معضلة «اليونيكورن»: وظفوا على أساس الموهبة، لا الكمال

تم إنشاء هذا النص بواسطة الذكاء الاصطناعي وقد يحتوي على اختلافات طفيفة عن التسجيل الصوتي أو تسجيل الفيديو.

آن: مرحبًا، أنا آن سباراكو، مقدمة بودكاست «All Things Work» من موقع « SHRM ». إذا كان العمل يبدو معقدًا للغاية، فإليك شيئًا قد يساعدك. توفر منصة «Paylocity» الموحدة للموارد البشرية والمالية وتكنولوجيا المعلومات أتمتة مدعومة بالذكاء الاصطناعي، وبيانات مركزية عن القوى العاملة، وتتبعًا مرنًا لساعات العمل لدعم الفرق خلال المواسم المزدحمة. وبفضل تسجيل الحضور عبر الهاتف المحمول والرؤى الذكية المتوفرة في مكان واحد، يصبح اتخاذ القرارات بثقة أسهل.

تعرف على المزيد حول كيفية مساهمة Paylocity في تبسيط سير العمل وتقريب الفرق من بعضها البعض على الرابط التالي: paylocity.com/one

مرحبًا بكم في برنامج «All Things Work»، حيث نقوم اليوم بالتسجيل من موقع « SHRM » في فعالية «Talent 2026» (Talent 2026) بدالاس بحضور جمهور خاص. أرجو أن تصفقوا بحرارة لضيفنا الأول اليوم.

لقد سمع الكثيرون منا مدير التوظيف يقول في مرحلة ما: «أحتاج إلى شخص قادر على القيام بكل شيء. يجب أن يبدأ العمل بفعالية فور انضمامه. أريد شخصًا متمرسًا، ذو تفكير استراتيجي، عملي، ولا يحتاج إلى عناية كبيرة». يبدو الأمر وكأنه حلم أن يدخل ذلك الموهوب المتميز من الباب مباشرةً، أليس كذلك؟ لكن عندما تتحول كل تفضيلاتنا إلى متطلبات إلزامية، فإننا نواجه معضلة «الوحيد القرن»، حيث ينتهي بنا الأمر بالبحث عن مرشح لا وجود له أصلاً.

لذا، ربما يكون المرشح المثالي هو من يستوفي أربعة من أصل خمسة معايير، لكن تعلم هذه الوظيفة الجديدة يستغرق وقتًا، فالمسألة تشبه تعلم المشي قبل الجري. إن توقع هذا النوع من الكمال يمكن أن يخلق بالفعل عدة مستويات من التوتر، وغالبًا ما تكون التحديات التي تواجه عملية التوظيف مجرد البداية لكل هذا. ولذلك، تنضم إلينا تريشا زوليك، وهي خبيرة معتمدة من مستوى « SHRM » (SHRM- SCP)، لاستكشاف أساليب أفضل في التوظيف.

وتعمل تريشا مستشارة في شركة «إفيسيانت إيدج» لخدمات الموارد البشرية، وهي مؤلفة كتاب «القائد الصريح: قُد حتى يستمعوا إليك». لذا، في هذه الحلقة، سنستكشف التحديات العملية والحلول المتعلقة بإعادة صياغة قواعد التوظيف من خلال إطار عمل تريشا للتقييم الأولي «Unmuted Intake»، الذي يتبنى نهجًا مبتكرًا في محادثات التقييم الأولي، بهدف توضيح احتياجات العمل وتحديد معايير النجاح في تلك الوظائف.

كما سنناقش كيفية تعزيز العدالة، والحد من هذا التحيز، والاستفادة من البيانات لإنشاء عمليات توظيف أكثر شمولية وفعالية. لذا، تريشا، أهلاً بك في برنامج «All Things Work».

تريشا زوليك: شكراً على استضافتي هنا.

آن: نحن سعداء جدًا بوجودك معنا. والآن، بالنسبة لمعضلة وحيد القرن، لدينا هنا وحيد القرن الصغير الخاص بك. وللمستمعين، أنا أحمل دمية صغيرة على شكل وحيد القرن أحضرتها تريشا معنا إلى المسرح.

سأحتفظ بهذا أثناء حديثنا. إذن يا تريشا، دعينا ننظر إلى الصورة الأوسع قليلاً، ونرى نوع التأثير الذي يمكن أن تحدثه معضلة «الشركة الأحادية القرن» هذه عند البحث عن المرشح المثالي والمذهل. ما نوع التأثير المتسلسل الذي يمكن أن ينتج عن ذلك، سواء في عملية التوظيف أو داخل المؤسسة؟

تريشا زوليك: أتعلمون، الأمر لا يقتصر على تأثير الدومينو فحسب. بل إنه تأثير متسلسل أيضًا، ولكن ليس بالطريقة الإيجابية. وقد توصلتُ إلى معضلة "اليونيكورن" عندما يقول مدير التوظيف: "يجب أن يكون لديهم خبرة تتراوح بين ثلاث إلى خمس سنوات. يجب أن يفعلوا هذا. يجب أن يفعلوا ذلك." إنها مجرد رغبة في الكمال. وعندما يطلبون خبرة تتراوح بين ثلاث إلى خمس سنوات، تقول: «حسنًا، ماذا لو وجدنا مرشحًا لديه خبرة سنتين ونصف؟»

فيقولون: «حسنًا، هذا سيفي بالغرض.» «هل يمكننا خفض العدد إلى اثنين؟» «نعم، هذا سيفي بالغرض.» حسنًا، لماذا لدينا هذا الشرط أصلاً؟ أتعلم؟ لنكن واقعيين في هذه المحادثة. وأنا، حرفيًا، لا أنصحك بالعودة إلى عملك والقيام بذلك؛ بل كنت سأذهب فعليًّا إلى اجتماعات استقبال المرشحين هذه حاملاً دمية يونيكورن وأقول: "هذا هو الوحيد الذي ستحصلون عليه. لنتحدث بواقعية." لأنني أتفهم الضغوط التي يتعرضون لها. إنهم بحاجة إلى إنجاز المهمة. فمؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) وبطاقة الأداء المتوازن (balanced scorecard) الخاصة بهم تعتمد كلها على نجاحنا في جلب الأشخاص المناسبين. لكن «وحيد القرن» هذا غير موجود. ولذا علينا البحث عن طرق مختلفة للعثور على المواهب المناسبة لهم. لذلك أسمي ذلك «إلغاء كتم صوت عملية التوظيف».

آن: لننتقل إلى جمهورنا للحظة هنا. كم منكم يشعر أنه واجه شخصيًا معضلة «الشركة المثالية» هذه، سواء كنتم أنتم من تقدموا للوظيفة أو من يحاولون التوظيف أو إنشاء الوظيفة؟ أوه، هذا عدد كبير. هناك الكثير من الأيدي المرفوعة. يبدو أن غالبية الحضور هناك.

أتعلم، ماذا يعني ذلك عندما ترى كل تلك الأيدي مرفوعة هكذا؟

تريشا زوليك: يقولون إنها مشكلة حقيقية لم يتم تحديدها من قبل، ونحن نحاول شرح ذلك لمدير التوظيف، لكنهم يضعوننا على وضع كتم الصوت، ونحن نحاول إيجاد طريقة أفضل لشرح ما نحتاج إلى القيام به في عالم اليوم، لأن الكثير منا يبحث عن تلك المواهب، لكننا في الحقيقة نبحث عن المواهب التي ترغب في العمل.

وما نواجهه هو أشخاص يقولون: «حسناً، ربما آتي، وربما لا آتي. سأفعل هذا، وسأفعل ذاك». نحن نعيش في مجتمع مختلف الآن، ولدينا نوع مختلف من المتقدمين، وعلينا أن نواكب هذا التغيير.

آن: وكما قلتِ، فإن هذا يخلق تأثيرًا متسلسلًا، ليس بالضرورة في الاتجاه الإيجابي. فقد يؤدي ذلك إلى مواقف صعبة بالنسبة للمؤسسات والموظفين الذين، لو أُتيحت لهم الفرصة، لكان بإمكانهم بالفعل الازدهار والنمو في هذا الدور. ولكن وكأن هذه المشاكل لم تكن كافية، هناك جانب آخر لما تسميه «مفارقة التوظيف». فهل يمكنكِ شرح ما هي هذه المفارقة وكيف تساهم في الفجوة التي نراها؟

تريشا زوليك: إذن، هذه هي مفارقة التوظيف، وأعتقد أن الكثيرين هنا سيتفهمون ذلك. إذا كنت تعمل في مجال التوظيف أو الموارد البشرية، أو أيًا كان دورك في دعم المدير، فكل شيء يبدو وردية ومشرقًا حتى يفشل الموظف الجديد في أداء مهامه. عندها، خمن من الذي سيوجهون أنظارهم إليه؟ أنت. دورنا هو العثور على شخص يمتلك المهارات والقدرات الأساسية ويستوفي المتطلبات الأساسية للوظيفة. بمجرد انضمامه إلى الشركة، يتم تسليمه إلى الإدارة للتدريب والتأقلم مع البيئة. ولكن بعد ستة أسابيع أو ستة أشهر أو ستة أيام، يعودون إلينا قائلين: «هذا تعيين سيئ». هذه هي المفارقة. يريدون تحميلنا مسؤولية التعيين السيئ. ما هو السبب الجذري الحقيقي؟ هل هو تعيين سيئ أم كانت الظروف سيئة؟

هل كان هناك نقص في التدريب؟ هل كان هناك نقص في شرح الأمور؟ هناك الكثير من الأمور التي تحدث، لأنه، كما تعلم، عندما تبدأ عملًا جديدًا، لا تعرف حتى أين يقع الحمام، والناس يحاولون فهم الأمور. كل منا يتعلم بطريقة مختلفة قليلاً، وأحيانًا يستغرق الأمر وقتًا أطول قليلاً بالنسبة لبعض الأشخاص.

لا يكون أداؤهم جيدًا خلال أول 30 يومًا، لكن في اليوم 62، فجأة، يتقنون الأمر. يصبحون متميزين. ويتفوقون على الجميع. وأحيانًا لا يمنح مديرو التوظيف لدينا الوقت الكافي لذلك. والمفارقة هي أننا نُحاسب على شيء قد لا يكون من مسؤوليتنا وحدنا، وهذا يمثل عدم توافق في التوقعات.

يدرك كل مدير موارد بشرية الضغوط التي تصاحب اتخاذ أي قرار مهم. يُتوقع منك التحرك بسرعة، وإدارة المخاطر، واختيار الاستراتيجية المناسبة لموظفيك وشركتك. ولهذا السبب، فإن تقرير « SHRM 26» مهم للغاية. فهو يجمع الرؤى التي تحتاجها لاتخاذ قرارات أكثر ذكاءً في مجالات الامتثال، والذكاء الاصطناعي، واستراتيجية المواهب، والقيادة، وغيرها. ستحصل على إرشادات عملية يمكنك تطبيقها على الفور، لكن الوقت ينفد.

في الفترة من 16 إلى 19 يونيو، استثمر مرة واحدة واستفد من الفوائد طوال العام. وبصفتك مستمعًا مخلصًا لبودكاست « SHRM »، ستحصل على خصم بنسبة 15% على التسجيل في مؤتمر « SHRM » 26 عند استخدام الرمز الترويجي PODCAST15. سجل الآن على SHRM.org/shrm26 وحوّل وقت المؤتمر إلى فرص لاتخاذ قرارات أكثر ذكاءً لفريقك.

آن: حسناً، أخبريني المزيد عن هذه اللعبة الصغيرة على شكل وحيد القرن المحشو. ما هي القصة وراءها؟ ولماذا توجد هذه اللعبة معنا على المسرح؟

تريشا زوليك: إذن، هكذا سارت الأمور. تلقيت طلب توظيف من أحد المديرين بعد ظهر يوم خميس منذ سنوات عديدة. كانت الساعة حوالي الثانية. قمت بإرسال تقارير عن الوقت اللازم لملء الوظائف وتحليل الفجوات وكل ما يتعلق بذلك. وفي ذلك الوقت، السبب الذي جعل الرقم 38 عالقًا في ذهني هو أن «الوقت اللازم لملء الوظائف» كان 38 يومًا لتلك الوظائف.

أرسل لي طلبًا في الساعة 2:00 من يوم الخميس. أول ما عليّ التحقق منه هو: هل هذا البند مدرج في الميزانية أم لا؟ لأنه إذا لم يكن مدرجًا في الميزانية، فيجب إحالته إلى قسم المحاسبة ثم إعادته إليّ. وكان هذا البند مدرجًا في الميزانية. إنه تعيين بديل لشخص سيغادر في اليوم التالي، وهو أمر كانوا على علم به منذ حوالي شهر، لكنهم لم يخبروني به، بل قالوا: «أحتاج إلى شخصين بحلول يوم الاثنين».

فقلت: «دعني أتفقد خزانة الملفات الخاصة بي لأرى إن كان لديّ أشخاص فيها، لأنه إذا لم يكن لديّ، فلن تحصل على شخصين يوم الاثنين». كان الأمر محبطًا للغاية لأنني كنت أشعر أنني أؤدي عملي بشكل جيد، وكنت أشعر أنني قادرة على أداء المهام الأساسية لمديري التوظيف، وهي تعيين الأشخاص المناسبين في المكان المناسب في الوقت المناسب، وتوفير التدريب المناسب لهم.

ولذلك كان من المحبط جدًّا سماع هذا الكلام من أحد المديرين وهو يقول: «أحتاج إلى هؤلاء الأشخاص بحلول يوم الاثنين». فقلت له: «هذا العالم ليس عالمًا خياليًّا. لا يمكننا العثور عليهم ببساطة». وكما تعلم، ضغطت على زر «اشترِ الآن». استلمتهم في اليوم التالي، ودخلت مع المدير وتوجهت إليه مباشرةً. فقلت: «لدي شيء صغير لك».

أنا لا أقترح عليك أن تفعل هذا. تنويه. لديّ هدية صغيرة لك. فقال: «أوه، هذا لطيف نوعًا ما. أوه، يمكنني أن أهديها لأحفادي». فقلتُ: «حسنًا، هذه لعبة على شكل وحيد القرن، وهي الوحيدة التي سأتمكن من العثور عليها من أجلك. دعنا نتحدث بجدية عما تحتاجه لهذا المنصب. كيف يبدو النجاح؟ ما الذي يتعين علينا فعله لتعيين شخص في هذا المنصب ليؤدي المهام الأساسية للوظيفة؟" العديد من المديرين الذين أعمل معهم والذين حصلوا على وحيد القرن مني ما زالوا يحتفظون به، ويضعونه على مكاتبهم لتذكيرهم بأننا نتعامل مع بشر. المرشح المثالي الذي يعتقدون أنه موجود، في الحقيقة غير موجود. وأننا بحاجة حقًا إلى التركيز على النتائج المطلوبة.

آن: إذن، كنتِ في الأساس تعملين على سد تلك الفجوة في محاولتكِ القيام بذلك من خلال دوركِ لصالح الباحثين عن عمل ومديري التوظيف، بين قوائم الرغبات وواقع متطلبات الوظيفة. إذن، من أين يمكن لمديري التوظيف أو القادة الذين يعملون مع قسم الموارد البشرية أن يبدأوا في اتخاذ قرارات توظيف أفضل وأكثر فعالية؟

تريشا زوليك: أولاً وقبل كل شيء، عندما ندخل في مقابلة التوظيف هذه، فإن معظمنا — وأنا لا أقول جميعنا — نحاول توجيه المحادثة. "ها هي أسئلة المقابلة. هذا ما ستفعله. هذا وذاك." علينا أن نسمح لهم بالتعبير عن آرائهم، ونجعلهم جزءًا أكبر من العملية. معظم الوظائف التي أعمل معها في شركات مختلفة لديها دليل للمقابلة، وهناك حوالي 10 أو 12 سؤالًا لكل كفاءة لكل وظيفة.

أسمح لمدير التوظيف باختيار السؤال حتى يتمكن من التحكم في الأمور التي يمكنه التحكم فيها، ثم أُعلِّمُه ما الذي يجب أن يبحث عنه في الإجابة. وبذلك، أُمكّنُه من إجراء مقابلة أفضل، لأنك إذا لم تفعل ذلك، فسوف ينتهي بك الأمر إلى القول: «يبدو أنه سيكون مناسبًا للمنصب»، وهو ما يعني أنك كنت تشعر بالراحة مع هذا الشخص فحسب.

أعني، لأن لدي بعض الجينزات. مجرد أنها تناسبني لا يعني أنني مضطرة لارتدائها. المقاس المناسب يتعلق بالراحة. لا يتعلق بالقدرة، وعلينا أن نعلمهم ذلك، وعلينا أن نسمح لهم بالتعبير عن آرائهم ونتوقف عن السيطرة على المحادثة، ونتركهم يقولون ما يحتاجون إليه. كيف سيبدو النجاح بعد 30 يومًا، و60 يومًا، و90 يومًا؟ دعهم يحددون ذلك بمزيد من التفصيل.

آن: إذن لديك حل فريد من نوعه، وهو «إطار عمل القبول غير المُكمم» (The Unmuted Intake Framework). أنتِ تقولين إننا بحاجة إلى التعامل مع عملية القبول باعتبارها عملية تصميمية. لقد تطرقتي إلى هذا الأمر قبل لحظات، لكن ليس مجرد عملية تحديد خانات، وأنتِ تعرّفينها في أربع خطوات رئيسية. هل يمكنكِ أن تشرحي لنا كيف تبدو هذه العملية بالفعل؟

تريشا زوليك: إذن، الخطوة الأولى هي الوضوح. نعود إلى متطلبات الخبرة التي تتراوح بين ثلاث إلى خمس سنوات. يجب أن يقوموا بهذا، وهذا، وهذا، وذلك. هل هم بحاجة إلى ذلك حقًا؟ لماذا يحتاجون إلى خبرة تتراوح بين ثلاث إلى خمس سنوات؟ عادةً، عندما أتحدث مع مديري التوظيف، أستخدم تشبيه السبورة البيضاء. هل تعرفون ما هي؟ أنا لست كبيرة في السن إلى هذا الحد. حسنًا، جيد. إذن، عندما تحصلون على سبورة بيضاء جديدة تمامًا، ولديكم أقلام جديدة تمامًا لاستخدامها على السبورة، فإنها تنزلق بسلاسة. كل شيء يبدو جميلاً، وهو رائع، وبحالة نقية. ومع مرور الوقت، يستخدم أحدهم قلمًا دائمًا، فتضطرون إلى استخدام «ويندكس» لمحاولة إزالته، أو يتركه أحدهم على السبورة لفترة طويلة جدًا، فتتداخل الكلمات في الخلفية، وتحاولون مسحها...

أوه، أنتم تضحكون وكأنكم تقولون: «حسناً، نعم». إذن، هناك شخص ما في الحضور يضحك لأنني أعتقد أنه يعاني من مشكلة «اللوحة البيضاء» هذه. فعندما تكون اللوحة البيضاء مكتوبة بالكامل بالحروف، وتحاول الكتابة فوقها، فإن الأمر يشبه إلى حد كبير ذلك المرشح الذي يمتلك خبرة تتراوح بين ثلاث إلى خمس سنوات، حيث تحاول محو ما اعتاد على فعله دائماً وتعليمه طريقة جديدة.

وأقول: «ما رأيكم في الحصول على «لوحة بيضاء» جديدة تمامًا، قابلة للتدريب وتتمتع بالمهارات والقدرات والكفاءات الأساسية لتعلم كيفية أداء المهمة؟» إن ما يمكننا تعلمه مذهل حقًّا. لذا، فإن الخطوة الأولى هي الوضوح. والخطوة الثانية هي رفع حظر الصوت عنهم والسماح لهم بإجراء محادثة معك، بحيث يشعرون بأنهم جزء من الاجتماع وليسوا مجرد طلاب لك.

أعتقد أن هناك أمرًا واحدًا... في الواقع، زوجي هو من أخبرني بهذا. نحن، في هذا المنصب، لدينا أحيانًا مصطلحاتنا الخاصة. في المرة الأولى التي قلت له «TA»، قال: «حبيبتي، ماذا تقولين؟» فقلت: «استقطاب المواهب. ماذا كنت تفكر؟» دعنا لا نتحدث عن هذا. ثم هو... كنت أقول أشياء، وقلت له ذات مرة: «هل تعتقد أننا نتحدث بالألغاز؟»

فقال: «حسنًا، آنسة الموارد البشرية، هل تريدين أن تعرفي؟» فقلت: «نعم، يا سيدي الضابط، أريد ذلك.» إنه يعمل في مجال إنفاذ القانون. ثم قال لي: «لقد رأيتكِ في مؤتمرات « SHRM ». تتواجدين بين زملائك، وتبتسمون وتضحكون، وكل ما أسمعه هو: 'وزارة العمل (DOL)، لجنة تكافؤ فرص العمل (EEOC)، قانون الإجازة العائلية والطبية (FMLA)، هي، هي، هي، هي، هي،' وهكذا دواليك. أنتم تستخدمون كل هذه المصطلحات المتخصصة، ولو تحدثتم بهذه الطريقة إلى مديري التوظيف..." فسوف يشعرون بأنهم أقل شأنًا، لأنهم لا يعرفون ما تعنيه هذه المصطلحات.

ولذلك، سيكتفون بالإيماء برؤوسهم ويفعلون ما يريدون فعله. ويقول إنه ربما ينبغي تخفيف حدة اللغة قليلاً. لا تستخدم الاختصارات. لأنه صادف أنه يعرف ما هي «KSAs»، أي المهارات والقدرات الأساسية. لكن مدير التوظيف الخاص بك قد لا يعرفها. أما الخطوة الثالثة فتتعلق أكثر بتوحيد الآراء، بحيث تكونان على وفاق بشأن ما هو مطلوب، ثم تتحدثان بواقعية عن المدة التي قد يستغرقها الأمر وعما يمكن أن يسرع العملية.

هناك مفهوم في منهجية «لين سيكس سيغما» يتناول الجودة والسرعة والتكلفة. وتُعلّمك هذه المنهجية أنه لا يمكنك الحصول على هذه العناصر الثلاثة معًا. فإذا أردت جودة عالية، فقد يكلفك ذلك مالًا إضافيًا، وقد يستغرق الأمر وقتًا أطول. أما إذا أردت السرعة، فقد يكون الأمر أكثر تكلفة، وقد لا تكون الجودة على المستوى المطلوب... أنت تفهم المقصود. تبدأ العمل، وتجري محادثة حول هذا الموضوع.

اشرح لهم هذه الركائز الثلاث وتحدث عن احتياجاتهم ورغباتهم الفعلية، وعن المدة التي سيضطرون إلى الانتظار لتحقيق ذلك.

آن: تركز خطوتك الأخيرة على الانتقال من الحدس إلى الأدلة الراسخة، والحصول على تلك البيانات لدعم ذلك. إذن، كيف نُحوّل مديري التوظيف عن التركيز حصريًّا على التوافق الثقافي أو الإضافة الثقافية، ونوجههم أكثر نحو التوظيف بناءً على الأدلة؟

تريشا زوليك: "الوحيد القرن". الانتقال من نهج "الوحيد القرن" إلى التوظيف القائم على الأدلة. أعتقد أن معظم مديري التوظيف لم يتعلموا قط كيفية تفسير أسئلة المقابلة السلوكية. نحن نزودهم بها، ونطلب منهم طرحها، وهم يستخدمون ما يعتقدون أنه الحس السليم في كيفية الإجابة عليها.

علينا أن نقدم لهم أمثلة على كلمات أو عبارات تثبت فعليًّا أن الشخص يتمتع بالكفاءة المطلوبة. هذا هو الدليل. وإلا، فسوف يعتمدون على انطباعاتهم الشخصية. كان لدي مدير قام بتعيين شخص ما. وقد مررنا بكل مراحل العملية. كان لديه الأسئلة التي اخترتها له، وقد أجرى المقابلة بالكامل.

قال: «نعم، هذا شخص جيد. إنه من مشجعي فريق رايدرز». فقلت له: «كيف عرفت أنه من مشجعي رايدرز؟» «أوه، جاء الموضوع في سياق محادثة عادية». لا. قال: «إنه مناسب تمامًا». لقد جعله يشعر بالراحة. كيف انتقل الحديث إلى كرة القدم؟ لا أعرف. كانت أسئلة تتعلق بالسلوك، لكن عندها أدركت الأمر: لقد أعطيته الأسئلة، لكنني لم أخبره أو أعلمه بعض الكلمات المفتاحية التي تشبه الإجابة.

لذلك زودناه بالأدوات وقلنا له: «أصلح هذا الجدار»، لكننا لم نخبره كيف. وهذه «الطريقة» هي ما يُحدث الفارق بالنسبة لبعض الأشخاص الذين يسعون إلى تطوير مهاراتهم والارتقاء بمستواهم، فيتوجهون إلى مديرهم وقد يكونون يفتقرون إلى إحدى الوظائف الأساسية، لكن هذا الجانب قابل للتدريب. لكنهم يرفضون لأنهم لا يعرفون كيف يبدو ذلك.

SHRM العضوية: ميزتك التنافسية في عالم يتسم بالتغير المستمر في بيئة العمل. احصل على رؤى الخبراء والموارد الفورية، وانضم إلى مجتمع عالمي يضم أكثر من 340,000 متخصص في الموارد البشرية، حتى تتمكن من البقاء في الصدارة واتخاذ قرارات أكثر ذكاءً والقيادة بثقة. بدءًا من الامتثال وصولاً إلى الثقافة المؤسسية، تساعدك « SHRM » على التحرك بسرعة أكبر وإحداث تأثير حقيقي على الأعمال.

لا تكتفِ بمجرد مواكبة التطورات، بل كن رائدًا في المستقبل مع SHRM. احصل على عضويتك اليوم.

آن: لنغير الموضوع قليلاً هنا، تقوم مؤسسة " SHRM " بتحليل اتجاهات سوق العمل باستمرار، وقد توصلت في وقت سابق من هذا العام إلى أن ما يقرب من ثلث الوظائف الشاغرة، أي حوالي 32.7%، لم يتم شغلها من قبل العاطلين عن العمل الذين كانت آخر وظيفة شغلوها ضمن تلك الفئة الوظيفية.

لقد لفت ذلك انتباهي في وقت سابق من هذا العام. ولهذا السبب أردت أن أدرجه في هذه المحادثة. وقد أكد باحثونا أننا نشهد ما يُسمى بـ«عدم التوافق المهني». إذن، كيف ترى أن هذه الفجوة تزيد من حدة «معضلة الشركات الأسطورية» التي كنت تتحدث عنها اليوم؟

تريشا زوليك: أعتقد أن هناك بعض التحيزات السائدة، أليس كذلك؟ إذا قلت إنك مدير في شركة ABC، وشركة XYZ تعمل في نفس المجال، فسيخطر ببال المرء أمران: هل نريد المنافسة هنا، أم ما الذي يمكننا كسبه منهم؟ أو «لا أريدهم هنا لأنهم كانوا يعملون لدى فلان وفلان». هناك كل هذه التحيزات التي تحدث في الخلفية، واللقب الوظيفي لا يحدد المهارة.

أنا آسف. الأمر لا يسير بهذه الطريقة. وإذا لم نُعلِّم مديري التوظيف لدينا ذلك، فلن يتخذوا القرارات الصحيحة. أنا متأكد من أن الكثيرين منكم أرسلوا سيرًا ذاتية أو طلبات توظيف لمرشحين اعتقدتم أنهم مثاليون، لكن تم تجاهلهم، ولم يتم حتى استدعاؤهم للمقابلة. عليكم أن تسألوا أنفسكم عن السبب.

ما الذي فاتهم؟ ما الذي رأيته أنت ولم يرواه هم؟ ما الذي لا يعرفه مدير التوظيف؟ وأحيانًا يكون الأمر بسيطًا للغاية، وأنا لا أمزح، مثل: «لم أستطع نطق اسمه». لقد سمعت ذلك من قبل. «إنه يعيش بعيدًا جدًّا». كل هذه تحيزات. إنهم يتخذون قرارات بناءً عليها. لقد وصلت إلى مرحلة... هل تعرف الطريقة القديمة، عندما تذهب إلى وكالة توظيف، فيقومون بحجب الاسم والعنوان وكل تلك الأمور؟

أتعرفون ماذا؟ هذه الطريقة التقليدية أصبحت فعالة الآن. فأنا أواجه ردود فعل سلبية أقل من مدير التوظيف عندما لا يتمكن من رؤية كل تلك المعلومات. لكن علينا أن نعلمهم كيفية التخلص من التحيز في عملية التوظيف، لأن هناك أشخاصًا رائعين يمتلكون المهارات والقدرات الأساسية، بالإضافة إلى خصائص أخرى، تمكنهم من أداء المهام الأساسية للوظيفة، لكنهم يُغفلون لسبب أو لآخر.

آن: ودعونا ننتقل إلى الحضور، كم منكم سمع أنه مؤهل أكثر من اللازم لشغل وظيفة ما؟ بما في ذلك أنا. لقد قيل لي ذلك.

تريشا زوليك: واو.

آن: هناك عدد لا بأس به من الأيدي المرفوعة هنا. ماذا يعني ذلك بالنسبة للعملية برمتها؟ يبدو أن الأمر ليس فريدًا من نوعه، أليس كذلك؟

تريشا زوليك: أتعرف ماذا يعني ذلك حقًا؟ أريد أن أكون صريحة للغاية. مدير التوظيف يقول: «أنا خائف منك. قد تأخذين وظيفتي». يجب على مديري التوظيف توظيف أشخاص قادرين على تولي وظائفهم حتى يتمكنوا من الارتقاء إلى المستوى التالي والانتقال إلى الخطوة التالية، لكننا لم نعلمهم ذلك. إنهم يجلسون في خوف لأن من المعتاد في جيلهم أن يبقوا في مناصبهم حتى النهاية.

ينبغي على الناس توظيف أشخاص يتمتعون بنفس درجة ذكائهم أو بنفس كفاءتهم أو حتى أفضل منهم. وإلا كيف يمكنك أن تشغل منصبًا مختلفًا إذا كنت توظف فقط أشخاصًا تضطر إلى تدريبهم طوال الوقت، ثم تقول: «يا مسؤول التوظيف، لقد وظفت شخصًا غير كفء»؟ ما الفائدة الحقيقية من ذلك؟ لذا فإن جزءًا من الحل يكمن في إزالة كتم صوتهم. فقد تم كتم صوت الكثيرين منا في هذه المهنة لفترة طويلة.

إما أننا كنا نلتزم الصمت، أو سئمنا من تكرار نفس الكلام، أو أن الشركة تقول ببساطة: «حسنًا، لقد وظفناك كمسؤول توظيف، لكن دعني أخبرك كيف تؤدي عملك». وعندها تقول في نفسك: «حسنًا، لماذا وظفتم خبيرًا متخصصًا إذا كنتم ستشرعون في إخباري كيف أقوم بذلك؟ أنا بحاجة إلى استخدام مهاراتي وقدراتي الأساسية لأداء المهام الجوهرية للوظيفة».

لكن الجانب الآخر من الموضوع هو أننا، فيما يتعلق بمديرينا، ربما قمنا بتجاهلهم لأننا سئمنا من تعيين موظفين لهم، وهم يواصلون استبدالهم باستمرار. لكن ربما تكمن المشكلة في أنهم لا يفهمون العملية. فهم لن يأتوا إليك ويقولوا: «أتعلم، أنا حقًّا لا أفهم ما هو السؤال السلوكي في المقابلة».

لن يخبروك بذلك. لن يفعلوا. أنا حقًا لا أفهم هذا السؤال الذي نطرحه: لماذا تهم الكفاءة؟ لن يخبروك بذلك. علينا أن نرفع حظر الصوت عنهم ونتحدث بلغتهم، وأن نخفف من حدة النقاش قليلًا، ونستخدم كفاءتنا في الفطنة التجارية، ونجري حوارًا معهم.

آن: إذن، عندما يتعلق الأمر بمقابلة التقييم الأولي، كيف يؤثر التقييم المتعمد على الوضوح والاتساق والحد من التحيز في عملية التوظيف؟

تريشا زوليك: في كل مرة أعقد فيها اجتماعًا تمهيديًا، وبمجرد أن ندخل في صلب الموضوع، فإن معظم المديرين الذين أعمل معهم الآن يكونون على دراية بالإجراءات. فقد حددوا بالفعل أسئلتهم وأسبابها، ويقولون: "لقد طرحت هذا السؤال في المرة السابقة، لكن الإجابات لم تعجبني، وأنا أرى ذلك يتجلى الآن في مكان العمل"، ويقومون بتحديدها. وفي كل اجتماع تمهيدي، يتعين علينا تكرار هذه العملية من جديد.

دعونا نستعرض أنواع التحيزات. إنها تبدو لي متشابهة. هناك تحيز الحداثة، وهناك تحيز التساهل. هناك كل هذه التحيزات المختلفة التي يجب أن نبقى واعين بها، لأن الشخص الذي تجري معه المقابلة هو ابن أحدهم، أو أخو أحدهم، أو أخت أحدهم، أو أم أحدهم، أو أب أحدهم. إنه إنسان يجب أن نتعاطف معه، وإذا كانت تحيزاتنا قوية، فقد تتجاهل مرشحًا رائعًا، وقد يعود هذا الشخص إلى منزله دون أن يفهم كيف سيدفع إيجاره في غضون بضعة أسابيع لأنه لم يتمكن من الحصول على وظيفة.

كان لديّ مرشح للوظيفة. كنت أشعر بنوبة سخونة، لكنه كان يتصبب عرقًا بغزارة، فقلت له: «هل نوبة السخونة التي أشعر بها معدية بالنسبة لك؟ ما الذي يحدث هنا؟» وكان يهز ساقه. فقال: «أنا متوتر جدًّا يا سيدتي. أنا حقًّا، أنا سعيد جدًّا لأنني حصلت على هذه الفرصة. جميع أفراد عائلتي يعلمون أنني هنا اليوم، وأنا حقًا، حقًا آمل أن أبلي بلاءً حسنًا في هذه المقابلة."

وكانت الدموع تغمر عينيه، فقلت في نفسي: «هناك أمل للبشرية». فقلت له: «خذ نفسًا عميقًا. ما هي نكهة الآيس كريم المفضلة لديك؟" فقال: «سيدتي؟» وفي نفسي أقول: «أرجوك لا تناديني بـ«سيدتي». أنت تجعلني أشعر بأنني كبيرة في السن.» لكنني قلت: «ما هي نكهة الآيس كريم المفضلة لديك؟» فقال: «حسنًا، أنا أحب الفستق.»

فقلت: «أوه، الأخضر؟» فقال: «إنه ليس أخضر دائمًا. عندما تصنع الآيس كريم الطازج وتضيف إليه المكسرات الطازجة، فإن ذلك يُحدث فرقًا جذريًّا. يبيعون آلات صنع الآيس كريم الرائعة هذه التي تتيح لك تحضير حصة فردية، ويمكنك الحصول على الكمية التي تريدها ضمن الحد المسموح به من السعرات الحرارية. وأنا أضيف إليها الفستق الطازج الذي أحضره بنفسي».

فقال: «الأمر فقط...» كان من الواضح أن هدوءه تلاشى عندما تحدث عن شيء رائع. انتقلنا إلى الأسئلة المتعلقة بالسلوك. كانت المقابلة رائعة. وقف، وصافحني، ثم قال: «شكرًا على وقتك. أشعر بالرضا عن نفسي حقًا اليوم." فقلت: "تهانينا." ثم انتقلوا إلى مدير التوظيف، فقال مدير التوظيف: "من أين أتيتم بهذا الشاب؟ لقد دخل إلى هنا وهو يتحدث عن الآيس كريم." فقلت: "لقد انطلق ذلك من محادثتنا. كانت تلك المحادثة حول البيئة." فقال: "لكنني أعتقد أنه قادر على أداء المهمة." وهو الآن المدرب لهذا المنصب، بعد أقل من ستة أشهر.

آن: أخيرًا، فإن الخطوة المهمة تتمثل في توضيح هذه الاستراتيجية الجديدة لقادة المؤسسات وتشجيعهم على تبنيها لتحويل هذه البنية إلى واقع ملموس، لأننا كنا نتحدث عن هذا الأمر، لكن الآن سيعود جمهورنا إلى أماكن عملهم، وسيتعين عليهم التفكير جديًا: "كيف يمكنني توصيل هذه الفكرة إلى كبار المسؤولين؟"

إذن، مع عودة جمهورنا إلى فرق عملهم، ما هي في رأيك التأثيرات الثلاثة الرئيسية على الأعمال التي ينبغي عليهم أخذها في الاعتبار لجذب المزيد من الأشخاص للانضمام إلى هذه المبادرة؟

تريشا زوليك: حسناً، أولاً وقبل كل شيء، اعرف جمهورك. هذا هو الأمر الأول. الأمر يعتمد على مؤسستك. نعم، هذا صحيح. لا يمكنك ببساطة أن تعود غداً وتضع وحيد القرن على مكتب الرئيس التنفيذي وتقول: "حسناً، هذا هو الوحيد الذي ستحصل عليه. دعنا نمضي قدماً." لا يوجد نهج واحد يناسب الجميع. الأمر لا يسير بالضرورة على هذا النحو، لكنه يبدأ بتغيير في نمط التفكير تجاه التغيير. لنفترض أنني سأعيد صياغة استراتيجيتي. أولاً وقبل كل شيء، أقول: «شكراً لكم على السماح لي بالحضور إلى مؤتمر Talent 2026».

هذا ما استفدته من تلك التجربة، وهذا ما يفعله زملائي، وهذا ما سمعته مرارًا وتكرارًا. علينا أن نتحسن في مجال الذكاء الاصطناعي، لكن يجب أن نستفيد من «الإبداع البشري» (HI). نحتاج إلى إعادة النظر في الطريقة التي نجري بها المقابلات. نحتاج إلى دليل أفضل لإجراء المقابلات، وعلينا أن نولي اجتماع التقييم الأولي مزيدًا من الاهتمام، وأنا بحاجة إلى منح هذه الصلاحية للمدير."

وأعتقد أن الأمر يعتمد على مؤسستكم، لكن عليكم تحديد الخطوات بوضوح، وسأكون مقصراً إن لم أسأل: لماذا لا تستخدمون الذكاء الاصطناعي؟ وأضيفوا الذكاء البشري. هذا هو نوع الإطار الذي نتبعه في مؤسستي. هل يمكنكم تقديم خطة مدتها 60 أو 90 يوماً حول كيفية الانتقال إلى هذا الإطار؟ لأن الأمر سيتطلب منكم بعض الجهد.

آن: إذن، ما هو أهم ما يمكن استخلاصه من محادثتنا اليوم؟ ما الذي تريدين حقًا أن يستفيد منه جمهورنا ويأخذوه معهم إلى فرقهم؟

تريشا زوليك: صدقوا أو لا تصدقوا، نحن بحاجة إلى الاستماع أكثر قليلاً. في كثير من الأحيان، نقوم بكتم صوت مديري التوظيف لدينا لأنهم يقولون أشياء ويبدو صوتهم مثل معلمة تشارلي براون. واه، واه، واه، واه، واه، واه. لأنكم أخبرتموهم بشيء ما 10 مرات. علينا الآن أن نتعامل معهم بلطف وتعاطف فيما يتعلق بمهاراتهم القيادية، مع إدراك أننا نحن الخبراء في هذا المجال، وليسوا هم، وعلينا أن نبذل جهدًا أفضل لمساعدتهم خلال هذه العملية. وقد يبدأ جزء من ذلك بالاعتذار.

ربما أكون قد تناولت هذا الأمر بطريقة خاطئة. سنمر بتحول جذري في النموذج السائد، وهذا هو شكل هذا التحول. هذا هو الموظف الجديد الذي ستتولون مسؤوليته لضمان قدرته على أداء المهام الأساسية. أريد أن أتأكد من تزويدكم بجميع الأدوات التي تحتاجونها، لذا سنقوم بإعادة ضبط الأمور.

آن: شكرًا جزيلاً لكِ يا تريشا على معرفتكِ ورؤيتكِ الثاقبة، وهذا كل شيء لهذا الأسبوع. نراكم في المرة القادمة.

إذا استمتعت بمحادثتنا اليوم، فلا تنسَ الاشتراك في أي منصة تستمع فيها إلى البودكاست حتى لا تفوتك أي حلقة جديدة. وبالمناسبة، هل تعلم أن «All Things Work» أكثر من مجرد بودكاست؟ نعم، هذا صحيح، فنحن نصدر أيضًا نشرة إخبارية أسبوعية تتضمن مقالات متعمقة وأحدث الأبحاث من « SHRM » لإبقائك على اطلاع دائم.

ما عليك سوى زيارة الموقع SHRM.org/allthingswork للتسجيل، بالإضافة إلى متابعة SHRM على وسائل التواصل الاجتماعي لمشاهدة أحدث المقاطع والانضمام إلى النقاش حول الموضوعات التي تحدث تغييرًا جذريًّا وتعيد تعريف عالم العمل.

التعامل مع التعقيدات هو الأمر المعتاد، ولكن ماذا لو لم يكن ذلك ضروريًا؟ تخيل ألا تضطر أبدًا إلى إعادة النظر في كشوف الرواتب، وأن تكون بيانات النفقات في متناول يدك في الوقت الفعلي مما يمنحك السيطرة الكاملة، وأن تكون هناك سير عمل آلي يخلصك من المهام الروتينية. هذا «ماذا لو» أصبح الآن حقيقة واقعة. منصة واحدة موحدة للموارد البشرية، والشؤون المالية، وتكنولوجيا المعلومات.