وجهات نظرنا
ملخص تنفيذي
لا يزال التوظيف لشغل الوظائف بدوام كامل يمثل تحديًا في عام 2026: فقلة عدد المتقدمين، والمنافسة من أرباب العمل الآخرين، و"تجاهل" المتقدمين (أي قيام المتقدمين بقطع كل أشكال التواصل فجأة دون تفسير) كلها عوامل تتسبب في بقاء الوظائف الحيوية شاغرة. وعندما تستمر هذه الشواغر، فإن تأثيرها يتجاوز بكثير ما يظهر على السطح. فالمؤسسات تشهد تراجعًا في الكفاءة والإنتاجية، مما يؤدي إلى ارتفاع التكاليف التشغيلية. كما تحد فجوات المهارات من القدرة على الابتكار والمبادرات الاستراتيجية، مما يبطئ النمو. قد يتسبب العاملون الذين يتعاملون مع أعباء عمل متعددة في انخفاض معايير الجودة، مما يعرض رضا العملاء للخطر. بالنسبة للموظفين، يمكن أن تسهم الفجوات في التوظيف في زيادة التوتر، وتقليل فرص تطوير المهارات، وانخفاض مستوى المشاركة.
بمرور الوقت، قد تؤدي هذه الضغوط إلى إضعاف المكانة السوقية، والإضرار بسمعة العلامة التجارية كجهة عمل، وتقويض القدرة التنافسية المستدامة. ويعد التصدي لهذه التحديات من خلال استراتيجيات موجهة لاستقطاب المواهب وتطوير المهارات بشكل مستمر أمراً بالغ الأهمية لتحقيق النجاح، سواء بالنسبة للمؤسسات أو لقوتها العاملة. وقد أفادت المؤسسات التي حققت نجاحاً في مجال التوظيف بأنها تتبع نُهجاً تركز على تطوير الموظفين وبناء قنوات جديدة لاستقطاب المواهب من خلال برامج التدريب الداخلي والبرامج الإرشادية ومبادرات التدريب الأخرى.
تقودنا النتائج المستخلصة من دراسة " اتجاهات المواهب لعام 2026 " التي أجرتها SHRMإلى التوصية بتغيير استراتيجي في الطريقة التي ينبغي أن تنظر بها المؤسسات إلى استراتيجيتها المتعلقة بالمواهب.
النتيجة الرئيسية رقم 1
لا تزال التحديات المتعلقة بالتوظيف منتشرة على نطاق واسع.
أفاد ما يقرب من 7 من كل 10 متخصصين في الموارد البشرية (68%) بأنهم يواجهون صعوبة في توظيف موظفين بدوام كامل، وقال نصف هؤلاء المتخصصين (53%) إن عملية التوظيف أصبحت أكثر صعوبة مقارنةً بما كانت عليه قبل عام. وأشار متخصصو الموارد البشرية إلى أن أهم أسباب هذه الصعوبة هي انخفاض أعداد المتقدمين، والمنافسة من جانب أرباب العمل الآخرين، وسلوكيات المرشحين مثل رفض العروض أو الانسحاب من عمليات التوظيف.
النتيجة الرئيسية رقم 2
لا يزال نقص المهارات يمثل عائقًا كبيرًا أمام التوظيف.
وعند سؤالهم عن مدى صعوبة العثور على متقدمين يتمتعون بمهارات متنوعة، أشار خبراء الموارد البشرية في الغالب إلى أن الصعوبة الأكبر تكمن في العثور على مرشحين يتمتعون بمهارات في مجال إدارة النظم والموارد (80٪)، مثل القدرة على التقييم واتخاذ القرارات، وحل المشكلات المعقدة، وإدارة الوقت.
النتيجة الرئيسية رقم 4
تُظهر مسارات التعلم والتطوير الرامية إلى استقطاب المواهب نتائج واعدة في شغل الوظائف التي يصعب شغلها.
وفقًا لمتخصصي الموارد البشرية، لا تزال برامج التناوب الوظيفي غير مستغلة بالشكل الكافي (حيث أفاد أقل من ربعهم بوجود مثل هذه البرامج لدى مؤسساتهم)، لكنها تتميز بأعلى مستوى من الفعالية في سد الفجوات في المواهب (93٪) مقارنة بمسارات التعلم والتطوير الأخرى، مثل برامج التدريب الداخلي والإرشاد والتلمذة الصناعية وبرامج إعادة التوظيف.
النتيجة الرئيسية رقم 3
لا تزال مجموعة استراتيجيات التوظيف هذه هي الأكثر شيوعًا بين المؤسسات.
في عام 2026، أشار خبراء الموارد البشرية إلى نفس الترتيب لاستراتيجيات التوظيف الأكثر استخدامًا، مع تغيرات طفيفة في النسب المئوية لانتشارها مقارنة بعام 2025. ومع ذلك، فإن الاستراتيجيات الأكثر استخدامًا ليست بالضرورة الأكثر فعالية في شغل الوظائف الشاغرة. فقد كانت وسائل التواصل الاجتماعي هي استراتيجية التوظيف الأكثر استخدامًا التي أشار إليها خبراء الموارد البشرية (59٪)، لكنهم صنفوها في المرتبة التاسعة من حيث الفعالية في شغل الوظائف الشاغرة.
تشير هذه النتائج مجتمعةً إلى ضرورة قيادية أوسع نطاقاً: لا يمكن للمؤسسات أن تتغلب على التحديات الحالية المتعلقة بالمواهب بمجرد التوظيف. بل يتعين عليها إعادة تصميم الطريقة التي تكتشف بها المواهب وتطورها.
لا تزال تحديات التوظيف تعاني منها معظم المؤسسات
في عام 2022، وفي خضم المرحلة الأخيرة من الجائحة وموجة الاستقالات الجماعية، أفادت SHRM Leadership" بأن نسبة أرباب العمل الذين واجهوا صعوبات في التوظيف لشغل وظائفهم الدائمة بدوام كامل بلغت أعلى مستوياتها، حيث أفاد 91% منهم بأنهم يواجهون مشاكل. وقد تراجعت هذه المشكلات منذ ذلك الحين، ولكن في عام 2026، لا يزال ما يقرب من 7 من كل 10 متخصصين في الموارد البشرية (68%) يبلغون عن صعوبات في التوظيف لشغل الوظائف الدائمة بدوام كامل، وهو ما يعادل أرقام عامي 2016 و2025.
تحديات التوظيف أصبحت أكثر صعوبة مقارنة بالعام الماضي
من بين المتخصصين في الموارد البشرية الذين يواجهون صعوبات في التوظيف، أفاد نصفهم (53٪) بأن عملية التوظيف أصبحت أكثر صعوبة مقارنةً بالعام الماضي. وفي الوقت نفسه، أفاد 38٪ بعدم حدوث تغيير يذكر، بينما أشار 10٪ فقط إلى أن عملية التوظيف أصبحت أسهل.
تمتد تحديات التوظيف لتشمل جميع مستويات وأنواع الوظائف
تمتد تحديات التوظيف لتشمل الوظائف التي تُدفع أجورها بالساعة وتلك التي تُدفع برواتب شهرية، فضلاً عن مستويات وظيفية متعددة، مما يعكس ضيقاً واسع النطاق في سوق العمل.
النسبة المئوية لمتخصصي الموارد البشرية الذين أفادوا بأنهم يواجهون صعوبة في شغل...
66%
الوظائف غير الإدارية من المستوى المتوسط
50%
وظائف المبتدئين
37%
المناصب الإدارية المتوسطة
19%
المناصب العليا أو التنفيذية
تستند هذه النتائج إلى ردود 1,359 من المتخصصين في الموارد البشرية الذين أفادوا بأنهم واجهوا صعوبات في التوظيف لشغل وظائف دائمة بدوام كامل خلال الاثني عشر شهراً الماضية. وقد تم تقريب النسب المئوية إلى أقرب رقم صحيح.
تشير هذه النتائج إلى أن نقص المواهب يظل مشكلة هيكلية مستمرة وليس مجرد ظاهرة دورية. وبالنسبة للعديد من المؤسسات، لا تمثل الوظائف الشاغرة مجرد تحدٍ يواجه قسم الموارد البشرية فحسب — بل تشكل خطرًا متزايدًا على الأعمال يمكن أن يؤثر على الإنتاجية والنمو على المدى الطويل.
مشكلة المواهب اليوم هي مشكلة عدم التوافق
غالبًا ما ينظر أرباب العمل إلى نقص المواهب على أنه مجرد مشكلة في العرض، لكن النتائج تشير إلى واقع أكثر تعقيدًا. فالمشكلة لا تكمن فقط في قلة عدد المرشحين، بل أيضًا في عدم التوافق بين مهارات المرشحين والتطور السريع للمهارات التي تحتاجها المؤسسات حاليًا لتحقيق النجاح، فضلاً عن عدم التوافق بين ما يستطيع أرباب العمل تقديمه وما يبحث عنه المتقدمون.
حدد المتخصصون في الموارد البشرية عدة أسباب رئيسية وراء الصعوبات التي تواجهها مؤسساتهم في توظيف موظفين لشغل وظائف دائمة بدوام كامل، وتشمل هذه الأسباب التحديات المتعلقة بالعرض والطلب، والمهارات، والمكافآت والمزايا.
ومن بين التحديات الأخرى التي أشار إليها المتخصصون في الموارد البشرية ما يلي:
- المتقدمون الذين يرفضون العروض بسبب تلقيهم عروضًا أخرى (41٪).**
- لا ينتج السوق المحلي عددًا كافيًا من المرشحين المؤهلين والجاهزين للعمل (31٪).
- المتقدمون الذين يتوقعون قرارات توظيف أسرع مما تسمح به إجراءاتنا (24٪).**
- المرشحون المؤهلون غير مهتمين بالانتقال إلى منطقتنا (23٪).
- عدم اهتمام الباحثين عن عمل بأنواع الوظائف المتاحة لدينا (23٪).
وتشمل هذه التحديات مختلف الفئات المهنية، حيث أفاد خبراء الموارد البشرية بأن الوظائف في قطاع الرعاية الصحية هي الأصعب في التوظيف.
**هذه خيارات إجابة جديدة أُضيفت في استبيان عام 2026.
الاحتفاظ يمثل ضغطًا موازيًا
وفي الوقت نفسه، لا تقتصر المنافسة بين المؤسسات على جذب المواهب فحسب، بل تمتد لتشمل الاحتفاظ بالموظفين الحاليين أيضًا. ففي الأشهر الاثني عشر الماضية، أفاد 4 من كل 10 متخصصين في الموارد البشرية (42٪) بأنهم واجهوا صعوبات في الاحتفاظ بالموظفين بدوام كامل.
تُبرز هذه النتائج مجتمعة الطابع التنافسي المتزايد لسوق المواهب، وكيف يبحث المرشحون والموظفون عن فرص للحصول على رواتب أفضل، وتطور مهني، ومرونة أكبر. وستكون الشركات التي توائم عرض القيمة الذي تقدمه مع ما يبحث عنه المرشحون والموظفون في وضع أفضل للمنافسة، في حين أن الشركات التي تفشل في القيام بذلك تخاطر بالتخلف أكثر في جذب المواهب والاحتفاظ بها.
الشهادات ذات الصلة
شهادة SHRM المتخصصة في اكتساب المواهب SHRM
ونظراً لاستمرار انتشار التحديات التي تواجه عملية التوظيف، ستزود هذه الشهادة المتخصصين في الموارد البشرية باستراتيجيات لجذب أفضل المواهب والاحتفاظ بها، مع معالجة مشكلات مثل انخفاض أعداد المتقدمين والمنافسة من جانب أرباب العمل الآخرين.
فجوة المهارات: عندما يتجاوز الطلب العرض
لا تكتفي العديد من المؤسسات بمواجهة صعوبات في شغل الوظائف الشاغرة فحسب، بل تواجه أيضًا صعوبات في العثور على موظفين يتمتعون بالمهارات المطلوبة لأداء هذه المهام.
معظم الوظائف لا تتطلب مهارات جديدة، لكن العديد منها يشهد تحديثات
أفاد أكثر من ربع المتخصصين في الموارد البشرية (27٪) بأن الوظائف الدائمة بدوام كامل التي قاموا بتعيين موظفين لها خلال الاثني عشر شهراً الماضية تطلبت مهارات لم تكن مطلوبة سابقاً في مؤسساتهم، وهي نسبة مشابهة لتلك التي أوردها المتخصصون في الموارد البشرية في عام 2025 (28٪).
من بين خبراء الموارد البشرية الذين أشاروا إلى وجود وظائف تتطلب مهارات جديدة، قال 77% منهم إنهم واجهوا صعوبة في العثور على مرشحين مؤهلين لشغل تلك المناصب. كما أن من بين هؤلاء الخبراء:
- أشار 44% إلى أن الاحتياجات من المهارات الجديدة نتجت عن مزيج من الوظائف التي تم إنشاؤها حديثًا والتحديثات التي أُجريت على الوظائف الحالية.
- أفاد 40% منهم بتعديل الأدوار الحالية لتشمل مهارات جديدة.
- أفاد 17% منهم بإنشاء وظائف جديدة تمامًا لتلبية الاحتياجات الناشئة من المهارات.
تختلف ممارسات تخطيط القوى العاملة اختلافًا كبيرًا من مؤسسة إلى أخرى
في استطلاع "اتجاهات المواهب لعام 2026" الجديد، سألنا المتخصصين في الموارد البشرية عن الأساليب التي تتبعها مؤسساتهم في تخطيط القوى العاملة. وشملت أكثر أساليب تخطيط القوى العاملة شيوعًا ما يلي:
- تحليل العدد الحالي للموظفين ومهاراتهم ومهامهم (45٪).
- توقع الطلب المستقبلي على القوى العاملة استنادًا إلى استراتيجية العمل (41٪).
- إجراء تخطيط مخصص للقوى العاملة حسب الحاجة (34٪).
- استخدام بيانات سوق العمل أو بيانات المقارنة المعيارية (29٪).
- تحليل الفجوات في المهارات أو القدرات (25٪).
ومع ذلك، أفاد بعض المتخصصين في الموارد البشرية (17٪) بأن مؤسساتهم لا تقوم بأي تخطيط رسمي للقوى العاملة على الإطلاق، مما يسلط الضوء على التفاوت في مدى الاستعداد لإدارة المخاطر المتعلقة بالمواهب على المدى الطويل.
التكنولوجيا هي المحرك الرئيسي لتغير متطلبات المهارات
من بين المتخصصين في الموارد البشرية الذين أشاروا إلى ظهور متطلبات مهارية جديدة، كان التغير التكنولوجي هو العامل الأكثر تكرارًا في هذا الصدد، حيث سجل ارتفاعًا بمقدار 12 نقطة مئوية مقارنة بعام 2025. كما يواصل نمو المؤسسات، وتزايد توقعات الإنتاجية، وتغير احتياجات العملاء، المساهمة في تطور متطلبات المهارات.
تباين بين العرض من المهارات والطلب المؤسسي
تتناول "الريادة SHRM المهارات ضمن هذه الفئات في مختلف تقاريرها البحثية، وهي: المهارات الأساسية، والمهارات الاجتماعية، ومهارات إدارة النظم والموارد، والمهارات الفنية. وقد شمل استطلاع "اتجاهات المواهب لعام 2026" إضافة جديدة تتمثل في إدراج "مهارات التأثير" (المعروفة أيضًا باسم المهارات الشخصية).
الطلب على المهارات
في الوقت الذي تخطط فيه المؤسسات لمواجهة التأثير المتزايد للتكنولوجيا على قوتها العاملة، فإنها تدرك أيضًا أن المهارات التي تركز على العنصر البشري تظل أساسية لتحقيق النجاح الشامل. وعند سؤالهم عن مستوى الطلب الحالي لدى أرباب العمل على أنواع المهارات المختلفة، تفوقت «المهارات القوية» — التي تشمل الإبداع والتفكير النقدي — على المهارات الفنية بنسبة 15 نقطة مئوية. وبالنظر إلى المستقبل، عندما سُئل المشاركون عن أي من هذه الأنواع الخمسة من المهارات سيكون الأكثر أهمية لنجاح مؤسساتهم في السنوات الخمس المقبلة، قال أكثر من الثلث (37%) إنها مهارات إدارة الأنظمة والموارد.
تسلط هذه النتائج الضوء على الفجوة بين المهارات التي يحتاجها أرباب العمل وتلك المتوفرة في سوق العمل. فأرباب العمل يحتاجون بشكل متزايد إلى موظفين قادرين على التعامل مع التعقيدات، والتعاون عبر الفرق المختلفة، والتكيف مع الاحتياجات التنظيمية المتغيرة. وتشير هذه النتائج مجتمعة إلى أن الفجوات في المهارات ليست مجرد تحديات مؤقتة في التوظيف، بل قد تمثل تحولات هيكلية طويلة الأمد في متطلبات قدرات القوى العاملة. وإذا كانت احتياجات المهارات تتغير بسرعة، فيجب على المؤسسات أن تكون ديناميكية ومستعدة لتلبية هذه الاحتياجات.
الشهادات ذات الصلة
شهادة SHRM التأسيسية للمهارات الأولى التخصصية
في ظل تزايد احتياجات المؤسسات من المهارات المتطورة، تساعد هذه الشهادة المتخصصين في الموارد البشرية على تبني ممارسات توظيف قائمة على المهارات من أجل سد الفجوة بين العرض والطلب.
استراتيجيات التوظيف التي تعكس توقعات المرشحين هي الأكثر نجاحًا
على مدى عدة سنوات، ظلت مجموعة الاستراتيجيات نفسها هي الأكثر شيوعًا بين المؤسسات كوسائل للتصدي للتحديات التي تواجهها في مجالي التوظيف والاحتفاظ بالموظفين. ومع ذلك، قد لا تكون الاستراتيجيات التي تلجأ إليها المؤسسات بشكل متكرر هي الأكثر فعالية في شغل الوظائف الشاغرة لديها.
استراتيجيات التوظيف المستخدمة
تركز الأساليب الأكثر استخدامًا على تعزيز الظهور والقدرة التنافسية في سوق العمل، بما في ذلك الاستفادة من وسائل التواصل الاجتماعي، وتعزيز الثقافة المؤسسية، وإدراج نطاقات الأجور في إعلانات الوظائف، وتحسين نظام المكافآت. وفي عام 2026، أشار المتخصصون في الموارد البشرية إلى نفس الترتيب لأهم استراتيجيات التوظيف المستخدمة، مع تغيرات طفيفة في النسب المئوية لانتشارها مقارنة بعام 2025.
تعد تبسيط عملية التقدم للوظائف إحدى استراتيجيات التوظيف التي حظيت بشعبية كبيرة بين المؤسسات على مر السنين. وغالبًا ما تركز المؤسسات التي تتبنى هذا النهج على تحسين الكفاءة وتجربة المرشحين عند ملء استمارات التقدم. ويشمل ذلك تحسين صفحة «الوظائف» على الموقع الإلكتروني للشركة لتسهيل التنقل فيها (55٪)، وتوفير منصة ملائمة للأجهزة المحمولة لتقديم الطلبات (47٪)، وتقليل عدد الحقول الإلزامية في استمارات التقدم (42٪).
التوظيف على أساس المهارات
أفاد ربع المتخصصين في الموارد البشرية فقط (26٪) بأنهم ألغوا متطلبات الحصول على شهادة جامعية لبعض الوظائف كاستراتيجية لتوظيف موظفين بدوام كامل في مؤسساتهم. ومع ذلك، أفاد 74٪ ممن ألغوا متطلبات الحصول على شهادة جامعية بأنهم نجحوا في توظيف شخص واحد على الأقل كان سيُعتبر في السابق غير مؤهل للوظيفة. ومن بين المتخصصين في الموارد البشرية الذين ألغت مؤسساتهم متطلبات الحصول على شهادة جامعية:
- ألغت 93% من الشركات متطلبات الحصول على شهادة جامعية لشغل وظائف المساهمين الأفراد.
- ألغت 48% من الشركات الشروط المطلوبة لشغل المناصب الإدارية.
- ألغت 13% من الشركات متطلبات شغل المناصب على مستوى الإدارة.
- تم إلغاء 7% من متطلبات شغل المناصب على مستوى نائب الرئيس.
الاستراتيجيات الأكثر فعالية
ليست استراتيجيات التوظيف الأكثر استخدامًا هي دائمًا الأكثر فعالية في شغل الوظائف الشاغرة. ووفقًا لمتخصصي الموارد البشرية، فإن استراتيجيات التوظيف الأكثر فعالية هي تلك التي تراعي أولويات المرشحين. وتأتي المكافآت الأعلى وترتيبات العمل المرنة على رأس القائمة، حيث أدرج 58٪ و57٪ (على التوالي) هاتين الاستراتيجيتين ضمن أفضل ثلاث استراتيجيات فعالة. ودخلت استراتيجية تدريب الموظفين الحاليين لملء الوظائف قائمة الاستراتيجيات الثلاث الأكثر فعالية، حيث قفزت 6 نقاط مئوية في عام 2026 لتصل إلى المرتبة الثالثة، لتحل محل استراتيجية "تبسيط عملية التقديم لتسهيل إكمالها على المتقدمين" التي كانت تحتل المرتبة الثالثة في عام 2025.
يمكن أن يشكل تقييم تجربة المرشح جزءًا أساسيًا من استراتيجية المؤسسة في مجال المواهب، وذلك للحصول على رؤى حول الممارسات التي تساعد أو تعيق عملية التوظيف. وعلى الرغم من الأهمية الكبيرة لهذه الرؤى، أفاد أكثر من ثلث المتخصصين في الموارد البشرية (36٪) بأنهم لا يقومون بتتبع تجربة المرشح على الإطلاق. أما بالنسبة لمن يقومون بذلك، فإن مؤشرات تجربة المرشح الأكثر شيوعًا التي يتم رصدها هي:
- معدلات قبول العروض (32%).
- تقييمات مواقع تقييم أرباب العمل (24٪).
- آراء المرشحين المستمدة من المقابلات (23٪).
- مدة الرد من قِبل مسؤولي التوظيف أو مديري التوظيف (23٪).
- نتائج استطلاع رضا المرشحين أو تجربتهم (18%).
يقوم بعض أرباب العمل بتجربة استراتيجيات "مجتمعات المواهب" — وهي إجراءات تهدف بشكل مقصود إلى بناء علاقات مستمرة مع المرشحين المحتملين الذين لا يتقدمون حاليًا بطلبات توظيف — في محاولة لتحسين تجربة المرشحين والحفاظ على تفاعل المواهب. ولم تذكر سوى أقلية صغيرة من المتخصصين في الموارد البشرية (7٪) أن هذا النهج يمثل جزءًا أساسيًا من استراتيجيتهم التوظيفية، على الرغم من أن 42٪ منهم أفادوا بأنهم يتبعون هذا النهج بشكل غير رسمي.
أكثر استراتيجيات التوظيف فعالية
58%
تحسين الأجور
الاستراتيجية الرابعة الأكثر استخدامًا
57%
تقديم ترتيبات عمل أكثر مرونة
الاستراتيجية السابعة عشرة الأكثر استخدامًا
53%
تدريب الموظفين الحاليين لتولي المناصب التي يصعب شغلها
الاستراتيجية السادسة الأكثر استخدامًا
تستند هذه النتائج إلى ردود 2,094 من المتخصصين في الموارد البشرية. وقد تم تقريب النسب المئوية إلى أقرب عدد صحيح، وهي تعكس نسبة المتخصصين في الموارد البشرية الذين اختاروا هذه الاستراتيجية للتوظيف عند سؤالهم: «ما هي استراتيجيات التوظيف الثلاث الأكثر فعالية في مؤسستكم؟»
لا يزال استخدام سوق المواهب الداخلي محدودًا
لا تزال أسواق المواهب الداخلية (مثل المنصات الرقمية التي تتيح التنقل الداخلي بناءً على المهارات) غير شائعة نسبيًا بين المؤسسات. فقد أفاد حوالي ربع المتخصصين في الموارد البشرية (26٪) فقط بأنهم يستخدمون مثل هذه الأنظمة لتحديد المواهب الداخلية ومطابقتها مع الوظائف الشاغرة ذات الصلة.
لا تزال العديد من المؤسسات تعتمد على استراتيجيات التوظيف نفسها، لكن الأساليب الأكثر فعالية هي تلك التي تتماشى مع أولويات المرشحين المتغيرة، مثل المكافآت الأعلى وترتيبات العمل المرنة والتطور الوظيفي. وتسلط هذه النتائج الضوء على أهمية تكييف جهود التوظيف لتلبية احتياجات المؤسسة وتوقعات المرشحين على حد سواء. وقد تبدو فرص التطور الوظيفي وكأنها محور اهتمام القوى العاملة الحالية في المؤسسات، لكن مسارات التعلم والتطوير التي تستقطب مواهب جديدة يمكن أن تثبت جدواها وفعاليتها في سد الثغرات في التوظيف.
ندوة ذات صلة
تخطيط SHRM ): مستقبل العمل
تتوافق استراتيجيات التوظيف الفعالة مع توقعات المرشحين. يساعد هذا البرنامج المتخصصين في الموارد البشرية على توقع الاحتياجات المستقبلية من المواهب وتكييف إجراءات التوظيف وفقًا لذلك.
الشهادات ذات الصلة
شهادة اعتماد تخصص تحليلات الأفراد من SHRM
تعد الرؤى المستندة إلى البيانات عاملاً حاسماً في التغلب على تحديات التوظيف. تساعد هذه الشهادة المتخصصين في الموارد البشرية على تحليل الاتجاهات وتحديد الحلول العملية لمشاكل التوظيف المستمرة.
تُحدث مسارات التنمية تأثيراً كبيراً، لكنها لا تزال غير مستغلة بالشكل الكافي
لدى العديد من المؤسسات برامج مصممة لبناء قنوات لتوفير المواهب المستقبلية، مثل برامج التدريب الداخلي والتلمذة المهنية والإرشاد المهني وبرامج التناوب الوظيفي. وقد أثبتت مسارات التطوير هذه فعاليتها الكبيرة في معالجة النقص في المواهب، لكن بعضها لا يزال غير مستغل بالشكل الكافي حتى اليوم.
التدريب الداخلي
أصبحت برامج التدريب الداخلي عنصراً أساسياً في استراتيجيات استقطاب المواهب، حيث يقدم 67% من المتخصصين في الموارد البشرية برامج رسمية في مؤسساتهم. ويؤكد هذا المعدل المرتفع من التبني على الأهمية التي يوليها أرباب العمل لتزويد الطلاب والمرشحين في بداية مسيرتهم المهنية بتجربة تعليمية منظمة وقائمة على الممارسة. أفاد أكثر من 3 من كل 4 متخصصين في الموارد البشرية (78%) أن المدة النموذجية لبرامج التدريب الداخلي لديهم تبلغ تسعة أسابيع أو أكثر. عندما تكون برامج التدريب الداخلي مصممة بشكل جيد (على سبيل المثال، مع أهداف تعليمية واضحة، وتوجيه مخصص، ومهام عمل ذات مغزى)، فإنها لا تبني فقط قنوات توظيف مستقبلية، بل تحقق أيضًا عوائد قوية. في الواقع، صنف 77% من متخصصي الموارد البشرية في المؤسسات التي لديها برامج تدريب داخلي هذه البرامج على أنها فعالة إلى حد ما أو فعالة جدًا في معالجة نقص المواهب.
إلى جانب برامج التدريب التقليدية، تُعد برامج التدريب المصغرة نموذجًا متخصصًا يوفر مشاريع مدفوعة الأجر للطلاب الجامعيين والخريجين الجدد دون أن يضطروا إلى الالتحاق ببرنامج تدريب بدوام كامل. وأفاد 22% فقط من المتخصصين في الموارد البشرية بأن مؤسساتهم تقدم حاليًا هذه الفرص قصيرة الأجل القائمة على المشاريع. ومن بين هؤلاء المتخصصين في الموارد البشرية، أفاد أكثر من النصف (60%) أن برامج التدريب المصغرة التي تقدمها مؤسساتهم تستغرق ثمانية أسابيع أو أقل، مما يوفر مصدرًا سريعًا للمواهب للقيام بمهام محددة تمنح الطلاب خبرة عملية في إطار زمني سريع. وعلى الرغم من قصر المدة الزمنية، أفاد 74% من المتخصصين في الموارد البشرية الذين تقدم مؤسساتهم برامج تدريب مصغرة بأنها فعالة في سد الفجوات في المهارات.
يشكل هذان النموذجان، معًا، استراتيجية متكاملة لإدارة المواهب. فالتدريب الداخلي التقليدي يتفوق في إطلاع المشاركين على ثقافة الشركة وسير العمل فيها، في حين توفر برامج التدريب الداخلي المصغرة الدعم الفوري للمشاريع الحيوية. ويمكن لأصحاب العمل الذين يستفيدون من كلا النهجين بناء قاعدة قوية ومرنة من المواهب، حيث يعززون العلاقات طويلة الأمد مع الموظفين المحتملين من خلال برامج التدريب الداخلي التقليدية، مع تلبية الاحتياجات التكتيكية الفورية عبر برامج التدريب الداخلي المصغرة.
برامج الإرشاد
على الرغم من أن أقل من واحد من كل ثلاثة متخصصين في الموارد البشرية (29٪) يديرون حاليًا أي نوع من برامج التوجيه الرسمية، إلا أن أولئك الذين يفعلون ذلك أفادوا بتحقيق نتائج إيجابية. فمن بين متخصصي الموارد البشرية، وصف 90٪ ممن تقدم مؤسساتهم برامج توجيه تقليدية هذه البرامج بأنها فعالة إلى حد ما أو فعالة جدًا في سد الفجوات في المهارات ونقص المواهب، كما وصف 93٪ ممن تقدم مؤسساتهم برامج توجيه بين الأقران هذه البرامج بأنها فعالة إلى حد ما أو فعالة جدًا.
ضمن مجموعة المتخصصين في الموارد البشرية في المؤسسات التي تقدم برامج توجيه رسمية، تُعد التوجيهات الفردية التقليدية هي الشكل الأكثر شيوعًا بفارق كبير، مما يؤكد على الجاذبية المستمرة للتوجيه الهرمي. ويلي ذلك التوجيه بين الأقران، حيث يقوم نصف المتخصصين في الموارد البشرية الذين يقدمون التوجيه بإنشاء نماذج "ذات مهارات متشابهة" أو نماذج المجموعات التي يتعاون فيها الموظفون من المستويات المماثلة من أجل الدعم المتبادل. وفي المقابل، لا يدير سوى 15% مجموعات توجيه جماعية، واعتمد 9% من المتخصصين في الموارد البشرية التوجيه الذي يركز على التنوع، ولم يقم سوى 6% بتطبيق التوجيه العكسي، الذي يوجه فيه الموظفون المبتدئون القادة الأكبر سناً بشأن الاتجاهات والتقنيات الناشئة.
أمثلة على برامج الإرشاد الرسمية
الإرشاد التقليدي: نوع من الإرشاد يتعاون فيه موظف أكثر خبرة بشكل فردي مع موظف أقل خبرة لتقديم التوجيه والدعم المهنيين.
الإرشاد بين الأقران: نوع من الإرشاد يقوم فيه الموظفون الذين يتمتعون بمستويات مهارية متشابهة بتقديم الإرشاد لبعضهم البعض.
الإرشاد الجماعي: نوع من الإرشاد يتم فيه إقران مجموعة من الموظفين بموجه واحد أو أكثر من الموظفين ذوي الخبرة.
الإرشاد الذي يركز على التنوع: نوع من الإرشاد يربط الموظفين المنتمين إلى الفئات غير الممثلة بشكل كافٍ بمرشد مؤثر داخل المؤسسة يمكنه المساعدة في دعم تطورهم المهني.
الإرشاد العكسي: نوع من الإرشاد يقوم فيه موظف أقل خبرة بدور المرشد لشخص أكثر خبرة في المجال.
التدريب المهني
لا يزال المتخصصون في الموارد البشرية في المؤسسات التي تقدم برامج تدريب مهني مسجلة أو مخصصة أو تتعاون معها (23٪) يمثلون أقلية. ومع ذلك، أشار 84٪ من هذه المجموعة الصغيرة نسبياً إلى أن برامج التدريب المهني الخاصة بهم كانت فعالة إلى حد ما أو فعالة جداً في معالجة النقص في المواهب. بالنسبة للمؤسسات التي لا تقدم برامج تدريب مهني مسجلة أو لا تعمل بالتعاون معها، ذكر المتخصصون في الموارد البشرية بشكل عام أن قيود التوظيف (37٪)، وعدم وضوح العائد على الاستثمار (33٪)، وضيق الوقت (26٪) هي الأسباب الرئيسية التي تمنع مؤسساتهم من تقديم برامج التدريب المهني.
برامج التدريبالمهني: استراتيجية لتنمية القوى العاملة تهدف إلى تدريب الأفراد على مهنة معينة من خلال مزيج من التدريب أثناء العمل والتعليم النظري ذي الصلة.
برامج التدريب المهني المسجلة: برامج تستوفي المعايير الوطنية للتسجيل لدى وزارة العمل الأمريكية (أو وكالة تدريب مهني معتمدة على مستوى الولاية). وتتمتع الشركات المسجلة بإمكانية الوصول إلى شبكة وطنية من الخبرات، والإعفاءات الضريبية، وفرص التمويل.
لا شك في أن قيمة برامج التدريب المهني المعتمدة معترف بها: فقد أقر 59% من المتخصصين في الموارد البشرية بأن هذه البرامج يمكن استخدامها لتنمية المهارات في المجالات التي تحتاج إلى المواهب. وفي الوقت نفسه، لم يوافق سوى 8% من المتخصصين في الموارد البشرية على أن الإجراءات الإدارية لبرامج التدريب المهني المعتمدة سهلة التنفيذ.
أهم المجموعات المهنية التي توفر برامج التدريب المهني
25%
التركيب والصيانة والإصلاح
(مثل الميكانيكيين وفنيي التدفئة والتهوية وتكييف الهواء أو التبريد ومصلحي المعدات)
19%
البناء والاستخراج
(مثل النجارين ومشرفي البناء والكهربائيين والمفتشين)
15%
الإنتاج
(مثل المصنعين، والميكانيكيين، ومنتجي المنسوجات، والنجارين، وصانعي المجوهرات، والعاملين في مجال تجهيز الأغذية، والجزارين)
تستند هذه النتائج إلى ردود 442 من المتخصصين في الموارد البشرية الذين أفادوا بأن مؤسساتهم تقدم برنامج تدريب مهني مسجل أو مخصص، أو تعمل بالتعاون مع مثل هذا البرنامج. وقد تم تقريب النسب المئوية إلى أقرب رقم صحيح.
برامج العودة إلى العمل
أفاد عدد قليل جدًا من المتخصصين في الموارد البشرية (9٪) بأن مؤسساتهم تقدم حاليًا برامج إعادة التوظيف. ومع ذلك، فإن الفعالية العالية التي أشار إليها هؤلاء المتخصصون القلائل في المؤسسات التي تبنت برامج إعادة التوظيف تثير الانتباه: فقد أفاد 83٪ منهم بأن مبادراتهم فعالة إلى حد ما أو فعالة جدًا في معالجة النقص في المواهب داخل مؤسساتهم. ويشير هذا التباين الصارخ بين انخفاض معدل تبني هذه البرامج ونتائجها القوية إلى أنه على الرغم من أن برامج إعادة التوظيف لم تصبح سائدة بعد، إلا أنها تحقق قيمة كبيرة عند تنفيذها.
وكما كان الحال في عام 2025، يمثل الموظفون السابقون والعاملون الأكبر سنًا الذين يعودون إلى سوق العمل المجموعتين الأكثر استهدافًا من قبل برامج إعادة الاندماج. ومع ارتفاع بنسبة 8 نقاط مئوية في عام 2026، أصبح الأشخاص الذين ينتقلون من مهنة إلى أخرى ضمن المجموعات الثلاث الأولى المستهدفة ببرامج إعادة الاندماج. وقد يشير ذلك إلى أن المؤسسات تدرك حاجتها إلى نُهج جديدة لملء الوظائف الشاغرة، وأن الشخص المناسب للوظيفة قد يكون من خلفية مهنية مختلفة.
برامج التناوب الوظيفي
أفاد حوالي واحد فقط من كل عشرة متخصصين في الموارد البشرية (11٪) بأن مؤسستهم تقدم حاليًا برامج رسمية لتناوب الوظائف، مما يسلط الضوء على مدى ندرة هذه الاستراتيجية المتعلقة بالمواهب. ومع ذلك، أفاد 93٪ من أفراد تلك المجموعة الصغيرة — وهي نسبة ساحقة — بأن برامجهم فعالة إلى حد ما أو فعالة جدًا في التخفيف من حدة النقص في المواهب.
من بين المتخصصين في الموارد البشرية الذين توفر مؤسساتهم برامج لتناوب الوظائف، يستهدف 50% منهم الموظفين الحاليين لمساعدتهم على التطوير والتقدم في مسيرتهم المهنية داخل المؤسسة. وفي عام 2026، أفادت مؤسسات أكثر بأنها تستهدف كلاً من الموظفين الحاليين والموظفين الجدد مقارنة بعام 2025 (34% مقابل 26%). وتختلف مدة هذه البرامج، حيث تتراوح بين أقل من شهر واحد إلى أكثر من 12 شهراً.
بشكل عام، تشير هذه النتائج إلى أن المؤسسات تجرب نُهجًا متعددة لتنمية المواهب. ومع ذلك، لا تزال بعض الاستراتيجيات الأكثر فعالية غير مستغلة بالشكل الكافي، مما يشير إلى وجود فرص أمام أرباب العمل لتعزيز قدرات القوى العاملة على المدى الطويل.
الشهادات ذات الصلة
شهادة SHRM Total Rewards التخصصية في SHRM الشاملة
تعد مسارات التطوير عنصراً أساسياً في الاحتفاظ بالمواهب. وتساعد هذه الشهادة المتخصصين في الموارد البشرية على تصميم برامج تعويضات ومزايا تنافسية لدعم نمو الموظفين.
التوصيات
الاستثمار في تخطيط القوى العاملة والتنقل الداخلي
يجب على المؤسسات الارتقاء بتخطيط القوى العاملة من عملية تفاعلية (أو عملية لا تُنفذ على الإطلاق) إلى قدرة استراتيجية تدعم أهداف العمل بشكل مباشر وتحقق نتائج ملموسة، مثل تحسين جاهزية المواهب وتقليص الفجوات في المهارات. كما أن بناء أنظمة تنقل داخلي قوية يمكن أن يساعد المؤسسات في معالجة النقص في المواهب مع تحسين مشاركة الموظفين والاحتفاظ بهم.
يمكن لقادة الموارد البشرية تعزيز قدرات تخطيط القوى العاملة والتنقل الداخلي من خلال:
- تقييم الاحتياجات الحالية والمستقبلية من المهارات بانتظام لتحديد الثغرات التي قد تؤثر على القدرة التنافسية للمؤسسة في السوق.
- الاستفادة من بيانات سوق العمل الخارجية أو بيانات المقارنة المعيارية لتوجيه عملية اتخاذ القرارات الاستباقية.
- تطوير منصات داخلية لتوظيف المواهب تتيح للموظفين استكشاف الفرص المتاحة في جميع أنحاء المؤسسة.
- استخدام مؤشرات مثل معدلات الترقية الداخلية، والتقدم المحرز في تطوير المهارات، ورضا الموظفين لتقييم فعالية مبادرات التنقل الوظيفي.
من خلال التركيز على هذه الاستراتيجيات، يمكن للمؤسسات وضع إطار عمل لتخطيط القوى العاملة وتنقلها، يفي بالاحتياجات الفورية من المواهب ويُعزز جاهزية القوى العاملة على المدى الطويل.
إعادة تصميم عملية التوظيف بما يتماشى مع توقعات المرشحين
للحفاظ على القدرة التنافسية في سوق المواهب الحالي، أصبح نجاح عملية التوظيف يعتمد بشكل متزايد على تقديم تجارب تتوافق مع أولويات المرشحين. ولا تزال المكافآت عاملاً أساسياً، لكن المرشحين أصبحوا يقيّمون أرباب العمل بشكل متزايد بناءً على المرونة وفرص التطور الوظيفي وتجربة التوظيف بشكل عام.
ينبغي على قادة الموارد البشرية مراجعة عمليات التوظيف من منظور تجربة المرشح من خلال:
- تبسيط متطلبات التقدم للوظائف من أجل تقليل العوائق غير الضرورية وتحسين تفاعل المرشحين.
- توفير تواصل سريع وواضح ومتسق طوال عملية التوظيف من أجل بناء الثقة والحفاظ على اهتمام المرشحين.
- مراقبة المؤشرات مثل معدلات قبول العروض، ورضا المرشحين، ومدة استجابة مسؤولي التوظيف أو مديري التعيين، وذلك لتحديد المجالات التي تحتاج إلى تحسين.
- التأكد من أن رسائل العلامة التجارية لصاحب العمل تعكس التجربة الفعلية للموظفين من أجل بناء المصداقية وجذب المواهب.
من المرجح أن تظل ترتيبات العمل المرنة، وهياكل الأجور التنافسية، وفرص التطور الوظيفي الواضحة من العوامل الفارقة الحاسمة في جذب المواهب.
بناء مصدر مستدام للمواهب من خلال مسارات التطوير
تستثمر العديد من المؤسسات بالفعل في برامج التعلم والتطوير، مثل برامج التدريب الداخلي والإرشاد المهني. ومع ذلك، لا تزال بعض استراتيجيات التطوير ذات التأثير الكبير — بما في ذلك برامج التلمذة الصناعية وبرامج إعادة التوظيف وبرامج التناوب الوظيفي — غير مستغلة بالشكل الكافي.
ينبغي على قادة الموارد البشرية النظر في توسيع نطاق الاستثمارات في تطوير القوى العاملة التي تحول الإمكانات إلى قدرات من خلال:
- توسيع نطاق برامج التدريب المهني والتعلم القائم على العمل لتغطية الوظائف التي يصعب شغلها.
- تعزيز قنوات التوظيف المؤقت لدعم استقطاب المواهب في المراحل المبكرة من حياتهم المهنية.
- تنفيذ برامج توجيه وتدريب رسمية لتسريع عملية تنمية المهارات.
- استكشاف برامج إعادة التوظيف لإعادة إشراك العمال ذوي الخبرة.
- الاستفادة من مبادرات التناوب الوظيفي لتعزيز مرونة القوى العاملة والاستعداد لتولي المناصب.
يمكن لهذه الأساليب أن تقلل من مخاطر نقص المواهب على المدى الطويل من خلال تعزيز القدرات الداخلية بدلاً من الاعتماد حصريًّا على التوظيف الخارجي.
الانتقال من استراتيجيات التوظيف إلى أنظمة إدارة المواهب
في نهاية المطاف، ستكون المؤسسات الأكثر مرونة هي تلك التي تعامل المواهب كنظام متكامل، لا كمجموعة من البرامج المنفصلة. وينبغي أن تعزز استراتيجيات التوظيف ومبادرات التنقل الداخلي وتخطيط القوى العاملة ومسارات التطوير بعضها بعضًا.
يمكن لقادة الموارد البشرية دعم هذا التحول من خلال:
- مواءمة استراتيجيات إدارة المواهب مع الأولويات التنظيمية طويلة الأجل.
- إنشاء هياكل حوكمة متعددة الوظائف لاتخاذ القرارات المتعلقة بالقوى العاملة.
- تتبع مؤشرات الأداء المتعلقة بالمواهب التي تعكس نتائج التوظيف على المدى القصير وتطوير القدرات على المدى الطويل.
- التعبير عن رؤية تنظيمية واضحة لتنمية المهارات والتطور الوظيفي.
ستكون المنظمات التي تتبنى نهجًا استباقيًا وموجهًا نحو النظم في إدارة المواهب في وضع أفضل للمنافسة في سوق عمل تتسم باحتياجات متغيرة من المهارات ونقص مستمر في المواهب.
الخاتمة
مستقبل المواهب يعتمد على أنظمة القوى العاملة
تُبرز نتائج دراسة "اتجاهات المواهب لعام 2026 " التي SHRMالتحول المستمر الذي يشهده مجال المواهب. وتشير هذه العوامل مجتمعةً إلى تحول جذري في الطريقة التي يجب أن تنظر بها المؤسسات إلى استراتيجية المواهب. فالمستقبل هو للمؤسسات التي تصمم أنظمة للمواهب، وليس مجرد عمليات توظيف.
لا تزال المؤسسات تواجه تحديات مستمرة في مجال التوظيف، وفجوات متزايدة في المهارات، وتوقعات متغيرة من جانب القوى العاملة. وفي الوقت نفسه، يعمل التغير التكنولوجي وتطور استراتيجيات الأعمال على إعادة تشكيل المهارات التي تحتاجها المؤسسات لتحقيق النجاح في المستقبل.
لا يتأثر النجاح في استقطاب المواهب بالظروف الاقتصادية فحسب، بل يتأثر أيضًا بمدى فعالية تكيف المؤسسات مع استراتيجيات القوى العاملة لديها. وسيكون أرباب العمل الذين يوسعون نطاق الوصول إلى المواهب، ويستثمرون في التطوير المستمر للمهارات، ويدمجون التكنولوجيا في أنظمة إدارة المواهب المدروسة، أكثر استعدادًا للتعامل مع الاضطرابات المستمرة.
بالنسبة لقادة الموارد البشرية، يتمثل التحدي الماثل أمامهم في تحقيق التوازن بين احتياجات التوظيف الفورية وتطوير القوى العاملة على المدى الطويل. وستكون المؤسسات الناجحة هي تلك التي تنتقل من مجرد شغل الوظائف إلى بناء أنظمة للمواهب مصممة لدعم مرونة المؤسسة على المدى الطويل.
المنهجية
SHRM الاستطلاع على عينة من المتخصصين في الموارد البشرية عبر لجنة أبحاث «صوت العمل» SHRM، وذلك في الفترة ما بين 9 و20 فبراير 2026. ولأغراض هذه الدراسة، كان من الضروري أن يكون المشاركون موظفين بدوام كامل أو جزئي في إحدى المؤسسات، وأن يعملوا في مجال الموارد البشرية. وبلغ إجمالي عدد المتخصصين في الموارد البشرية الذين شاركوا في الاستطلاع 2,094 متخصصًا. ويمثل المشاركون مؤسسات من جميع الأحجام في مجموعة متنوعة من القطاعات في جميع أنحاء الولايات المتحدة. والبيانات غير مرجحة.
كيفية الاستشهاد بالبحث: اتجاهات المواهب لعام 2026، SHRM 2026.