ما يريده الموظفون: النقاط الرئيسية المستخلصة من تقرير "مراقبة الموظفين العالمية" الصادر عن SHRM

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

دارون جليل: عندما نظرنا إلى مسألة الالتزام، لم يكن الأمر يتعلق بالراتب، ولم يكن يتعلق بالمزايا. لم تكن تلك هي الدوافع الأقوى للالتزام. في الواقع، كان الدافع الأول هو العمل الهادف وفرص تطوير المهارات، ووجود وضوح في دورهم. أي معرفة ما الذي أفعله في هذا الدور؟ وما الذي يُتوقع مني؟

آن: أرحب بكم جميعًا. أنا آن سباراكو، مقدمة بودكاست "All Things Work" SHRM وأحد أعضاء فريق تسويق المحتوى لدينا هنا في SHRM. اليوم سنحلل الأسباب الحقيقية التي تدفع الناس إلى البقاء في وظائفهم أو تركها أو الانخراط فيها. غالبًا ما تخمن العناوين الرئيسية ما يريده العمال أو يشعرون به، ولكن من السهل أن نغفل الحقائق على أرض الواقع.

ولهذا السبب SHRM تقريرها الفصلي الجديد «Global Employee Monitor» لمتابعة أحدث التطورات التي تهم الموظفين في جميع أنحاء العالم. ونستعرض اليوم النتائج الرئيسية التي توصلت إليها الدراسة التفصيلية SHRM حول الأمور التي تهم الموظفين حقًا. وسنوضح العوامل الدافعة والجذابة التي تؤثر على قرارات الموظفين المتعلقة بالوظيفة، ولماذا لا تكفي المزايا الأساسية لتعزيز التفاعل، وكيف تتطور آراء الموظفين بشأن الذكاء الاصطناعي.

سنخرج معًا بفهم أوضح لما يقدّره الموظفون، وباستراتيجيات قابلة للتطبيق لتحسين بيئات العمل لدينا. ينضم إليّ اليوم دارون جليل، الباحث البارز في SHRM قاد إعداد هذا التقرير المتعمق. مرحبًا بك يا دارون.

دارون جليل: شكراً لك، آن. أنا سعيد جداً بوجودي هنا ومتحمس للتحدث إليكم اليوم عن البحث الذي أجريناه.

آن: نحن سعداء جدًا بوجودك معنا. نحن نعلم أن هذا تقرير رائع وأن خبرتك هنا في SHRM مذهلة. نحن نحب العمل الذي تقومين به. شمل هذا التقرير استطلاعًا لآراء العاملين في 26 دولة. أخبرينا عن المناطق الرئيسية في العالم التي شملتها هذه الدراسة، ولماذا من المهم جدًا فهم هذه الاتجاهات على نطاق دولي.

دارون جليل: شكراً لكِ آن. إذن، كان هذا الاستطلاع استطلاعاً عالمياً بحق. فقد استطلعنا آراء العاملين في جميع أنحاء العالم. وكان لدينا ممثلون من أمريكا الشمالية والجنوبية، وآسيا، والشرق الأوسط، وأفريقيا، وأوروبا. لذا، فقد شمل الاستطلاع جميع أنحاء العالم من الشمال إلى الجنوب ومن الشرق إلى الغرب.

لقد رأينا حقًا أن فهم هذه الاتجاهات على نطاق دولي أمر مهم، لأن عالم العمل لم يعد محصورًا في حدود جغرافية معينة. فالشركات تعمل على نطاق عالمي، حيث تنتشر فرق العمل عبر بلدان مختلفة، وتوجد شراكات وعملاء عبر الحدود. ولذلك، بالنسبة للمؤسسات التي تعمل في بلدان مختلفة، فإن تجربة الموظفين وتوقعاتهم من أرباب العمل ليست بالضرورة موحدة في كل مكان.

هناك أيضًا الظروف الاقتصادية وظروف سوق العمل، بالإضافة إلى العديد من المتغيرات المحلية التي تساهم في تشكيل سلوك الموظفين. لذا، كنا نرغب في الارتقاء بأبحاثنا إلى مستوى أعلى واتباع نهج أكثر شمولية للمساعدة في اتخاذ قرارات استراتيجية أكثر استنارة لصالح المؤسسات التي تعمل على هذا المستوى.

ولكنه مفيد أيضًا للمؤسسات، حتى لو لم تكن تعمل على الصعيد الدولي، فهناك نتائج خاصة بكل بلد على حدة يمكن أن تكون ذات قيمة لمن يعملون داخل البلد نفسه. أي أنه يوفر رؤى مفيدة لكل من يعمل على الصعيد الدولي ومن يعمل داخل البلد.

آن: أعجبني ذلك. شكراً لك على شرح ذلك لنا لأننا نعلم أن هذا تقرير متعمق حقاً. نحن نتطرق اليوم إلى الكثير من الأمور، لكننا نعلم أن هناك المزيد أيضاً. لذا، إذا تعمقنا في الموضوع قليلاً، ما هي البيانات التي وجدتها الأكثر إثارة للدهشة في هذا التقرير البحثي، وما هي الأقل إثارة للدهشة؟ هل يمكنك شرح السبب؟

دارون جليل: أحد الأمور التي لفتت انتباهي حقًا هو التمييز الواضح بين الاحتفاظ بالموظفين والتفاعل معهم. فالكثير من المؤسسات تعامل هذين الأمرين على أنهما متماثلان، لكن البيانات تظهر أنهما مدفوعان فعليًا بعوامل مختلفة. فالعناصر الأساسية مثل الأجر والأمان هي ما تبقي الموظفين في وظائفهم. أما الاستقلالية، والعمل ذو المغزى، والتقدير، والتطوير فهي ما تحافظ على تفاعل الموظفين في حياتهم اليومية. لذا فقد لفت ذلك انتباهي حقًا باعتباره أمرًا مثيرًا للاهتمام.

أعتقد أن الأمر الأقل إثارة للدهشة هو أن الأجر ظل يبرز باستمرار باعتباره العامل الأهم في قرارات الموظفين بشأن الانضمام إلى مؤسسة ما أو البقاء فيها أو مغادرتها. ورغم أن هذا أمر متوقع، إلا أنني لا أعتقد أنه ينبغي تجاهله، لأنه يؤكد حقًا على أمر أساسي للغاية، وهو أن علاقة العمل هي في نهاية المطاف تبادل للوقت والمهارات والخبرات مقابل أجر. وهذا هو جوهر أي وظيفة.

ولهذا السبب، تظل الأجور عاملاً أساسياً في جذب المواهب. لذا، فهي مسألة لا يمكن للمؤسسات أن تتجاهلها. ورغم أن هذا الأمر ليس مفاجئاً، إلا أنني أعتقد أنه يؤكد حقيقة أن الناس يعملون من أجل المال، وهو ما ينبغي أن نضعه في اعتبارنا.

آن: دعونا نتعمق في البيانات الأساسية هنا. لقد تطرقتم إلى مسألة الأجر. لذا دعونا نتعمق قليلاً في العوامل الأخرى المساهمة. يسلط التقرير الضوء على منظومة من العوامل الدافعة والجذابة. وقد حددتم ذلك في تقريركم، حيث أكدت البيانات أن الأجر هو حجر الزاوية في تجربة الموظف. وتشير البيانات على وجه التحديد إلى أن 94% من العاملين الذين كانوا راضين عن أجورهم قالوا إنهم أكثر ميلاً للبقاء في وظائفهم. مرة أخرى، هذا ليس الأمر الأكثر إثارة للدهشة، كما قلت، ولكنه مهم للغاية.

إذن، ما هي العوامل الرئيسية الأخرى التي تسهم في الرضا الوظيفي والرغبة في البقاء في الوظيفة، وكيف تؤثر هذه العوامل على رغبة الموظف في البقاء أو البحث عن وظيفة جديدة؟

دارون جليل: في هذا البحث، سألنا العمال عن مدى رضاهم عن 19 جانبًا مختلفًا من جوانب وظائفهم. أمور مثل المزايا المالية، والأمن الوظيفي، والتوازن بين العمل والحياة الشخصية، وبيئة العمل مع المدير، وجميع العناصر الأساسية التي تشكل الوظيفة. ثم نظرنا في كيفية ارتباط الرضا عن هذه المكونات المختلفة بما إذا كانوا يبحثون عن وظيفة جديدة أم لا، أو يبحثون بنشاط عن وظيفة جديدة، أو يفكرون بجدية في ترك وظيفتهم الحالية، أو ما إذا كانوا يميلون إلى البقاء أو يميلون إلى ترك وظيفتهم الحالية.

ما توصلنا إليه هو أن هناك بعض العوامل الرئيسية التي برزت إلى جانب الراتب، وهي: الأمان الوظيفي، والمزايا، وبيئة العمل العادلة والمحترمة، وفرص التقدم الوظيفي، والتوازن بين العمل والحياة الشخصية، وكذلك المديرين. باختصار، عندما يشعر الموظفون بالأمان، وعندما يشعرون بالاحترام، وعندما يشعرون بالدعم ويرون أمامهم مسارًا للتطور، فإن احتمالية بقائهم في وظائفهم تزداد بشكل كبير. كان ذلك مرتبطًا بميلهم للبقاء في وظائفهم، وبالتالي تقل احتمالية بحثهم الفعلي عن وظيفة أخرى وتفكيرهم في ترك وظائفهم أيضًا.

آن: أعتقد أن الكثير منا يمكنه أن يتعاطف مع ذلك أيضًا. فبصرف النظر عن الراتب، نحن جميعًا نفكر في هذا الأمر، سواء كنا موظفين أو مديرين. فلماذا من المهم جدًا لنا كأصحاب عمل وموظفين ومديري موظفين أن نفهم حقًا حزمة المزايا الكاملة التي تتجاوز مجرد الراتب، على الرغم من أننا نعلم أن الراتب هو العامل الأهم في هذا الصدد؟ لماذا من المهم جدًا التفكير في الصورة الكاملة هنا؟

دارون جليل: هذا يوضح حقًا أن القرارات المتعلقة بالوظيفة، عندما يتخذ العمال قرارات بشأن وظائفهم، هي قرارات متعددة الأبعاد حقًا. الأجر مهم، ولكن فرص النمو مهمة أيضًا، وكذلك التجارب اليومية في العمل. إن الاحتفاظ بالموظفين يتعلق في الحقيقة بمدى قدرة المؤسسات على تلبية المتطلبات في جميع هذه الأبعاد.

لأنه، كما قلنا من قبل، الراتب مهم. إذا كانت هناك مؤسستان تقدمان مستويات راتب متشابهة، فما الذي يمكنك تقديمه بالإضافة إلى ذلك؟ هنا يمكنك تقديم شيء فريد من نوعه يجذب المواهب التي تحتاجها حقًا. لدينا راتب تنافسي، ولكن ماذا يوجد غير ذلك؟ ما الذي يميز بيئة العمل لدينا؟ هل يمكننا توفير فرص للنمو؟ أعتقد أن هذا هو السبب في أنه من المهم حقًا النظر إلى الحزمة الكاملة، لأنها يمكن أن تمنحك ميزة على ما تفعله المؤسسات الأخرى عندما تحاول العثور على تلك المواهب.

آن: إذن، تظهر الدراسة أيضًا فجوة كبيرة إلى حد ما بين ما يقدّره الموظفون ومدى رضاهم. هل يمكنك استعراض بعض الأرقام المتعلقة بما يقدّره الموظفون من مزايا الأجور والتقدم الوظيفي، وكيف تختلف عن ما يقدّره أرباب العمل؟

دارون جليل: عندما سألنا العمال عن العوامل التي جذبتهم إلى وظائفهم الحالية، كانت تلك هي العوامل الرئيسية التي تحدثنا عنها. كان الأجر هو العامل الأول. قال 45% منهم إن الأجر هو ما جذبهم إلى وظائفهم الحالية. وقال 32% منهم إن المزايا هي العامل الرئيسي. وقال 30% منهم إن الأمن الوظيفي هو العامل الرئيسي، وقال 30% منهم إن التوازن بين العمل والحياة الشخصية وفرص التقدم الوظيفي هي العوامل الرئيسية. لذا، كانت تلك هي العوامل الرئيسية التي تظهر باستمرار كعوامل مؤثرة في قرار البقاء أو المغادرة.

والأمر المثير للاهتمام حقًا هو أن هذه هي نفس المجالات التي سجلت أعلى مستويات عدم الرضا فيها. أي الأجر، والتقدم الوظيفي، والمزايا. فقد احتلت هذه العوامل المراكز الثلاثة الأولى في قائمة العوامل التي أبدى العمال أكبر قدر من عدم الرضا تجاهها. وهذا يسلط الضوء بوضوح على وجود فجوة واضحة بين ما يقدّره العمال أكثر من أي شيء آخر وما يشعرون أنهم يحصلون عليه فعليًا.

إن هذا يشير بالتأكيد إلى وجود تباين في التوقعات، وسواء كان ذلك بسبب عدم قدرة المؤسسات على توفير ما يريده الموظفون أو عدم رغبتها في ذلك، فإن هذا هو ما يريده الموظفون. وأود أن أقول إن المؤسسات تدرك عمومًا ما يهم الموظفين، مثل الأجور والمزايا والتطور الوظيفي والأمان الوظيفي. لكن السؤال الحقيقي هو: هل هي قادرة على تلبية هذه التوقعات بشكل مستمر؟

نظرًا لأن هذه العناصر تشكل أساس "عرض القيمة للموظف"، فهي العناصر الأساسية التي تتكون منها الوظيفة. وعندما تقصر في تلبية هذه المتطلبات، فإن ذلك يؤثر بشكل كبير على جذب الموظفين والاحتفاظ بهم، لأن هذه العناصر هي أساس الوظيفة. هذا هو ما أتوقعه. فإذا لم تتمكن من تلبية التوقعات الأساسية، فقد يؤدي ذلك إلى رد فعل قوي من الموظفين، مثل: "لماذا لا تستطيع مؤسستي أن توفر لي الحد الأدنى من المتطلبات؟"

آن: تحدثنا أيضًا عن المديرين. فهم يلعبون دورًا كبيرًا في الاحتفاظ بالموظفين، وقد أظهرت بياناتكم أن ما يقرب من 93% من الموظفين الراضين عن مديريهم يميلون إلى البقاء في وظائفهم. أعتقد أن الكثير منا يمكنه أن يتعاطف مع هذا الأمر. إذن، ماذا يعني هذا بالنسبة لتأثير العلاقة بين المدير والموظف؟ هل يمكنك التعمق في هذا الموضوع قليلاً؟

دارون جليل: أعتقد أن هذا يؤكد بالتأكيد تلك العبارة التي نسمعها كثيرًا بأن الموظفين لا يتركون وظائفهم، بل يتركون مديريهم، وهذا يوضح حقًا الدور المهم الذي يلعبه المديرون في الاحتفاظ بالموظفين. يلعب المديرون هذا الدور الحاسم في تجربة الموظفين أو يمثلون حلقة الوصل بين الموظفين والمؤسسة. فهم يوزعون الموارد، وينفذون السياسات، ويشكلون العمل اليومي، ويؤثرون على فرص النمو. كل هذه الأمور مهمة حقًا للموظفين.

هذه هي العوامل التي تؤثر على تفاعل الموظفين، مثل فرصهم في تطوير مهارات متنوعة، واستقلاليتهم في العمل، والحصول على التقدير. هذه هي الأمور التي تهم الموظفين حقًا وتؤثر على تفاعلهم، وهي الأمور التي يلعب فيها المديرون دورًا بالغ الأهمية. فهم يحددون طابع الثقافة المؤسسية، ويحددون طابع التفاعلات اليومية؛ لذا فإن الطريقة التي يتصرف بها المديرون يمكن أن تؤثر بشكل كبير على تجربة الموظفين. هذا ما نراه في البيانات، ونلاحظه أيضًا بشكل غير رسمي طوال الوقت.

آن: غالبًا ما نخلط بين العوامل التي تدفع إلى الاحتفاظ بالموظفين وتلك التي تدفع إلى المشاركة. لقد أشرنا إلى هذا سابقًا، لكن الاحتفاظ والمشاركة أمران مختلفان. لذا يا دارون، كيف تختلف العوامل الدافعة للاحتفاظ بالموظفين فعليًا عن العوامل الجوهرية التي تغذي مشاركة الموظفين، مثل الاستقلالية والعمل ذي المغزى؟

دارون جليل: كما أشرت من قبل، كان هذا في رأيي أحد أكثر النتائج إثارة للاهتمام. العوامل التي تجذب الناس إلى الشركة عادة ما تكون عوامل تتعلق بالجانب المادي بشكل نسبي وتعكس جوهر الوظيفة، مثل الأجر والمزايا والأمن الوظيفي والتقدم المهني، وهي عوامل أساسية. ورغم أن هذه العوامل مهمة حقًا لجذبهم إلى الشركة والاحتفاظ بهم فيها، فإن ما يجذبهم فعليًا على المستوى اليومي يختلف تمامًا.

عندما نظرنا إلى موضوع التفاعل، لم يكن الأمر يتعلق بالراتب، ولا بالمزايا. فهذه العوامل لم تكن الدوافع الأقوى للتفاعل. في الواقع، كان الدافع الأول هو العمل ذو المغزى. وفرص تطوير المهارات، ووضوح دورهم. أي معرفة ما الذي أفعله في هذا الدور؟ ما الذي يُتوقع مني؟ التمتع بالاستقلالية في دورهم. أي اتخاذ القرارات بشأن كيفية أداء عملهم إلى حد معقول. التمتع بالاستقلالية في كيفية أداء عملهم ومتى يؤدونه، وبشكل أساسي عدم وجود مدير يتدخل في كل تفاصيل العمل، بالإضافة إلى التقدير. مجرد الحصول على التقدير والاعتراف بالعمل الذي تقوم به.

كانت تلك هي العوامل الرئيسية التي عززت التفاعل. والتفاعل هنا يعني الشعور بالحماس تجاه العمل، والاستمتاع بما يقومون به، والتطلع إلى الذهاب إلى العمل. لذا، فإن الأجر والأمان مهمان حقًا للاحتفاظ بالموظفين. ولكن عندما يتعلق الأمر بتجربة العمل اليومية بحد ذاتها، فإن جوانب الوظيفة والعمل الذي تقوم به هي التي يمكنها حقًا تعزيز تفاعل الموظفين.

آن: أشعر أن المستمعين يوافقونني الرأي. كلما تحدثتِ عن ذلك، كنت أقول في نفسي: نعم. نعم، بالضبط. لم أكن لأفكر في ذلك بنفسي أبدًا، أي التفكير في الفرق بين الاثنين أو الفصل بينهما، لأن عقلي أراد على الفور تجميعهما معًا، معتقدًا أنه إذا كان لديك تفاعل جيد، فسيكون لديك احتفاظ جيد. الأمر أشبه بـ "لا، هذان عاملان مختلفان بشكل عام"، وأحب الطريقة التي تعرّفهما بها.

دارون جليل: أعني، إذا كنت بحاجة إلى وظيفة أو كنت بحاجة إلى دفع الفواتير، فسأبقى في وظيفتي. ولكن إذا كنت تريدني أن أكون سعيدًا ومتفاعلًا حقًا ومتطلعًا إلى المستقبل وسعيدًا بالذهاب إلى العمل، فأنا بحاجة إلى القليل من الهدف في العمل الذي أقوم به، وأحتاج إلى الشعور بالحماس تجاه العمل الذي أقوم به. أعتقد أن هناك، حتى عندما تفكر في الأمر على المستوى الشخصي، حتى لو لم أحب العمل الذي أقوم به، لكنني بحاجة إلى دفع الفواتير، فسأبقى على الأرجح هنا، ولكن إذا كان بإمكاني الحصول على كليهما، فستحصل على موظف رائع ومتفاعل حقًا.

آن: هناك فرق بين الرغبة في شغل الوظيفة والرغبة في أداء العمل. أعتقد أن هذا هو ما يحدد الفرق الحقيقي في نجاح المؤسسة مع المواهب. لذا، عند النظر إلى السياق العالمي، نلاحظ تباينًا في مستوى الرضا العام عبر مختلف البلدان. ما هي المجالات التي لاحظتِ في بحثكِ أنها ربما تحظى بأقل مستوى من الرضا، وأي المناطق كانت تتمتع بأعلى مستوى؟ هل يمكنكِ أن تخبرينا قليلاً عن هذا الاختلاف؟ أنا فقط أشعر بالفضول.

دارون جليل: الأمر المثير للاهتمام هو أنه لم تكن هناك منطقة معينة يمكن القول، حسناً، هذه المنطقة، الجميع لديهم هذه المنطقة. كان الجميع قد اختاروا، وكان الأمر مزيجًا كبيرًا. لذا، فإن الدول التي سجلت أعلى المستويات كانت المملكة العربية السعودية والهند وجنوب أفريقيا ونيجيريا والبرازيل. تلك الدول من بين 26 دولة شملتها الدراسة، كانت لديها مستويات الرضا الأعلى نسبيًا. قمنا بحساب المتوسط، لذا طرحنا 19 سؤالاً حول مدى رضاك عن هذا وذاك، وأخذنا متوسط ذلك، ثم كانت تلك الدول هي التي سجلت أعلى متوسط.

وكانت الدول التي سجلت أدنى مستويات هي كوريا الجنوبية واليابان وفرنسا وإيطاليا. أي أن هذه الدول سجلت أدنى مستويات الرضا. لكن تجدر الإشارة إلى أنه على الرغم من أن هذه المستويات هي الأدنى، فإنها لا تزال تقع في نطاق المتوسط. على مقياس من واحد إلى خمسة، كانت البلدان التي سجلت أعلى المستويات تقع عند حوالي أربعة فما فوق، بينما كانت البلدان التي سجلت أدنى المستويات تقع عند حوالي ثلاثة. لذا، من المهم أن نعلم أنه مع المتوسطات، كل شيء يظل يتراوح حول النقطة الوسطى. لذا، حتى الاختلافات الصغيرة تعكس فرقًا كبيرًا في ما يحدث فعليًا.

ما أريد قوله هو أن الأمر لا يتعلق بقصّة استياء شديد، حيث يشعر العمال في هذه البلدان بخيبة أمل كبيرة، بل يتعلق بالأحرى بفوارق نسبية. فنحن نلاحظ أن العمال في تلك البلدان أكثر رضا نسبياً عن جوانب وظائفهم. لكنهم يحصلون أيضاً على درجة ثلاثة، أي بمتوسط ثلاث درجات. ومن المؤكد أن هناك مجالاً للتحسين في العديد من المجالات هناك.

السياق مهم. فهناك معايير ثقافية يجب أخذها في الاعتبار. فقد يشعر بعض الموظفين من بلدان معينة بأنهم يقيّمون تجاربهم بشكل أكثر تحفظًا، على الرغم من أن مستوى رضاهم قد يكون هو نفسه. وهناك العديد من الظروف الاقتصادية التي تلعب دورًا مهمًا، مثل الشعور بالاستقرار الوظيفي. كما توجد اختلافات كبيرة في مستوى الاستقرار الوظيفي. لذا، فإن كل هذه العوامل يمكن أن تؤثر بشكل كبير على الطريقة التي يقيّم بها الموظفون تجاربهم.

آن: دعونا ننتقل إلى موضوع يشغل بال كل قائد وموظف. في الآونة الأخيرة، كان هذا الموضوع هو موضوع العام خلال العامين الماضيين، وهو الذكاء الاصطناعي، AI، ولا سيما الذكاء الاصطناعي التوليدي (GenAI). لذا يا دارون، توصلت أبحاثك إلى أن الموظفين لا يزالون قلقين بشأن كيفية تغيير الذكاء الاصطناعي لأدوارهم. 33% منهم قلقون من احتمال فقدان وظائفهم خلال العام المقبل. ولدينا أيضًا بعض الأبحاث SHRM الذكاء الاصطناعي مع SHRM عن تقارير الوظائف المعرضة للخطر. وهذا أمر مثير للاهتمام أيضًا لجمهورنا الذي يتابعنا. يمكن للكثيرين منا أن يتعاطفوا مع هذا الخوف. نحن جميعًا نفكر كيف سيتغير هذا؟ كيف سيؤثر هذا على وظيفتي؟ هل هذا يعني أنني في خطر؟

بناءً على بحثك، ما هي الدول التي أبدت بالفعل قلقًا أقل بشأن فقدان الوظائف؟

دارون جليل: من بين الدول التي أبدت قلقًا أقل، كانت الولايات المتحدة وكندا. لذا، أبدت هذه الدول قلقًا أقل. ثم من بين الدول التي أبدت قلقًا أكبر كانت نيجيريا والهند وأوغندا. لم نسأل بشكل محدد عن سبب قلقكم بشأن هذا الأمر. أعتقد أنه من المهم النظر في بعض الأسباب الكلية الأوسع نطاقًا.

في تلك البلدان، يتركز جزء كبير من سوق العمل في الوظائف الروتينية التي يمكن أتمتتها، والوظائف المكتبية، ودعم العملاء، ووظائف الخدمات المساندة، ووظائف تكنولوجيا المعلومات. وتعد هذه الوظائف من أكثر الوظائف عرضة للتأثر بالذكاء الاصطناعي. وفي بعض البلدان الأخرى مثل الولايات المتحدة، حيث تتطلب بعض الوظائف مهارات أعلى قليلاً وقد تكون أقل عرضة للتأثر بالذكاء الاصطناعي، لكنني أرى أن جزءًا من ذلك قد يكون مجرد ثقة من جانب العمال الذين ربما كانوا غير مدركين تمامًا لحقيقة أن الذكاء الاصطناعي قد يحل محلهم. لذا أعتقد أن الأمر يجمع بين هذين العاملين إلى حد ما.

آن: كما قلنا، هناك العديد من العوامل المؤثرة هنا. أعتقد أنه من المهم جدًا أخذ ذلك في الاعتبار عندما نتحدث عن أي من هذه البيانات في هذا التقرير. هناك الكثير من العوامل المؤثرة هنا، ومن المهم أن نضع ذلك في اعتبارنا. إذن، كيف يمكن لأصحاب العمل الاستفادة من هذه البيانات فعليًا لمعالجة تلك المخاوف العامة المتعلقة بالذكاء الاصطناعي؟ على الرغم من أن المخاوف قد تكون أقل في بعض البلدان مقارنة بغيرها، فإن ذلك لا يعني عدم وجود مخاوف على الإطلاق.

دارون جليل: جزء من معالجة المخاوف المتعلقة بالذكاء الاصطناعي يتعلق بالثقة والشفافية. لذا، من الضروري التواصل بوضوح حول كيفية استخدام الذكاء الاصطناعي، ليس فقط ما يمكنه فعله، بل ما لن يحل محله أو ما لن يفعله. من الأهمية بمكان وضع الذكاء الاصطناعي في مكانه الصحيح كأداة تعزز عمل الموظفين فعليًا بدلاً من أن تحل محلهم. لذا، فإن طمأنة الموظفين يجب أن تكون مدعومة بالأفعال. لا يمكن للمؤسسات أن تقول فقط: "نعم، لا تقلقوا"، دون أن تدعم ذلك بأي أفعال. يجب أن تكون هناك ضوابط واضحة. أين الرقابة البشرية؟ أين الضوابط والتوازنات؟ أين الحدود المحددة لتطبيق الذكاء الاصطناعي؟

في نهاية المطاف، يتعلق الأمر ببناء ثقافة يُنظر فيها إلى الذكاء الاصطناعي على أنه شريك، ولكن من خلال الثقة والشفافية والصدق بشأن ما سيحل محله أو ما سيغيره. ففي حين كان ثلث العاملين قلقين من أن يحل الذكاء الاصطناعي محل وظائفهم، كان حوالي 43% منهم قلقين من أن يغير الذكاء الاصطناعي وظائفهم بشكل جذري. لذا، فقد كانوا أكثر قلقًا بشأن الكيفية التي يغير بها الذكاء الاصطناعي وظائفهم فعليًّا، أكثر من قلقهم من أن يحل محلها تمامًا.

وهذا مجال يمكن للمؤسسات أن تتخذ فيه إجراءات ملموسة، حيث يتعين عليها تحديد: حسناً، دعونا نوضح كيف سيؤثر ذلك على وظائف الموظفين، وما الذي نحتاجه منهم، وكيف، وما هي المهارات الإضافية المطلوبة منهم، وما هي المهارات المختلفة التي سيُتوقع منهم اكتسابها خلال العام أو العامين أو الثلاثة أعوام القادمة، وكيف يمكننا تمكينهم من ذلك. لذا، هناك حاجة إلى القليل من كلا الأمرين، حيث يجب أن تكون هناك ثقة في الذكاء الاصطناعي كشريك. ثم أيضًا بناء تلك القوة العاملة لتكون جاهزة لاستخدامه كشريك وليس مجرد النظر إليه على أنه سيحل محلها.

آن: والانفتاح على هذا التغيير، والانفتاح على تطوير المهارات. إن تحول الوظائف أمر لا مفر منه عندما يتعلق الأمر بالذكاء الاصطناعي. أعتقد أن بياناتكم تدعم ذلك أيضًا. يتبنى أرباب العمل الذكاء الاصطناعي بمعدل كبير. ولنستطرد قليلاً، SHRM تقرير SHRM الأتمتة والذكاء الاصطناعي التوليدي (GenAI) والوظائف المعرضة لخطر الاستبدال. كان ذلك مع زميلكم، جاستن لادنر. لقد تحدثوا عن ذلك التقرير. فقط تحذير، كان ذلك أيضًا مقتصرًا على الولايات المتحدة. لم يكن تقريرًا بحثيًا عالميًا. لكنه ناقش العوائق التي تحول دون الاستبدال الكامل. وأعتقد أن ذلك خفف الكثير من المخاوف، وخفف الكثير من المخاوف.

أشعر أن الأمرين مترابطان إلى حد ما. لكن يمكنك تصحيح ذلك لي. لكنني كنت أفكر فقط في مخاطر الإزاحة، والعوائق، والإزاحة الكاملة، مثل تفضيلات العملاء، واللوائح التنظيمية، والجوانب القانونية، وأعتقد أن ذلك يضع الأمور في نصابها الصحيح، تمامًا كما نضع كل العوامل المساهمة هنا في نصابها الصحيح، أليس كذلك؟

دارون جليل: نعم، بالطبع. كان أحد الأسئلة التي طرحناها في الاستبيان هو: ما مدى تكرار استخدامك للذكاء الاصطناعي في عملك، وما أنواع الذكاء الاصطناعي التي تستخدمها؟ نلاحظ أن العمال، أو على الأقل ربعهم على ما أعتقد، يستخدمونه بشكل متكرر ومنتظم في عملهم. لذا، لا يمكن القول إن العمال متخوفون للغاية. إنهم يبحثون عن التوازن والفهم لما هو العمل الذي ينبغي أن نستخدمه من أجله؟ متى يكون شريكًا؟ متى يكون كذلك، لذا، نحن جميعًا نصل إلى تفاهم متبادل حول متى نستخدم الذكاء الاصطناعي، ولماذا نستخدمه، وما الذي سيفعله وما الذي لن يفعله.

آن: هذا هو الجميل في الأمر، وأنا سعيدة جدًا لأنك طرحت هذا السؤال في بحثك. أعتقد أن هذا مهم للغاية. وفقًا لتقريرك، يعمل العمال بنشاط على تطوير مهاراتهم، بما في ذلك مهارات الذكاء الاصطناعي، ويحاولون التكيف مع هذا التغيير. إنهم منفتحون على هذا التغيير، وهذا يشير إلى قوة عاملة تستعد لمستقبل متطور بدلاً من مقاومته، كما ذكرت. إذن، كيف تتناقض هذه القدرة على التكيف مع نظرتهم الحذرة للاقتصاد الأوسع نطاقًا؟ لأنني أعلم أنك قلت إن العوامل الاقتصادية تلعب دورًا هنا.

دارون جليل: يبدو أن العمال يبذلون قصارى جهدهم في نطاق نفوذهم لتوفير حاجز وقائي في مواجهة هذا المشهد المتغير باستمرار للعمل والتحديات في الاقتصاد الأوسع. وجدنا أن 86% قالوا إنهم عملوا بنشاط على بناء أو تحسين مهاراتهم، و83% قالوا إنهم طوروا مهارات ستساعدهم على التكيف في المستقبل، وذلك خلال الـ12 شهراً الماضية. قال 86% ممن شملهم الاستطلاع إنهم يعملون على محاولة بناء تلك المهارات.

لذا، هناك بالتأكيد قدر من القدرة على التكيف، ودرجة من الانفتاح تجاه تطوير المهارات والحفاظ على مكانهم في سوق العمل. لكن من ناحية أخرى، نلاحظ أن التوقعات بشأن الاقتصاد بشكل عام تتسم بحذر أكبر بكثير. لذا، فإن المخاوف بشأن فرص العمل، ومخاوف بشأن تكاليف المعيشة، والمخاوف المتعلقة بالأوضاع الاقتصادية العامة تشير إلى أنه حتى مع شعور العمال بقدرتهم على التكيف، فإنهم لا يثقون بنفس القدر في البيئة التي يعملون فيها. لذا، يشعر العمال بأنهم مستعدون للمستقبل، لكنهم ليسوا متأكدين تمامًا مما إذا كانت الأنظمة المحيطة بهم مستعدة أيضًا، أو حتى ما إذا كانت تلك الأنظمة ستدعمهم في ذلك. إنه موقف صعب يواجهه العمال، ويبدو أنهم يحاولون بذل ما في وسعهم للتخفيف من آثاره.

آن: في بحثك، وجدت أيضًا أن عددًا قليلاً نسبيًا من العاملين أفادوا بأنهم يتمتعون برفاهية مالية قوية. وكما ذكرت، فإنهم يتعاملون بحذر مع البيئة الاقتصادية العالمية. إذن، كيف يمكن أن يؤثر هذا القلق المالي، أو الافتقار إلى الرفاهية المالية، على الأداء اليومي وسلوكيات البحث عن وظيفة؟ لأن هناك، كما ذكرنا من قبل، عوامل تساهم في دفع الناس للبحث عن وظائف جديدة.

دارون جليل: وجدنا أن حوالي واحد من كل أربعة عمال فقط ينظرون بإيجابية إلى سوق العمل والظروف الاقتصادية وتكلفة المعيشة في بلدانهم. لذا، فإن واحدًا من كل أربعة فقط ينظر إلى الوضع بإيجابية. أما البقية، فينظرون إليه إما بشكل سلبي أو بمجرد عدم اكتراث. ووجدنا أن العمال الذين أبلغوا عن ظروف اقتصادية سيئة، أبلغوا أيضًا عن أداء وظيفي أقل. كما أبلغوا عن مزيد من البحث عن عمل وعن نوايا أعلى لتغيير الوظيفة.

نحن البشر نسعى دائمًا إلى التخفيف من مشاعر عدم الارتياح التي تنتابنا. فإذا شعرنا بقدر كبير من عدم الارتياح على الصعيد المالي، فإن مصدر دخلنا عادةً ما يكون وظائفنا. وإذا لم توفر لنا هذه الوظائف الأمان الذي نحتاجه، فسنبحث عن وظائف في أماكن أخرى. وهذا ما نلاحظه هنا على هذا المستوى، فضلاً عن زيادة عمليات البحث عن وظائف وارتفاع نية تغيير الوظيفة لدى العمال الذين يشكون من سوء الأوضاع الاقتصادية.

آن: بينما ننظر في هذه الاتجاهات، كيف تتوقع أن يوازن أرباب العمل بين الحاجة إلى التقدم التكنولوجي مثل الذكاء الاصطناعي، والحفاظ على تجربة إيجابية وداعمة للموظفين؟ أو العودة نوعًا ما إلى موضوع مشاركة الموظفين وتجربتهم والحوار معهم.

دارون جليل: أعتقد أن كلاهما يمكن أن يتعايشا وأن التوازن ممكن. المفتاح الحقيقي هو كيفية وضع الذكاء الاصطناعي وكيفية تنفيذه. كما تحدثنا من قبل، عندما ينظر أرباب العمل إلى الذكاء الاصطناعي كأداة تعزز عمل الموظفين بدلاً من أن تحل محلهم، فإن هذه العقلية تتحول من تهديد إلى دعم. لذا، فهذه أداة تدعمك في عملك بدلاً من أن تكون تهديداً يستولي على وظيفتك.

ولكن لكي يتحقق ذلك، لا بد من وجود تواصل واضح حول المجالات التي نستخدم فيها الذكاء الاصطناعي، وكيف يتناسب مع هذا الدور، وأين توجد الضمانات. كما أن الأمر يتعلق أيضًا بالاستثمار في الأفراد، وتوفير التدريب، وفرص تطوير المهارات التي تشمل الموظفين. أعتقد أنه إذا اتبع العاملون هذا النهج في تهدئة مخاوف الموظفين المتعلقة بالذكاء الاصطناعي والتعامل معه كأداة، فسيكون لذلك أثر كبير في الحفاظ على تجربة إيجابية للموظفين بشكل عام. وستقل حالات عدم الاستقرار الوظيفي، وكذلك المخاوف المتعلقة بعدم الاستقرار الوظيفي.

آن: ما الذي تريدينهم أن يستفيدوا منه حقًا اليوم؟ استخدام أبحاث SHRM لبناء ثقافة عمل أقوى مع تحقيق نتائج قابلة للقياس لتحسين أرباح شركاتهم.

دارون جليل: أعتقد أن أهم ما يمكن استخلاصه هو أن تكون واضحاً بشأن ما تسعى إلى تحقيقه. فإذا كان هدفك هو جذب المواهب أو تقليل معدل دوران الموظفين، فيجب أن تركز على أساسيات علاقة العمل، مثل الأجور والمزايا والتطوير الوظيفي. فهذه هي العوامل الأساسية التي تجذب الموظفين إلى الشركة وتمنعهم من المغادرة. وإذا كان الهدف هو تعزيز المشاركة، فيجب تغيير محور التركيز، وينبغي أن ينصب التركيز على تجارب العمل اليومية الجوهرية، مثل مساعدة الموظفين على إيجاد معنى لعملهم، ومنحهم الاستقلالية. وخلق الفرص لهم لتنمية مهاراتهم والاعتراف بمساهماتهم.

أعتقد أن النصيحة البسيطة والأكثر قابلية للتطبيق التي يمكنني تقديمها هي مواءمة استراتيجيتك مع النتائج التي تريد تحقيقها. لا تعتمد على نهج «نهج واحد يناسب الجميع». إذا كنت تريد الاحتفاظ بالعملاء، فعليك التركيز على العوامل التي تدفعهم للبقاء. وإذا كنت تريد زيادة تفاعلهم، فعليك التركيز على العوامل التي تدفعهم للتفاعل.

آن: ما الذي تتطلعين إليه أكثر من غيره مع مواصلة تطوير هذا البحث خلال كل ربع من العام حتى نهاية عام 2026؟

دارون جليل: أنا أتطلع حقًا إلى ذلك، بصراحة، أنا أتطلع إلى النهاية، ليس لأن العمل سيكون قد انتهى، بل لأنني أتطلع إلى الحصول على حجم عينة قوي حقًا. لا يعني ذلك أن العينة المكونة من 5000 شخص ليست قوية، ولكن عندما نصل إلى 20000 شخص، سنتمكن من إجراء الكثير من المقارنات المفيدة عبر البلدان. يمكن إجراء الكثير من التحليلات التي نتحدث عنها اليوم والبيانات التي نتحدث عنها على المستوى القطري.

لذا، نحن الآن نجري الدراسة على نطاق شامل في جميع البلدان، ولكن بمجرد أن نحصل على عينة أكثر شمولاً، سنتمكن من القول: «نعم، ها هي العوامل التي تنبئ بالاستمرار في هذا البلد. وها هي العوامل التي تنبئ بالاستمرار في ذلك البلد». لذا، في الأساس، أنا متحمس للحصول على المزيد من البيانات حتى أتمكن من إجراء المزيد من التحليلات، ولكن هذا مجرد الجانب «العلماني» الذي بداخلي.

آن: مرحبًا، كان حديثك شغوفًا للغاية ونحن نتطلع بشدة لمعرفة المزيد. هناك الكثير مما سيأتي في أبحاث القيادة الفكرية SHRM بشكل عام، ناهيك عن استطلاع الموظفين العالمي. لذا شكرًا جزيلاً لك على تحليل كل هذه البيانات. نحن نعلم أن أعضائنا والمستمعين سيتمكنون من التعمق أكثر في التقرير المتاح على الإنترنت. لذا شكرًا لك يا دارون، على مشاركتنا رؤيتك وتوضيحك لنا حياة الموظف اليومية بغض النظر عن المنطقة التي يعيش فيها. شكرًا لك على انضمامك إلينا.

دارون جليل: شكراً لك. شكراً لك، آن. أقدر حقاً الوقت الذي خصصته لي وإجراء هذه المحادثة معك.

آن: نقاش رائع. حسناً. هذا كل شيء لهذا الأسبوع. نراكم في المرة القادمة.