توقف عن السؤال «كيف الحال؟» — التدريب الذي يُحدث فرقًا حقيقيًّا

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

آن: مرحبًا بكم في برنامج «All Things Work»، حيث نسجل هذه الحلقة من موقع « SHRM » في فعالية «Talent 2026» (Talent 2026) بدالاس بحضور جمهور مباشر مميز. لقد شهدنا جميعًا حدوث ذلك — فشل مشروع ما، أو انقضاء الموعد النهائي دون أن نحقق شيئًا، أو عدم تحقيق النتائج المرجوة عند الانتهاء من المشروع.

بالنسبة للمديرين وقادة أماكن العمل، غالبًا ما يتمحور التفسير المعتاد حول نقص الجهد أو الحافز لدى الموظفين، وقد نفترض أن الجميع يحتاجون فقط إلى العمل بجدية أكبر أو تحسين أدائهم. لكن ماذا لو كان هذا الافتراض بعيدًا تمامًا عن الحقيقة؟

العمل الجاد لا يضمن النجاح دائمًا، وعندما نتوقع أن يؤدي الجهد وحده إلى سد الثغرات النظامية في التواصل، فإن ذلك قد يخلق توترات بين الفرق، ويؤثر على نتائج المشاريع، ويؤدي إلى انقطاع التواصل طوال العملية برمتها. لذا، بدلاً من معالجة جذور المشكلة، نخاطر بإلقاء اللوم على الموظفين الذين يمكنهم في الواقع تحقيق التميز لو تحسّن التنسيق بينهم. فالمشكلة لا تكمن في الجهد أو نقصه بقدر ما تكمن في الاتجاه.

اليوم، نطرح تحديًا للمفاهيم السائدة حول مشكلات الأداء. سنستعرض خطوات عملية لمعالجة نقاط الفشل الثلاث الرئيسية المتعلقة بالتنسيق، وكيفية تغيير طريقة تفكيرنا في الممارسة اليومية لضمان أن كل جهد نبذله يولد قيمة حقيقية. ينضم إلينا جو روتيللا ليقودنا خلال هذه العملية. جو، أنت رئيس قسم القيمة في شركة «ديلفيا كونسلتينغ». مرحبًا بك في برنامج «All Things Work».

جو روتيلا: شكرًا لكم. أنا متحمس جدًا لوجودي هنا لأنني أحب التحدث عن إدارة الأداء — وليس مجرد تقييمه. أرى هذا الأمر طوال الوقت: فريق متحمس وذكي ويعمل بجدٍّ لا يُصدق، ثم يفشل في تحقيق الهدف. لا أحد يستطيع معرفة السبب، وأول ما يقوله القادة هو: «أوه، كان عليهم أن يعملوا بجدٍّ أكبر، أو يبذلوا مزيدًا من الجهد، أو يكرسوا أنفسهم أكثر». وعادةً ما لا يكون هذا هو المشكلة.

آن: عادةً لا. لذا، جو، دعنا ندخل في صلب موضوع اليوم. أنت تقول إن معظم مشاكل الأداء غالبًا ما تنتج عن عدم التوافق. كيف يبدو ذلك في بيئة العمل العادية؟

جو روتيلا: أعتقد أن هذا هو التحدي، لأن الوضع يبدو طبيعيًا تمامًا. يبدو أن كل شيء يسير على ما يرام. تعقدون اجتماعات الفريق، وتتحدثون عن الأمر. المشكلة هي أن الناس يكتفون بالإبلاغ عن الحالة أو الأنشطة التي أنجزوها، لكنهم لا يتحدثون فعليًا عما يحاولون حله أو عما إذا كانوا يحرزون تقدمًا نحو الرؤية، أي الهدف النهائي.

هذا هو التحدي الكبير — فالأمور تبدو عادية تمامًا إلى أن تنقلب الأوضاع رأسًا على عقب.

آن: لننتقل الآن إلى جمهورنا. كم منكم يشعر أن الجميع بذلوا الجهد، وكان هناك الكثير من العمل، ولكن عندما وصلنا إلى الهدف النهائي لذلك المشروع، لم تحققوا النتائج التي كنتم تتطلعون إليها، وترك ذلك الناس في حيرة؟ حسناً، هناك عدد لا بأس به منكم. ماذا يعني لكم رؤية تلك الأيدي المرفوعة؟

جو روتيلا: أرى ذلك طوال الوقت، وألاحظه يحدث حتى في المواقف التي يشعر فيها القادة — المدربون — بأنهم مسيطرون تمامًا على الأمور، لأنهم بارعون حقًا في السؤال: "كيف تسير الأمور؟ هل أنت بخير؟ هل الجميع بخير؟ أنت بخير، وأنا بخير. حسنًا، لنتحدث الأسبوع المقبل. كل شيء على ما يرام". فيشعرون بشعور زائف بالأمان لأنهم يسألون فقط عن الوضع، وليس عن التوافق الفعلي.

آن: إذن، دعونا نتطرق إلى الموضوع الشائك المتمثل في "العمل بذكاء، لا بجهد أكبر". لقد ذكرتِ أنه حتى الشخص الأكثر حماسًا يمكن أن يهدر جهده في الأساس إذا كان يوجهه إلى الأمور الخاطئة. كيف يتجلى هذا التباين في بيئة الفريق؟ ما هي العلامات الدالة التي يجب على القادة الانتباه إليها؟

جو روتيلا: أعتقد أن الأمر يحدث عندما يسمع الناس عبارة: "لا بأس. كل شيء على ما يرام". واجتماعات الفريق هي الأسوأ، لأن جدول الأعمال يقتصر أساسًا على ترتيب المقاعد. هل تعقدون اجتماعات يكون جدول أعمالها حرفيًا: "حسنًا، كيف حالكم؟ ستايسي، كيف حالك؟ مايك، رائع، كيف حالك؟" وفي النهاية، يقول المدرب: "حسنًا، الجميع بخير. هيا بنا. أراكم الأسبوع المقبل».

لماذا لا تركز خطة العمل تلك على الهدف النهائي وما نسعى إلى تحقيقه؟ ربما لا تتحدث إلا مع شخص أو شخصين في ذلك الأسبوع لأنهم يركزون حقًّا على هدف محدد — بينما لا يحظى شخص آخر بوقت كافٍ للتحدث، ولا بأس بذلك. لكن يجب أن نتحدث دائمًا عن النتيجة النهائية المطلوبة، وليس فقط عن الأنشطة. وإلا، ففي هذه الاجتماعات، يبدو الجميع مشغولين، والجميع يعملون بجد، ويقومون بإنجاز المهام المطلوبة — لكن ربما يكون ما يقدمونه بعيدًا قليلاً عن الهدف المنشود. يبدو الأمر طبيعيًا، ويبدو أن كل شيء على ما يرام، إلى أن ينفجر الموقف فجأة.

آن: وأحيانًا، عندما نعمل بجد ونكون مشغولين جدًّا، يبدو الأمر وكأنه مصدر فخر. تبدو وكأنك تؤدي عملك — لكن هذا لا يعني دائمًا أن ذلك يؤدي إلى النجاح.

جو روتيلا: بالضبط. ومعظم الناس ينظرون إلى هذا الأمر على أنه: "أوه، لقد أخطأنا الهدف وكان ذلك أمراً سيئاً". لكن يمكنني أن أضرب مثالاً شخصياً. طلب مني رئيسنا التنفيذي تقديم تقرير — ملخص عن موضوع ما. وأنا أستطيع أن أغوص في التفاصيل أكثر من أي شخص قابلته في حياتك. هل يوجد بينكم من يشبهني؟ أنت شديد الفضول، لذا بمجرد أن تبدأ شيئًا ما، فإنك تتعمق فيه — جوجل، ويكيبيديا، الذكاء الاصطناعي، تتنقل بين كل هذه المصادر.

لقد بذلت جهدًا هائلاً حقًّا في هذا الأمر، وانتهى بي الأمر إلى إعداد تقرير من 10 صفحات، موثق بالكامل بالمراجع. كان أشبه بأطروحة مصغرة. وعندما سلمته إلى الرئيس التنفيذي، قال: «واو، هذا... كنت آمل حقًّا في مجرد فقرة أو بضع نقاط. أعني، هذا جيد». ورأى كيف تلاشت كل حماستي في لحظة. لقد أهدرت الكثير من الوقت والجهد لأنني لم أكن على دراية واضحة بما يريده منذ البداية.

آن: أعتقد أن الكثير منا يمكنه أن يتعاطف مع ذلك. إذن، في إطار عملك، تتناول ثلاث نقاط فشل رئيسية في عملية المواءمة على مدار دورة حياة المشروع. هل يمكنك أن تشرح لنا هذه النقاط، بدءًا من مرحلة التوقعات؟

جو روتيللا: كان هذا المثال جيدًا حقًا — لم يكن لدي فهم واضح للتوقعات. أتحدث عن هذا الأمر كثيرًا، وأعمل حاليًا على تأليف كتاب أستكشف فيه هذا الموضوع بمزيد من التفصيل. أحب عبارة «الوضوح هو لطف». عندما تلقيت تلك المهمة، كانت التوجيهات غامضة: «أحتاج إلى فهم هذا الأمر بشكل أفضل — أعطني شيئًا ما». هذا ليس واضحًا.

في هذه الحالة، فقد تجاوزت التوقعات. لكن من السهل أن ندرك كيف يحدث ذلك، لأن المديرين يعتقدون أنهم ما عليهم سوى أن يطلبوا منك القيام بشيء ما، ويقولون في أنفسهم: «لقد وظفناك لأنك بارع في عملك — وأنت تفهم ما يعنيه ذلك». لكن قد لا يكون لديك نفس الفهم لما يعنيه ذلك. الوضوح هو نوع من اللطف. من المفيد حقًا أن تعرف منذ البداية: ما الذي يتطلبه الأمر للفوز؟ ما الذي يتطلبه الأمر لتحقيق النجاح؟ ما الذي تعتبره نجاحًا؟

تكمن نقطة الفشل الأولى في البداية تمامًا — وهي التأكد من وجود تفاهم متبادل حول ما يتطلبه تحقيق النجاح.

آن: لننتقل إذن إلى نقطة الفشل الثانية، وهي مرحلة التنفيذ. لماذا يبدو أن المشاريع تسير على ما يرام حتى اللحظة التي تنحرف فيها عن مسارها؟

جو روتيللا: حتى يذهبوا إلى الجنوب، أليس كذلك؟ أعتقد أن السبب هو أن المدربين يطرحون الأسئلة الخاطئة. لقد شاهدت الكثير من المقابلات الفردية، وأسمع نفس الشيء مرارًا وتكرارًا. يمكننا أن نمثل هذا الموقف الآن، آن. «كيف الحال؟»

آن: الأمور تسير على ما يرام.

جو روتيلا: هل الأمور تسير على ما يرام؟ جيد. إذن، كل شيء على ما يرام؟ هل أنت بخير؟ هل العمل يسير على ما يرام؟

آن: بالتأكيد.

جو روتيلا: طبعًا، لا بأس. أنا بخير أيضًا. إذن، لنكرر هذا الأسبوع المقبل. لقد كانت هذه مقابلة فردية سيئة للغاية.

لا ينبغي أن تستخدم الاجتماعات الفردية أو تلك المحادثات لمجرد الاطمئنان على سير العمل. يجب أن تكون لديك أنظمة مطبقة — نظام لإدارة المشاريع، أو قائمة مراجعة، أو أي شيء آخر — تتيح لك معرفة سير العمل مسبقًا. وبدلاً من ذلك، فإن السؤال الأفضل هو: «ما الذي تفعله الآن؟ وما هي الخطوة التالية؟ ما الذي يمكنني فعله للمساعدة في ضمان عدم وجود عوائق؟ كيف يمكنني مساعدتك على النجاح؟»

يمكنك الإشارة إلى الهدف النهائي: «لقد ذكرنا أننا بحاجة إلى مليون وحدة من X — ما هو العدد الذي وصلنا إليه اليوم، وهل ترى أي عقبات تحول دون بلوغ هذا الرقم النهائي؟» لا أريد أن أعرف ما الذي فعلته للوصول إلى ما نحن عليه اليوم — فهذا أمر من الماضي تمامًا. ما أريده حقًّا هو معرفة ما الذي تعمل عليه بعد ذلك، وما الذي يمكنني فعله لدعمك.

آن: لدينا أيضًا مرحلة التقييم — وهي نقطة الفشل الثالثة. لقد تطرقتم إلى هذا الموضوع عند مناقشة المقابلات الفردية، ولكن عندما يتعلق الأمر بالتغذية الراجعة بشكل عام، لماذا ينتظر العديد من المديرين حتى النهاية لتقديمها بدلاً من تقديمها طوال العملية؟

جو روتيلا: التعليقات، بشكل عام، يمكن أن تكون فوضى عارمة. سأطرح عليكِ سؤالاً، آن — إذا قلتُ: «أود أن أقدم لكِ بعض التعليقات»، ما هي أول مشاعر ستراودكِ؟

آن: قلق.

جو روتيللا: القلق. ماذا عن الجمهور؟ القلق، التوتر، العصبية، الموقف الدفاعي؟

آن: أرى الكثيرين يهزون رؤوسهم بالموافقة هنا.

جو روتيلا: نعم، لأننا اعتدنا على تلقي الملاحظات فقط عندما تكون على شكل نقد. لذا فإن أول ما يجب على المدربين فعله هو اكتساب عادة تقديم الملاحظات بانتظام — كل أسبوع. أحتفظ بورقة لاصقة عليها أسماء جميع أعضاء فريقي على جانب شاشتي، وأضع علامة بجانب كل اسم عندما أقدم له ملاحظات، سواء كانت إيجابية أو بناءة، باستخدام نهج SBIN: وصف الموقف (Situation)، والسلوك الذي لاحظته (Behavior)، والتأثير الذي أحدثه (Impact)، والخطوات التالية (Next steps).

على سبيل المثال: «آن، لاحظتِ أنكِ اقتربتِ مني وتحدثتِ معي قبل بدء البودكاست، وقد جعلني ذلك أشعر براحة كبيرة. هذا هو السلوك المطلوب — فقد كان تأثيره أنني شعرت براحة أكبر بصفتي ضيفًا، وأعتقد أن عليكِ حقًّا الاستمرار في فعل ذلك في المستقبل».

يتردد الناس في تقديم الملاحظات لأن المديرين يعتقدون أنها يجب أن تكون بناءة فقط. أنت لا ترغب في سماعها، لذا تنشط اللوزة الدماغية لديك، وتدخل في حالة «القتال أو الهروب»، ونحن في الواقع لا نجعل الناس يشعرون بالراحة أبدًا عند مشاركة ما يجري. يُطلق موقع « SHRM » على ذلك الآن اسم «التغذية الأمامية» — لا تركز على مرآة الرؤية الخلفية. لا تقضي كل الوقت في الحديث عما تم فعله بشكل خاطئ. استعرض بسرعة الموقف والسلوك والتأثير — ثم ركز على ما سنفعله في المستقبل، سواء كان ذلك الأمر نفسه أو تغييرًا.

آن: بالنسبة لأولئك الذين قد يجدون صعوبة في تقديم ملاحظات إيجابية، هل لديك أي اقتراحات إضافية — خاصةً عند محاولة تجنب التدخل في التفاصيل الصغيرة؟

جو روتيللا: الإدارة التفصيلية مسألة صعبة. لا يبدأ أي مدير يومه بالقول: "سأقوم بالإدارة التفصيلية اليوم". إنها تنبع من الخوف وعدم اليقين والشك (FUD). بصفتي مديرًا، أحتاج إلى أن أشعر بالثقة في أنك تفعل الشيء الصحيح. ولكي تمنحني هذه الثقة، يجب أن تستخدم نظامًا، لا أن تكتفي بالسؤال. لأنك إذا لم تفعل ذلك، فسوف ينتهي بك الأمر إلى السؤال: «هل فعلت ذلك؟ هل فعلت ذلك؟ هل فعلت ذلك أمس؟ هل ستفعل ذلك غدًا؟» هذا هو الإدارة التفصيلية — وتشعر وكأن هناك من يراقبك عن كثب بينما تحاول الركض في ماراثون.

بدلاً من ذلك، أوضح نيتك: «كيف يمكنني مساعدتكِ؟ أين وصلتِ الآن، وكيف يمكنني مساعدتكِ في الوصول إلى ذلك النتيجة المحددة؟» لا تسأل عن الحالة فحسب — تأكد من أن الرسالة هي: «أنا هنا لمساعدتكِ». إذا لزم الأمر، حدد هذا الإطار مسبقًا: «آن، لديكِ هذه المهمة وستة أشهر لإنجازها. ما رأيكِ أن نقوم كل شهر بـ...»