قد يكون موظفك المتميز التالي يعمل معك بالفعل: أسباب أهمية «اكتشاف المهارات»

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

آن: مرحبًا، أنا زميلتك المفضلة في العمل، آن، وهذا هو بودكاست «All Things Work». فكر في الأمر للحظة. ما مدى انعكاس ما أنت قادر فعليًّا على القيام به في العمل على مسمى وظيفتك؟ على الأرجح ليس كله.

ربما تكون مهندس برمجيات تتمتع بموهبة في توجيه الآخرين وتطوير قدراتهم، أو ربما تكون مندوب مبيعات أصبحت بهدوء الشخص الذي يلجأ إليه الجميع لحل مشاكلهم التقنية، لكن أياً من هاتين المهارتين لا تشكل جزءاً من مهام وظيفتك الرسمية.

ولكن ماذا لو كانت أكبر مشكلة تتعلق بالمواهب في مكان العمل لا تكمن في نقص المواهب بحد ذاته، بل في أن إدارة المواهب تحتاج إلى تحسين قدرتها على استكشاف جميع المهارات التي تمتلكها المؤسسات بالفعل؟ هذه هي الفكرة التي تستند إليها محادثة اليوم؛ لأنه عندما يترك شخص ما منصبه أو يتوفر منصب جديد، قد تسارع المؤسسات إلى البحث خارج نطاقها، ونشر إعلان عن الوظيفة، والبدء في إجراء مقابلات مع المرشحين الخارجيين.

ولكن ماذا لو كان الشخص القادر على القيام بهذه المهمة هو شخص لم يخطر ببالك أبدًا أن تنظر إليه، إلى أن نظرت فعليًّا إلى ما يمكنه فعله حقًّا؟ ضيفنا اليوم يطلق على ممارسة اكتشاف تلك المواهب اسم «تحديد المهارات»، وسنتطرق بعد هذا مباشرةً إلى الأسباب التي تجعل المسميات الوظيفية والسير الذاتية وأنظمة التوظيف التقليدية تعيق رؤيتنا الحقيقية لما يستطيع الناس فعله فعليًّا، والأهم من ذلك، ما الذي يمكنك فعله حيال ذلك.

مرحبًا، هل تعلم أن «All Things Work» أكثر من مجرد بودكاست؟ إنه أيضًا تجربة فعالية متكاملة ستُقام في ناشفيل هذا الخريف. تتيح فعالية «All Things Work 2026» لك الاختيار من بين ثلاثة مسارات تعليمية، صُممت جميعها لمساعدة فريقك على تعزيز التناغم بين أعضائه ودفع أداء القوى العاملة معًا.

بالنسبة لمتخصصي الشمولية والتنوع (I&D) في فريقكم، ساعدوهم على بناء إطار عمل متوافق مع المتطلبات التنظيمية ومُعدّ للاستخدام المؤسسي في مجال الشمولية والتنوع باستخدام «Blueprint for I&D». أما بالنسبة لقادة فريقكم، سواء كانوا من ذوي الخبرة أو الناشئين، فساعدوهم على الاستعداد لاتخاذ قرارات ذات أهمية بالغة وتحقيق أقصى تأثير مؤسسي من خلال برنامج « SHRM » ومعهد «Linkage » للقيادة. وبالنسبة لفريق الموارد البشرية لديكم، ساعدوهم على تطوير مهاراتهم والحصول على شهادات اعتماد في مجالات الذكاء الاصطناعي واستراتيجيات بيئة العمل الشاملة، وغيرها من المجالات، باستخدام برنامج «Skills Accelerator».

اعرف المزيد وسجل اليوم على SHRM.org/atw2026. نراكم هناك.

آن: أنا متحمسة جدًا لتعرفوا على ضيفنا اليوم. تيغران سلويان هو المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي لشركة CodeSignal، وهي منصة استخباراتية متخصصة في المهارات تركز على مساعدة المؤسسات والأفراد على اكتشاف وتطوير المهارات التي ستشكل المستقبل.

لطالما كان من أشد المدافعين عن تقييم الأشخاص بناءً على ما يمكنهم فعله فعليًّا، وليس فقط بناءً على المؤهلات الواردة في سيرتهم الذاتية. وهو أيضًا متحدث في مؤتمر TED، وكاتب في مجلة «فوربس»، وموظف سابق في شركة «جوجل» حيث عمل على مبادرات في مجالي التعليم والتكنولوجيا. تيغران، أهلاً بك في برنامج «All Things Work».

تيغران سلويان: آن، شكرًا جزيلاً على استضافتي. وأنا أتطلع إلى هذه المحادثة.

آن: وأنا أيضًا. هناك الكثير لنناقشه. لذا، لنبدأ بك يا تيغران. لقد بنيت مسيرتك المهنية حول قياس ما يمكن للناس فعله فعليًّا، وقد بدأت هذه المسيرة بتجربتك الشخصية في «جوجل». هلا أوضحت لنا ما هو تعريفك الدقيق لـ«اكتشاف المهارات»، وما الذي دفعك إلى الترويج لهذه الفكرة؟

تيغران سلويان: سؤال رائع. كما قلت، بدأ الأمر من تجربتي الشخصية في «جوجل»، وكان ذلك قبل أكثر من عقد من الزمن. عندما كنت أعمل في «جوجل»، كنا نوظف عددًا كبيرًا من الموظفين، وكنت أشارك في الكثير من المقابلات. وبدأت أدرك أن الكثير من الطرق التي يتم من خلالها تحديد المرشحين في المراحل الأولى من عملية التوظيف كانت تعتمد بشكل أساسي على السير الذاتية فقط.

قبل عقد من الزمن، كان تحديد المهارات يقتصر على البحث عن الكلمات المفتاحية. كان مسؤولو التوظيف يبحثون في المقام الأول عن الكلمات المفتاحية، لكن الكلمات المفتاحية ليست مهارات. عندما كنت أحاول إيجاد حل لهذه المشكلة، أدركت أنني نشأت وتعلّمت مع الكثير من الأشخاص ذوي المهارات العالية حقًّا، وكنت آمل أن أتمكن من حثهم على التقدم بطلبات التوظيف لدى «جوجل» والحصول على وظائف، لأنني كنت أعلم أنهم متميزون جدًّا جدًّا.

من تجربتي الشخصية، كنت قد لاحظت مهاراتهم، وكان لديّ حدس بأنهم سيحققون نجاحًا كبيرًا إذا حصلوا على الوظيفة. لكن عندما أوصيت بهم، لم يحصل أي منهم على مقابلة. بدأت أدرك أن السبب في حصولي على المقابلة والانضمام إلى «جوجل» هو أنني درست في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا (MIT)، وأن ما لفت الانتباه في سيرتي الذاتية كان الجامعة التي درست فيها، وليس بالضرورة مهاراتي. أما أصدقائي الذين كانوا يتمتعون بمهارات عالية، فلم يتم دعوتهم للمقابلة ببساطة لأن سيرتهم الذاتية لم تتضمن تلك الخلفية الأكاديمية المرموقة.

كما بدأت أدرك أن الموهبة هي أثمن مورد تمتلكه البشرية. فكل ما نملكه اليوم — من الميكروفون الموجود أمامكم إلى الكهرباء وصولاً إلى الإنترنت — هو من صنع بشر ماهرين وموهوبين. وللأسف، كمجتمع، نجحنا بطريقة ما في بناء نظام لا يشجع، على أقل تقدير، على اكتشاف تلك المواهب وتنميتها. وحتى عندما ينجح الناس، رغم كل الصعاب، في اكتساب مستوى عالٍ من الكفاءة في مهارات معينة، فإننا لا نجيد اكتشاف تلك المهارات إلا إذا انعكست في العلامة التجارية للشركات التي عادةً ما يرتبطون بها.

آن: فلماذا تميل المؤسسات إلى الصعوبة في اكتشاف تلك المواهب حتى داخل مؤسستها نفسها، وليس فقط خارجها؟

تيغران سلويان: إذا فكرت في ما يتطلبه تحديد المهارات فعليًا، فعليك أولًا أن تبدأ بتعريف المهارات. أنا رياضي في جوهر شخصيتي ومن حيث التدريب، لذا عندما يسألني الناس سؤالًا، أميل إلى الرجوع إلى التعريف أولًا.

ستندهش من مدى اختلاف تعريفات المهارات بين المتخصصين، لذا عليك أن تبحث بعمق لتكتشف ما هي المهارة في الواقع. التعريف الصحيح في علم النفس الصناعي والتنظيمي، خاصةً فيما يتعلق بالمهارات المرتبطة بالعمل، هو أن هذه المهارات هي سمات نفسية تمكّن الإنسان من إنجاز المهام المتعلقة بالعمل. ويُعد إنجاز المهام المتعلقة بالعمل هو العنصر الأساسي هنا — فهذا هو جوهر التعريف.

ما يعنيه هذا التعريف هو أنه إذا أردت فهم مهارات شخص ما — إذا أردت أن تكون قادرًا على تحديدها — فعليك في الأساس مراقبة هذا الشخص وهو يؤدي المهمة المطلوبة لهذا العمل، وهذا ليس بالأمر السهل. فإما أن تحلل كل العمل الذي يقوم به — وفي حالة التوظيف، إذا كان يعمل في شركة أخرى، فلا توجد طريقة للقيام بذلك — أو يجب أن تكون قادرًا على محاكاة عملية قيامه بذلك، مثل جهاز محاكاة الطيران الذي يستخدمه الطيارون لإثبات قدرتهم على قيادة الطائرة قبل الصعود إلى طائرة حقيقية.

هذان الأمران ليسا سهلين، وهذه هي الطريقة الوحيدة الصحيحة للقيام بذلك. خاصةً قبل عقد من الزمن، لم يكن ذلك خيارًا متاحًا من الناحية التكنولوجية، ولهذا السبب كان الانطلاق في تلك الرحلة لاكتشاف وتطوير المهارات التي ستشكل المستقبل، وبناء طريقة لتحديد تلك المهارات، رحلة استمرت طوال حياتي.

آن: أحب مصطلحك «اكتشاف المهارات» (skill spotting)، لأن موقع « SHRM » ابتكر في وقت سابق من هذا العام مصطلحًا يسمى «صيد المهارات» (skill fishing) — وهو ما يحدث عندما يبدو المرشحون أفضل بكثير على الورق مما يتضح بعد تعيينهم في الوظيفة، وهو ما يشبه التجربة التي مررت بها أثناء عملك في «جوجل». فمن ناحية، نختار موظفين من خارج المؤسسة قد يبالغون في تقدير مهاراتهم، ومن ناحية أخرى، قد نتجاهل المواهب المؤكدة الموجودة بالفعل داخل مؤسساتنا.

إذن، كيف ترى الصلة بين هاتين المشكلتين، وماذا يعني ذلك بالنسبة لغريزة التوظيف التلقائية لدى صاحب العمل؟

تيغران سلويان: هذا أمر مثير للاهتمام للغاية، لأننا ساعدنا هذا القطاع خلال العقد الماضي على التحول نحو نهج توظيف يركز على المهارات في المقام الأول، حيث تتاح لكل من ينضم إلى المؤسسة فرصة لإظهار مهاراته في بيئة محاكاة وإثبات امتلاكه لتلك المهارات. وهذا يتيح لك اكتشاف مهاراتهم فعليًا بدلاً من الاعتماد فقط على الكلمات المفتاحية، كما يتيح للشركات المبتكرة حقًا توسيع نطاق المرشحين الذين تجري معهم المقابلات، لأن الأمر كان يقتصر تقليديًا على السير الذاتية والخلفيات الأكاديمية.

لكن هذا لا يحل المشكلة المتعلقة بفهم القوى العاملة الخاصة بك بشكل كامل، لأن ذلك يعد في الأساس أكثر أهمية. فحتى لو كنت تعرف مجموعة المهارات التي يتمتع بها شخص ما عند انضمامه إلى المؤسسة، فإن هذه الأمور تتغير بعد مرور بضع سنوات. ومع انتشار الذكاء الاصطناعي اليوم، أصبحت هذه المسألة أكثر إلحاحًا من أي وقت مضى، لأن الوظائف تتغير. فقد توظف شخصًا ما لشغل وظيفة معينة، وقد تبدو تلك الوظيفة مختلفة تمامًا بعد بضع سنوات.

كان الأمر يستغرق بضع سنوات في الماضي حتى نشعر بهذا التحول. أما في الوقت الحاضر، فإن وتيرة التغير السريع في الوظائف والمهارات تتسارع يومًا بعد يوم. لذا، أصبح من الضروري أكثر من أي وقت مضى ألا نكتفي بفهم المهارات التي يمتلكها موظفوك فحسب، بل أن ندرك أيضًا المهارات المطلوبة لأداء وظائف معينة فعليًّا. لقد قلنا إن المهارات هي سمات نفسية تتيح إنجاز المهام المتعلقة بالعمل — ولكن إذا كنت ستتحدث عن وظيفة ما، فعليك تحديد مجموعة المهام التي عادةً ما ينجزها الشخص في تلك الوظيفة، لأن هذه المهام تتغير، وهي تتغير بسرعة كبيرة.

آن: نعم، وقد سبقتني في ذلك بالفعل، لأنني كنت سأطرح سؤالاً لاحقاً حول الذكاء الاصطناعي، وسنتعمق في هذا الموضوع قليلاً. لكن أولاً، أود حقاً أن أتطرق إلى التكلفة التي تتكبدها الشركات عندما تفشل في تحديد المهارات بشكل صحيح، سواء خارجياً أو داخل مؤسستها. عندما لا يتمكن القادة من رؤية المهارات الموجودة لدى القوى العاملة لديهم، ما هي التكلفة الفعلية لهذه النقطة العمياء على أعمالهم؟

تيغران سلويان: هناك التكاليف السطحية والواضحة، وهناك التكاليف الأعمق التي لا أعتقد أن العديد من القادة يدركونها. ظاهريًا، بدءًا من جانب التوظيف، إذا فشلت في اكتشاف مهارات الأشخاص الجدد، فمن المحتمل أن تفوتك فرصة الحصول على مواهب كان من الممكن أن تحدث تحولًا جذريًا في مؤسستك. أو، على العكس من ذلك — على غرار المصطلح الذي وصفته — قد تعتقد أنهم يتمتعون بالمهارات المطلوبة، فتقوم بتعيينهم، ثم خلال الأشهر الأولى، وأحيانًا السنوات الأولى، اعتمادًا على مدى كفاءة مؤسستك في إدارة الأداء، تدرك أن هذا الشخص غير مؤهل بشكل أساسي لأداء المهمة.

هذا أمر سيئ لكل من المؤسسة والفرد، لأنني كفرد أرغب في شغل وظيفة أتمتع بالكفاءة اللازمة لأدائها. فإذا لم أكن مؤهلاً لهذه الوظيفة، فسأفشل فيها، وسيكون ذلك مضيعة لوقتي. تتراوح تقديرات تكلفة التوظيف عادةً بين 20,000 و25,000 دولار لكل موظف يتم تعيينه. ومن المحتمل أن تكون تكلفة التوظيف الفاشل أعلى من ذلك بكثير، وذلك بسبب كل الوقت والجهد الذي يبذله مختلف الأفراد في جميع أنحاء المؤسسة لإدماج الموظف الجديد في العمل.

ولكن إذا نظرنا إلى الداخل — أي الانتقال من التوظيف إلى الموظفين الموجودين بالفعل في مؤسستك — فهناك عدة سيناريوهات مختلفة. أحدها هو القدرة على توزيع الموظفين على المشاريع بشكل مناسب. خاصة في المؤسسات الكبيرة، حيث توجد العديد من المشاريع المختلفة التي يحاول القادة فيها فهم التكوين المناسب للفريق. والطريقة الوحيدة للإجابة على ذلك هي تحديد من يمتلك المهارات اللازمة لأداء المهام التي سيتطلبها المشروع. وعادةً ما يكون هذا مجرد تخمين بحت.

عادةً ما تسأل الناس: «من برأيك؟» والبشر هم البشر — فنحن متحيزون، وننجذب بطبيعة الحال إلى الأشخاص الذين نحبهم كأصدقاء، بدلاً من أولئك الذين سيكونون فعليًّا مؤهلين لإنجاز المهام المطلوبة. ولذلك، ينتهي الأمر بالشركات إلى تشكيل فرق لمشاريع معينة تكون، مرة أخرى، غير مجهزة بشكل أساسي لإنجاز تلك المهام.

ثم هناك العواقب من الدرجة التالية التي أود أن أتطرق إليها، لأنه إذا كانت المنظمة عاجزة جوهريًّا عن تحديد المهارات، فإن ذلك يثبط الفريق عن اكتساب تلك المهارات — وهناك علاقة مباشرة بين الأمرين.

آن: نعم.

تيغران سلويان: إذا كنتُ، بصفتي موظفًا، أعلم أن شركتي لا تستطيع رؤية وفهم مجموعة مهاراتي ولن تكافئني عليها من خلال الترقيات والوظائف الأفضل والفرص الأفضل، فمن غير المرجح أن أسعى لاكتساب مهارات جديدة. وإذا كنتُ أعلم أن تطوري لن يُلاحظ، فمن المرجح ألا أكلف نفسي عناء خوض تلك الرحلة، لأنها ليست سهلة.

أي شخص اكتسب مهارة ما — وعندما تفكر في المهارات التي تتطلب نوعًا من الحركة الجسدية، مثل تعلم ركوب الدراجة أو قيادة السيارة — يدرك أن المهارات لا تُكتسب بسهولة. نحن لسنا أجهزة كمبيوتر. لا يمكننا ببساطة توصيل أنفسنا بالكهرباء ونصبح خبراء في الكونغ فو. الأمر يتطلب الكثير من الممارسة والتكرار. وإذا لم تكن هناك قيمة أو نتيجة واضحة مرتبطة بذلك بالنسبة لك، فستقل احتمالية تطورك بشكل كبير، مما يؤدي في أغلب الأحيان إلى ركود المؤسسات.

آن: إن هذا الأمر يخلق بالفعل تأثيرًا متسلسلًا في ثقافة مكان العمل. وعندما يرى الموظفون تعيين قادة فرق لا تتناسب مهاراتهم بشكل صحيح مع الدور المطلوب، فإن هذا التغيير يؤدي إلى فقدان الثقة في القيادة من جانب بقية الموظفين. هل تعتقدين أن هذا سيكون له تأثير أيضًا؟

تيغران سلويان: نعم، وهذا يخلق ثقافة. سمعت ذات مرة مقولة أؤمن بها بشدة: الثقافة لا تنشأ من الملصقات التي يعلقها الناس على الجدران. الثقافة تنشأ من خلال من توظفهم المؤسسات، ومن تطردهم، ومن ترقّيهم.

وإذا لم تكن عمليات التعيين والفصل والترقيات قائمة على الجدارة — أي لم تكن قائمة على المهارات — فإنك تبدأ في تكوين مؤسسة تصبح فيها أمور أخرى أكثر أهمية، مثل العلاقات السياسية أو البراعة في التعامل مع الرؤساء. إن عدم استخدام المهارات كعنصر محرك لكيفية إنجاز العمل وتحديد من هو القادر على إنجازه، يكاد يكون عاملاً مؤثراً في تشكيل الثقافة المؤسسية.

إعلان:SHRM الشهادة — المعيار العالمي لمتخصصي الموارد البشرية المستعدين للقيادة بتأثير. سواء كنت تبني أسسك أو تقود الاستراتيجية، فإن شهادة " SHRM " تثبت ما يمكنك فعله فعليًا في العمل، وليس مجرد ما تعرفه. تميز، وطوّر مسيرتك المهنية، وحوّل خبرتك في الموارد البشرية إلى نتائج تجارية حقيقية. احصل على الشهادة. احصل على التقدير. قُد مستقبل العمل مع SHRM. احصل على الشهادة اليوم.

آن:SHRM حسناً يا تيغران، أريد أن أتطرق هنا إلى بعض الأبحاث التي أجرتها مؤسسة « SHRM ». إن إطار عمل مؤسسة « » للتميز في الموارد البشرية، والمعروف باسم «HRX»، يساعد قسم الموارد البشرية على خلق قيمة للمؤسسة من خلال قياس مدى نضج فرق الموارد البشرية في مجالات عملها الرئيسية. وأحد أبعاد «HRX» هذه هو «تحسين المواهب» — وهو في الأساس كيفية قيام المؤسسات بتطوير موظفيها وإشراكهم وتحقيق أقصى استفادة منهم.

أظهرت دراسة « SHRM » حول HRX أن 23% من فرق الموارد البشرية تعمل بمستوى نضج منخفض فيما يتعلق بإدارة المواهب، في حين أن 7% فقط تتمتع بمستوى نضج عالٍ. لذا، يا تيغران، لماذا تعتقد أن هذه الجوانب المحددة لا تزال غير مطورة بشكل كافٍ في الوقت الحالي؟

تيغران سلويان: أعتقد أن هذه الفكرة جاءت من المصانع اليابانية، لكنها أصبحت مبدأً أساسياً في مجال الأعمال: لا يمكنك تحسين ما لا يمكنك قياسه. إنه مفهوم معروف جيداً في مجال الإنتاج الصناعي، لكنه ينطبق بشكل عام. عندما لا تعرف ما إذا كانت الإجراءات التي تتخذها تدفع الأمور في الاتجاه «أ» أم في الاتجاه «ب»، فأنت تتحرك في الظلام. إذا كنت تحاول تحسين شيء ما، فيجب أن تكون لديك طريقة لقياسه.

أعتقد أن السبب الجوهري لعدم براعة المؤسسات في هذا المجال هو أنها ببساطة لا تمتلك طريقة مناسبة لقياس المهارات. كانت هناك بعض المحاولات — على سبيل المثال، ما يُسمى أحيانًا «استدلال المهارات»، حيث يتم النظر إلى مجموعة من البيانات داخل المؤسسة والقول: «نلاحظ أن بعض الأشخاص يستخدمون هذه الأداة، وبعضهم يستخدمون تلك الأداة، وهذه الأدوات ترتبط عادةً بهذه الأنواع من المهارات، لذا سنستنتج هذه العلاقة». وقد كان ذلك أحد أكبر الابتكارات في هذا المجال.

لكن في الأساس، لا يزال هذا مقياسًا غير موثوق به على الإطلاق. فاستنتاج أنني أجيد إدارة المشاريع لمجرد أنني أستخدم Jira — صحيح أن هناك علاقة ما بين الأمرين، لكن الصلة نفسها ضعيفة جدًّا جدًّا.

كما أنه إذا كنت ستقيس المهارات، فلا يمكنك الاكتفاء بقياس ما إذا كان الشخص يمتلكها أم لا. بل عليك قياس درجة الكفاءة. غالبًا ما أمزح قائلاً إنني لو تقدمت بطلب للانضمام إلى الدوري الأمريكي للمحترفين (NBA)، لكتبت في سيرتي الذاتية أنني أستطيع تسديد كرة السلة — وكذلك سيفعل مايكل جوردان وستيف كاري. فمستوى المهارة في هذه الحالة يختلف اختلافًا كبيرًا جدًّا.

يكتب الناس أحيانًا وصفًا لمهاراتهم دون الإشارة إلى مستوى الكفاءة، وهذا لا يعني شيئًا على الإطلاق. فإذا قلتُ «أنا على دراية بإدارة المشاريع»، فربما أكون قد أمضيتُ 10 دقائق في قراءة مقال عنها، أو ربما أكون قد مارستُها طوال مسيرتي المهنية.

آن: أحببت التشبيهات التي استخدمتها في هذه الحلقة — فهي ترسم صورة واضحة للغاية. أعجبتني مقارنة ستيف كاري بشكل خاص. لقد تطرقنا سابقًا إلى الذكاء الاصطناعي، وهو بالفعل جزء لا يتجزأ من كل ما نتحدث عنه اليوم. SHRM"حركة المهارات أولاً: إعادة تعريف كيفية توظيف المنظمات وتنمية موظفيها" أن أكثر من 80% من المتخصصين في الموارد البشرية والمديرين التنفيذيين والمشرفين والعاملين اتفقوا جميعًا على أن الذكاء الاصطناعي سيغير المهارات التي تُقدَّر قيمتها خلال السنوات الثلاث المقبلة فقط. كيف ترى تأثير الذكاء الاصطناعي الحالي على اكتشاف المهارات، وكيف ترى تطور ذلك خلال العامين المقبلين؟

تيغران سلويان: هناك عدة عناصر هنا. لنبدأ بتأثير الذكاء الاصطناعي على الوظائف، ومن ثم يمكننا الانتقال إلى كيفية تأثير ذلك على تحديد المهارات.

لنبدأ بالوظائف. إذا سألت 10 أشخاص مختلفين، حتى لو كانوا من العاملين في هذا المجال، «ما هي الوظيفة؟»، فمن المرجح أن تسمع 10 تعريفات مختلفة. وإذا لم نتمكن من تعريف شيء ما، فكيف يمكننا التحدث عنه؟ في جوهرها، الوظائف هي عملية تحويل مدخلات معينة إلى مخرجات معينة، وهذا صحيح بغض النظر عن طبيعة الوظيفة. لا يفكر الناس عادةً بهذه الطريقة — فهم يقولون: «الوظيفة هي ما أفعله للحصول على أجر»، أو «الوظيفة هي ما أُعيّن للقيام به». لكن هذا ليس تعريفًا؛ بل هو علاقة.

إذا فكرت في الأمر من منظور المدخلات والمخرجات — فمهندس البرمجيات، على سبيل المثال، يبدأ عادةً ببعض المتطلبات أو مشكلات معينة تتعلق بالمنتج، ويقدم ميزات للمنتج أو إصلاحات أو قيمة للعميل النهائي. وينطبق الأمر نفسه على المبيعات. يبدأ مندوب المبيعات بمنتج أو خدمة، ويكون الناتج هو الإيرادات. يمكنك ذكر أي وظيفة: فهناك شيء يُعطى لك كنقطة انطلاق، وهناك شيء يُتوقع منك تقديمه.

لماذا يُعد التفكير في المدخلات والمخرجات أمرًا مهمًا؟ لقد تحدثنا عن أن المهارات هي سمات نفسية تتيح أداء المهام المتعلقة بالعمل. وهذه هي المهام التي تحول المدخلات إلى تلك المخرجات. عليك تحديد المدخلات والمخرجات من أجل تحديد الوظيفة، حتى تتمكن من القول: «هذه هي الأمور التي يتعين على الشخص القيام بها للانتقال من هذه المدخلات إلى هذه المخرجات».

ما علاقة ذلك بالذكاء الاصطناعي؟ عندما نقول إن الوظائف تتغير، فإن الأمر المثير للاهتمام هو أن المدخلات والمخرجات لا تتغير في الواقع. فكر في علم البيانات. ما هي المدخلات؟ عادةً ما تكون كمية كبيرة من البيانات. أما المخرجات المتوقعة فهي الرؤى والتحليلات ولوحات المعلومات. والآن، في عالم الذكاء الاصطناعي، هل نتوقع شيئًا مختلفًا من علماء البيانات؟ لا، لا نتوقع ذلك.

ما يتغير هو نوع المهام التي ينجزها الأشخاص — أو يُتوقع منهم إنجازها — للانتقال من تلك المدخلات إلى تلك المخرجات. قبل ظهور الذكاء الاصطناعي التوليدي (GenAI)، كان عالم البيانات يقضي على الأرجح أسابيع كاملة في كتابة الاستعلامات وكتابة الأكواد يدويًّا لتحليل البيانات وفهمها وتصورها. أما الآن، فإن الذكاء الاصطناعي التوليدي (GenAI) بارع جدًّا في كتابة أكواد SQL وأكواد التصور، لذا لم تعد هناك حاجة إلى القيام بهذه المهام.

ما زلت تهدف إلى تقديم نفس النتيجة، لكن ما أصبح أكثر أهمية من أي وقت مضى هو مدى عمق فهمك للمتطلبات. فإذا لم تفهم المتطلبات تمامًا، فسينتهي الأمر بنتائج خاطئة لأنك أسأت فهم ما طُلب منك أصلاً. والتغيير الجوهري هو أن النتائج التي نتوقعها من الوظائف لا تزال هي نفسها في الأساس — وربما نتوقع المزيد، لأن بعض المهام الروتينية أصبحت تُنفذ تلقائيًا الآن. لكن الطريقة التي تنجز بها المهام تتغير جذريًّا، مما يعني أن أنواع المهارات المطلوبة لإنجازها بنجاح تتغير هي الأخرى.

آن: لا أعتقد أن أحداً قد شرح لي الأمر بهذه الطريقة من قبل. أعجبني ذلك كثيراً. شكراً لك على توضيح ذلك بالتفصيل. والآن، كيف يؤثر الذكاء الاصطناعي على اكتشاف المواهب؟ أعتقد أن هذا هو الجزء الثاني، أليس كذلك؟

تيغران سلويان: هذا هو الجزء الثاني. تاريخياً، هناك طريقتان فقط يمكنك من خلالهما تحديد ما إذا كان شخص ما يمتلك المهارات أم لا: إما أن تشاهده وهو يؤدي المهمة في الواقع، أو أن تشاهده وهو يؤديها في محاكاة. فكر في محاكاة الطيران — إذا أردت معرفة ما إذا كان الطيار قادرًا على قيادة طائرة، فعليّ إما مشاهدته وهو يقود طائرة أو مشاهدته وهو يقوم بذلك في محاكاة. عند التوظيف، من الأفضل حقًا وضعه في محاكاة لأنك لا تريد أن تضعه في طائرة لتكتشف أنه غير قادر على قيادتها.

عندما يكون الشخص قد بدأ العمل بالفعل وتحاول فهم المجالات التي يتطور فيها وكيف تتطور مهاراته، يكون من الأسهل النظر إلى المهمة التي يؤديها وتقييم مدى جودة أدائه لها وكيف تتغير هذه المهمة. وفي الماضي، كان القيام بذلك شبه مستحيل.

ونظرًا لأن العمل اليومي يتسم بالفوضى والتعقيد الشديدين، فإن الطريقة الوحيدة التي يمكنك من خلالها مراقبة شخص ما أثناء أداء مهمته ومعرفة المهارات التي يمتلكها هي توظيف جيش من الخبراء الاستشاريين ليقوموا بتفكيك العملية بالكامل، وتحديد من قام بماذا، وكيف تم تطبيق مهاراتهم، وما هو المعيار الذي يجب استخدامه لتحليلها وتقييمها. وقد قامت بعض المؤسسات بذلك في مشاريع بالغة الأهمية للمهمة، عادةً على مستوى القيادة، ولكن لم يتم ذلك أبدًا على نطاق المؤسسة — لأن هذه العملية بطيئة وغير عملية ومكلفة للغاية.

والآن، ما تقوم به «الذكاء الاصطناعي الفاعل» هو إتاحة إمكانية القيام بذلك على نطاق واسع جدًّا من خلال عوامل الذكاء الاصطناعي، وليس من خلال توظيف جيش من الاستشاريين.

آن: أحب الأمثلة التي ذكرتها — فهي تساعد حقًا في توضيح الأمر بعبارات أبسط. لذا أريد أن أتطرق إلى ما يمكن لجمهورنا أن يبدأ في فعله فعليًا اليوم. لقد ناقشنا المشكلة، فماذا نفعل الآن؟ أريد أن أتطرق إلى ثلاث مجموعات مختلفة: المتخصصون في الموارد البشرية، وقادة الفرق، والباحثون عن عمل — مثل الأشخاص الذين كنت تحاول توظيفهم في جوجل والذين لم تكن سيرهم الذاتية تحظى بالأولوية لدى مسؤولي التوظيف — لأن لكل شخص دورًا يلعبه هنا.

لنبدأ بمتخصص الموارد البشرية. إذا أراد شخص ما بناء ممارسة حقيقية لاكتشاف المهارات — ممارسة تساهم في تعزيز التنقل الداخلي الفعلي — فما هي الخطوة الأولى التي يمكنه اتخاذها هذا الأسبوع، وما هي بعض الأدوات التي يمكنه فعليًّا البدء في استخدامها؟

تيغران سلويان: كما قد تتخيلون مما وصفته، فإن كل شيء يبدأ من القياس. يمكنكم أن تبذلوا جهودًا جبارة في محاولة إنشاء منظمة تضع المهارات في المقام الأول، لكنها ستكون بمثابة بيت من ورق إذا بُنيت على أساس لا يتم فيه قياس المهارات كمياً. فبدون قياس المهارات كمياً، سينهار كل شيء.

أهم الأمور الأساسية التي يمكنك البدء بها هي وضع تعريفات واضحة، ثم القياس. فما أن تحصل على تعريفات واضحة للوظيفة والمهارات وتتمكن من قياسها، وما أن يصبح هذا الأساس متينًا، فإن أي شيء تبنيه عليه سيكون له فعليًّا فرصة في الاستمرار على المدى الطويل.

عندما يتعلق الأمر بالأدوات، من الواضح أنني سأكون متحيزًا وأقول: «اذهبوا واطلعوا على CodeSignal». لكن بشكل عام، أي منتج يساعدكم فعليًّا في تحديد المهارات وقياسها بشكل جذري سيجعلكم متقدمين بفارق كبير عن جميع من في هذا المجال.

آن: مذهل. شكرًا لك. الآن، تحدثنا عن مفهوم القدرة على مراقبة الموظفين يومًا بعد يوم، ومشاهدتهم وهم يؤدون عملهم، وإدراك أن لكل منهم مهارات مختلفة يمكن تطبيقها في مجالات مختلفة داخل المؤسسة. والأشخاص الذين يلاحظون ذلك هم مديرو الفرق وقادة الفرق.

إذن، ما هي بعض الطرق التي يمكن لهؤلاء المديرين اتباعها للكشف عن تلك المهارات الكامنة لدى أعضاء فريقهم، ولإقناع الإدارة بأن هناك مبرراً للبحث داخليًّا عن فرص الترقية، أو الانتقالات الأفقية، أو حتى أي فرصة شاغرة داخل المؤسسة؟

تيغران سلويان: بالتأكيد. قد أبدو كأسطوانة مشروخة، لكن هذا لا يزال صحيحًا — عليهم أن يفهموا تعريف الوظيفة ومعايير قياس المهارات، وأن يكون لديهم مقياس واضح للتقييمات، لأن حتى ذلك غالبًا ما يفشل.

لكن الأمر الآخر الذي سأذكره هو أنه عندما يتعلق الأمر بالأفراد أو الفرق الصغيرة، فإن القدرة على اكتساب المهارات لم تكن أبدًا أكبر مما هي عليه اليوم، وذلك مرة أخرى بفضل الذكاء الاصطناعي. تاريخيًا، كان شكل التعلم واكتساب المهارات يتمثل أساسًا في مشاهدة مقطع فيديو — وكان ذلك في بعض الأحيان أفضل ما توفره تكنولوجيا التعليم. لكننا تحدثنا عن تعلم ركوب الدراجة أو قيادة السيارة. تخيل لو أن أحدهم عرض عليك مقطع فيديو لشخص آخر يركب دراجة وقال: «فهمت ذلك، أليس كذلك؟ والآن اصعد على الدراجة».

غالبًا ما يضحك الناس على هذا المثال، لكن من المثير للاهتمام أنه من الناحية النفسية، عندما يتعلق الأمر بالعمل المعرفي — نظرًا لكونه أكثر نظريًّا بعض الشيء — نعتقد أن هذا يمكن أن ينجح. لكن عندما يتعلق الأمر بشيء يتم في العالم المادي، فإنه من الواضح تمامًا أن ذلك مستحيل.

تعمل هذه المهارات بنفس الطريقة في عقولنا. فلا فرق بين أن تكون عالم بيانات أو صحفيًا وبين تعلم قيادة السيارة — فهذه في جوهرها نفس العمليات البيولوجية والنفسية التي تحدث في أدمغتنا. وهذا يعني أن الممارسة هي حقًّا السبيل الوحيد لاكتساب المهارات. الممارسة، التقييم، الممارسة، التقييم.

يعلم الجميع في عالم الرياضة أن الطريق إلى التميز يمر عبر جلسات التدريب، والتمارين، والمزيد من التدريب. لو قال أحدهم: «سنغير الطريقة التي يكتسب بها الناس المهارات الرياضية — ستكتفي بمشاهدة الكثير من مقاطع الفيديو ثم تذهب للعب، دون أي تدريب» — فسيكون ذلك مجرد جنون. أعتقد أنه بعد بضع سنوات من الآن، سندرك أن الأمر نفسه ينطبق حتى في العمل، وبالنسبة للمهارات المتعلقة بالعمل. فبدون تلك التدريبات العملية والتغذية الراجعة المستمرة، لن يُتوقع منك حقًا أن تخوض المباراة الحقيقية.

آن: ومن المهم أن يشجع قادة الفرق موظفيهم على تطوير مهاراتهم وإعادة تأهيلهم، والتدرب، كما قلتِ.

تيغران سلويان: أكثر من أي وقت مضى. لأن القادة يدركون ويرون أن الوظائف آخذة في التغير. ومع تغير الوظائف — ليس النتائج، بل الحجم المتوقع من النتائج وكذلك المهام التي تؤديها — يتعين علينا اكتساب مجموعة جديدة من المهارات. وإذا واصلنا العمل بالطريقة التي اعتدنا عليها على مدى العقود الماضية، فلن نتمكن أبدًا من مواكبة وتيرة التغيير هذه.

آن: مذهل. وأود أن أختتم حديثنا بهذا الموضوع لأننا تحدثنا عن الدور الذي يلعبه الباحثون عن عمل — أولئك الذين يسعون إلى تطوير مهاراتهم — في هذا الصدد. إذا كانت المهارات أصبحت نوعًا من العملة، فكيف يمكن لأي شخص أولًا أن يحدد مهاراته بنفسه، ثم يجعل تلك المهارات مرئية أمام الأشخاص الذين يتخذون قرارات التوظيف وتعيين الموظفين؟

تيغران سلويان: أود أن أقول: ابحثوا عن المؤسسات والمنتجات التي تبنت الفلسفة التي أصفها، لأن تقييم مهاراتكم بأنفسكم أمر صعب للغاية. إذا لم تكن لديكم معرفة كافية، فقد تعتقدون أنكم بارعون في شيء ما بينما أنتم لستم كذلك — أو العكس، بصراحة. هناك الكثير من الأبحاث حول الفروق بين الجنسين في هذا المجال: اعتمادًا على جنسك، قد تعتقد أنك بارع جدًا في شيء ما بينما أنت لست كذلك، أو قد تعتقد أنك لست جيدًا جدًا في شيء ما بينما أنت في الواقع كذلك.

وقد شهدنا أمثلة على ذلك من خلال منصات التوظيف التي تعتمد على «المهارات أولاً»، حيث قالت مهندسات: «لم أكن أنوي حتى التقدم لهذه الوظيفة، لكن CodeSignal أخبرتني أنني في الواقع من بين أفضل 10% في هذا المنصب على مستوى العالم». وقد منحهن ذلك الثقة للذهاب إلى المقابلة، وانتهى بهن الأمر بتلقي عروض عمل متعددة — وهو ما أذهلهن تمامًا، حيث أدركن مدى استخفافهن بمهاراتهن الخاصة.

آن: مذهل. وكيف ترى أن هؤلاء الباحثين عن عمل — أولئك الذين يحاولون إثبات قيمتهم بما يتجاوز السيرة الذاتية — يمكنهم التأكد من أن فرق التوظيف تدرك المهارات التي يعرفون أنها تتناسب معهم؟

تيغران سلويان: لسوء الحظ، إذا كنت قادمًا من الخارج، فمن الصعب تغيير تلك الفرق بشكل مباشر. لكن الحقيقة هي أن هناك حركة كبيرة جدًا وسريعة النمو من المؤسسات التي تتجه نحو نهج التوظيف الذي يعطي الأولوية للمهارات. ويمكنك أن تدرك ذلك من الخارج بمجرد الاطلاع على كيفية التوظيف في المؤسسة. فهذا سيخبرك ما إذا كانت ستقوم بمراجعة السيرة الذاتية التي تختزل قدراتك إلى مجرد كلمات مفتاحية، أم أنها ستنظر فعليًّا إلى مهاراتك من خلال نهج «المهارات أولاً» في عملية التوظيف.

لذا، ابحث عن المؤسسات التي تتبنى هذه الفلسفة، لأنك بمجرد انضمامك إليها، ستكون محاطًا بأشخاص يتمتعون بكفاءة عالية في عملهم، بدلاً من أن تضطر باستمرار إلى محاولة معرفة من هو المؤهل حقًّا ومن ليس كذلك.

آن: ويمكنك أيضًا أن تشعر بالثقة تجاه ثقافة مكان العمل. أحب ذلك.

تيغران سلويان: بالضبط.

آن: تيغران، شكرًا جزيلاً لك على الأمثلة الرائعة والاستراتيجيات الملموسة التي قدمتها. أعجبتني التشبيهات التي استخدمتها لتوضيح الصورة في هذه الحلقة. شكرًا جزيلاً لك على الأفكار الثاقبة التي شاركتنا إياها اليوم.

تيغران سلويان: شكراً على استضافتي، آن. كان من دواعي سروري حقاً أن أشارك في هذه المحادثة الممتعة.

آن: إنه لشرف كبير.

إعلان: حسناً، هذا كل شيء لهذا الأسبوع. نراكم في المرة القادمة.

آن: إذا استمتعت بمحادثتنا اليوم، فاحرص على الاشتراك في أي منصة تستمع فيها إلى البودكاست حتى لا تفوتك أي حلقة جديدة. أيضًا، هل تعلم أن "All Things Work" أكثر من مجرد بودكاست؟ هذا صحيح — نحن أيضًا نشرة إخبارية أسبوعية تتضمن مقالات متعمقة وأحدث الأبحاث من SHRM لإبقائك على اطلاع. ما عليك سوى التوجه إلى SHRM.org/allthingswork للتسجيل، بالإضافة إلى متابعة SHRM على وسائل التواصل الاجتماعي لمشاهدة أحدث المقاطع والانضمام إلى النقاش حول الموضوعات التي تغير قواعد اللعبة وتعيد تعريف عالم العمل.