الوظائف القابلة للتخفيض والوظائف غير القابلة للتخفيض: ما هي الخطوة التالية التي يجب أن تتخذها إدارة الموارد البشرية؟

عادةً ما يكون قادة الموارد البشرية أول من يدرك ما لا يُقال صراحةً في المحادثات التي تدور حول الذكاء الاصطناعي. فقد يتردد أحد المديرين في اتخاذ إجراء بناءً على النتائج التي يقدمها وكيل الذكاء الاصطناعي، لأن أحداً لم يحدد من يتحمل مسؤولية النتيجة في حال كانت خاطئة. ويتساءل الموظفون، بصوت خافت وأحيانًا بصوت عالٍ، عن الشكل الذي سيكون عليه دورهم بعد 18 شهرًا. وعندما تكشف مراجعة المهام أن جزءًا كبيرًا من مهام موظف ما قابل للتقليص، فإن القادة يحتاجون إلى ما هو أكثر من مجرد الإذن للتفكير في الأمر. فهم بحاجة إلى خطة حقيقية لما يجب القيام به قبل أي نقاش حول إعادة النظر في الأدوار وتغيير استراتيجية إدارة الموظفين. كما أن المدير المالي يريد أن يعرف العائد الفعلي للاستثمار في الذكاء الاصطناعي، وليس فقط من حيث مؤشرات الكفاءة.

نادرًا ما تُدرج هذه الأسئلة في جدول الأعمال. بل تنتهي بها الحال على مكتب قسم الموارد البشرية. تتناول هذه الجلسة هذه الأسئلة وتناقشها بالتفصيل، مع تقديم إجابات حقيقية من شركة تعيش هذه التجربة منذ ثلاث سنوات.

أوضح الجزء الأول من هذه السلسلة ما الذي يكون على المحك عندما تُستبعد إدارة الموارد البشرية من النقاش حول استراتيجية الذكاء الاصطناعي. أما الجزء الثاني فيتناول الجانب العملي. وستخرج منه بإطار عمل يمكنك تطبيقه صباح يوم الاثنين.

تتناول الجلسة ما يلي:

• الجسور الثلاثة: من منصب مساعد الطيار، إلى زميل العمل، وصولاً إلى إعادة تصميم الوظيفة نفسها، وما يتطلبه الأمر لقيادة مؤسستك عبر كل مرحلة من هذه المراحل 
• من يملك القوى العاملة في مجال الذكاء الاصطناعي: قسم تكنولوجيا المعلومات هو الذي أنشأها، وقسم العمليات هو الذي يستخدمها، والأسباب التي تجعل من الضروري أن تكون مسؤولية قسم الموارد البشرية 
• أدوات الموارد البشرية المتوفرة لديك بالفعل: توصيفات الوظائف، والامتثال، وإعادة التوزيع، ولماذا لا تزال فعالة في عملية التوظيف هذه 
• تقسيم العمل إلى مهام: كيفية تحديد الأعمال القابلة للتقليص مقابل الأعمال غير القابلة للتقليص، بحيث تتولى الذكاء الاصطناعي ما تجيده، ويتم تحرير موظفيك للقيام بما لا يستطيع سواهم القيام به 
• ماذا تفعل عندما يتبين أن وظيفة ما قابلة للتقليص إلى حد كبير: نهج ملموس لإعادة توزيع الموظفين، ورسم خريطة المهارات، وخطة التطوير المتجددة كل 90 يومًا التي تحل محل مذكرة الاستغناء 
• بطاقة أداء ستحظى بثقة مجلس إدارتكم فعليًّا: مبنية على النتائج والمعلومات المتعلقة بالقوى العاملة، وليس على الأنشطة 
• لماذا لا يزال عملاؤك يفضلون التعامل مع شخص حقيقي: وماذا يعني ذلك بالنسبة لكيفية تقديم حججك داخليًّا للتمسك بموقفك 

لم تنتظر شركة «OneDigital» — التي تبلغ قيمتها 1.7 مليار دولار وتضم أكثر من 6,000 موظف وأكثر من 100,000 عميل من أرباب العمل — ظهور دليل إرشادي جاهز. بل قامت بوضع دليلاً خاصاً بها. تحت إشراف شركات الاستثمار الخاص، وفي الوقت الفعلي، مع 1,600 من مستشاري المزايا التابعين لها الذين يعملون يوميًا جنبًا إلى جنب مع زميل عمل يعمل بالذكاء الاصطناعي يُدعى «بن». أسفرت تلك التجربة عن 14 زميل عمل نشطًا يعمل بالذكاء الاصطناعي، وإطار عمل ذكي للموارد البشرية، وبعض الوضوح الذي تم التوصل إليه بصعوبة حول ما يتغير فعليًّا عندما تعامل الذكاء الاصطناعي كموهبة بدلاً من برمجيات. تشارك هذه الجلسة ما نجح وما لم ينجح، وما يجب على قسم الموارد البشرية أن يتولاه لضمان استمرارية هذا النهج.

هذه جلسة عمل تستند إلى نتائج حقيقية. يرجى إدراج أصعب أسئلتكم حول المساءلة، والقياس، وتصميم الأدوار في نموذج التسجيل، وسنتناولها خلال الفعالية المباشرة.

هل أنت جديد في هذه المحادثة؟ بمجرد التسجيل، شاهد التسجيل المتاح عند الطلب للجزء الأول: «52% من المؤسسات تضع استراتيجيتها الخاصة بالذكاء الاصطناعي دون مشاركة قسم الموارد البشرية. وإليك ما يمكن تحقيقه عندما يتولى قسم الموارد البشرية زمام المبادرة»، لتتعرف على كيفية نشوء هذه الفجوة وما يمكن تحقيقه عندما يتولى قسم الموارد البشرية زمام المبادرة. 

قدمه كل من مايك سوليفان، المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي لشؤون النمو، وفيناي جيدواني، الرئيس التنفيذي لشؤون المنتجات، في شركة OneDigital. وهما مؤلفان مشاركان لكتاب «Workforce Intelligence: The People-First Playbook for Leading Your Company Through AI Transformation» (دار ويلي، 2026). 

هذه الإحصائية مستمدة من تقرير «حالة الذكاء الاصطناعي في مجال الموارد البشرية لعام 2026» الصادر عن موقع SHRM ، وهو استطلاع شمل 1,908 من المتخصصين في الموارد البشرية.