إعادة التكييف، لا التراجع: القواعد الجديدة للاندماج والتنوع في مكان العمل

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

آن سباراكو: مرحبًا، أنا زميلتكم المفضلة آن، وهذا هو بودكاست «All Things Work». إذا كنتم تعملون في مجال الموارد البشرية أو تديرون فريقًا في الوقت الحالي، فمن المحتمل أنكم تسألون أنفسكم: ما الذي لا يزال مقبولًا عندما يتعلق الأمر ببناء بيئة عمل شاملة؟ هل لا يزال بإمكاننا استخدام لغة معينة في سياساتنا؟ هل لا يزال بإمكاننا حتى التحدث عن المساواة؟

ماذا يحدث إذا أخطأنا؟ وبصراحة، لم يعد من السهل الإجابة عن هذه الأسئلة. فالقواعد تتغير. والأحكام القضائية تتبدل. والوكالات الفيدرالية تضع ممارسات أماكن العمل تحت المجهر. وفي الوقت نفسه، لا يزال الموظفون يتوقعون العمل في أماكن يشعرون فيها بالاحترام.

لا يزال القادة بحاجة إلى بناء فرق عالية الأداء، بينما تظل إدارة الموارد البشرية عالقة في محاولة فهم كل ما يجري. لذا، سنقوم اليوم بتصفية الضجيج المحيط بالموضوع، ولا يوجد من أفضّل أن يرشدنا في هذا الأمر أكثر من ضيفتنا اليوم. كارولين جونسون (جونسون) هي رئيسة مركز الشمولية والتنوع التابع لـ « SHRM » ( SHRM)، وهو مركز قائم على الأبحاث ومكرس لبناء بيئات عمل تتسم بثقة عالية وأداء متميز.

كما تشغل كارولين منصب الرئيس التنفيذي بالنيابة لمؤسسة « SHRM »Linkage ، وهي منظمة تعنى بتنمية المهارات القيادية وتستند إلى الأبحاث، وتدعمها مؤسسة « SHRM ». ونعمل معًا على تحليل ما الذي يتغير فعليًّا، وما الذي لا يتغير، وكيف يمكن لقادة الأعمال والموظفين المضي قدمًا بثقة بدلاً من الارتباك.

آن سباراكو: مرحبًا، بما أنكم تستمعون إلى هذه الحلقة، فأنتم تعلمون بالفعل أن بيئة العمل تتغير بسرعة، وأن القادة الأذكياء يحرصون على أن تواكب استراتيجيات فريقهم الخاصة بالشمولية والتنوع (I&D) هذه التغيرات. في « SHRM : Blueprint for I&D» الذي سيُعقد في نوفمبر المقبل، ستقومون ببناء إطار عمل للاندماج والتنوع جاهز للتطبيق على مستوى المؤسسة ويتجاوز مجرد النوايا الحسنة. من خلال أربعة أيام من الجلسات الجانبية والمناقشات المتعمقة ورؤى الخبراء من متحدثين عالميين، ستخرجون باستراتيجية عملية وقابلة للتنفيذ للاندماج والتنوع توائم بين التوقعات القانونية والثقافية والتجارية.

هذا هو المسار المخصص لقادة الأعمال وقادة مجال التنوع والاندماج (I&D) المستعدين للانتقال من النوايا إلى تحقيق تأثير حقيقي وقابل للقياس. انضم إلى «خطة العمل» الخاصة بـ « SHRM » في مجال التنوع والاندماج (I&D)، وهي جزء من مبادرة «All Things Work 2026». فهنا تتحول استراتيجية التنوع والاندماج إلى ميزة تنافسية لشركتك. تعرف على المزيد وسجل فريقك على الرابط SHRM.org/atw-blueprint. نلتقي هناك.

آن سباراكو: أمضت جونسون مسيرتها المهنية في مساعدة المؤسسات على تحويل التحديات المعقدة في مكان العمل إلى نتائج تجارية قابلة للقياس. قبل انضمامها إلى شركة « SHRM »، تولت قيادة شركة «Fair360»، المعروفة سابقًا باسم «Diversity Inc.»، حيث ساعدت المؤسسات على فهم العوامل التي تدفع فعليًّا عجلة الاندماج والأداء. بل إن جونسون أدلت بشهادتها أمام الكونغرس بصفتها خبيرة في قضايا مكان العمل. بعبارة أخرى، فهي لا تكتفي بمتابعة ما يحدث فحسب — بل تساعد المؤسسات والقادة على فهم معنى ما يحدث وما يجب فعله بعد ذلك.

إذن، كارولين، أهلاً بك في برنامج «All Things Work».

كارولين جونسون: شكراً على استضافتي. أنا أحب الاستوديو الخاص بنا. أعلم أن هذه هي المرة الأولى التي نستخدمه فيها لتسجيل هذا البودكاست، أليس كذلك؟

آن سباراكو: نعم، صنعتها خصيصًا من أجلك.

كارولين جونسون: حسناً، لقد نلت مني بالفعل.

آن سباراكو: حسنًا، دعونا ندخل مباشرة في صلب الموضوع. لقد سمعنا الكثير عن الأوامر التنفيذية الصادرة في عام 2025 — فقد أثارت ضجة كبيرة. والآن نسمع المزيد عن ضغوط الامتثال من المستوى الفيدرالي، وحتى عن الدعاوى القضائية المتعلقة بالتنوع والاندماج. إذن، ما هي نسبة ما نسمعه الآن من «إشارات» مقابل «ضجيج»؟

كارولين جونسون: إنها إشارات كثيرة — ولا سيما إشارات الإنفاذ. لكن دعونا نفصل بين هذين الأمرين. ما نتحدث عنه الآن ليس مجرد إشارات، بل مخاطر السمعة والامتثال. فهذه الإجراءات القانونية وعمليات الإنفاذ يمكن أن تؤثر حقًا على أرباح المؤسسة أو حتى على وجودها ذاته.

إذا ما عدنا بذاكرتنا إلى أوائل هذا العام، نجد أن إحدى أولى التسويات المتعلقة بالادعاءات الكاذبة — مع شركة IBM — بلغت حوالي 17 مليون دولار. وكانت تلك أول تسوية كبيرة شكلت إشارة بارزة على جدية تطبيق القانون. لذا، فإن القانون لم يتغير، لكن الطريقة التي تستخدم بها الوكالات صلاحياتها التنفيذية قد تغيرت بالتأكيد. هذه ليست مجرد ضجة عابرة. بل هي بالتأكيد لحظة حاسمة.

آن سباراكو: وأنا سعيدة لأنك أشرت إلى هذا الاختلاف، لأن القانون لم يتغير، على الرغم من كل ما يُقال حول هذا الموضوع. أشكرك على توضيح ذلك، لأنني أعتقد أنه أمر أساسي جدًا لمحادثتنا اليوم. إذن، لماذا بالضبط تبدو هذه اللحظة مختلفة عن اللحظات الأخرى التي شهدناها خلال العامين الماضيين؟

كارولين جونسون: يمكنني التحدث عما أراه من منظور الأنماط. الأمر يتعلق حقاً بالامتثال. لا يتعلق الأمر حقاً بما كنت تنوي فعله، بل بما يمكنك إثبات أنك فعلته فعلاً أو قمت به بالفعل.

لقد اعتدنا تاريخياً، وبطرق عديدة — وهو ما أوصلنا إلى هذه اللحظة — أن ننظر إلى «التنوع والاندماج» (I&D)، المعروف سابقاً باسم «I&D»، على أنه عمل دعوي يهدف إلى إرضاء الضمير. لكن الأمر كان دائمًا يتعلق بالكياسة. وكان دائمًا يتعلق بفهم كيفية تحقيق الفرق لأفضل أداء لها، وجعلنا أكثر تنافسية، وتمكيننا من الاستمرار في العمل. لا يتعلق الأمر بمجرد الشعور في الوقت الحالي. بل يتعلق بما إذا كنا نبني الهيكل والأنظمة اللازمة لضمان إنشاء أماكن عمل عادلة للجميع. هذا ليس مجرد شعور. بل هو استراتيجية.

آن سباراكو: نعم. وفي الوقت الحالي، نرى أربع وكالات اتحادية تتخذ إجراءات صارمة ضد التمييز على أساس العرق والجنسانية. وتشمل هذه الوكالات وزارة العدل، ولجنة تكافؤ فرص العمل (EEOC)، والمجلس الوطني لعلاقات العمل (NLRB)، ولجنة التجارة الاتحادية. إذن، ما الذي تراقبه كل وكالة في الوقت الحالي، ولماذا يجب على قادة الموارد البشرية أن يولوا اهتمامًا وثيقًا لما تقوله هذه الوكالات؟

كارولين جونسون: أنا لست محامية — وهذا ليس نصيحة قانونية. الأمر هو كالتالي: أنا لست محامية متخصصة في قضايا العمل، ولست من الأشخاص الذين يتابعون أنشطة لجنة التجارة الفيدرالية أو المجلس الوطني للعلاقات العمالية بانتظام. ما أفعله هو البناء.

عندما انضممت إلى « SHRM » في يناير من هذا العام — بعد أن كنت شريكًا في إعادة الاعتماد، وعضوًا، وشغلت رسميًا منصب الرئيس التنفيذي لشركة Fair360، المعروفة سابقًا باسم Diversity Inc. — لم أستخدم «عدم المعرفة» كعذر. بل أقوم بالبناء. هكذا أتعلم، وقد قلت ذلك للفريق عندما وصلت إلى هنا. ففهم الإجراءات التنفيذية المحتملة التي قد تنبثق عن كل من هذه الوكالات ليس بالأمر السهل.

ولكن انطلاقًا من هذه الروح، سعت شركة « SHRM » إلى تسهيل الأمر. بالتعاون مع شركة DCI Consulting، قمنا بتطوير FedAssure. وهي أداة للامتثال مدعومة بالذكاء الاصطناعي تساعدك على فهم حالة وثائقك — سواء كانت أدلة الموظفين، أو البرامج التي طورتها لقوتك العاملة، أو حتى استثماراتك. وإذا كنت متعاقدًا مع الحكومة الفيدرالية، فإنها تساعدك على معرفة ما إذا كنت ملتزمًا باللوائح وما إذا كنت قد أنشأت أو أدرت أي برامج تبدو أنها تميز ضد أي مجموعة معينة.

هذا ما قمنا بتطويره لمساعدة الناس على فهم ما قد تبحث عنه كل وكالة، حتى دون الحاجة إلى تدريب رسمي في هذه المجالات.

آن سباراكو: نعم.

كارولين جونسون: وبالإضافة إلى ذلك، فيما يتعلق بمركز « SHRM » المعني بالاندماج والتنوع — الذي أفتخر بكوني رئيسة له — أردنا أيضًا أن نتأكد من أننا، إذا كنا سنواصل التركيز على هذا العمل المتعلق بالاندماج والتنوع، فإننا سنساعد الناس على فهم المصطلحات المستخدمة في هذا المجال.

بالطريقة نفسها التي نفكر بها في المبادئ المحاسبية المقبولة عمومًا — مثل EBITDA، والربحية، والمصروفات — فهذه الأمور لا تتغير. وهذا هو الدقة التي يجب أن نطبقها في هذا العمل من منظور اللغة. لذا، وبالتعاون مع الدكتور أليكس ألكسندر ألونسو (ألونسو) (ألونسو)، رئيس قسم المعرفة لدينا، شرعنا في إنشاء «معجم الإدماج في مكان العمل» الخاص بمبادرات «التنوع والاندماج». ويساعد هذا المعجم الناس على فهم اللغة التي تتوافق مع القوانين، وتوحد بيئة العمل، وتساهم في نمو الأعمال. والأهم من ذلك، أنه لا يمنعنا من مواصلة أداء عملنا. بل يضمن فقط أننا نتواصل بطريقة لا تنفر الناس أو تتسبب في عواقب غير ضرورية أو غير مقصودة.

أداة المعجم هي أداة يمكنك استخدامها يوميًا. أما منتج FedAssure فهو أداة يمكنك استخدامها سنويًّا للتأكد من التزامك باللوائح التنظيمية إذا كنت مقاولًا فيدراليًّا.

آن سباراكو: وأنا معجبة جدًا بعملك مع الدكتور ألونسو. أنا حقًا أحب شخصيته. عندما تلتقي به في المصعد، يسألك: "كيف حالك؟ كيف تسير أمورك؟" — وهو يعني ذلك حقًا. أنت مجرد واحد من بين العديد من الموظفين، لكنه يعني ذلك حقًا. هناك نوايا حسنة حقًا في العمل الذي تقومان به معًا. أداة كهذه لا تقول: «لا تفعل هذا» — بل تقول: «افعله بالطريقة الصحيحة».

كارولين جونسون: بالضبط. والتعليم هو شيء، أثناء نشأتنا — كأصغر أبناء سبعة — حتى عندما لا ندرك ذلك، نتعلم من أولئك الذين نقضي معهم معظم الوقت. وفي الوقت الحاضر، غالبًا ما يكون هؤلاء هم زملاؤنا في العمل. لم نعد نقول «التوازن بين العمل والحياة»؛ بل نقول «التكامل بين العمل والحياة».

أنا أتعلم من الأعضاء الآخرين في الفريق التنفيذي، وكان أحد الدروس التي استخلصتها من يومي الأول حول تلك الطاولة هو: كيف يمكنني إنشاء شيء يجمعنا جميعًا على رأي واحد، بحيث نقول نفس الأشياء، ونفهم معنى تلك الأشياء، ونواصل هذا العمل إلى الأمام؟ لذا، يحتوي المعجم الآن على 338 مصطلحًا مصنفة حسب المخاطر المنخفضة والمتوسطة والعالية. كما تم تطويرها واختبارها في ظل ضغوط باستخدام مكتبة تضم 234 حالة — تشمل رسائل أرسلها المدعون العامون، وتسويات، وأنشطة إنفاذ أخرى من مكتب برامج الامتثال للعقود الفيدرالية (OFCCP)، ولجنة تكافؤ فرص العمل (EEOC)، ووزارة العمل، ووزارة العدل، ومركز ميلتزر.

تحرص المكتبات القانونية باستمرار على توفير المعلومات التي نحتاجها للالتزام بالقانون. ولذلك، فإن المعجم مبني على أساس مكتبة القضايا، ويحتوي على مصطلحات متوافقة مع القانون. وإذا كنت تستخدم أدوات من هذا القبيل بشكل سليم، وكان تصميم برنامجك متوافقًا معها، فمن المفترض أن تكون على ما يرام في هذه البيئة.

آن سباراكو:SHRM الشهادة — المعيار العالمي للمتخصصين في الموارد البشرية المستعدين للقيادة بشكل مؤثر. سواء كنت تبني أسسك أو تقود استراتيجية ما، فإن شهادة « SHRM » تثبت ما يمكنك فعله فعليًا في العمل، وليس مجرد ما تعرفه. تميز عن الآخرين، وطور مسيرتك المهنية، وحوّل خبرتك في الموارد البشرية إلى نتائج تجارية حقيقية. احصل على الشهادة. احصل على التقدير. قُد مستقبل العمل مع SHRM. احصل على الشهادة اليوم.

كارولين جونسون:SHRM.

آن سباراكو: أود أن أنتقل إلى هذا السؤال. إذا كان الناس يتابعون الأخبار خلال السنوات القليلة الماضية، أعتقد أن أهم العناوين التي شاهدوها كانت أن الشركات تتراجع عن جهودها في مجال الابتكار والتطوير. لكن الخبراء أمثالك يرون نمطًا مختلفًا — فالشركات في الواقع تفعل العكس تمامًا. هل يمكنك أن تخبرنا المزيد عما تفعله الشركات التي تراقبها بالفعل، وكيف يؤثر ذلك حاليًا على مؤسساتها وعلى المؤسسات الأخرى؟

كارولين جونسون: صحيح. كان هناك مذيع إذاعي يُدعى جو ماديسون، وكان يقول: "لنضعها في مكان يمكن للماعز الوصول إليه." لذا، إذا أردنا أن نشير بشكل محدد إلى مثال لما قد يقصده الناس عندما يتحدثون عن «التراجع»، أعتقد أنه يمكننا جميعًا الإشارة إلى مفهوم شفافية البيانات — أي مقدار المعلومات التي تنشرها المؤسسات للجمهور لفهم التركيبة الديموغرافية للقوى العاملة، أو تحديد الموظفين داخل المؤسسة الذين لديهم بالفعل إمكانية الوصول إلى تلك المعلومات.

من بين جميع الطرق التي يمكن أن يستخدمها الناس للتعبير عن معنى «التراجع» أو «الانسحاب»، أعتقد أن هذه هي الأكثر شيوعًا على الأرجح.

وأود أيضًا أن أقول إنه خلال الفترة التي قضيتها بصفتي المهندس الرئيسي لمنهجية مسابقة «Diversity Inc Top 50»، كنت أحذر شركاءنا دائمًا: هل نتوخى الحذر بشأن من يمكنه الوصول إلى هذه المعلومات؟ لأن ليس الجميع يفهم كيفية استخدامها. نحن نعلم أن التحيز يتسلل إلى عملية صنع القرار، وقد اعتدنا سماع تسميته تاريخياً بـ«التحيز اللاواعي». عليك أن تمنع — عن قصد أو بدون قصد — الفرص التي تتيح للناس اتخاذ قرارات بناءً على معلومات لا يعرفون كيفية استخدامها. ولطالما كان الأمر كذلك.

من الضروري دائمًا اتباع مستوى جيد من الإشراف على البيانات، لكن هذا لا يعني التراجع. وأود أن أكرر ذلك: إن إزالة مستويات الوصول المتعلقة بالبيانات الأولية حول تكوين القوى العاملة لديكم لا تعني التراجع. بل يعني أنكم تحرصون على قياس المخاطر وإدارتها. أحيانًا يتعين عليكم تغيير طريقة عملكم. هذه هي طبيعة العمل. علينا أن نتحلى بالمرونة والذكاء والسرعة.

كما أنه، إذا فكرنا في المؤسسات التي ربما تخلصت من بعض الأقسام أو المسميات الوظيفية، فهناك فرق بين «التراجع» و«إعادة التقييم». فإذا أردنا القيام بشيء ما بكفاءة وبشكل صحيح، فهذا لا يعني أنه يمكننا دائمًا إنجازه بسرعة. وأنا أحث الجميع على التأكد من فهم ما يجري فعليًّا قبل التسرع في استخلاص النتائج أو افتراض الأسوأ بشأن قادة المؤسسات التي كنتم تثقون بها في الماضي.

آن سباراكو: وبصراحة، يمكنك تطبيق ذلك في حياتك اليومية. سواء كنت تستمع في السيارة أو تشاهد على يوتيوب، فقط ضع ذلك في اعتبارك في حياتك اليومية. عدم إصدار أحكام مسبقة، وتثقيف نفسك قبل التحدث — ذلك سيجعلك شخصًا أفضل. أوافقك الرأي.

لذا أود أن أتحدث هنا عن المخاطر. بالنسبة لجمهورنا الذي يتابعنا الآن، ما هي التكلفة الفعلية لعدم الامتثال لمتطلبات «التنوع والاندماج»؟ هل يمكنك أن تشرح لنا تلك المخاطر القانونية والمالية؟

كارولين جونسون: قبل أن أتطرق إلى المخاطر المالية والمخاطر المتعلقة بالسمعة، اسمحوا لي أن أشارككم الإطار الذي أعمل من خلاله في هذا المجال، الآن بعد أن انضممت إلى شركة « SHRM ». التنوع هو المدخل. لا توجد قوة عاملة تتجاوز حجمًا معينًا دون أن تتضمن أبعادًا للتنوع نتعامل معها بسرور. التنوع يجعلنا أفضل.

ثم نفكر في موضوع "اللياقة" — فاللياقة هي العملية ذاتها. وهذه هي الطريقة التي نضمن بها بشكل فعال احترام التنوع في مكان العمل ومراعاته وتفعيله. وإذا تم استيفاء هذه الشروط، فإن الإدماج يصبح النتيجة. وهذا هو الإطار الذي أتعامل من خلاله مع هذا العمل.

عندما تسألني عن التداعيات المالية أو العواقب المتعلقة بالسمعة — فقد أظهر مؤشر «الكياسة» ( SHRM )، وهو استطلاع ربع سنوي، أن نتائجنا للربع الثاني تشير إلى أننا نخسر 2.6 مليار دولار يوميًا بسبب انخفاض الإنتاجية والتغيب عن العمل. أعتقد أن الشباب يقولون: «لا تكثر من الكلام». لست بحاجة إلى إضافة كلمة أخرى حتى يفهم أي مستمع كيف أن هذا المبلغ المالي ينطوي على مخاطر تتعلق بالسمعة.

قد يكون هناك أشخاص شهدوا سلوكًا غير حضاري أو تعرضوا له، ثم غادروا مكان عملك وهم يشعرون بأنهم لم يحظوا بالحماية. والآن لم يعودوا عملاءً. ولم يعودوا من الأشخاص الذين يتحدثون بإيجابية عن كون مكان عملك بيئة صحية. وهنا يكمن الخطر المالي والسمعة السيئة.

آن سباراكو: وأنا سعيدة لأنك أشرت إلى بيانات الكياسة، لأن بياناتنا الفصلية أظهرت أن حتى فعلًا بسيطًا واحدًا من عدم الكياسة يمكن أن يثبط موظفًا واحدًا لمدة 30 دقيقة أو أكثر — فهم ببساطة لا يستطيعون التركيز. الكثير من هذا العمل يعتمد حقًا على الكياسة. أنا سعيدة جدًا باستمرار هذه الحملة. لديّ كوب «الكياسة» الخاص بي هنا — وهو يحتوي فعليًّا على شاي، لذا فهو «شاي الكياسة» (civili-tea)، كما نحب أن نقول هنا في « SHRM ».

كارولين جونسون: أحب ذلك.

آن سباراكو: حسناً. لقد تحدثنا عن المخاطر المتعلقة بالسمعة والمخاطر المالية، لكن هناك أيضاً تكلفة ثقافية في هذا الصدد. عندما تشعر المؤسسات بأن الأرض تتحرك تحت أقدامها، قد تشعر بعضها بضغط للتخلي عن جهودها في مجال الشمولية، أو قد لا تعرف حتى الاتجاه الذي يجب أن تسلكه. وبصرف النظر عما ذكرته للتو، ما الذي تخسره المؤسسات عندما يتوقف الموظفون عن الشعور بالانتماء أو يشعرون أن صوتهم لم يعد مهماً — حتى لو كانوا لا يزالون يعملون في الشركة؟

كارولين جونسون: الالتزام. اعتمادًا على الطريقة التي تقيس بها المؤسسة هذا الأمر، فإن الخطر يكمن في وجود موظفين أقل التزامًا. ونحن نعلم أنه عندما لا يكون الموظفون ملتزمين، يحدث نقص في الابتكار، ونقص في الرغبة في المساهمة، أو في التعبير عن آرائهم، أو في أن يكونوا جزءًا من الفريق.

لذا، ورغم أن ذلك قد يحدث، فإن التواصل — سواء داخل المؤسسة أو خارجها — هو العنصر الأساسي. عليك أن تتعاون مع فريق الاتصالات لديك، كما عليك أن تتعاون مع القسم القانوني. فهذه ليست بيئة تسمح بالاسترخاء والانطلاق بحرية. عليك التأكد من أنك على وفاق تام مع مستشارك القانوني وفريق الاتصالات. لكن عليك التواصل. لا يمكنك ترك الناس يستنتجون ما يحدث بأنفسهم، لأنك عندئذٍ لن تتحكم في الرسالة. لن يفهم الناس ما تفعله وإلى أين تسعى للوصول — وهذه هي رسالتك أنت وحدك. كقادة، هذه هي مسؤوليتنا. ولا مسؤولية لأحد غيرنا.

آن سباراكو: لقد نشرتِ مؤخرًا مقالًا في مجلة « SHRM » أعجبني كثيرًا — بعنوان «العقد القادم من الإدماج ملك للبناة». كتبتِ فيه أن المنظمات لا تحتاج إلى المزيد من الخطب الرنانة؛ بل تحتاج إلى أدلة ومعايير وأدوات يمكن أن تصمد في قاعات اجتماعات مجالس الإدارة، وقاعات المحاكم، وغرف الاستراحة. هل يمكنكِ أن تخبرينا المزيد عن هذا الموضوع وكيف يتوافق مع الضغوط التي نشهدها على المستوى الفيدرالي؟ وكيف يبدو ذلك في الممارسة العملية؟

كارولين جونسون: يبدو أن الأمر يتعلق بالتأكد من أننا نتعامل مع عمل الابتكار والتطوير تمامًا كما نتعامل مع أي عملية أساسية أخرى في العمل. هذا هو جوهر الأمر باختصار. علينا أن نتأكد من أننا نحل مشكلة ما أو نحقق تمييزًا عندما نتعامل مع هذا العمل. نحن لا نقوم بذلك لمجرد القيام به، أو لكي يشعر الناس بالرضا. إذا كان الشعور بالرضا فائدة ثانوية، فهذا أمر رائع. لكن ما هي المشكلة التي يحلها ذلك؟ كيف يمكننا إثبات أنه يحل تلك المشكلة؟ وكيف نقوم بالمراقبة والتوثيق طوال هذه العملية؟

عندما يأتي مدققو الحسابات — إذا كانت مؤسستكم تجري تدقيقاً مالياً خارجياً — فلا يمكنكم الاكتفاء بالقول: «حسناً، كنا نهدف إلى تحقيق الربح». فهم لن يقبلوا بذلك. لذا، علينا أن نتعامل مع هذا العمل بنفس الانضباط ونفس الدقة. هؤلاء هم بناة المستقبل: الأشخاص المنضبطون، الذين يتبعون الإجراءات، ويستطيعون إثبات ذلك.

آن سباراكو: أحب ذلك. شكرًا لك على شرح ذلك بالتفصيل. هذا يقودنا بشكل جيد إلى الجزء التالي من برنامجنا. يرغب جمهورنا في البدء بالعمل اليوم لمعالجة هذه القضايا ومحاولة تحقيق التوازن بين الامتثال والثقافة — لأننا نعلم أن هذه ليست بالمهمة السهلة. بالنسبة للعاملين في مجال الموارد البشرية، ما هو في رأيك أول شيء يمكنهم القيام به هذا الأسبوع للتأكد من أن مؤسستهم تبني ممارسات شاملة تتوافق مع القوانين وتضيف قيمة إلى الأعمال؟

كارولين جونسون: لذا، أولاً وقبل أن نتطرق إلى ما هو خارج نطاق مؤسستنا أو حتى أنفسنا، علينا أن نتوقف قليلاً ونسأل أنفسنا: حتى لو كانت نيتي حسنة، أو حتى لو كانت نوايانا كقادة حسنة — هل كان هذا عادلاً للجميع؟ لم ألتقِ بشخص مثالي، ولا أعتقد أنني سألتقي به يوماً. الكمال ليس هدفي. فعندما نسعى لتحقيقه، نخسر الكثير في طريقنا. لكن الإنصاف سيظل دائمًا أحد المبادئ الأساسية التي أسترشد بها في سلوكي وأقيس بها أفعالي.

لذا، عندما أفكر فيما يمكن للناس فعله اليوم، أرى أنه يجب أن يتحلوا بالتواضع ليدركوا أن النوايا قد تسير في اتجاه خاطئ، وأن يحرصوا على ألا تكون النوايا هي الدافع الوحيد للمضي قدمًا. وبمجرد قبول ذلك، عليكم العودة والنظر في كل ما قمتم به. كن صادقًا مع نفسك ومع فرقك، وقل: «حسنًا، نحن على وشك نزع هذه القضبان وإعادة تركيبها من جديد حتى لا نضطر إلى نزعها مرة أخرى بعد 10 سنوات».

هذا هو الأمر الأول. الأمر الثاني: كن صادقًا بشأن ما تفعله المنظمات الأخرى مما يمكن أن يساعدك، حتى لو كانت بينك وبينها خلافات في الماضي. انسَ الخلافات السابقة وركز علاقاتك — من منظور الحلول التجارية — على من يلتزم بالمساعدة ويقدمها حاليًا.

وأخيرًا وليس آخرًا: كن حازمًا وصارمًا في تنفيذ هذه العملية. لا تدع الآخرين يقولون لك: «حسنًا، لا داعي للقلق بشأن ذلك الآن». قم ببناء عمليتك وامتلك زمام الأمور، لأن لا أحد غيرك سيقوم بذلك. علينا جميعًا أن نضطلع بهذا العمل وكأن حياتنا تعتمد عليه — لأنه، من نواحٍ معينة، هي كذلك بالفعل.

آن سباراكو: والمديرون الذين يقودون فرقًا فردية ويحاولون التعاون مع قسم الموارد البشرية والقيادة — ينبغي عليهم أيضًا أن يأخذوا هذا النهج المماثل في الاعتبار، أليس كذلك؟

كارولين جونسون: بالتأكيد. المواهب هي أعظم أصول المؤسسة. علينا أن نحرص كل يوم على بذل قصارى جهدنا لتهيئة بيئة تسمح للمواهب بالازدهار. كل يوم. إذا فعلنا ذلك، فسيرغب الموظفون في المساهمة في إيجاد الحلول والمساهمة في النجاح — ولن يكونوا أشخاصًا يهربون كما لو أن المبنى مشتعل.

آن سباراكو: بالضبط. لقد أوشك الوقت المخصص على الانتهاء. أود أن أربط مرة أخرى بين الوكالات الفيدرالية الأربع، لأننا نشهد الكثير من العناوين الرئيسية والدعاوى القضائية والجدل حول تلك الدعاوى. عندما تواجه الشركات قرارًا بشأن ما ستفعله — وكما قلت، النوايا الحسنة لا تكفي — ما الذي يميز حقًا المؤسسات التي تستجيب بشكل مدروس في هذه اللحظة عن تلك التي تكتفي بمجرد الرد على الوضع؟

كارولين جونسون: أولاً وقبل كل شيء، إذا كانت لديكم أسئلة حول ما يحدث وما يعنيه ذلك، تفضلوا بزيارة الموقع SHRM. بقيادة إيميلي إيميلي م. ديكنز (ديكنز)، مديرة الشؤون الإدارية لدينا، يقوم فريق الشؤون الحكومية لدينا بعمل رائع في مساعدة الناس على فهم ما يحدث من منظور سياسي وكيف يمكن أن يؤثر ذلك عليكم. فهذا هو الأمر الأول.

ثانياً: بصفتنا مؤسسات، يتعين علينا الالتزام بالقانون. لكن مجرد تغير المتطلبات المتعلقة بتقديم نموذج EEO-1، على سبيل المثال، لا يعني أن تلك المعلومات وعملية جمعها لا تساعد المؤسسة على التحسن. افصلوا بين التصورات حول ما يحدث في الوكالات الحكومية وبين الطريقة التي تعلمونها — من خلال الالتزام بالقانون — التي ينبغي أن تديروا بها أعمالكم وتفهموا قوة العمل لديكم. الأمر بهذه البساطة.

آن سباراكو: وأود أن أختتم حديثي بموضوع «اللباقة»، لأنه كان الخيط الرابط المثالي طوال هذه الحلقة. بصفتنا أفرادًا يعملون في منظمة « SHRM » (مبادرة التغيير)، فإننا نسعى فقط إلى ضمان إنجاز العمل — ونقوم بذلك بفخر. لكن في بعض الأحيان، قد ننسى، في خضم ضغوط العمل، أن نتحلى باللباقة، وأن نكون شاملين. في رأيي، فإن اللباقة والشمولية مترابطتان. لا يمكن أن توجد إحداهما دون الأخرى.

كارولين جونسون: التنوع، واللياقة، والاندماج.

آن سباراكو: نعم. إذن، ما هي الفكرة أو الخطوة التي يمكننا البدء بها اليوم لتغيير طريقة تفكيرنا والمساهمة في تهيئة بيئة حضارية — ثقافة عمل تؤدي في النهاية إلى جهود شاملة؟

كارولين جونسون: الأمر مثير للاهتمام نوعًا ما. لديّ طفلان دون سن 15 عامًا، مما يعني أنني غالبًا ما أكون في الفصول الدراسية أو في أماكن يلتقي فيها الشباب حيث تنبض الأجواء بالحيوية. أنا من محبي مراقبة الناس — أعتقد أن ذلك يعود إلى كوني الأصغر بين سبعة أشقاء، ولديّ والدان يتمتعان بشخصيات رائعة. لذا، فأنا هادئة، لكنني أستوعب كل شيء.

الشيء الوحيد الذي ألاحظه بشكل عام هو أن الناس يتصرفون أحيانًا بطرق معينة لأنهم يشعرون بالعجز. لذا أعتقد أنه من المهم، بصفتنا قادة، أن نذكّر الناس بأننا جميعًا نملك القدرة على التأثير، وأن لدينا جميعًا خيارًا، وعلينا أن نستخدم ذلك بمسؤولية. وأعتقد أن البدء في تنظيم طريقة تفكيرنا والطرق التي نصمم بها تفاعلاتنا مع الآخرين هو الخطوة الأولى في هذا الاتجاه.

عليك أن تذكّر الناس بأنه حتى بدون منصب رسمي، فإنهم يظلون أشخاصًا ذوي تأثير — وهذا، بطريقة ما، هو القوة. أنت لست عاجزًا، لذا لست مضطرًا للتصرف بطريقة معينة. كل شخص لديه خيار، وكل شخص له تأثير، وهذه أشكال من القوة. علينا فقط أن نحرص على تذكير الناس بذلك وغرس هذه القيم فيهم. لأن مساعدة الناس على فهم سبب تميزهم — في نظري — هي بداية خلق بيئات عمل تستحق البقاء فيها، وتستحق النضال من أجلها. وعندما أقول «النضال»، أعني النضال من أجل تحقيق هدف مشترك. هذه هي الأماكن التي تجذب الموظفين، التي يرغب الناس في البقاء فيها ودعوة الآخرين للانضمام إليها.

آن سباراكو: حسناً، كارولين، لقد استمتعت حقاً بهذه المحادثة. نحن نقدر حقاً الأفكار التي شاركتينا بها اليوم.

كارولين جونسون: شكراً لك. لقد قضيت وقتاً رائعاً معك.

آن سباراكو: حسناً، هذا كل شيء لهذا الأسبوع. نراكم في المرة القادمة. إذا استمتعتم بحوارنا اليوم، احرصوا على الاشتراك في أي منصة تستمعون فيها إلى البودكاست حتى لا تفوتكم أي حلقة جديدة. أيضاً، هل تعلمون أن "All Things Work" أكثر من مجرد بودكاست؟ هذا صحيح. نحن أيضًا نشرة إخبارية أسبوعية تتضمن مقالات متعمقة وأحدث الأبحاث من معهد " SHRM " لإبقائكم على اطلاع. ما عليكم سوى التوجه إلى SHRM.org/allthingswork للتسجيل، بالإضافة إلى متابعة SHRM على وسائل التواصل الاجتماعي لمشاهدة أحدث المقاطع والانضمام إلى النقاش حول الموضوعات التي تغير قواعد اللعبة وتعيد تعريف عالم العمل.