أسرار التأثير المهني: تغيير العقليات وإلهام العمل

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

 آن: [00:00:00] عندما تسمع مصطلح «المؤثر»، قد يتبادر إلى ذهنك ذلك الشخص على «تيك توك» أو «إنستغرام» الذي يحاول إقناعك بالذهاب في رحلة إلى إيطاليا. بل قد تتخيله في الواقع على أنه أحد المبدعين الرقميين الذين يروجون للمنتجات أو أنماط الحياة المختلفة، مثل تلك الرحلة إلى إيطاليا، عبر على منصات التواصل الاجتماعي، لكننا اليوم نتحدث عن نوع مختلف تمامًا من المؤثرين، وهو الشخص الذي يعمل داخل المؤسسات، ويشكل القرارات، ويقود التغيير، ويلهم الآخرين على اتخاذ الإجراءات بغض النظر عن دوره أو منصبه.

في حوارنا اليوم، سنناقش مفاهيم مثل كيفية دفع عجلة اتخاذ القرارات، وتغيير العقلية. خطة عملية تفصيلية خطوة بخطوة للاستفادة من أبحاث البيانات والتواصل الداخلي لتصبح شخصية مؤثرة استراتيجياً. وتكون معنا اليوم كيشا وينتر لتوجيهنا خلال هذا الحوار. كيشا، أنتِ مدربة تنفيذية وخبيرة استراتيجية بارزة.

يتمتع بخبرة تزيد عن [00:01:00] 20 عامًا في تطوير القادة وتقديم المشورة لهم في مؤسسات عالمية، مثل جنرال إلكتريك وسيتي بنك. وهو الآن المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة «وينتر ريتش إنتربرايزز»، حيث يتخصص في مساعدة القادة والمهنيين ذوي الأداء المتميز على سد الفجوة الحاسمة بين الأداء والتقدم الوظيفي.

والآن، أنتِ أيضًا مؤلفة الكتاب الأكثر مبيعًا «Your Power Unleashed». نحن متحمسون جدًّا لاستضافتكِ للحديث عن كل ما يتعلق بالعمل، كيشا.

كيشا وينتر: شكرًا، آن. أنا سعيدة جدًّا بوجودي هنا اليوم، وأتطلع بشدة إلى إجراء هذه المحادثة المهمة حول موضوع التأثير؛ لأن معظم الناس يتعلمون كيفية تقديم أداء جيد، لكن قلة قليلة منهم تفهم كيف يعمل التأثير فعليًّا.

آن: حسناً، لنبدأ، كيشا، هل تعتبرين نفسك شخصية مؤثرة؟ وإذا كان الأمر كذلك، فكيف؟ كيف تصنفين نفسك على هذا النحو؟

كيشا وينتر: نعم، لو كنت سألتني. حتى قبل 10 سنوات، لو سُئلتُ عما إذا كنتُ أعتبر نفسي «مؤثرة»، لقلتُ «بالتأكيد لا»، لأنني كنتُ أتصور أن [00:02:00] «المؤثر» هو شخص منفتح وشخصية صاخبة في الغرفة.

كانوا يتمتعون بجاذبية فائقة. وأنا لا أرى نفسي بهذه الطريقة. أنا لست كذلك. والآن أدرك أنني كنت دائمًا مؤثرًا، على الرغم من أن أسلوبي كان مختلفًا. والأمر الأهم بالنسبة للمؤثر هو أن يكون قادرًا على تمكين الآخرين أو إلهامهم لاتخاذ خطوة ما والمضي قدمًا في تنفيذها.

وليس عليك أن تكون الشخص الأكثر صخباً في الغرفة لتحقيق ذلك. كل ما عليك فعله هو أن تكون قادراً على تقديم الأمر، مثل مبادرة في مؤسسة ما تريد دفعها إلى الأمام، بطريقة تجعل الشخص الذي تتحدث إليه يرى الفائدة التي ستعود عليه، وأن تقوم ببعض الأعمال التمهيدية الجادة قبل الاجتماع.

لإقامة العلاقة؛ لأنك إذا حاولت التأثير على الآخرين وأنت موجود بالفعل في غرفة الاجتماعات، فسيكون الوقت قد فات بالفعل.

آن: حسنًا، كيشا، لقد حددنا ما هو «المؤثر الاستراتيجي»، لكن اشرحي لي [00:03:00] هذا الأمر. هل يمكنكِ أن توضحي لي لماذا يمكن أن تكون هذه المهارة مهمة وقيّمة جدًّا في أي قطاع؟

كيشا وينتر: لأنه بغض النظر عن المجال الذي تعمل فيه، عندما تبدأ في الترقي في مسيرتك المهنية، فإن الطريقة التي تنفذ بها مهامك لا تعتمد كثيرًا على قدرتك الفردية على إنجاز الأمور، بل تعتمد في الغالب على قدرتك على إلهام الآخرين وإقناعهم بالتحرك. وبالتالي، فإنك تنفذ المهام من خلال الآخرين، ولا تقوم بإنجاز العمل بنفسك، ولهذا السبب تزداد أهمية ذلك أكثر فأكثر كلما حصلت على ترقية.

آن: إذن، عندما يتعلق الأمر بأن تكون مؤثراً استراتيجياً حقيقياً في المؤسسات الحالية، فإننا نعلم أن هناك الكثير من الأمور التي تحدث، والكثير من التغييرات التي تشهدها الأوضاع اليوم. ما هي المجالات الرئيسية التي تعتقدين أن على المهنيين التركيز عليها حقاً لتحقيق أكبر تأثير ممكن؟ أعلم أن هذا سؤال واسع النطاق، لكن ربما يمكننا أن نبدأ بالتطرق إلى الجوانب الأساسية فقط.

كيشا وينتر: حسنًا، سأشرح الأمر لكِ بمزيد من التفصيل. عندما أفكر في «المؤثر الاستراتيجي» [00:04:00] بشكل فردي، يتبادر إلى ذهني ثلاثة أمور يمكنكِ القيام بها. أولًا، هذا هو المكان الذي تفشل فيه معظم المؤسسات وبرامج تطوير القيادة لدينا، حيث تبدأ على الفور بالاتصالات والتكتيكات القوية وما إلى ذلك.

لكنني أعتقد أن الخطوة الأولى التي عليك اتخاذها هي فهم نفسك. كيف تمتلك قوتك الخاصة؟ كيف تحتفظ بقدرتك على التأثير في الآخرين؟ بمعنى، عندما تدخل غرفة ما للتحدث، هل تقوم بإسكات نفسك؟ هل تستخدم لغة تقلل من شأنك؟ لأنك إذا استخدمت لغة تقلل من شأنك، مثل «أعتقد» أو «أرى»، بدلاً من أن تقول ببساطة «هذه وجهة نظري»، فإن الناس لن يكونوا مقتنعين حقاً بما تقوله حتى قبل أن تنتهي من الجملة، ناهيك عن ردود فعل الآخرين.

ولذا فإن الخطوة الأولى هي الفهم الحقيقي. حقًا، كيف تبدو «التأثير» بالنسبة لك [00:05:00] بشكل أصيل، والتأكد من أنك تظهر بطريقة أصيلة وقوية بالنسبة لك. الجزء الثاني. بمجرد قيامك بهذا العمل الداخلي وتغيير تلك العقلية، فإن السؤال هو: كيف تضع نفسك حقًا في مكانة مناسبة داخل المؤسسة؟

وهذا يتعلق بشكل أكبر بالعلاقات الشخصية عندما تحاول التأثير على الآخرين. على مستوى المؤسسة بأكملها، من المهم جدًّا أن تفهم ما يهم حقًّا الأشخاص الآخرين الذين تعمل معهم، وأصحاب المصلحة الرئيسيين، لأننا جميعًا نعلم أنه كلما كنا نعمل على مبادرات مختلفة داخل المؤسسة.

هناك أفراد محددون يتعين علينا التأثير عليهم، وعندما ندخل في محادثات معهم، علينا أن نفهم ما هو مهم حقًّا بالنسبة لهم، وأن نضع أنفسنا في موقف، أو نطرح مبادرات، بطريقة تجعل الفائدة واضحة لهم. وكما قلت من قبل، فإن الأمر يتعلق في الحقيقة بالاستثمار في العلاقة مسبقًا، قبل [00:06:00] أن...

اطرح سؤالاً يتعلق بالعلاقة. ثم، في الجزء الثالث، ننتقل، آه، إلى نطاق أوسع. والآن، السؤال هو: كيف تتعامل مع الهيكل التنظيمي؟ كيف تمارس تأثيرك على مستوى المؤسسة بأكملها، وليس فقط ضمن وظيفتك المحددة، بل أن تمتلك الذكاء التنظيمي الذي يمكّنك من التأثير عبر المؤسسة بأكملها.

حسناً، ومرة أخرى، يتعلق الأمر بفهم ما هي الأولويات الرئيسية في تلك المؤسسة، وتوجيه مبادراتك بطريقة تتوافق مع تلك الأولويات الرئيسية.

آن: إذن، بعد قليل، سنستعرض بعض الخطوات التفصيلية التي يمكن لجمهورنا اتباعها لوضع خطتهم الشخصية ليصبحوا مؤثرين استراتيجيين داخليين، باستخدام بعض الإرشادات التي ذكرتها للتو.

ولكن لكي نقدم صورة واضحة لجمهورنا، هل يمكنك أن تذكر مثالاً، مثل أحد العملاء الذين عملت معهم؟ لا داعي لذكر أسماء إذا كنت لا ترغب في ذلك، عن كيف رأيت ذلك فعليًّا في الواقع، وأين [00:07:00] ربما لم ينجح الأمر، أو أين نجح.

كيشا وينتر: حسنًا، يمكنني أن أروي لكم قصة عن عميل عملت معه عن كثب، وأعتقد أن الكثير من مستمعيكم هنا في البودكاست سيتعاطفون مع هذه القصة حقًّا.

إنها المنافسة القديمة بين الوظائف المولدة للإيرادات والوظائف الداعمة. وكان هناك أحد كبار القادة الذي كان يعمل في صناعة النفط والغاز في ذلك الوقت، وقد تمت دعوته لحضور اجتماعات، وبعض اجتماعات الصفقات، وبصفته المسؤول المالي، فقد ظل في الخلفية حقًّا. وهذه هي فكرة «التكتم الذاتي» على العمل الداخلي التي تحدثت عنها سابقًا.

قال: «كما تعلم، أنا في غرفة مع كل هؤلاء مندوبي المبيعات. إنهم يفهمون صفقات البيع أفضل مني بكثير». وكان يعاني، كما تعلم، مما يمكن أن نسميه متلازمة المحتال أو الشك في الذات. لذا لم يقل شيئًا حقًّا لأنه قال: «ليس لدي ما أضيفه». ثم [00:08:00] سألته خلال جلسات التدريب التي كنا نجريها، لأننا...

وقد كلفتني المنظمة بتدريبه. بتدريبه. فسألته: «حسنًا، إذا لم يكن من المفترض أن تكون موجودًا في الغرفة، فلماذا تعتقد أنك هناك؟» حقيقة أنك المسؤول المالي الوحيد في الغرفة تعني على الأرجح أن لديك رؤية ووجهة نظر إضافيتين لا يمتلكهما أي من مندوبي المبيعات أو الأشخاص الآخرين الموجودين في الغرفة.

فخطا خطوة إلى الوراء وقال: «أتعلم؟» أنت محق تمامًا، ووجدت أنه كان يقلل من شأن قوته ونفوذه اللذين يمكنه أن يضيفهما إلى المحادثة استنادًا إلى خبرته. ونتيجة لذلك، عاد إلى الغرفة. وكان هناك صفقة محددة كانوا يحاولون إبرامها، لكنهم واجهوا، آه، واجهوا عقبة حقيقية لأن العميل قال: «لا أستطيع، لا يمكننا كشركة أن نتحمل شراء هذه المنتجات على الرغم من حاجتنا إليها».

وفكر في كيفية إعادة هيكلة الصفقة من الناحية المالية بطريقة تعود بالفائدة، [00:09:00] آه، على المؤسسة وكذلك على العميل. ونتيجةً لقيامه بذلك، تمكن من مساعدة فريق المبيعات على إبرام الصفقات. لم تكن صفقة واحدة، ولا اثنتين، بل ثلاث صفقات مع ذلك العميل. وقد حقق ذلك إيرادات إضافية قدرها 20 مليون دولار لهذا الربع، مما سمح لهم بتحقيق أهدافهم في الإيرادات ليس فقط لهذا الربع، بل للعام بأكمله.

والدرس الذي استخلصته هو أننا في كثير من الأحيان نستخف بالمعرفة والقوة التي نقدمها، ولا نستفيد منها، وذلك بسبب — كما تعلمون — هذا الشعور بعدم الانتماء وعدم الاندماج في المجموعة. وبمجرد أن أصبح الأمر واضحًا له، ورغم أن الوضع والظروف لم تتغير، تمكن من المساهمة بطريقة مؤثرة للغاية.

آن: أعتقد أن الكثيرين منا يمكنهم أن يتعاطفوا مع هذا الشعور أيضًا. وكم مرة، كما تعلمين، دخلتُ غرفةً ما، أو شعر أحد أصدقائي أنه، أنه ببساطة ليس جيدًا بما يكفي للحصول على ترقية أو [00:10:00] شيء من هذا القبيل. مثل، أنهم يشعرون بالخوف من حضور اجتماع مع رئيسهم في العمل.

كيشا وينتر: وأنا، كما تعلم، الأمر مضحك، أنا، أنا...

آن: أفشل في أن أقول لنفسي ما أقوله لزملائي في العمل، وأصدقائي، وعائلتي. كما تعلمين، أنتِ مهمة بما يكفي لوجودك هنا لسبب ما، وعليكِ أن تجدي هذا السبب، لذا أعجبني حقًّا أنك أثرتِ هذا الموضوع، لكن الأمر يتلخص في النهاية في تلك الثقة. تلك التي عليكِ أن تجديها داخل نفسكِ. إنه... إنه أمر صعب. من الصعب تعلم ذلك، أليس كذلك؟

كيشا وينتر: نعم. وأتعلمين، الأمر مضحك لأنني كنتُ أستطيع، كما تعلمين، لقد تحدثنا من قبل عن اللغة، عن عدم استخدام لغة تقلل من شأننا، وعدم إسكات أنفسنا. صحيح. إذا لم نتمسك بصوتنا ونفهم حقًّا القيمة التي نضيفها، ونتغلب على الشك الذاتي، فلن نتمكن من إحداث التأثير الأكبر.

لأن أول شخص يجب أن نتمكن من التأثير عليه هو أنفسنا.

آن: نعم. بالضبط. كان لديّ إحساس بالاتجاه الذي ستتخذينه في هذا الموضوع. أعلم أن عليّ أن أذكّر نفسي دائمًا: «مهلاً، أنتِ بارعة في هذا، يمكنكِ فعل ذلك». وعلينا فقط أن نقنع أنفسنا، كما تعلمين، بالمضي قدمًا.[00:11:00]

مقدمة: اسمي كورتني سكوت. أنا مديرة وشريكة أعمال في مجال الموارد البشرية بمجموعة «ليرنينغ كير». أعمل في مجال الموارد البشرية منذ 10 سنوات. وقد غيّر المؤتمر SHRM الطريقة التي أتعامل بها مع دوري على الصعيد الشخصي، من خلال توسيع شبكتي، وزيادة وتطوير ولكنه ساعدني أيضًا على الاستفادة بشكل أفضل من مهاراتي كمتخصصة في الموارد البشرية، والتألق بشكل أقوى في مؤسستي، وضمان أن يكون لدي شبكة واسعة من العلاقات يمكنني الاعتماد عليها من خلال SHRM للحصول على الدعم، للمساعدة في ضمان قدرة فريقي على تلبية احتياجات العمل المطلوبة منهم يوميًا.

إذن، أحد التحديات في مكان العمل التي أشعر أنني أكثر استعدادًا لمواجهتها من خلال المشاركة في هذا المؤتمر هي إدارة التغيير ومساعدة فرق العمل لديّ على أن تصبح أكثر مرونة وقدرة على الاستجابة للاحتياجات المتغيرة لمجتمعنا ولشركتنا. أما بالنسبة لمن لا يزال مترددًا بشأن حضور المؤتمر، فليتخذ القرار ويشارك فيه.[00:12:00]

آن: حسنًا، كيشا، أحد المفاهيم التي تقدمين التدريب عليها هو تحليل ديناميكيات السلطة داخل المؤسسات. لقد تطرقتم إلى هذا الموضوع قليلاً، لكننا سنخوض فيه بمزيد من التعمق. إذن، ماذا يعني ذلك فعليًّا في الممارسة العملية، وكيف يمكن أن يسهم فهم هذه الديناميكيات في توجيه الطريقة التي يتبعها المهنيون والقادة في بناء هذا التأثير، واتخاذ تلك القرارات، ودفع تلك المبادرات إلى الأمام؟

كيشا وينتر: سؤال مهم جدًّا، وهذا أمر بالغ الأهمية؛ لأنني عندما أتحدث عن التعامل مع الهيكل التنظيمي، فإنني أفكر فعليًّا فيما أسميه «المخطط التنظيمي غير المرئي». أول ما يميل الناس عادةً إلى النظر إليه عندما يحاولون إنجاز أمر ما هو الرجوع إلى المخطط التنظيمي.

إنهم يريدون معرفة من هو القائد الأعلى رتبةً في الغرفة، أو في المناقشة، ويحاولون التأثير على ذلك [00:13:00] الشخص الذي يتصدر الهرم. لذا، أتخيل المخطط التنظيمي وكأنه سلم، ويظن الناس أن الشخص الذي يتصدره هو صاحب السلطة الأكبر، وأنه هو من يجب التأثير عليه. لكن هذا السلم ثابت للغاية ولا يعرض سوى المسميات الوظيفية.

في الواقع، لا يُظهر هذا المخطط مسارات السلطة والتأثير، بل يُظهر السلطة والتأثير أنفسهما. أما «مسارات» فهي ما يُعرف بالمخطط التنظيمي غير المرئي. وأنا أسميه «مخطط السلطة». وهو يتعلق بذلك الشخص بالذات. فهو لا يشبه السلم الوظيفي إلى حد كبير، لأنه لا يقتصر بالضرورة على الشخص الذي يحمل أعلى لقب وظيفي، بل هو الشخص الذي يلتزم كبار المسؤولين، ربما أعضاء الإدارة العليا، برأيه.

إنهم يتطلعون إليه، ويعتمدون عليه. وهذا هو الشخص المعني. علينا أن نؤثر في فهمهم، وأن نكون قادرين على قراءة ما بين السطور ومعرفة من هو هذا الشخص، وأن نطرح السؤال الحقيقي: ما الذي يهمه، وكيف يمكنني صياغة رسالتي [00:14:00] بطريقة تؤثر في الناس لأن...

إذا حاولت التأثير فقط على كبار المسؤولين، فمن المرجح أن تفشل لأن هناك العديد من مسارات التأثير المختلفة التي تجري خلف الكواليس، ولهذا السبب عليك دراسة المخطط التنظيمي، ودراسة مخطط التأثير، ودراسة الهيكل التنظيمي حتى تعرف من الذي يجب أن تؤثر عليه خلف الكواليس.

آن: لا يمكنك، لا يمكنك. وأيضًا، وهذه مجرد فكرة خطرت لي، لا يمكنك حقًّا أن تدع غرورك يقف عائقًا في طريقك. كما تحدثنا سابقًا، بناء الثقة حتى تصل إلى الطرف الآخر من الطيف، أي جانب الغرور هذا، كما تعلمين، مثل ألا تفكري بأنكِ أفضل من أن تتواصلي مع الناس أو أي شيء من هذا القبيل.

أمم، ليس وكأن الكثير من الناس يفكرون بهذه الطريقة. أود أن أشير إلى أن قلة قليلة منهم تفعل ذلك. أمم، لكن الأمر، الأمر...

كيشا وينتر: صعب. ستندهش،

آن: لكن هذا مهم أيضًا، أليس كذلك؟ إنه الطرف الآخر من الطيف فيما يتعلق بهذا النوع من الأمور.

كيشا وينتر: نعم، وهل تعلم؟ أنا سعيدة لأنك قلت ذلك، لأنني تعلمت في بداية مسيرتي المهنية مرارًا وتكرارًا أن الشخص الأكثر تأثيرًا الذي يمكنك التعرف عليه [00:15:00] في أي مؤسسة قد يكون المدير التنفيذي للشؤون الإدارية في الإدارة العليا.

وربما تتجاهل هذا الدور ولا تعتبره مهمًا جدًّا، لكن خمن من الذي يدير جدول المواعيد؟ من هو الشخص الذي يتيح لك الوصول إلى ذلك القائد؟ إنه المساعد التنفيذي. لذا، كما أشرتَ، لا تقلل أبدًا من شأن أي منهما، ولا تعتقد أنك لستَ مؤهلاً بما يكفي للتواصل مع المدير التنفيذي أو كبار المسؤولين التنفيذيين.

لكن من ناحية أخرى، فإن النظر إلى الآخرين بازدراء والقول لهم: «أنتم لستم مهمين»... حسناً، كما تعلمون، علينا أن نؤثر في الآخرين. وهذا ما أؤمن به. كما أن التأثير بنزاهة واحترام الآخرين أمر مهم للغاية أيضًا.

آن: إذن، أود أن أتحدث عن كتابك. لقد تحدثنا عنه من قبل، وسبق أن أشرنا إليه؛ كتابك، «Power Unleashed» — هذا هو العنوان — يقدم أساسًا عمليًّا للتقدم في مسيرتك المهنية وتطوير عقلية مؤثرة.

إذن، تتحدث في هذا الكتاب عن التغلب على ما تسميه «تسربات الطاقة». ما هي «تسربات الطاقة» بالنسبة لك [00:16:00]، وما هي بعض الأمثلة الشائعة التي تراها بين القادة؟

كيشا وينتر: أقول إن «تسربات القوة» هي الأفعال التي نقوم بها والتي تضعف فعليًّا قدرتنا على التصرف أو تحد من نفوذنا أو تأثيرنا في تلك اللحظة، وهذا يعود إلى عدم إظهار قوتنا.

الأمر يعود إلى كبت الذات. يعود في الحقيقة إما إلى الانكماش تحت ضغط التوتر، أو إلى المبالغة في التعويض بسبب الشعور بعدم الأمان. ورغم أننا أشرنا قليلاً إلى بعض جوانب ذلك على أنه نقص في الثقة بالنفس، إلا أنني أود أن أميز بين ذلك وبين «تسرب القوة». وأقول «الانضمام إلى إرادتك الذاتية» لأن ذلك يعني الاعتراف بأننا جميعًا نملك القوة.

لدينا جميعًا القدرة على التأثير، لكن في بعض الأحيان، ونحن نخشى ممارسة تلك السلطة، ربما خوفًا من أن يحدث رد فعل سلبي، مثلما يحدث مع القائد أو مدير الشؤون المالية. قيل له في بداية مسيرته المهنية [00:17:00] إن الفريق التجاري وفرق المبيعات هي الأهم، وأن الشؤون المالية مجرد وظيفة داعمة، فاختار الصمت لأنه اعتقد أن التعبير عن رأيه وامتلاك سلطته سيترتب عليهما عواقب.

لذا لم يكن الأمر يتعلق بالثقة فحسب، بل كان يتعلق بالرسائل التي كان يتلقاها من الخارج حول كيفية تصرفه داخل المؤسسة. لكن مع تقدمه في السلم الوظيفي، أدرك أن هناك قرارات يتعين عليه اتخاذها. ولذا فإن الطريقة لإصلاح «تسربات السلطة»، كما تعلمون، إلى جانب تصحيح الأسلوب اللغوي الذي تحدثنا عنه سابقًا، هي تطوير الكفاءة التي أسميها...

«الوعي بالسلطة»، وهو فهم كيفية عمل هياكل السلطة داخل المنظمة، سواء على المستوى الشخصي أو داخل المنظمة نفسها، وتعلم مهارة التعامل معها بشكل ملائم، بحيث لا تنكمش أو تقلل من شأن نفسك، بل بدلاً من التراجع، تتقدم وتستفيد من تلك المهارة لتتعلم كيفية التأثير [00:18:00] دون إسكات صوتك الداخلي.

آن: كما تعلم، لقد تحدثنا سابقًا عن أهمية العمل الجماعي، أمم، لكن كما تعلم، عندما يتعلق الأمر بهذا النوع من استراتيجيات التأثير أو، كما تعلم، المبادرات التي نريد تنفيذها، أمم، على مستوى المؤسسة، كما تعلم، «روما لم تُبنى في يوم واحد»، فلنكن واقعيين. كان لا بد من اتخاذ خطوات جادة، وأحيانًا يستغرق الأمر بعض الوقت.

إذن، ما هي بعض الخطوات العملية التي يمكن للمهنيين اتخاذها؟ لبناء نفوذهم بمرور الوقت. مع إدراك أن ذلك قد لا يحدث على الفور. عليك أن تخصص الوقت اللازم للعمل على ذلك.

كيشا وينتر: نعم. يسعدني أنك طرحت هذا السؤال، ولديّ ثلاثة أحرف أولية تشكل كلمة ممتعة جدًّا. إنها تشكل كلمة «wrap»، لكنها لا تعني «التغليف».

أمم، هذا ما يُسمى «العلاقات»، أليس كذلك؟ لذا فإن الخطوة الأولى التي عليك القيام بها — وقد أشرت إليها من قبل — هي، في الحقيقة، إقامة وبناء العلاقات على نطاق المؤسسة قبل أن [00:19:00] تحتاج إليها. نحن جميعًا، كلما كانت لدينا مبادرات أو مشاريع يتعين علينا العمل عليها، نعلم أن هناك ما لا يقل عن اثنين إلى ثلاثة من أصحاب المصلحة الذين يلعبون دورًا أساسيًّا حقًّا في مساعدتنا على إنجاز الأمور أو إتمام المشاريع.

وأنا أقول دائمًا: إذا أردت أن تمارس تأثيرًا بنزاهة، فإن أحد الأمور التي عليك القيام بها هو محاولة بناء العلاقات والاستثمار فيها قبل أن تطلب منهم شيئًا، وقبل أن تستفيد منهم. لذا، عليك تحديد من هم هؤلاء الأشخاص، والتعرف عليهم، وفهم ما يهمهم حقًّا، حتى تتمكن من الانتقال إلى الخطوة الثانية، وهي التوافق.

والآن، عندما يظهر مشروع جديد، تكون قد تعرفت عليهم بالفعل، وأصبحت تربطك بهم علاقة عمل قوية. وقد يكون هؤلاء عملاء خارجيين، لكنك الآن تعرف كيف تتوافق معهم لأنك تعرف ما هو مهم حقًّا بالنسبة لهم. أما العنصر الثالث فيتعلق حقًّا بكيفية [00:20:00] تحديد موقعك.

الأمور التي تهمهم. لذا، بمجرد أن تعرف ما هو مهم بالنسبة لهم وتكون على وفاق معهم، ستعرف اللغة والرسائل التي يجب استخدامها للتأثير عليهم، بحيث يدركون حقًّا أن القيمة التي تقدمها موجهة لهم أيضًا. سأضرب لكم مثالًا سريعًا على ذلك. في بداية مسيرتي المهنية، أو في الواقع لم تكن في بدايتها تمامًا، بل كانت في منتصف مسيرتي تقريبًا.

كنت أعمل في إحدى المؤسسات، وشغلت منصبًا في قسم الموارد البشرية، وكنت أسمع مرارًا وتكرارًا في اجتماعات الترقية أن هناك شريحة من الموظفين تتمتع بخبرة عميقة في مجال عملها، لكنها لم تتمكن من الحصول على ترقية بسبب افتقارها إلى الثقة بالنفس. أمم، و... هذه مجرد عبارة رمزية بالنسبة لنا نحن الذين عملنا في الشركات من قبل؛ فقد كانت تعني «الحضور التنفيذي».

إنهم يعرفون كل التفاصيل حقًّا، لكنهم يفتقرون إلى الحضور التنفيذي الذي يؤهلهم للترقية إلى مناصب الإدارة العليا أو المستوى التالي. وعندما سمعت ذلك، قلت في نفسي على الفور: «حسنًا، لديّ، [00:21:00] لديّ برنامج. يمكنني معالجة هذه المشكلة من خلال برنامج تدريبي محدد». عرضتُ الفكرة على مديري على الفور، وكان رد فعله... كما تعلم، لم يكن قاسيًا.

كان لطيفًا للغاية، لكنه... لم يكن مقتنعًا. الأمر تلاشى بهدوء. لذا قلت في نفسي: «حسنًا، عليّ أن أجد شخصًا آخر في المؤسسة يفهم الأمر حقًّا». وهنا بدأت العلاقة، لأنني فكرت في مديرة تنفيذية أخرى كانت تتحدث بصراحة شديدة عن صعوباتها في اكتساب الثقة في بداية مسيرتها المهنية، وأجريت معها محادثة، وكانت مقتنعة تمامًا بالفكرة.

لذا، قمتُ بتحديد الخانة الأولى في الجزء المتعلق بالعلاقات. ثم توصلنا إلى توافق في الآراء، فقالت: «حسنًا، هذا هو المكان الذي نحتاج فيه إلى التأكد من أننا نُشرك فريق القيادة العليا. هؤلاء هم الأشخاص الذين يتعين علينا التحدث معهم عندما نضع الاستراتيجية الخاصة بكيفية المضي قدمًا في تنفيذ هذا الأمر».

لكن أهم شيء تعلمته [00:22:00] منها، وهو ما فشلت في تطبيقه مع مديري، هو عدم تقديم الأمر على أنه تدريب. هذا ما قالته لي: «لا يمكنك تقديم الأمر على أنه تدريب. لا أحد يريد المزيد من التدريب، بل ما نقدمه هو حل لمشكلة حقيقية وملحة تتعلق بمسار تطوير القادة، وهي المشكلة التي كان يهتم بها مديري، رئيس قسم الموارد البشرية، وكذلك الرئيس التنفيذي للشركة».

اجتمعنا، وتوصلنا إلى توافق في الآراء، وقدمنا العرض، وحظي القبول من جميع الأطراف. وهذا مثال واضح على أن الأمر لا يتعلق بمدى روعة ما تقوله، بل بمدى براعة طريقة إلقائك؛ فالأمر يتعلق في الحقيقة ببناء تلك العلاقة، والتوصل إلى توافق في الآراء، وتقديم فكرتك بطريقة تبرز قيمتها بالنسبة للمؤسسة.

إعلان: في بعض الأيام، تشعر وكأنك لا تفعل شيئًا سوى الركض لمجرد مواكبة SHRM.

أنت من يحدد الوتيرة وتبقى في الصدارة. تمنحك SHRM الآن إمكانية الوصول إلى المعلومات الاستراتيجية، والمقارنات المعيارية المتقدمة، والدعم الفوري من خبراء الموارد البشرية — كل ذلك مصمم خصيصًا لدعم القرارات التي تتحمل مسؤوليتها. وراء كل قائد موارد بشرية واثق [00:23:00] تقف SHRM لتكون على دراية بما ينتظرك وتكون مستعدًا له.

انضم إلى SHRM . لأن أي شيء يتعلق بالعمل، فهو من SHRM .

آن: SHRM.

لذا، في هذا الجزء الأخير، أود أن آخذ ما تعلمناه هنا وأترجمه إلى خطة تفصيلية خطوة بخطوة. وقد ذكرنا سابقًا أن جمهورنا يمكنه بالفعل البدء في التفكير كشخص مؤثر استراتيجي. على سبيل المثال، SHRM أبحاثًا للمهنيين والقادة لتوجيه قراراتهم.

يتم تطبيق هذا النهج في مجالات مثل الموارد البشرية والقيادة. لكن من المفيد معرفة كيفية الاستفادة من هذه الرؤى لإحداث تغيير حقيقي في المؤسسة. والآن، يقول رئيسنا ومديرنا التنفيذي، جوني سي. تايلور جونيور، بنفسه إنه يحب اتخاذ قرارات تستند إلى البيانات. إنه يحب أن تكون الحقائق داعمة له. إنه يحب أن يفهم الأمور.

أن تكون على دراية بما يجري في العالم الخارجي، حتى تتمكن من اتخاذ القرارات الداخلية ووضع المبادرات. [00:24:00] لذا، إذا كنت تقوم بتوجيه شخص ما خلال عملية الاستفادة من البيانات والأبحاث، فما هي الخطوات العملية التي تنصح بها؟

كيشا وينتر: نعم، الخطوة الأولى التي أوصي بها هي الفهم الحقيقي لما هو أساسي ومهم حقًّا بالنسبة للشركة فيما يتعلق بالبيانات.

صحيح. لأنك ستحصل على معلومات قيّمة حقًّا من SHRM، لكن عليك أن تكون قادرًا على ترجمة هذه المعلومات إلى ما يهم المؤسسة. لذا، فإن جمع الإحصاءات أو المعلومات، وعرضها، ومراجعتها، والقدرة على إبراز ما يهم المؤسسة، كل ذلك أمر ضروري.

لذا، على سبيل المثال، سأقدم مثالاً سريعاً عن إحدى المرات التي استخدمت فيها البيانات لإقناع بعض القادة داخل مؤسسة ما. حسناً، كنا نفقد موظفين بسبب الاستنزاف الطبيعي. وذلك لأنهم لم يكونوا يشعرون بالانتماء، فقمتُ بإجراء بعض الأبحاث حول سلوكيات قيادية محددة كانت [00:25:00] تؤدي إلى إبعاد شريحة معينة من الموظفين.

كانت جميع البيانات متوفرة. وكانت قوية جدًّا، لكنني كنت أدرك أنه بالإضافة إلى هذه البيانات، كان عليّ أن أجعلها ذات صلة بالمنظمة؛ لأن أول ما سيقوله القادة هو: «أوه، نحن لا نمارس تلك السلوكيات». ولذلك، كان عليّ أن أجد قادة آخرين داخل المنظمة ممن عانوا من بعض العواقب السلبية الناجمة عن تلك السلوكيات.

وهكذا قمنا بعرض البيانات. وعندما أبدوا اعتراضهم، قال بعض كبار القادة المرموقين في المؤسسة: «مهلاً، في الواقع أنا أيضًا مررت بهذه التجربة...». وكانت المعلومات متوفرة بالفعل، سواء البيانات الكمية التي حصلوا عليها من مصادر خارجية، أو البيانات النوعية، أي تلك المستمدة من التجارب الشخصية التي تمت مشاركتها داخليًّا.

وعندما جمعنا بين هذين الأمرين، لم نُعالج الموضوع مرة أخرى باعتباره قضية ثقافية، بل تناولناه على أنه إذا استمرنا في فقدان الموظفين من هذه الشريحة [00:26:00] من السكان، فسيكون ذلك أيضًا فرصة ضائعة للاستفادة من القيمة السوقية التي تتطابق مع الخصائص الديموغرافية للموظفين الذين كنا نفقدهم.

ولذلك أعتقد أن البيانات مهمة في هذا السياق. أي الحصول على البيانات، والقدرة على توضيحها، وجعلها ذات صلة بالمنظمة، ثم عرضها بطريقة تجعل الأشخاص الذين تحاول إقناعهم بها — سواء كانوا من كبار المسؤولين التنفيذيين أم لا — يفهمون حقًّا سبب أهميتها. لذا، الأمر ليس... هناك دراسة تتحدث عنها مجلة «هارفارد بيزنس ريفيو» (HHBR) حول أساليب التأثير، وتشير إلى أن البيانات تشكل جزءًا كبيرًا منها.

قد تكون هناك أيضًا عوامل أخرى مثل الإلهام، وترغب في دمج كل ذلك معًا؛ لأن الأمر لا يقتصر على البيانات فحسب، بل يتعلق بالسياق الذي تضعها فيه.

آن: إذن يا كيشا، سنختتم حديثنا بهذا. هناك طريقة أخرى فعالة يمكن للمهنيين من خلالها التأثير بشكل استراتيجي على مؤسساتهم، وهي بناء تلك التحالفات الداخلية التي ذكرتِها، أليس كذلك؟

ذلك الشخص الذي قد يكون له تأثير أكبر قليلاً [00:27:00]، ولكن أيضًا من خلال التعامل مع الشبكات غير الرسمية. والآن، إذا كنت تقوم بتدريب شخص يرغب في إحداث تغيير من خلال الاستفادة من تلك العلاقات ورأس المال الاجتماعي، فما هي الخطوات العملية التي تنصح بها بالإضافة إلى ما ذكرته لنا سابقًا؟

كيشا وينتر: نعم، الأمر يتعلق بالعودة إلى ذلك، وبناء تلك البنية التحتية في جميع أنحاء المؤسسة.

لذا، إذا كنا نعلم أنه كلما ارتقيت في سلم المنظمة، تزداد أهمية قدرتك على التأثير على مستوى المؤسسة بأكملها، بما يتجاوز نطاق وظيفتك، وقد لا تعرف جميع الأشخاص الذين يمكنك البدء في بناء علاقات معهم. لذا، تتمثل إحدى الاستراتيجيات في البحث عن الأشخاص القادرين على تزويدك بفرص التعارف الاستراتيجية.

أنت تعرف ذلك الشخص الذي يُعد «رابطًا قويًّا» داخل مؤسستك. إنه يعرف الجميع. تطلب منه أن يقدّمك حتى لا تبدو المحادثة «باردة»، آه، حتى تتمكن من توسيع شبكتك لتتجاوز نطاق عملك المباشر. وهناك أمر آخر [00:28:00] يمكنك القيام به بالإضافة إلى ذلك، وهو ببساطة التأكد من أن لديك بالفعل أشخاصًا، على سبيل المثال، يمثلون مرشدين لك.

ولكن كيف يمكنك تحويل مرشدك؟ أي شخص يشغل منصبًا رفيعًا بالفعل، إلى شخص آخر، شخص سيصبح أيضًا راعياً وداعمًا لك، ويجب أن يكون قادراً على رؤيتك وأنت تعمل. ولذلك، فإن المشاركة في تلك المشاريع هي ما يتيح له رؤية إنجازاتك. قد يعجب بك خلال المحادثات الفردية، لكنه لن يتمكن من دعمك إذا لم يرك تعمل.

حياتك المهنية.

آن: كيشا، شكرًا جزيلاً لكِ على مشاركتنا أفكاركِ اليوم، وعلى شرحكِ لنا خطوة بخطوة للعملية التي اتبعتها، وتقديمكِ لنا نصائح عملية حول الثقة بالنفس والحفاظ على التواضع داخل مؤسستكِ من أجل دفع مبادرتكِ إلى الأمام. لذا، شكرًا جزيلاً لكِ على انضمامكِ إلينا هذا الأسبوع.

كيشا وينتر: شكرًا لكم. أنا... سعيدة جدًّا بوجودي هنا.

آن: يسعدنا وجودكم معنا. حسنًا. هذا كل شيء لهذا الأسبوع. نراكم في المرة القادمة. إذا استمتعتم بحوارنا اليوم، فلا تنسوا الاشتراك في القناة أينما تستمعون إلى البودكاست، حتى [00:29:00] لا تفوتكم أي حلقة جديدة. وأيضًا، هل تعلمون أن «All Things Work» أكثر من مجرد بودكاست؟ هذا صحيح. نحن أيضًا نشرة إخبارية أسبوعية تتضمن مقالات متعمقة وأحدث الأبحاث من SHRM على اطلاع دائم.

ما عليك سوى التوجه إلى SHRM all-things-work للتسجيل. كما يمكنك متابعة SHRM وسائل التواصل الاجتماعي لمشاهدة أحدث المقاطع والانضمام إلى النقاش حول الموضوعات التي تحدث تغييرًا جذريًّا وتعيد تعريف عالم العمل.

إعلان: SHRM.