاصطناعي. لكن أحد الأمور التي أعتقد أننا بدأنا نلاحظها هو فكرة التخلص من أنواع التقييمات التقليدية التي اعتدنا رؤيتها فيما يتعلق بالأداء و«مسرحية الأداء».

لدرجة أنه عند الاطلاع على بياناتنا، نجد أن 51% من المتخصصين في الموارد البشرية يطبقون حالياً ما يُعرف بفترة الاختبار. بعبارة أخرى، يتم توضيح الأمر بوضوح تام: ستنضم إلينا، لكنك ستخضع لفترة اختبار، وهذا الأمر آخذ في الانتشار عبر جميع أنواع الوظائف.

عندما أنظر إلى بياناتنا، فإن ما يتضح منها هو أنه لو عدنا إلى ذروة سوق العمل، عندما كان هناك عمليًا وظيفتان لكل عاطل عن العمل، ففي عام 2022، كنا نتخلص من كل ذلك بشكل كامل. كنا نوظف أي شخص متاح لضمان قدرته على الانضمام إلينا وتعلم كيفية أداء المهمة.

اليوم، نظرًا للتغيرات التي طرأت على سوق العمل، أصبح عدد الوظائف متساويًا تقريبًا مع عدد العاطلين عن العمل، بل وربما أقل. ما نجد أنفسنا نفعله هو أن نصبح أكثر تقييدًا بالقول: سنقوم بتضمين فترات اختبارية. وهذه القدرة على تضمين فترة الاختبار هي التي تمنحنا قدرًا ضئيلًا من المرونة، لكنك تراهم يشغلون وظائف لم تكن لتتوقعها بأي شكل من الأشكال.

AJ فراج: هناك نقطة أخرى نلاحظها اليوم. ولست متأكدًا، يا نيكول وأليكس، إذا كنتما قد لاحظتما ذلك، وهي أن الكثير من المواهب تعرض فعليًّا فترة تجريبية مدتها أسبوعان. لا أعرف إن كنتما قد لاحظتما ذلك. هذه ظاهرة جديدة آخذة في الظهور، حيث أكون مستعدًا للعمل لمدة أسبوعين. يمكنكما تجربتي وترى بنفسكما.

ألونسو: نعم. ونحن لا نرى ذلك فحسب يا AJ، بل إن أحد الأمور التي نلاحظها هو مفهوم عينات العمل، ولكن تنفيذ عينات العمل شخصيًا وإتاحة الفرصة لتجربة عينة عمل يتم إجراؤها بالكامل وجهًا لوجه وتُحدد في غضون أسبوع واحد لدى صاحب العمل. الفكرة هي أننا سندفع مقابل ذلك فعليًّا، لكن عليك أن تثبت أنك قادر على القيام بذلك، وهو ما يُعد حرفيًّا «عرضًا أدائيًّا» قائمًا على فكرة أنك ستثبت قدرتك على الأداء.

نيكول: نعم. أي جي، لدينا سؤال من الجمهور. إذا لم تمانع، كيف تتعامل مع التدفق الكبير لطلبات التوظيف المقدمة عبر الروبوتات وعمليات إنشاء السير الذاتية، وكيف يؤثر ذلك على استخدام أدوات الفرز القائمة على الذكاء الاصطناعي ضمن نظام تتبع المتقدمين؟ وأخيرًا، كيف سيتغير التوظيف بسبب ذلك؟

AJ فراج: نعم، سؤال رائع. أول ما أود قوله هو أنه في عصر الذكاء الاصطناعي، تسير الأمور بسرعة، والمؤسسات تتكيف مع ذلك. وأحد الأمور التي يتعين علينا القيام بها في مجال استقطاب المواهب هو إعادة تصميم عملية المقابلات لدينا. لقد تحدثت كثيرًا عن هذا الأمر مع مختلف المؤسسات.

لم يعد من المناسب هنا اتباع النهج العام الذي كان سائدًا في الأيام الماضية فيما يتعلق بإجراء المقابلات مع المرشحين. أعتقد أولاً أن هناك الكثير من الروبوتات التي تتقدم بالطلبات نيابة عن المرشحين. يتم تحرير السير الذاتية بالكامل بواسطة الذكاء الاصطناعي أو حتى صياغتها بواسطته. كل ذلك سيخلق عبئاً هائلاً على الفرق التي ستستغل ثغرات النظام. وسيؤدي ذلك إلى المزيد من «صيد المهارات»، حيث تقوم بتوظيف مواهب استغلتك في «صيد المهارات» لأنك كنت مثقلاً بالعمل وربما اتخذت قرار توظيف خاطئاً.

لذا، عندما يتعلق الأمر بإعادة تصميم عملية المقابلات، فإن الأمر يبدأ فعليًّا من نقطة معينة: نحن نعلم أن الجميع، على الأرجح خلال العامين المقبلين، سيستخدمون الذكاء الاصطناعي للمرور عبر مسار التوظيف هذا. لذا، في نهاية المطاف، ما تفعله الشركات وما نراه في عالم الشركات الناشئة، وما نقوم به هنا في Source X، هو في الواقع مواجهة ذلك من خلال إنشاء مستويات متعددة من المقابلات، حيث لا يمكن للمرشحين ببساطة الدخول وترك الروبوت يتقدم بالطلب نيابة عنهم. سوف يخضعون لما يشبه مقابلة تعتمد على الذكاء الاصطناعي. سيواجهون العديد من التحديات المحتملة منذ البداية، قبل أن ننظر في ترشيحهم ونضطر فعليًّا إلى التحدث معهم داخليًّا. هذه إحدى الطرق.

الطريقة الأخرى هي أنك تحتاج حقًّا إلى فهم المجال الذي تعمل فيه. فسواء كنت توظف كفاءات تقنية، لا يمكنك إجراء مقابلة مع شخص تقني بنفس الطريقة التي تجري بها مقابلة مع شخص يعمل في مجال التسويق أو أي منصب آخر. ويرجع ذلك إلى الواقع الميداني، ليس فقط فيما يتعلق بالذكاء الاصطناعي، بل أيضًا بالعمل عن بُعد. فالعديد من المؤسسات لا تزال تعمل عن بُعد. وهذا يمثل عاملًا آخر يضخم هذه المشكلة بالذات التي نتحدث عنها اليوم.

نيكول: نعم. أعني، بالإضافة إلى الإحباط الناتج عن التوظيف الخاطئ، هناك بالتأكيد تكاليف تنظيمية حقيقية للبحث عن المهارات قد لا يدركها القادة على الفور. وقد أشرت للتو إلى بعضها. أليكس، ذكرت أيضًا أن الإثبات أصبح الآن أكثر أهمية من التصريح. ما هي الأساليب المحددة التي رأيت أنها تعمل بفعالية للتحقق من القدرات الحقيقية أثناء عملية التوظيف؟

ألونسو: لذا، لم يحل أي شيء محل مفهوم «عينة العمل» على الإطلاق. في نهاية المطاف، فإن الإثبات الحقيقي للقدرة على أداء الوظيفة هو بالتأكيد أفضل مؤشر على معايير الأداء رأيناه على الإطلاق.

لكن ما ألاحظه بشكل خاص هو ظهور ما أشار إليه AJ، وهو نوع من المقابلة القائمة على الذكاء الاصطناعي، لكنها في الواقع مركز تقييم قائم على الذكاء الاصطناعي. وتكمن القدرة في رصد كيفية تعامل الأشخاص مع المشكلات المعقدة أو المشكلات متعددة الأوجه والمتعددة المستويات ضمن نموذج التقييم. بمعنى أن أدوات الذكاء الاصطناعي تبتكر طرقًا لاختبار مدى قدرة الأشخاص على معالجة قضايا متعددة.

في الأيام الخوالي، كنا نطلق على هذه الأمور اسم «مراكز التقييم» أو «تمارين لعب الأدوار» أو «مناقشات جماعية بدون قائد» أو «تمرين السلال»، اختر ما شئت. تتيح لنا الذكاء الاصطناعي القيام بذلك وتقييمه فعليًّا بطريقة أكثر كفاءة بكثير. أما بالنسبة للوظائف من الدرجة الثانية، أي تلك التي تمثل الطبقة الثانية من الاحترافية، فإن هذه الأنواع من الأساليب أكثر فعالية بكثير في مساعدتنا على تحقيق إنتاجية أكبر، وزيادة الإنتاجية بشكل ملحوظ عندما يتعلق الأمر بتقييم مجموعة المرشحين.

من الأمور التي نلاحظ أن الناس يهتمون بها حقًّا في الوقت الحالي مفهوم تطوير تلك الأدوات وأخذها في الاعتبار عند محاولة تقييم المرشح. وإذا ما أمعنا النظر في هذه الأنواع من الأدوات، نجد أنها أصبحت أكثر انتشارًا. لدرجة أنني أستطيع القول إنه في استراتيجيتنا الاستثمارية هنا في SHRM وحدها، شهدنا ظهور ما يقرب من مائة شركة ناشئة جديدة في هذا المجال خلال الأشهر الستة الماضية، وهذه المجموعة تنمو بشكل ملحوظ تقريبًا كل يوم.

نيكول: إذن، وفقًا لتقرير حركة «المهارات أولاً» SHRM، صُنفت الخبرة العملية ذات الصلة والمهارات والكفاءات المثبتة ضمن أهم العوامل في شغل الوظائف. وهذا أمر منطقي. لذا، فإن اختبارات عينات العمل وعروض المهارات التي يقترحها AJ وأليكس تبدو رائعة من الناحية النظرية، لكنها قد تستغرق وقتًا طويلاً بعض الشيء. فكيف يمكن للمؤسسات تحقيق التوازن بين عملية الفرز والحفاظ على كفاءة عملية التوظيف؟

أ. ج. فرج: لذا أعتقد أن أحد الأمور التي يجب أن نفكر فيها بجدية، بصفتنا أشخاصًا نقوم بالتوظيف باستمرار، هو — مرة أخرى — إعادة تصميم عملية المقابلة، لكن هناك أمرًا أود أن أسلط الضوء عليه، وهو أن المستقبل سيشهد قيام الذكاء الاصطناعي بالكثير من المهام الروتينية أو السهلة التي يتم توظيف الكثير من الأشخاص للقيام بها.

قد توظف شخصًا ما، كنت أضرب مثالاً قبل أيام لشخص ما، إذا كنت توظف شخصًا في مجال التسويق لمجرد الكتابة. سيختلف الكثيرون معي في هذا الرأي، لكن عندما يتعلق الأمر بالكتابة، يمكن للذكاء الاصطناعي بالتأكيد مساعدتك في كتابة نص يبدو جيدًا جدًّا جدًّا. لذا، لست بحاجة بالضرورة إلى توظيف شخص ما لمجرد الكتابة.

إذن، ما يحدث في النهاية هو ظهور فجوة، وهذه الفجوة تتعلق تحديدًا بالسؤال: لماذا تقوم بتعيين هذا الشخص؟ ما هي بعض المهام والواجبات التي يتعين عليه تنفيذها فعليًّا في عمله اليومي، والتي سيحقق فيها النجاح؟ وهنا يأتي دور تصميم عملية المقابلة، أي: ما الغرض بالضبط من إجراء هذه المقابلة معي؟ دعونا لا نتعامل مع الأمر كسياسة عامة. أخبرني عن نفسك. ماذا فعلت في الماضي؟

أعتقد أن الأمر أقرب إلى أن الذكاء الاصطناعي سيقوم على الأرجح بـ 60٪ من المهام التي ستقوم بها أنت. دعنا نتحدث عن أربع مهام ستقوم بها كل يوم، ولن يكون للذكاء الاصطناعي أي دور فيها على الإطلاق، حيث ستقنعني أنك ستقوم بها فعليًّا بنسبة 100٪ بالضبط. هذه إذن إحدى الطرق للنظر إلى الأمر.

الأمر الآخر الذي ربما يتعين علينا أخذه في الاعتبار هو حقيقة أنه عند النظر في أنواع مختلفة من الوظائف، يجب أن نراعي كيفية إجراء المقابلات مع المرشحين من منظور المبرمجين التقنيين. فاليوم، مع وجود جميع أدوات الذكاء الاصطناعي المتوفرة في السوق، من المحتمل أن تتعرض لشرك «صيد المهارات» إلى حد ما. لذا، نحن بحاجة إلى إعادة تصميم إجراءاتنا.

نشهد ذلك يوميًا على وسائل التواصل الاجتماعي، حيث يحاول الناس التحايل على النظام، كما أن الكثير من المطورين يحاولون التحايل عليه عن قصد. لذا فإن السؤال المطروح هو: كيف يمكن إعادة تصميم العملية؟ إذا كنت ستتقدم لوظيفة سمسار عقارات، فستذهب إلى مركز حيث يتم فحصك، وعليك الجلوس أمام جهاز كمبيوتر وإجراء الاختبار. لا أقول إن هذه هي أفضل طريقة للقيام بذلك، لكنني أعتقد أن هناك طرقًا يتعين علينا التفكير فيها بجدية: كيف تُجري مقابلة مع مسوق؟ كيف تُجري مقابلة مع مطور برمجيات؟ كيف تُجري مقابلة مع طبيب؟

نيكول: نعم. نعم. بالتأكيد.

ألونسو: إذا سمحتم لي بالتدخل هنا، فإن أحد الأمور التي تلفت انتباهي هو أن AJ محق تمامًا في أن المعايير التي نستخدمها اليوم في معظم الوظائف وعمليات الاختيار ستتغير تمامًا. وأنا أفكر في هذا على وجه التحديد عندما يتعلق الأمر بما إذا كان الشخص يتمتع بالكفاءة المهنية أم لا؟ هل نوظف على أساس ذلك؟ وواقعًا، في المستقبل، لن نوظف على أساس ذلك.

ما سنقوم بتوظيفه هو القدرة على اكتساب الكفاءة، أي مدى جودة تعلم الشخص، ومدى كفاءته، والمدة التي سيستغرقها ليصبح ماهرًا، بدلاً من أن يكون شخصًا يمتلك المهارات المطلوبة بالفعل.

وينتج عن ذلك، في كثير من الحالات، أننا سنقوم باستمرار بتوظيف أشخاص قادرين على التعلم بسرعة، ثم نقلهم إلى الوظيفة التي نعتقد أنهم قادرون على أدائها بناءً على ذلك. والآن، هناك قيود بالطبع. فالأسباب التنظيمية تمنعني من توظيف أي شخص ليكون طبيباً. سأحتاج إلى شخص يحمل شهادة الطب. أو شخص يحمل شهادة الهندسة.

ولكن في نهاية المطاف، ما يفعله ذلك هو تغيير المعايير التي نستخدمها لاختيار الأفراد. كما أنه يغير الطريقة التي نختار بها هؤلاء الأفراد، والأهم من ذلك، أنه سيغير الطريقة التي يتم بها تقييم أقسام الموارد البشرية. فلن يكون «الوقت المستغرق لملء الوظيفة» هو المقياس الرئيسي الذي نأخذه في الاعتبار عندما يتعلق الأمر باكتساب المواهب. بل ولن تكون حتى «جودة التوظيف» هي المقياس الرئيسي. بل سيكون المقياس الرئيسي في الواقع هو «الوقت المستغرق للوصول إلى الكفاءة».

نيكول: صحيح؟ نعم. وقدرة الناس على التعلم بسرعة.

ألونسو: نعم.

نيكول: إذن يا أليكس، ما الدور الذي ينبغي أن تلعبه الفترات المؤقتة، أو تلك المشاريع التجريبية، في عمليات التوظيف الحديثة، وكيف يمكن تنظيمها بشكل عادل لكل من أصحاب العمل والمرشحين؟ وأرى، فقط لأضيف شيئًا، أرى بضعة أسئلة من الحضور الذين يساورهم القلق بشأن كيفية تنفيذ ذلك وتطبيقه عمليًا في الحياة اليومية.

ألونسو: نعم. كما تعلم، هناك تداعيات عملية ترتبط بذلك. أولها هو أنه، في الحقيقة، ما مدى عدالة إنشاء شيء من هذا القبيل في حين أن هناك مجموعة متنوعة من الوظائف المتاحة هناك بالفعل، ويصبح الأمر مرهقًا حقًا إذا كنت صاحب عمل كبير ولديك مجموعة متنوعة من الوظائف المختلفة التي تحاول شغلها ولا يوجد اتساق بين تلك الوظائف. لنفترض أن الوظائف المتاحة لديك متنوعة من حيث أنواع الأدوار.

وينطبق هذا على ما نسميه «نموذج المهارات الشاملة»، حيث تركز في الأساس على طبقة أساسية من المهارات التي ترغب في إدخالها إلى المؤسسة، ثم تقوم مع مرور الوقت بإجراء تقييمات إضافية باستخدام أساليب أكثر تقليدية لقياس الكفاءة ومستوى إتقان المهارات.

أفكر في الأمثلة التي شاهدتها على مر السنين، سواء كان ذلك من خلال شركة «تايسون» للأغذية أو في شركات الطيران، أو حتى في أماكن مثل «وولمارت»، حيث ترى ما يُعرف الآن بـ«نموذج الكفاءة الشامل» — أو «إطار المهارات الشامل» كما يسمونه الآن — وما يفعلونه هو التقييم على المستوى الأساسي؛ أي ما يقدمه الفرد من تلك المهارات. وتشمل هذه المهارات أمورًا مثل القدرة على التعلم المستمر، والمرونة، والقدرة على التكيف، والقدرة على القيام بالأمور التي تجعلك فعالًا في بيئة متغيرة أو بيئة تتقادم فيها المهارات بسرعة كبيرة أو تتغير بسرعة كبيرة.

أعتقد أن هذا هو الجزء الأول. وهذه هي العناصر التي، إذا كنت تقوم بتطبيقها على نطاق واسع، أعتقد أنه يجب أن تبقيها عامة وأن تكون موجودة في جميع الوظائف. والفكرة هي أن تكون هذه العناصر شاملة لجميع الوظائف. أما الطبقة الثانية، فهي أنك تريد تضمين أدوات قياس صالحة أو أدوات اختيار صالحة من النوع الذي يتناول فعليًّا تلك المكونات التقنية التي تمثل بالفعل التحديات التقنية الصعبة.

الآن، ضع في اعتبارك أن الذكاء الاصطناعي يبدأ بالفعل في تقريبك من الجمع بين هذين الأمرين، لكنك تقوم ببناء مزيج أو نوع من نهج يتضمن عقبات متعددة. آخر ما سأقوله هو أن هذه هي الاعتبارات العملية. أما الاعتبارات القانونية وتلك المتعلقة بالصحة، فهي دائمًا أمور يجب أن نواجهها. وبصفتي أخصائيًا في علم النفس التنفيذي، فأنا شخص سأدافع دائمًا عن الاعتبارات القانونية والاعتبارات القائمة على الصحة.

العامل الوحيد الذي يلفت انتباهي دائمًا عند التفكير في الأدوات القائمة على الذكاء الاصطناعي أو غيرها من الأدوات هو أنه من السهل جدًّا إثبات صحة البناء في تلك الحالات، لأنها تستمد معلوماتها من مصادر معروفة في كثير من الأحيان، خاصةً فيما يتعلق بالمصادر المتاحة لتكوين قواعد معرفية صحيحة. أما الجزء الأصعب فهو ربطها بانتظام بمعيار ما وربطها بهذا المعيار بحيث يمكنك توقع النتيجة التي ستحصل عليها من هذا التقييم. وهذا الأمر عشوائي إلى حد كبير بالنسبة للمعيار الذي تحاول تطويره، وهو أقل عشوائية. إنه الأداء، وهذا هو الجزء الصعب. ولكن إذا تمكنت من الاعتماد على تلك الصلاحية الأولى للمحتوى أو البناء على الأقل، فهذه بداية جيدة.

أ. ج. فرج: أعتقد أن هناك أمرًا أود إضافته إلى ذلك، وفيما يتعلق بالتوظيف، والتوظيف الجماعي، والقطاعات التي نعمل فيها، أعتقد أن «البحث عن المهارات» قد يكون قابلاً للتطبيق في قطاعات محددة بدلاً من القطاعات التي تتطلب نوعًا من مصفوفة المهارات الشاملة.

ما أعنيه بذلك هو أننا نعمل في بلدان مختلفة، ونعمل، على سبيل المثال، في دول مجلس التعاون الخليجي، حيث يقومون بالتأكيد بالتوظيف بأعداد كبيرة لشغل بعض الوظائف، ويستقدمون أشخاصًا من بلدان مختلفة وما إلى ذلك. ولديهم بالفعل مهارات متخصصة، صدق أو لا تصدق، حيث إن المهارات التي يواجهونها والطريقة التي يتبعونها في التحقق من الهوية وأمور من هذا القبيل، تتركز في المقام الأول على المهارات الأساسية. لذا فهي ليست بالضرورة أمورًا ستؤثر بشكل كامل على المنظمة. هذه أمور يمكن تعليمها للإنسان، على عكس ما يحدث عندما توظف شخصًا في مستوى الإدارة المتوسطة أو حتى في مستوى الإدارة العليا، حيث قد يكون ذلك كارثيًا للشركة من حيث التكلفة، ومن حيث الآثار المماثلة التي قد تتكبدها الشركة.

نيكول: نعم. إذن يا AJ، مع تزايد تطور أدوات الذكاء الاصطناعي، كيف ترى تطور تحدي "صيد المهارات" وكيف يمكن لقادة الموارد البشرية الاستعداد لمواجهة المزيد؟

AJ فراج: إذن، هناك بعض الأمور التي يجب أن نفكر فيها جديًا عندما يتعلق الأمر بذلك. أعتقد، كما قلت سابقًا، أعني، أنا أستمر في الحديث عن هذا الأمر، وهو إعادة تصميم المقابلات، والسبب الذي يجعلني أتحدث كثيرًا عن هذا الموضوع هو أننا واجهنا هذه المشكلة بالفعل في كلتا الشركتين اللتين أمتلكهما.

ولذا، فإن أحد الأمور التي أتحدث عنها هي أنه عليك حقًّا أن تتوقف لحظة وتفكر في المشهد السوقي للمواهب. تقول لنفسك: حسنًا، المواهب هي أشخاص، والأشخاص يتكيفون. إنهم يستخدمون الذكاء الاصطناعي لتقديم طلبات التوظيف. إنهم يستخدمون الروبوتات. البشر بحاجة إلى وظائف. هذا أمر بديهي. هناك فجوة في السوق. هناك وظائف تظهر في السوق ولا توجد مواهب كافية لشغلها.

ولذا، فإن أحد الأمور التي يجب عليكم التفكير فيها حقًّا من منظور مؤسسي، هو أولاً: تطوير المهارات. أعتقد أن هذا أمر مهم جدًّا يجب على العديد من الشركات أخذه في الاعتبار، لا سيما عندما يتعلق الأمر بالمناصب ذات الطابع التكتيكي للغاية داخل المؤسسة. لذا، فإن تطوير المهارات يأتي في المرتبة الأولى.

نقطة أخرى كتبتها للتو، وهي أن تفكر في أي شخص تنوي توظيفه في مؤسستك كعامل مستقل. وعادةً، إذا نظرت إلى الأمر من هذه الزاوية بالذات. أنا رائد أعمال. أقوم بتوظيف الكثير من الأشخاص في مؤسساتي، ولذا فإن كل شخص ينضم إلى الفريق سيؤثر بالتأكيد على جميع أفراد تلك الدائرة بالذات.

إذن، ما أعتقده في هذا الشأن هو أنني أنظر إلى كل عملية توظيف محددة تدخل إلى المؤسسة على أنها توظيف لمتعاقد مستقل. فعندما تقوم بتوظيف متعاقد مستقل، فإن الوقت يكون عاملاً حاسماً. وقد ذكر أليكس سابقًا أمرًا يتعلق بالفترة التجريبية، التي تبلغ حوالي 60 يومًا أو 90 يومًا في ولايات مختلفة، وكذلك في بلدان مختلفة. وبالنسبة لي، فإن الأمر يتعلق بكيفية توظيف شخص ما وما الذي يتعين عليه تقديمه بالضبط منذ اليوم الأول للتأكد من أنه لم يخدعني بمهاراته المزعومة.

لذا، إذا قمت بتوظيف مطور ويطلب منك مبلغًا كبيرًا من المال بصفته يعمل لحسابه الخاص، فستتضح في اليوم الثاني ما إذا كان الأمر سينجح أم لا. لذا عليك أن تفكر في الأمر جيدًا جدًّا جدًّا قبل اتخاذ هذا القرار.

ثالثًا، أعتقد أنه مع التغيرات التي طرأت على القوى العاملة وما نشهده اليوم — ونيكول، ربما تعرفين هذا عني — فقد تحدثت كثيرًا عن المقابلات التي تعتمد على الذكاء الاصطناعي واستخدام الذكاء الاصطناعي في عملية التوظيف. أنا من أشد المؤيدين لذلك. لذا، إذا نظرنا إلى هذه الحركة بالذات، وهي التوظيف باستخدام الذكاء الاصطناعي، قبل حوالي عام ونصف، كان هناك الكثير من المقاومة من قبل المؤسسات في جميع أنحاء الولايات المتحدة، وفي بعض البلدان حول العالم. لكن اليوم، معدل تبني هذه التقنية هائل. نرى المزيد والمزيد من المؤسسات تتبنى هذه التقنية ببساطة بسبب الأمور التي نتحدث عنها اليوم. البحث عن المهارات بكميات كبيرة. إنه عمل روتيني. يحاول الناس العمل بسرعة أكبر وما إلى ذلك.

لذا أعتقد أنه إذا قمت بتطبيق الأدوات المناسبة في شركتك، وأعدت تصميم عملية المقابلات لديك، وأعدت تصميم طريقة توظيف الموظفين، وأخيرًا نظرت إلى المواهب من وجهة نظري كعامل مستقل — حيث يُعد الوقت عاملاً حاسماً لأن الذكاء الاصطناعي سيكون في صفك على أي حال، وبالتالي ستتضاعف التوقعات — فهذا هو ما تحتاج على الأرجح إلى تنفيذه لتجنب «صيد المهارات» عند استخدام أدوات الذكاء الاصطناعي المتوفرة في السوق اليوم.

نيكول: نعم. باختصار، لا يمكن أن تسير الأمور كالمعتاد، ولكن الأمر يتعلق في الحقيقة بإلقاء نظرة على عملية المقابلات الحالية لديك وفهم الأماكن التي من المنطقي فيها دمج أدوات الذكاء الاصطناعي، ربما التقييمات، أو نتائج العمل كما ذكر أليكس. وهو مزيج من هذه العناصر بما يتناسب مع مؤسستك وثقافتها.

ألونسو: أتعلم، هناك شيء أود أن أضيفه إلى ما قاله AJ، وهو أنه في كثير من الحالات، وجدنا أن المنظورات التي تتبنى نهج العمل الحر، تكون المنظمات التي تتبنى هذا النهج أقل عرضة بكثير لمواجهة عمليات البحث عن المهارات بكميات كبيرة.

إذا ما ألقينا نظرة على بياناتنا اليوم، نرى أن 13% من أرباب العمل، أي المؤسسات، يذكرون أنهم يلاحظون حدوث «صيد المهارات» بوتيرة متكررة جدًّا، مما يعني أن هذه الظاهرة تحدث في أكثر من 50% من الوظائف المتاحة لديهم، وبمعدل يقترب من 50% من المرشحين الذين يتعاملون معهم. هذا الأمر يثير قلقًا كبيرًا لدي. أفكر في شخص يشغل منصبك، نيكول.

نيكول: أوافقك الرأي.

ألونسو: تخيل أنك تقوم بشكل أساسي برمي عملة معدنية مرارًا وتكرارًا، متمنيًا أن يكون هذا الشخص فعالًا وأن يكون قادرًا بالفعل على القيام بذلك بغض النظر عن أي شيء. لذا، فإن الخطوة الأولى هي التفكير في الأشخاص على أنهم مستقلون بمجرد وصولهم إلى هناك، لأنك لست مرتبطًا بهؤلاء الأفراد، وثانيًا، عليك أن تعرف مسبقًا ما إذا كانوا يمتلكون تلك المهارات أم لا. ويمكنك معرفة ذلك مسبقًا لأنك تستطيع تغيير نموذج التوظيف بسرعة كبيرة.

الأمر الثاني الذي نلاحظه هو أنه عند التفكير في الأشخاص الذين تقوم بتعيينهم، لا تنظر إليهم فقط على أنهم متعاقدون مستقلون. فهذا يعني أنهم سيؤدون دورًا واحدًا فقط. عندما تقوم بتقييم الأفراد والمرشحين، اسأل نفسك: ما هي الأدوار الثلاثة التي يمكنهم شغلها؟ بمعنى، إذا كان الشخص متعاقدًا مستقلًا، لكنه يتمتع بمهارة عالية في مجال آخر. هل يمكنني الاستفادة من تلك المهارات؟ هل يمكنهم التعلم، وهل يمكنهم فعليًّا تولي أدوار أكثر من الدور الوحيد الذي نظرنا إليهم من أجله؟

وبتطبيق قاعدة «كل ثلاث وظائف» هذه، فإن ذلك يجعلك على الفور لا تقيّم الفرد من حيث مدى ملاءمته للمنصب فحسب، بل تقيّمه بشكل أكبر بناءً على ما يمكنه فعله فعليًّا من حيث قدرته على التعلم.

نيكول: نعم. ولطالما كانت لديّ طريقة تفكير معينة عندما أجري مقابلة مع شخص ما، وهي أنه قد تكون تجري مقابلة مع شخص ما لشغل منصب معين، لكنني أحب دائمًا أن أنظر إلى ما وراء هذا المنصب. مثل، أين أرى هذا الشخص أيضًا؟ لأن الأمر، كما قلت، لا يمكن أن تقتصر نظرتك على ما هو أمامك اليوم فقط. بل عليك أن تنظر إلى المستقبل وإلى جميع أقسام مؤسستك طوال الوقت.

AJ فراج: أعتقد، نيكول، إذا سمحت لي، أن أضيف شيئًا واحدًا، وهو تقديم بعض الأمثلة على ما قمنا به في الماضي أيضًا. لذا، فإن أحد الأمور التي يجب على مديري التوظيف التفكير فيها اليوم هو: كيف وصل هذا المرشح فعليًّا إلى مكتبي؟ بمعنى، كيف وصل الأمر إلى هذه المرحلة، ولماذا أقوم بإجراء مقابلة مع هذا الشخص؟ ما هي الخطوات التي مر بها في المراحل المبكرة، وكيف يمكنني الوثوق فعليًّا بهذه العملية؟

لذا أعتقد أن مديري التوظيف في المؤسسات اليوم يواجهون أيضًا ضغوطًا كبيرة، نظرًا للعبء الكبير الملقى على عاتقهم عند توظيف شخص ما، بدءًا من الوقت الذي يستغرقه تأهيله وصولاً إلى تسليم المشروع وما إلى ذلك. إنها مسؤولية كبيرة، فأنت تُحدث تأثيرًا كبيرًا؛ ولذلك، بصفتك مدير توظيف، عليك حقًّا التفكير في ذلك والمشاركة في مراجعة الخطوات التي أدت إلى وصول المرشح إلى مكتبك. وهذا أمر بالغ الأهمية.

على سبيل المثال، في وقت مبكر من العام، قبل بضع سنوات، عندما قمنا بتطبيق أول نظام مقابلة يعتمد على الذكاء الاصطناعي، قمنا بتطبيقه لمشروع واحد محدد، صدق أو لا تصدق. وهكذا بدأت القصة. كان ذلك من أجل شركة «سيلزفورس»، وتحديدًا لتطبيق نظام «سيلزفورس». هناك الكثير من الأشخاص الذين يبحثون عن فرص عمل في هذا المجال بالذات. مواهب هائلة. ولكن هناك أيضًا الكثير من الأشخاص الذين يبحثون عن فرص عمل في هذا المجال بالذات.

ولذلك، ما قمنا به هو أننا اضطررنا فعليًّا إلى إجراء مراجعة شاملة للطريقة التي ندير بها أعمالنا وكيفية توظيفنا لعدد كبير من المطورين في هذا المجال بالذات، وذلك ببساطة لأن مديري التوظيف كانوا يقولون: «أنتم تضيعون وقتنا مع الكثير من هؤلاء المرشحين. أنتم ترسلون إلينا المرشحين غير المناسبين».

ولذلك كان علينا حقًّا أن نتوقف، وننظر إلى مسؤولي التوظيف التقنيين العاملين لدينا، ونسأل أنفسنا: «حسنًا، كيف يمكننا دعمكم؟» لذا قمنا بتطوير «المحاور الذكي». وكان دور مسؤول التوظيف في الواقع — وهذا أمر يجب على المشاركين في هذه المكالمة أخذه في الاعتبار — أنه في بعض الأحيان قد تحتاج فعليًّا إلى مسؤول توظيف ليس بالضرورة خبيرًا تقنيًّا. إذا كنا نتحدث عن الجوانب التقنية، فلتتخيلوا حضور مقابلة مع «محاور ذكي»، إن كان ذلك منطقيًّا. الذكاء الاصطناعي هو الذي يجري المقابلة. فهو يتولى إدارة المكالمة وتقييم المواهب، خاصة في بيئة معينة. ولهذا السبب قلت في البداية إنكم تحتاجون حقًا إلى فهم المكان الذي تعملون فيه، وأين تكمن المخاطر في ذلك السوق بالذات؟ وكيف تقومون بنشر عملياتكم وتحسينها وفقًا لذلك.

إذن، هذه بعض الخطوات التي اتخذناها في المراحل المبكرة، وقد تمكنا من تقليل الحاجة إلى البحث عن الكفاءات في هذا المجال بالذات — وبشكل كبير — بالنسبة لبعض مشاريع Salesforce هذه، وذلك من خلال تطبيق عملياتنا وتحسينها.

ألونسو: أعلم أنك تتحدث إلى من يوافقونك الرأي هنا، أي جي، لأنني أستطيع أن أقول لك الآن، وأنا متأكد من ذلك، أن نيكول تفكر: «يا إلهي، إن توظيف مهندسي Salesforce ومتخصصي Salesforce هو أحد أصعب الأمور في العالم»، وهي تعرف ذلك بسبب فريقي، حيث يقود فريقي هندسة البيانات هنا في SHRM وكمة البيانات. ولذا نرى هذا الأمر يتكرر مرارًا وتكرارًا. في الواقع، لم أرَ قط مجموعة من المهارات التي تؤدي ليس فقط إلى «صيد المهارات»، بل أيضًا إلى «الاختفاء» بهذه السرعة. لم أرَ شيئًا كهذا في حياتي قط.

نيكول: لكليكما، إذا كان بإمكانكما تغيير شيء واحد فقط في الطريقة التي تتبعها المؤسسات في التوظيف غدًا، فماذا سيكون؟

ألونسو: AJ، أنت الخبير. سأترك لك الكلمة.

AJ فراج: أعتقد أن أحد الأمور التي لاحظتها أثناء تطوير «Source X» — وهي منصة تعتمد كليًا على الذكاء الاصطناعي في مجال التوظيف — هو أن المقابلات التي تعتمد على الذكاء الاصطناعي، سواء صممها مدير التوظيف أو مسؤول التوظيف، عادةً ما تجعل هؤلاء الأشخاص يسألون بالضبط ما يريدون طرحه. لذا فإن الأمر يعود إلى إعادة تصميم المقابلات.

في كثير من الأحيان، عندما تلتقي بشخص ما وجهاً لوجه، ينتهي بك الأمر إلى طرح أسئلة على الفور. إنه حوار متبادل. لذا تطرح أسئلة جديدة، ولماذا لا؟ عندما تجري مقابلة باستخدام الذكاء الاصطناعي، وسأدافع عن أي شخص سيمر عبر مسار التوظيف الخاص بك، يجب أن يكون لديك طبقة دفاعية، وستكون هذه هي الخطوة الأولى، وهي عملية فرز واحدة أو اثنتان باستخدام الذكاء الاصطناعي قبل أن يتحدث المرشح حتى مع أي شخص من فريقك.

لكنني أفكر: ماذا لو قمت بتغيير شيء واحد؟ هل هذا هو بالضبط ما ستسأله للمرشحين بمجرد دخولهم من الباب؟ وهل فكرت حقًّا في هذه الأسئلة جيدًا وفي الإجابات المحددة التي تتوقعها؟ وأعتقد أنك إذا تمكنت من تصميم ذلك بشكل جيد جدًّا، فسوف يوفر عليك ذلك الكثير من المتاعب في المستقبل. وأعتقد أن أحد الأمور التي أود تغييرها هو أن على كل شركة أن تتوقف وتسأل نفسها: ما هي بعض الأسئلة التي نحتاج إلى طرحها بشأن هذا النوع من الوظائف لضمان ألا نضيع أي وقت في الخطوة التي تلي عملية الفرز تلك.

ألونسو: بالنسبة لي، النصيحة الوحيدة التي أود تقديمها هي تحويل الذكاء الاصطناعي إلى ميزة لصالحك. وأنا أعلم أن ذلك صعب التنفيذ عندما تفكر في البلديات والولايات المختلفة وحتى الحكومة الفيدرالية، والطريقة التي تتعامل بها مع اختيار الموظفين وتفكر في التحيز عندما يتعلق الأمر بخوارزميات الذكاء الاصطناعي وأمور من هذا القبيل وعملية الاختيار.

لكن ما أود أن أدافع عنه فعليًّا هو أنه لا يوجد اختبار للحكمة أعظم من الحكم على المواقف و/أو الاختيار القسري عند تقديم خيارين، أي تحديد الخيار الأفضل مما يمكنني تحقيقه. تتيح لك الذكاء الاصطناعي القيام بذلك بشكل أكثر فعالية وسرعة. والأمر المثير للاهتمام في هذا الصدد هو أنه يرتبط ارتباطًا وثيقًا بمدى جودة أداء الشخص أو قدرته على أداء مهمة معينة. لذا، بالنسبة لي، هذه هي الخطوة الأولى التي سأتخذها.

أما النقطة الثانية فهي أنني سأدعوكم على الفور تقريبًا إلى تضمين عنصر يتعلق بالتوجه التعليمي والمرونة التعليمية كجزء من عملية الاختيار الشاملة التي تتبعونها وأدوات الاختيار التي تستخدمونها.

نيكول: أوافقك تمامًا. ممتاز. حسنًا، أقدر وجهتي نظركما. لقد بدأنا الحديث عن موضوع "البحث عن المواهب"، وهو ليس تجربة رائعة، لكنكما قدمتما لنا نظرة إيجابية رائعة حقًا. كما تعلمان، رؤى حول التوظيف، وإمكانية النظر إلى المرشحين ليس من منظور وظيفة واحدة فحسب، بل من خلال مجموعة متنوعة من الفرص المختلفة.

ومن الواضح أن الذكاء الاصطناعي ينطوي على تحدياته، لكنني أعتقد أننا نتفق جميعًا على أن الإيجابيات تفوق السلبيات بكثير. وبناءً على ذلك، أود أن أشكركما، أليكس وآي جي، على انضمامكما إلينا في هذا التسجيل المباشر المميز جدًّا لبرنامج «Honest HR».

ألونسو: شكراً لك، نيكول. كان من دواعي سروري. شكراً لك، نيكول.

نيكول: لقد استمتعت كثيرًا. وبذلك نختتم حلقة هذا الأسبوع، ونراكم في المرة القادمة.