كيف تواصل الصعود على سلم الترقي الوظيفي في عصر الذكاء الاصطناعي

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

آن سباراكو: مرحبًا بالجميع، أنا زميلتكم المفضلة، آن، وهذا هو بودكاست «All Things Work». نسجل حلقتنا اليوم في فندق « SHRM » رقم 26 في أورلاندو بحضور جمهور مباشر مميز. هلا صفقنا بحرارة لجمهورنا المبكر؟ حسنًا، لنبدأ مباشرةً.

إليكم الحقيقة بشأن «سلم الترقي الوظيفي» الذي نسمع عنه دائمًا — فنحن نتسلق نفس السلم منذ عقود. تكتسب مهارات، ثم يتم تعيينك، فتتعلم المزيد من المهارات، وتجد مرشدك، ثم تحصل على ترقية، وتكرر هذه الخطوات، وتواصل الصعود. ثم ظهرت الذكاء الاصطناعي وبدأت في تغيير شكل السلم نفسه.

لم يعد المسار نحو الصعود واضحًا كما كان في السابق. لكن ما لا يزال يساعد الناس على تسلق سلم النجاح هو المهارات التي يكتسبونها خلال رحلتهم. اليوم، سنتعمق في كيفية قيام الذكاء الاصطناعي بإعادة صياغة هذا النقاش. سنتحدث عن مسارات الترقية التي تتقلص، وثقافات الإرشاد التي تتآكل بهدوء، وكيف يمكن للأمان النفسي أن يساعد الناس على مواصلة التعلم والتكيف والنمو عندما لا يكون المسار إلى الأمام واضحًا دائمًا.

ينضم إليّ اليوم ثلاثة خبراء رائعين. سنبدأ مع برودنس بيتر، المؤسسة والرئيسة التنفيذية لشركة «بيرم سيرفيسيز» (Peerm Services)، وهي شركة استشارات في مجال الموارد البشرية والقيادة. وجون أرمز هو مؤسس ومدرب في جامعة «فوياجر» (Voyager University)، حيث يساعد الناس على توضيح الرؤية خلال مراحل التحول الوظيفي. أما يوغي مولر فهو المالك والحرفي الرئيسي في شركة «كرافت ليدرشيب» (Craft Leadership LLC)، وهي شركة متخصصة في تحويل الأفراد والفرق إلى قادة. برودنس، جون، يوغي — أهلاً بكم في برنامج «All Things Work».

جون آرمز: شكراً. شكراً جزيلاً. شكراً على استضافتنا.

آن سباراكو: أريد أن أبدأ بتقييم واقعي. عندما نقول إن مسار الترقي الوظيفي آخذ في التغير، ماذا يعني ذلك فعليًا على أرض الواقع بالنسبة للموظفين الذين تعمل معهم يوميًا؟ كيف يبدو هذا التغيير وكيف يُنظر إليه؟ يوغي، لنبدأ بك.

يوغي مولر: عندما تتحدث عن «السلم الوظيفي»، أعتقد أننا ابتعدنا عن استخدام هذا المصطلح منذ فترة طويلة، وبدلاً من ذلك أصبحنا نتحدث عن «شبكة مسار وظيفي» — لذا فهي لا تعني بالضرورة صعوداً أو هبوطاً مباشراً. بل هي حركة أفقية. في الجلسة العامة التي عُقدت أمس، تمت الإشارة إلى إلغاء الكثير من الوظائف في الخطوط الأمامية ووظائف المبتدئين، وكيف يؤثر ذلك على كل شيء.

الطريقة التي عُرض بها الأمر تجسد حقًّا العلامات التحذيرية التي تظهر فيما يتعلق بمسارات الترقي الوظيفية. فبدون تلك الوظائف المبتدئة، توجد فجوة هائلة يتعين تجاوزها. وحتى في مسارات الترقي التقليدية، إذا كنت تعمل في الخطوط الأمامية، فإن الوصول إلى منصب المشرف أو المدير كان يبدو وكأنه هاوية لا يمكن تجاوزها. والآن، لم تعد تلك المناصب موجودة أصلاً، لذا فإن تلك الهاوية المتصورة تزداد اتساعًا.

إنه نداء قوي للعمل موجه إلينا نحن العاملين في هذا المجال والذين نهتم بشغف بالناس — لضمان إقامة جسور تسد كل تلك الفجوات الآخذة في الاتساع.

آن سباراكو: وجون، لقد تحدثت عن «القيادة الجزئية». كيف يندرج هذا الموضوع في سياق هذه المحادثة؟

جون أرمز: عندما أنظر إلى سلم الترقي الوظيفي، أجد أن جميع درجاته قد تغيرت وبعضها قد اختفى — بالنسبة لكل من يتقدم أو يتراجع — وهذا هو بالضبط الوضع الذي نعيشه كمجتمع. ما أركز عليه هو القيمة الأساسية: ما الذي نجيده حقًا؟ نسمي ذلك في فصلنا «الطالب المجتهد الداخلي». ما الذي نتميز فيه؟ ما الذي يثير إعجابنا؟

انسَ أمر السلم الوظيفي للحظة، فمن يدري كيف ستذهب إلى العمل خلال السنوات القليلة المقبلة. العمل بدوام جزئي، أو بشكل مستقل، أو بعد التسريح — لقد تلاشت الولاءات. لقد تغيرت جميع مكونات السلم الوظيفي تغيرًا تامًا. لذا علينا أن نتوقف لحظة ونقول: «ما هي مهاراتي في غياب أي سلم وظيفي؟ كيف أبدأ عملاً خاصًا بي؟» تلك هي الضمانة المطلقة. نحن لسنا معتادين على ذلك. كان السلم مهنيًّا مؤسسيًّا، أما الآن فلم يعد كذلك.

آن سباراكو: ويا برودنس، ما رأيكِ في هذا الأمر؟

برودنس بيتر: ما قاله يوغي عن تلك الفجوة — إذا لم يكن لديك ذلك الموظف في الخطوط الأمامية، فماذا يعني ذلك؟ أعتقد أن هذا يسلط الضوء على تخطيط التعاقب الوظيفي باعتباره حاجة أساسية داخل المؤسسة. وقد تحدث كلاكما عن عدم الارتقاء بالضرورة، وهو ما يأخذ في الاعتبار أيضًا التدريب المتبادل والتطوير بطريقة أفقية، فضلاً عن رفاهية الموظفين — لضمان أن القادة يستفيدون مما يحتاجه الموظفون ليكونوا في أفضل حالاتهم.

إذا كان هناك خريج جامعي يتطلع إلى شغل الوظيفة التي كان يشغلها والداه، لكن هذه الوظيفة لم تعد موجودة في عصرنا هذا، فماذا يعني ذلك بالنسبة له؟ الإرشاد، والرعاية، والتطوير الإضافي، وتخطيط التعاقب الوظيفي، والتدريب المتبادل — كل ذلك يمنحنا، بصفتنا قادة في مجال الموارد البشرية، فرصة للتعامل مع جوانب مختلفة من المؤسسة لم نكن نتعامل معها في الماضي.

أعتقد أن ذلك ينعكس في التخطيط لتعاقب الموظفين ومبادرات رعاية الموظفين.

آن سباراكو: أعتقد أن هذا أمر بالغ الأهمية — شكرًا لكم جميعًا على هذه النظرة. سأوجه السؤال الآن إلى جمهورنا. ارفعوا أيديكم إذا كنتم في وقت ما خلال العام أو العامين الماضيين قد كان لديكم موظف، أو كنتم أنتم أنفسكم موظفين، سألتم أنفسكم سؤالًا من هذا القبيل: «كيف يبدو مسار نموي فعليًّا؟»، وكانت الإجابة أكثر تعقيدًا مما كنتم تتوقعون.

حسنًا، غالبية الحاضرين في القاعة. والآن، أبقوا أيديكم مرفوعة إذا كنتم تشعرون أن الأنظمة المعمول بها في مؤسستكم — مثل معايير الترقية، وبرامج التطوير، وثقافة الإرشاد — لم تُصمم بالضبط لتناسب المرحلة التي تمرون بها حاليًا. انخفضت بعض الأيدي، بينما بقيت أيدي كثيرة مرفوعة. هذا بالضبط ما نتحدث عنه اليوم.

لنتعمق إذن في كل مجال من مجالاتكم. برودنس، سنبدأ بكِ. لقد ناقشتِ في عملكِ كيف أن المؤسسات غالبًا ما تخلق، دون قصد، بيئات يكون فيها الناس متصلين تقنيًّا، لكنهم منفصلون نفسيًّا ويعملون في «وضع البقاء»، خاصة مع تسارع وتيرة تطور الذكاء الاصطناعي. كيف يعمل نموذج «مهندس الرفاهية» الذي طورته على سد هذه الفجوة وربط «الأمان النفسي» بتبني الذكاء الاصطناعي؟

برودنس بيتر: المسألة فيما يتعلق بالذكاء الاصطناعي هي أنه يسلط الضوء على ما كان موجودًا بالفعل. فالذكاء الاصطناعي يبرز المشكلات المتعلقة بثقافة المؤسسة. هل كان التواصل قويًا منذ البداية؟ الذكاء الاصطناعي يسرع من ظهور ذلك. هل كانت هناك مشكلة في تطوير القيادة بشكل عام؟ الذكاء الاصطناعي يسرع من ظهور ذلك أيضًا.

بدأ الموظفون يدركون أنه إذا كانت لدينا كل هذه الأدوات والموارد، والقدرة على التحرك بسرعة أكبر وإنجاز المزيد، فلماذا لا يُسمح لي بالقيام بما ينبغي عليّ القيام به وبما أنا مؤهل للقيام به؟ لذا، فإن الذكاء الاصطناعي يسلط الضوء على الثغرات التي كانت موجودة بالفعل في المؤسسات.

يركز الإطار الذي وضعته على الأمان النفسي، والثقة، وتطوير المهارات القيادية، والتواصل — وأود أن أتوقف قليلاً عند جانب التواصل لأشير إلى أهمية التواصل التفاعلي: أن نستمع بقدر ما نتحدث. نحن نعلم هذه الأمور، لكننا في الوقت نفسه نتحرك بسرعة كبيرة.

المنظمات التي تنظم جلسات استماع للموظفين وتستخدم المعلومات التي تحصل عليها لإجراء تغييرات فعلية — تلك هي المنظمات التي يمكنها تحقيق المزيد بفضل الذكاء الاصطناعي.

آن سباراكو: أحب التركيز على التواصل في الاتجاهين. هذه نقطة مهمة جدًا يجب تسليط الضوء عليها.

حسنًا يا جون، سأقدم لك بعض الأبحاث الصادرة عن موقع « SHRM »، لأن هذا الأمر يرتبط ارتباطًا مباشرًا بعملك. فقد أظهرت أحدث الأبحاث التي أجراها موقع SHRM حول مخاطر استبدال الوظائف بالذكاء الاصطناعي أن ما لا يقل عن 50% من المهام تتم آليًّا في أكثر من 23 مليون وظيفة في الولايات المتحدة — وهو ما يوضح كيف أن هذا التحول يرسم صورة أكثر تعقيدًا مما ندرك. ترى تلك العناوين التي تقول إن الذكاء الاصطناعي يحل محل وظيفتك، لكن هذا ليس صحيحًا تمامًا. إنه في الواقع يغير شكل العمل.

لقد استخدمت عبارة «تلاشي الوظائف»، وأعتقد أنها طريقة واضحة جدًّا لوصف هذا التحول. ما هي العلامات المبكرة التي تشير إلى أن «تلاشي المسار الوظيفي» يحدث بالفعل داخل المؤسسة؟ وكيف يمكننا التعرف عليها؟

جون آرمز: أعتقد أن البيانات التي رأيناها جميعًا مؤخرًا — كل هذه التسريحات، تسريح أوراكل، وتسريح ميتا، 1,000 هنا و30,000 هناك — ويقولون إن الذكاء الاصطناعي هو السبب. لكن إذا تم تسريح 30,000 شخص، فإن هؤلاء الأشخاص لم يتلاشوا. إنهم ما زالوا موجودين. وما زالوا أشخاصًا يتمتعون بالمهارات والقدرات التي يمكن أن تسهم في الاقتصاد. لذا فإن فكرة «التلاشي» تثير الرعب لدى الأشخاص في كل مرحلة من مراحل حياتهم المهنية.

لا يجب أن نستسلم للذعر بسبب ذلك. علينا أن نعود إلى الاعتماد على الذات باعتباره المحرك الأساسي لمسيرتنا المهنية. لست متفائلاً بأن الذكاء الاصطناعي سيقوم بأي شيء أقل مما يفعله بالفعل — أعتقد أنه سيستمر في القضاء على الوظائف. لكن هناك بعض الفوائد المترتبة عليه. فالذكاء الاصطناعي يجعل الممارس الفردي قويًا جدًّا جدًّا. أقول دائمًا: عندما يكون لديك الذكاء الاصطناعي، فإنك تمتلك ألف عبقري من أمثال أينشتاين بجانبك. إنه مفيد جدًّا ومساعد للفرد.

لكن من الناحية التنظيمية، فإن الأمر مدمر. إنه أشبه بإعصار يضرب القوى العاملة في هذه اللحظة. لا بد لنا من تسمية الأمر على حقيقته.

آن سباراكو: نعم، وعلينا أن نتكيف بسرعة كبيرة — لأن الأمر، كما قلت، لن يزول.

جون آرمز: هناك 240 مليار دولار مستثمرة في مجال الذكاء الاصطناعي في الوقت الحالي. لا يمكننا تجاهل هذا الواقع. ومهمة الذكاء الاصطناعي هي الاستيلاء على الوظائف.

يوغي مولر: كان ذلك مشهداً ديستوبياً للغاية. واو.

جون أرمز: اسمع، أنا أكتفي بالإبلاغ عن حالة الطقس فقط.

يوغي مولر: إنها على وشك أن تطرح عليّ سؤالاً، وأنا أشعر بالاكتئاب بعد ذلك التعليق الأخير.

آن سباراكو: سنخفف من حدة الموضوع قليلاً. على الرغم من أن — لا أعرف — عبارة «الإرشاد» التي استخدمتها قد تبدو قاتمة بعض الشيء أيضاً. تقولين إن الإرشاد في طريقه إلى الزوال. ما هي القوى التي تستنزف الإرشاد من المؤسسات في الوقت الحالي؟ إلى أي مدى يُعزى ذلك إلى الذكاء الاصطناعي، وأين يمكننا التدخل وتحسين الوضع في عالم الذكاء الاصطناعي؟

يوغي مولر: نظريتي هي أن نظام التوجيه آخذ في الاندثار. إنه لم يمت بعد، لكنه في حالة غيبوبة. وهناك عدة عوامل تدفع إلى ذلك. لقد ذكرت التواصل الثنائي — أعتقد أن أساليب التواصل بين الأفراد والأجيال لها علاقة كبيرة بهذا الأمر.

لدينا جيل يتمتع بالخبرة ويشعر براحة خاصة في التواصل، وجيل يفتقر إلى الخبرة ولا يتمتع بنفس المستوى من الراحة في التواصل. وهناك نقص عام في الصبر اللازم لسد تلك الفجوات. لذا، بدلاً من تخصيص الوقت اللازم لبناء تلك العلاقات، يفضل الناس ببساطة عدم القيام بذلك. وهذا يؤدي إلى تمزق النسيج الاجتماعي.

كما أشعر أننا نحيط الكثير من الأمور بـ«غلاف واقي» هذه الأيام. الإرشاد، والنمو الحقيقي، والتخطيط لتعاقب الموظفين — حيث نعمل فعليًّا مع الأفراد ونساعد في تذليل العقبات — كل ذلك يتطلب بعض الاحتكاك. فقباطنة السفن لا يتعلمون الإبحار في المياه الهادئة؛ بل يتعلمون في المياه العاتية.

إذا استرجعت مسيرتك المهنية، فستجد أن بعض أهم الملاحظات التي تلقيتها من مرشد أو مدرب كانت صريحة وصادقة — وقد تلاشت كل تلك الحساسية لأنك كنت تعلم أن تلك الملاحظات جاءت من شخص أراد حقًّا أن يستثمر فيك.

كل ما تحدثنا عنه اليوم يؤكد بشكل قاطع على ضرورة التأكد من إقامة تلك الروابط. فبدون الوظائف المبتدئة، كم منا حصل على وظيفته الأولى في مطعم للوجبات السريعة حيث كان يتلقى الطلبات عند المنضدة؟ أما الآن، فقد أصبحت هذه المهمة منوطة بآلة. ولا يقتصر الأمر على التعلم المتعلق بالوظيفة والمهنة فحسب — بل يتعدى ذلك إلى العمل تحت إشراف المديرين، والحصول على راتب، ودفع الضرائب. هذه التجارب آخذة في التلاشي، جون. هذا تعبير رائع.

جون آرمز: لا تتخيلوا مستقبلاً قاتماً — فهذه مهمتي.

آن سباراكو: لقد نال منك. من المفترض أن تكون أنت السعيد.

برودنس بيتر: أود أن أركز على نقطة تم التطرق إليها سابقًا. فالقادة الذين يخلقون بيئة يشعر فيها الناس بالأمان للتعبير عن آرائهم، عليهم أولاً أن يظهروا جانبهم الضعيف. عليهم أن يبدأوا بالحديث عن العقبات التي واجهتهم في مسيرتهم — الصعوبات التي مروا بها، والتعليقات الصريحة التي تلقوها من أشخاص كانوا يرغبون بصدق في مساعدتهم على النمو.

عندما تروي تلك القصة بلغة تتناسب مع مستوى موظفيك، فإنك تظهر بمظهر أكثر إنسانية. وعندما تشارك موظفيك مسيرتك — ويرونك في هذه الأدوار، سواء كنت مدير الموارد البشرية، أو رئيس قسم، أو الرئيس التنفيذي — فإنهم يتطلعون إلى الوصول إلى ما وصلت إليه. وغالبًا ما يجهلون الطريق إلى ذلك.

لذا، عندما يتلقى الموظفون ملاحظات صعبة، فإنهم في الحقيقة يقولون: «أريد حقًّا أن أؤدي بشكل أفضل». ولكن إذا كنت أنت من يرشدهم إلى كيفية تحسين أدائهم — لأنك كنت في مكانهم ذات يوم — فإن ذلك يغير منظورهم. عندها فقط تتمكن من حثهم على الانفتاح ومشاركة المزيد والنمو. الأمر يتعلق بكونك قدوة لهم.

آن سباراكو: هذه نقطة مهمة جدًا. أود أن أطرحها على جمهورنا مرة أخرى. استنادًا إلى مناقشتنا حول الإرشاد — كم منكم لديه مرشد أو برنامج إرشاد رسمي في شركته؟ ارفعوا أيديكم.

حوالي نصف الحضور. والآن، أنزلوا أيديكم إذا كنتم تعتقدون أن برنامجكم لا يحقق الفعالية المرجوة بالنسبة لكم. حسنًا — نُزلت نصف الأيدي. هذه هي بالضبط الفجوة التي نتحدث عنها اليوم.

لذا أود أن أنتقل إلى سؤال يجمعكم أنتم الثلاثة معًا مرة أخرى، لأنني أعتقد أن تنمية المهارات هي القاسم المشترك بين جميع أعمالكم هنا. فهي تربط بين الضغط النفسي والرفاهية والإرشاد. هل تقع المؤسسات في دوامة تتغذى فيها هذه المشكلات الثلاث على بعضها البعض؟ وإذا كان الأمر كذلك، فأين يمكن كسر هذه الحلقة؟ لنبدأ مع برودنس.

برودنس بيتر: إنهما مرتبطان ببعضهما بالتأكيد. الذكاء الاصطناعي يتسبب في الإرهاق. هناك مؤسسات تقوم بتسريح الموظفين وتلقي باللوم على الذكاء الاصطناعي، لكنني أعتقد أن البيانات ليست متوفرة بعد لتأكيد أن الأمر مرتبط بالذكاء الاصطناعي حقًا. قامت العديد من المؤسسات بتعيين موظفين أكثر من اللازم خلال جائحة كوفيد، وهي الآن تعمل على تعديل ذلك. ومع ذلك، فإن الموظفين حريصون على إثبات قدرتهم على إنجاز المزيد باستخدام الموارد التي تستثمرها المؤسسة، وهذا يؤدي إلى الإرهاق.

تشهد العديد من المؤسسات، حتى في الوقت الذي تستدعي فيه الموظفين للعودة إلى المكتب، أن الموظفين يعملون لساعات أطول. فهناك حاجة إلى إثبات أن «بإمكاني الاستفادة من هذه الموارد والقيام بالمزيد من أجل المؤسسة». ولا تستثمر العديد من المؤسسات في التدريب المناسب على الأدوات التي تعتمدها، لذا يتعلم الموظفون ويعملون في آن واحد — أي أنهم يقومون عمليًّا بوظيفتين في وقت واحد.

من المهم تنمية المهارات وإتاحة تلك الفترة من التوقف للتأكد من أن الموظفين يتعلمون بالفعل الأمور الصحيحة باستخدام الأدوات المناسبة. يتعين على المؤسسات إعادة التكيف بحيث لا يُترك الموظفون لوحدهم ليؤدوا مهامهم المعتادة، ويتعلموا أداة جديدة، ويحاولوا إنجاز المزيد باستخدامها لمجرد الحفاظ على وظائفهم.

هناك خوف حقيقي من أن يؤدي الذكاء الاصطناعي إلى الاستغناء عن الوظائف، ويقول الكثير من الموظفين: «لن أكون أنا من يتأثر بذلك. سأعمل بجد أكبر بكثير». ولسوء الحظ، يؤدي ذلك إلى ارتفاع معدلات الإرهاق الوظيفي.

آن سباراكو: أنت تحاول الحفاظ على هذه الميزة التنافسية ليس فقط في مواجهة الآخرين في هذا القطاع، بل وفي مواجهة أدوات الذكاء الاصطناعي نفسها. شكرًا لك على إثارة هذا الموضوع. جون، ما رأيك في هذا الأمر؟

جون آرمز: عندما نفكر في المؤسسات التي تقدم برامج تنمية المهارات، فهذا أمر مختلف. لكن فكر في نفسك — أن تتولى مسؤولية تنمية قدراتك بنفسك وتسعى للوصول إلى أعلى مستوى ممكن. أعتقد أننا أغفلنا هذا الأمر قليلاً. يصبح السؤال: ما الذي ستفعله المؤسسة من أجل تنميتي، مقابل ما الذي سأفعله أنا من أجل نفسي؟

أتحدث عن هذا في حصتي الدراسية. هل يمكنك أن تتخيل الجلوس على مكتبك وقراءة كتاب لمدة ساعة ونصف؟ سيمر الناس من جانبك ويقولون: «كيف يفلت من العقاب وهو يفعل ذلك؟» لكن هذا هو أحد أفضل الأشياء التي يمكنك القيام بها — تطوير نفسك. فأنت تضيف قيمة كبيرة عندما تستثمر في نفسك. أعتقد أننا فقدنا البوصلة في هذا الشأن، بل إننا نخشاه تقريبًا من نواحٍ عديدة. علينا أن نستعيد هذه الرؤية.

آن سباراكو: هذا هو الجانب المتعلق بالتحفيز الذاتي. لا يمكنك الاعتماد فقط على مؤسستك أو زملائك لدفع عجلة تعلمك.

جون آرمز: راهن على نفسك. فهذا أفضل رهان يمكنك القيام به على الإطلاق.

آن سباراكو: ولا ترهق نفسك في هذه العملية.

يوغي مولر: أريد أن أتطرق إلى الجانب الفلسفي قليلاً هنا. أعتقد حقاً أن الذكاء الاصطناعي يقوض هرم ماسلو للاحتياجات. في قمة الهرم توجد "تحقيق الذات" — سأرسم، سأقرأ، أريد أن أفعل هذا، سأفعل ذاك. حسناً، الذكاء الاصطناعي يقوم بكل ذلك نيابة عنك الآن. إنه يرسم، ويؤلف الأغاني، ويكتب الشعر.

إذن، أين الحافز لتسلق درجة أخرى؟ إذا كنت تشاهد مسلسل «ستار تريك»، فستجد أن لديهم أجهزة استنساخ وأجهزة كمبيوتر تقوم بكل شيء نيابة عنهم — لكنهم مع ذلك سعوا إلى تحقيق الذات. لا أرى هذا الدافع نفسه اليوم. أين الهدف؟ أين الرغبة في تحسين أنفسنا عندما تُتاح لنا أداة قد تجعلنا، من يدري، بعد خمس سنوات، نجلس على كرسي بينما يتم تلبية جميع احتياجاتنا بضغطة زر واحدة؟

لا يمكننا أن نسمح لهذا الحماس بأن يتضاءل. علينا أن نحافظ على تلك الشعلة متقدة في داخلنا.

آن سباراكو: وأنا متحيزة لأنني أحب مسلسل «ستار تريك»، لذا أعتقد أن هذه النقطة مهمة للغاية. لقد تناولنا إذن «ماذا» و«لماذا». والآن أود أن أتطرق إلى ما سنفعله بهذه المحادثة عندما نعود جميعًا إلى العمل — إدارة فرقنا، وتحفيز أنفسنا، والتغلب على الإرهاق.

يوغي، نعود إليك. لنبدأ بالمديرين، لأنهم غالبًا ما يكونون أول من يشعر بالضغط الناجم عن التوازن بين التغيير المؤسسي والموظفين الذين يتعين عليهم دعمهم. إذا أراد أحد المديرين البدء في بناء ثقافة إرشاد حقيقية داخل فريقه — وليس برنامجًا رسميًا — فمن أين يمكنه أن يبدأ هذا الأسبوع؟

يوغي مولر: سؤال رائع. أود أن أشيد بشخصية رائعة، هي كيميريا سكوت، التي قدمت مؤخرًا عرضًا تقديميًّا حول كيف أن عرض القيمة للموظف لم يعد يقتصر على العلاقة بين الموظف والمؤسسة — بل أصبح بين ذلك الموظف ومديره المباشر، وهذا الأمر يزداد أهميةً يومًا بعد يوم.

ماذا يمكن للمدير أن يفعل؟ بالعودة إلى ما قالته برودنس — كن قدوة في ذلك. تبنَّ ذلك. ادعُ إليه. انشره. احكي قصصك عن كيفية وصولك إلى ما أنت عليه اليوم بفضل استثمار شخص ما فيك. كن فخوراً بالفرص التي أتيحت لك. كن منفتحًا. اقرأ أعمال برينيه براون. أظهر وأثبت — ليس فقط في كلامك، بل في أفعالك أيضًا — مدى أهمية الوعي الذاتي والتركيز على الذات والدافع الذاتي.

آن سباراكو: وبرودنس، أود أن أعرف رأيك في هذا الأمر أيضًا.

برودنس بيتر: سأركز على الإرشاد وما يمكننا القيام به كأفراد. لقد حظيت بالإرشاد والرعاية والتدريب في مرحلة لاحقة من مسيرتي المهنية — وليس في بدايتها. أنشأت مجموعة على «لينكدإن» تضم الآن أكثر من 200 شخص، وتركز على تقديم الإرشاد للمتخصصات السوداوات في مجال الموارد البشرية. أنشأت هذه المجموعة لأوفر للآخرين ما لم أحظ به، ولأخلق مساحة آمنة لإجراء المحادثات وتبادل المعلومات.

هناك حاجة ما. إذا اكتشف كل واحد منا هذه الحاجة — سواء كانت في مجتمعه المحلي، أو حيه، أو مدرسته الثانوية، أو الجامعة التي درس فيها، أو المنظمة التي ينتمي إليها — فليبدأ من أي مكان. عندما تشارك المعلومات، تتولد الأفكار لدى الناس. ويبدأ الناس في رد الجميل.

أعتقد أن لدينا القوة والقدرة على تغيير حقيقة أن نظام الإرشاد آخذ في الاندثار. لدينا القوة لإحيائه. لننزعه عن أجهزة الإنعاش.

جون آرمز: لا يجب أن يقتصر الإرشاد على داخل المؤسسة — بل يمكن أن يحدث خارجها. نحن نُعلِّم هذا دائمًا. كن جزءًا من مجموعة مكونة من تسعة أفراد آخرين. نسميها «دائرة العشرة». إذا تمكنا من بناء علاقات عميقة مع تسعة أشخاص آخرين خارج مؤسستنا — ومساعدة الآخرين خارجها على بناء دائرة من العمق والمعنى والمشاركة في حياتهم المهنية وحياتك المهنية — فهنا تحدث المعجزة الحقيقية.

آن سباراكو: حسناً يا جون، لقد ذكرنا سابقاً في هذه الحلقة موضوع «تقصير المسار الوظيفي». وقد وصفته بأنه أمر لا يستطيع المدير بمفرده إصلاحه، لكنه يستطيع تغيير الطريقة التي يطور بها أفراد فريقه في الوقت الحالي. بالنسبة للأشخاص الذين يفكرون: «لا أستطيع أن أعد موظفيّ بترقية قد لا تكون موجودة بعد الآن» — نظراً لتلاشي الوظائف — ما الذي يمكنهم تقديمه بدلاً من ذلك؟ وكيف يمكنهم إجراء تلك المحادثة بصدق وأمانة؟

جون أرمز: المساحة. إعطاء الناس المساحة اللازمة لتطوير أنفسهم. أحيانًا تسأل المؤسسات والمديرون: "ماذا يمكنني أن أفعل لأتولى مسؤولية تطويرك وأسهله؟" وأعتقد أن أحد أفضل الأشياء التي يمكنك القيام بها هو أن تقول: "سأمنحك المساحة. سأوفر لك الموارد والوقت، لكنني سأمنحك الحرية — لأن ما أعتبره تطورًا جيدًا لك وما تعتبره أنت تطورًا جيدًا لنفسك قد يكونان شيئين مختلفين. ولا بأس بذلك."

إن إتاحة المجال والحرية للناس من أجل تطوير أنفسهم هو أحد أفضل الأشياء التي يمكننا القيام بها، ولا أعتقد أننا نقوم بذلك على النحو الأمثل.

يوغي مولر: وأضيف إلى ذلك أن المتدرب أو التلميذ يجب أن يساهم بنسبة 51% على الأقل. لا يمكن للمديرين أن يلاحقوا الموظفين لتعليمهم المهارات. يجب أن تكون لديك الرغبة في التعلم. يمكنني أن أمسك الحبل، لكن لا يمكنني أن أسحبك إلى قمة الجبل.

جون آرمز: كن قدوة — وعش بهذه الطريقة أيضًا. أعتقد أننا وصلنا إلى مرحلة نبدأ فيها بالتفكير: «من سيساعدني؟ من سيقوم بذلك نيابة عني؟» افعل ذلك بنفسك، وامنح الآخرين المجال ليفعلوا الشيء نفسه. هناك الكثير من الكتب الرائعة التي يمكنك قراءتها.

لقد قررنا أن العمل يستغرق 8 أو 10 أو 12 ساعة في اليوم، دون توقف — ست ساعات من الاجتماعات وساعتان لتبادل الرسائل الإلكترونية. أين الوقت للتفكير؟ أين الوقت للتطور؟ لا يوجد أي وقت. من الضروري إتاحة المساحة للناس. فالناس يبدعون عندما تمنحهم المساحة الكافية.

برودنس بيتر: أود أن أتطرق إلى موضوع إتاحة المساحة، وأشجع الجميع على التفكير في إجراء مقابلات الاحتفاظ بالموظفين. ففي كثير من الأحيان، نحصل على المعلومات من مقابلات المغادرة بعد أن يكون الشخص قد غادر بالفعل — وبذلك تكون قد تلقيت معلومات قيّمة بعد فوات الأوان.

طوال مسيرتي المهنية، كلما كرست وقتًا لإجراء «مقابلات الاستبقاء»، اكتشفت ما الذي يثير شغف الموظفين حقًّا، ويمكنك الاستفادة من ذلك في تطويرهم. فأنت بذلك تُعلمهم بالقيمة التي يضيفونها إلى المؤسسة وبأنك ترغب في الاستثمار فيهم — لكنك تريد معرفة كيفية القيام بذلك. إنها طريقة فعالة للغاية للحصول على معلومات حول ما يحفز الموظفين حقًّا والمكانة التي ينبغي أن يشغلوها داخل المؤسسة.

آن سباراكو: إذن، بالنسبة للقادة الذين يرغبون في تطبيق نموذج «مهندس الرفاهية» الذي ذكرته سابقًا، لكنهم يعملون داخل مؤسسات لا تزال تركز على النتائج والمقاييس والكفاءة — كيف يمكنهم بناء حجة تجارية تدعم «الأمان النفسي» وتستخدم لغة الإدارة العليا؟

برودنس بيتر: من المهم أن يدرك القادة أنه لا يمكنهم تحمل تكلفة عدم الاستثمار في رفاهية الموظفين. فأنت بحاجة إلى أن يكون موظفوك في حالة جيدة حتى تكون مؤسستك سليمة. وإجراء هذا النقاش يتطلب بيانات. ومن المهم معرفة تكلفة معدل دوران الموظفين داخل المؤسسة.

يرغب الرؤساء التنفيذيون والمديرون الماليون وكبار المسؤولين التنفيذيين في فهم الأرقام. فهم يريدون معرفة تأثير ذلك على صافي الأرباح. وبصفتنا قادة في مجال الموارد البشرية، يجب أن نعرف تكلفة معدل دوران الموظفين على المؤسسة. فإذا فقدنا أفضل المواهب، فكم من الوقت سيستغرق استبدال ذلك الشخص؟ وما هي تكلفة توظيفه؟ وما هي التكلفة التي ستتكبدها المؤسسة في حالة بقائها بدون هذا الموظف لمدة 30 أو 60 أو 90 يومًا؟

التحدث إلى كبار المسؤولين التنفيذيين ومجلس الإدارة مستندين إلى البيانات — وإجراء تلك المحادثات المتعلقة بالأمور المالية — يجعلهم يصغون باهتمام أكبر عندما يتعلق الأمر بالاستثمار في رفاهية الموظفين وضمان سلامة الموظفين، حتى تتمكن المؤسسة من تحقيق سلامتها هي الأخرى.

آن سباراكو: لأن الرفاهية مهارة.

برودنس بيتر: نعم، هذا صحيح.

آن سباراكو: سأختتم الحوار بسؤال أخير، ثم سنعود إلى المشاركين بالترتيب الحرفي للحفاظ على التوازن. ما هو الشيء الوحيد الذي يود كل واحد منكم أن يفعله جمهورنا هذا الأسبوع لمواصلة بناء مسيرتهم المهنية ومهاراتهم — من أجل أنفسهم ومن أجل فرقهم؟

يوغي مولر: الشجاعة. بالعودة إلى مفهوم الضعف — كن شجاعًا. افهم الفرص المتاحة أمامك. كن شجاعًا بما يكفي لطلب آراء الآخرين. كن شجاعًا بما يكفي للاستماع إلى تلك الآراء. كن شجاعًا بما يكفي لاتخاذ إجراء بناءً عليها. ثم أدرك أن لا أحد يعيش بمفرده. لقد وصلنا جميعًا إلى ما نحن عليه اليوم بفضل استثمار شخص آخر. فرد الجميل.

جون آرمز: اكتشف الجانب «الذكي» بداخلك. إليك تمرينًا: ارسم مربعًا، ثم ارسم مربعًا أصغر بداخله. في الوسط، اكتب الأشياء التي تحبها — ما يثير إعجابك، وما تشعر بالشغف تجاهه. أما المهام والاجتماعات وكل ما عليك القيام به، فاكتبه في الجزء الخارجي. هذا التمييز بالغ الأهمية، خاصةً عند الحديث عن الذكاء الاصطناعي.

الذكاء الاصطناعي يبحث عن ما هو خارج الصندوق. إنه يريد كل المهام. عليك أن تتعرف على «المهووس» الذي بداخلك، لأن هناك تكمن قيمتك الأكبر. في مجال العمل الجزئي، هذا هو المجال الذي تحصل فيه على أجر مرتفع جدًّا جدًّا. فكر في «المهووس» الذي بداخلك.

برودنس بيتر: افعل شيئًا عمليًا. فكر في الشخص الذي تود أن يكون مرشدك. حتى لو كان لديك مرشدون بالفعل، فهل هناك شخص تود أن تتعلم منه — شخص تشعر ببعض الحرج حتى من مجرد التفكير في طلب المساعدة منه؟ تواصل معه.

ما اكتشفته من خلال تجربة الإرشاد هو أنني أتعلم من المتدربين لديّ بقدر ما يتعلمون مني. إنها تجربة تمنحني شعوراً كبيراً بالرضا وتجلب لي الكثير من الفوائد. فكر في الإرشاد على أنه عملية تفاعلية، واجعلها عمليةً عمليةً. تواصل مع شخصين هذا الأسبوع.

آن سباراكو: جون، ويوغي، وبرودنس — شكرًا جزيلاً لكم على هذه المحادثة الرائعة. شكرًا لكم على إقحام مسلسل «ستار تريك» في الحديث أيضًا. لقد كانت هذه المحادثة ممتعة للغاية ومفيدة جدًّا. وأنا ممتنة حقًّا للرؤى التي قدمتموها اليوم.

جون آرمز: بالتأكيد. شكرًا على استضافتنا. كانت تجربة رائعة — محادثة ممتازة.

آن سباراكو: حسنًا، هذا كل شيء لهذا الأسبوع. نراكم في المرة القادمة. إذا استمتعتم بحوارنا اليوم، فلا تنسوا الاشتراك في أي منصة تستمعون فيها إلى البودكاست حتى لا تفوتكم أي حلقة جديدة.

كذلك، هل تعلم أن «All Things Work» أكثر من مجرد بودكاست؟ فنحن نقدم أيضًا نشرة إخبارية أسبوعية تتضمن مقالات متعمقة وأحدث الأبحاث من موقع « SHRM » لإبقائك على اطلاع دائم. ما عليك سوى التوجه إلى SHRM.org/allthingswork للاشتراك. بالإضافة إلى ذلك، تابع SHRM على وسائل التواصل الاجتماعي لمشاهدة أحدث المقاطع والانضمام إلى النقاش حول الموضوعات التي تغير قواعد اللعبة وتعيد تعريف عالم العمل.